Gestao de Conflitos E1668622903

NOÇÕES DE
GESTÃO PÚBLICA
E ÉTICA
Gestão de Conflitos
Livro Eletrônico
NOÇÕES DE GESTÃO PÚBLICA E ÉTICA
Adriel Sá
Sumário
Gestão de Conflitos.........................................................................................................................................................3
1. Conceito de Conflito.. ..................................................................................................................................................3
2. Conflitos Funcionais e Disfuncionais. ..............................................................................................................4
3. Condições Antecedentes do Conflito. ..............................................................................................................7
4. Níveis ou Dimensões dos Conflitos............................................................................................................... 10
5. Abordagens de Administração de Conflitos...............................................................................................11
6. Estilos ou Estratégias de Administração de Conflitos.......................................................................14
7. Negociações Distributivas e Negociações Integrativas....................................................................16
8. Valor de Reserva e/ Ancoragem. . ..................................................................................................................... 22
9. Criação de Valor Ótimo (Ótimo de Pareto). .................................................................................................27
Resumo................................................................................................................................................................................30
Mapa Mental.....................................................................................................................................................................33
Questões de Concurso................................................................................................................................................35
Gabarito................................................................................................................................................................................51
Gabarito Comentado....................................................................................................................................................52
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Adriel Sá
GESTÃO DE CONFLITOS
1. Conceito de Conflito
O conflito é qualquer situação de tensão que surge quando um indivíduo ou um grupo, na
busca por determinado objetivo, sofre algum tipo de interferência de uma outra parte.
Assim, podemos dizer que todo conflito se inicia a partir de um impasse, ou seja, nasce
de uma conjugação de interesses opostos entre indivíduos ou grupos. No entanto, se consi-
derarmos a dinâmica do ambiente, fica fácil perceber que os conflitos são inerentes à própria
estrutura organizacional, sendo, portanto, fenômenos naturais que dela emanam.
A literatura aponta três tipos genéricos de conflitos:
001. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 15ª REGIÃO/APOIO ESPECIALIZADO/PSICOLO-

GIA/2018) Quando colaboradores que trabalham juntos em um projeto discordam quanto a
quem vai trabalhar em quais partes do projeto, ou se devem ter reuniões face a face ou se
comunicar por meio eletrônico, trata-se de um conflito de
a) relacionamento.
b) meta.
c) processo.
d) tarefa.
e) organizacional.
Questão um tanto confusa, mas note que precisamos analisar todo o conteúdo do enunciado.
Temos, basicamente, dois problemas: (1) quem vai trabalhar em quais partes do projeto; e (2)
qual o tipo de comunicação.
Adriel Sá
Se tivéssemos só a situação (1), acredito que a resposta seria a letra D (tarefas), já que esta-
mos tratando de conteúdo. Mas o contexto da situação (2) nos esclarece que não é conteúdo
de que estamos tratando, mas de posição no processo (Onde? Aqui? Ali?).
Assim, percebemos que o conflito está relacionado ao fato de como o trabalho é executado.
Letra c.
No que se refere ao ambiente em que os conflitos aparecem, podemos considerar a se-

guinte tipologia de conflitos: interorganizacionais, intergrupais, intragrupais, interpessoais e
intrapessoais.
2. Conflitos Funcionais e Disfuncionais

Já sabemos que conflitos são inevitáveis nas organizações e, bem por isso, podem ser de
origem positiva (conflitos funcionais) ou de origem negativa (conflitos disfuncionais). Ainda
assim, as consequências e resultados não estão vinculados a essas origens.
Não entendi... como assim, professor?
Bem, isso quer dizer que se um conflito se inicia de forma negativa, ele pode tanto ter um
resultado negativo quanto positivo e vice-versa, a depender de sua intensidade, estágio de evo-
lução, contexto e forma como esse conflito é tratado.
Adriel Sá
O conflito é positivo quando resulta em uma concorrência saudável, cultivando a inovação

e a criatividade entre os envolvidos. O conflito é negativo quando focaliza apenas as incompa-
tibilidades ou as disputas individuais.
Pois bem! A questão de o conflito ser algo positivo ou negativo tem origem nas três abor-
dagens sobre o conceito de conflito:
• Visão tradicional: diz que todo conflito é ruim e que precisa ser evitado. O conflito é
visto como uma disfunção resultante de falhas de comunicação, falta de abertura e de
confiança entre as pessoas e um fracasso dos líderes em atender às necessidades e às
aspirações de suas equipes.
• Visão das relações humanas: diz que o conflito é uma consequência natural e inevitável,
podendo ter potencial para ser uma força positiva na determinação do desempenho do
grupo.
• Visão interacionista: diz que o conflito pode ser uma força positiva, defendendo, inclusi-
ve, a ideia de que algum conflito é absolutamente necessário para o desempenho eficaz
de um grupo.
Adriel Sá
É importante destacar que a concepção atual sobre conflitos é a visão interacionista. Nes-
se sentido, os administradores contemporâneos devem se preocupar com a falta de conflitos,
que pode significar estagnação da organização e acomodação dos funcionários. Ou seja, os
administradores devem promover um grau moderado de conflitos específicos a fim de estimu-
lar uma competição saudável, novas ideias e motivação na execução das tarefas. Isso porque
a falta de conflitos pode levar à apatia (falta de emoção, motivação ou entusiasmo) e à letargia
(esquecimento e perda da sensibilidade).
002. (FCC/ANALISTA DESENVOLVIMENTO GESTÃO JÚNIOR/METRO SP/PSICOLO-

GIA/2014) Ao adotar uma visão interacionista de conflito, os administradores devem encorajar
a) a barganha distributiva.
b) os conflitos funcionais.
c) a visão de túnel.
d) os conflitos disfuncionais.
e) as opiniões convergentes.
Os conflitos funcionais são aqueles que apoiam os objetivos do grupo e melhora seu desem-
penho. A visão interacionista encoraja esse tipo de conflito.
a) Errada. Na visão interacionista de conflito, deve-se encorajar a barganha integrativa, em que
a negociação busca um ou mais acordos que possam gerar uma solução ganha-ganha e o
enfoque do relacionamento é de longo prazo.
c) Errada. A visão de túnel é uma disfunção organizacional na qual ocorre a falta de consciên-
cia da organização como sistema global. Os conflitos entre departamentos representam essa
disfunção. Não são encorajados pela visão interacionista de conflito.
d) Errada. Já vimos que a visão interacionista estimula os conflitos funcionais, e não os confli-
tos disfuncionais.
e) Errada. Encorajar as opiniões convergentes significa desestimular o conflito, o que não se
alinha à visão interacionista do conflito.
Letra b.
Obs.: Um conceito muito utilizado na gestão de conflitos é o da empatia. A empatia é um

sentimento que causa prazer no contato humano, um estado de espírito que permi-
te a você se identificar com outra pessoa. Ser empático é saber se colocar no lugar
do outro. É um conceito que se aplica a todos os temas correlatos à positividade na
gestão de pessoas (liderança, motivação, trabalho em equipe etc.).
Adriel Sá
3. Condições Antecedentes do Conflito

A literatura é bem diversificada quando o tema envolve as condições antecedentes, razões
ou fontes dos conflitos. Em um sentido mais voltado para ambiente organizacional, o autor
Chiavenato (2008)1 apresenta quatro condições antecedentes, razões ou fontes dos conflitos:
• Ambiguidade de papel: quando as expectativas pouco claras e confusas, além de outras
incertezas, aumentam a probabilidade de fazer com que as pessoas sintam que estão
trabalhando para propósitos incompatíveis.
• Objetivos concorrentes: como decorrência do crescimento da organização, os grupos
se especializam cada vez mais na busca de seus objetivos. Por força da especialização,
cada grupo realiza tarefas diferentes, focaliza objetivos diferentes, relaciona-se com di-
ferentes partes do ambiente e começa a desenvolver maneiras diferentes de pensar e
agir; tem sua própria linguagem, modo de pensar e de trabalhar e objetivos a atingir.
Surge a diferenciação: objetivos e interesses dos demais grupos da organização. Daí a
percepção de objetivos e interesses diferentes e talvez incompatíveis e incongruentes.
• Recursos compartilhados: os recursos organizacionais são limitados e escassos. Essa
quantidade fixa de recursos precisa ser distribuída e alocada entre os grupos da organi-
zação, como o capital de giro, valores orçamentários, salários, créditos, espaços, pesso-
as, máquinas e equipamentos. Se um grupo quer aumentar sua quantidade de recursos,
outro grupo terá de perder ou abrir mãos de uma parcela dos seus. Isso provoca percep-
ção de objetivos e interesses e talvez incompatíveis e incongruentes.
• Interdependência de atividade: as pessoas e grupos de uma organização dependem
uns dos outros para desempenhar suas atividades e alcançar seus objetivos. A inter-
dependência ocorre quando um grupo não pode realizar a sua tarefa ou alcançar seu
objetivo a menos que outro grupo realize a sua ou alcance o seu. Todos os grupos de
uma organização são interdependentes de alguma maneira. Quando os são altamente
interdependentes, surgem oportunidades para que um grupo auxilie ou prejudique o tra-
balho dos demais.
Fela Moscovici (2000)2 apresenta três condições básicas para que ocorra o conflito: a
dependência mútua – que se refere à interdependência de atividade descrita por Chiavenato
1
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Else-
vier, 2008.
2
MOSCOVICI, F. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. 9.ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 2000.
Adriel Sá
–, a indeterminação de poder e a divergência - que é a ambiguidade de papel relatada por

Chiavenato.
• A dependência mútua é a medida na qual duas ou mais unidades ou indivíduos depen-
dem uns dos outros para assistência, informação ou outros atos para o desempenho de
suas tarefas.
• As redes de poder são os grandes motivos das concorrências, e como elas são instáveis
e desequilibradas (indeterminação de poder), cada parte envolvida usa de todos os re-
cursos para ser beneficiada por ela.
• Por fim, a partir de divergência de percepção e ideias, as pessoas se colocam em posi-
ções antagônicas, caracterizando uma situação conflitiva.
Ainda, outras fontes já foram consideradas em provas, tais como:

• Diferenciação de atividades: com a especialização, cada grupo passa a desempenhar
atividades diferentes e desenvolve maneiras diferentes de pensar e agir. À medida que
um grupo se acostuma com o seu modo de trabalhar, pode tornar-se fechado e não se
preocupar com os objetivos dos outros grupos.
• Problemas de comunicação: numa organização, nem todos os grupos têm a mesma
informação, o que faz com que cada grupo assuma uma posição baseada na sua ver-
são da realidade ou das informações que tem. Essas lacunas na comunicação podem
também ser causadas por indivíduos que detêm informação importante e decidem não
compartilhar.
• Diferenças na percepção: as pessoas têm maneiras diferentes de ver e perceber as coi-
sas. Essa diferença de pontos de vista pode originar conflitos porque as pessoas assu-
mem diferentes juízos de valores.
003. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 3ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2009) Com relação

às condições para emergência de conflitos dentro de uma organização, considere:
I – Quando os papéis dentro de uma organização são ambíguos, a probabilidade de que as
pessoas sintam que estão trabalhando para objetivos incongruentes é grande.
II – Toda forma de hierarquia e departamentalização funcional leva a diferenciações internas
às organizações que geram tensões e resultam quase sempre em conflitos.
III – As atividades e os objetivos dos grupos dentro de uma organização são interdependentes,
surgindo oportunidades para que um grupo possa apoiar ou prejudicar o trabalho dos demais.
IV – Como os recursos compartilhados por uma organização são sempre limitados e escas-
sos, quando um grupo deseja ampliar seus recursos outro grupo terá de perder ou abrir mão
de uma parte dos seus.
Adriel Sá
V – Quando existem objetivos concorrentes, por força da especialização, desenvolve-se a per-

cepção de interesses e objetivos diferentes, inevitavelmente incompatíveis.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I, II, IV e V.
b) I, III e IV.
c) II, III e IV.
d) II, III, IV e V.
e) II, III e V.
Análise das afirmativas:

I – Certa. A ambiguidade de papel refere-se ao fato de que quando as expectativas pouco
claras e confusas, além de outras incertezas, aumentam a probabilidade de fazer com que as
pessoas sintam que estão trabalhando para propósitos incompatíveis.
II – Errada. A forma de hierarquia de uma organização pode gerar tensões e conflitos; no en-
tanto, o tipo de departamentalização adotado não é considerado uma condição antecedente
de conflitos.
III – Certa. A interdependência de atividades refere-se ao fato de que as pessoas e grupos de
uma organização dependem uns dos outros para desempenhar suas atividades e alcançar
seus objetivos. Todos os grupos de uma organização são interdependentes de alguma manei-
ra. Quando os grupos são altamente interdependentes, surgem oportunidades para que um
grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais.
IV – Certa. Os recursos compartilhados referem-se ao fato de que os recursos organizacionais
são limitados e escassos. Essa quantidade fixa de recursos precisa ser distribuída e alocada
entre os grupos da organização, como o capital de giro, valores orçamentários, salários, crédi-
tos, espaço, pessoas, máquinas e equipamentos. Se um grupo quer aumentar sua quantidade
de recursos, outro grupo terá de perder ou abrir mão de uma parcela dos seus.
V – Errada. Os objetivos concorrentes refere-se ao fato de que, de fato, por força da especia-
lização, cada grupo realiza tarefas diferentes, focaliza objetivos diferentes, relaciona-se com
diferentes partes do ambiente e começa a desenvolver maneiras diferentes de pensar e agir:
tem a sua própria linguagem, modo de pensar e de trabalhar e objetivos a atingir. Surge a di-
ferenciação: objetivos e interesses diferentes dos demais grupos da organização. Daí surge
a percepção de objetivos e interesses diferentes, e, segundo o autor, talvez incompatíveis e
incongruentes.
Letra b.
Adriel Sá
4. Níveis ou Dimensões dos Conflitos

O administrador deve desenvolver a capacidade de compreensão em relação a três níveis
de gravidade:
004. (FCC/ADMINISTRADOR/SERGAS/2013) Em alguns tipos de conflitos, as pessoas ne-

cessitam de coerência e senso lógico para atingir uma sensação de bem-estar e harmonia
umas com as outras. Quando um conflito se manifesta sem dissimulação entre as partes en-
volvidas, denomina-se conflito
a) latente.
b) percebido.
c) manifestado.
d) experienciado.
e) velado.
O conflito manifestado ocorre quando é expresso por meio de um comportamento de interfe-

rência ativa ou passiva. É o chamado conflito aberto, pois se manifesta sem dissimulação.
O conflito percebido ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe
porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros, e que há oportuni-
dades para interferência ou bloqueio.
Adriel Sá
O conflito experienciado ocorre quando se provocam sentimentos de hostilidade, raiva, medo,

descrédito entre uma parte e outra. Tende a ser dissimulado.
Letra c.
5. Abordagens de Administração de Conflitos

Uma vez conhecidos e identificados, os conflitos precisam ser administrados ou geridos,
para que sejam resolvidos da forma mais eficiente e eficaz. De acordo com Chiavenato (2008)3,
o gestor tem à sua disposição três abordagens quanto à administração de conflitos:
• Abordagem estrutural: o conflito surge das percepções criadas pelas condições de di-
ferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Trata-se de atuar
sobre uma das três condições que antecedem ao conflito, a saber:
◦ Reduzir a diferenciação dos grupos – Minimizar as diferenças entre os grupos,
identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles. O gerente pode
mostrar aos grupos certos interesses em comum para que deixem perceber a in-
compatibilidade de objetivos. A ameaça externa e o inimigo comum são soluções
utilizadas para localizar um objetivo compartilhado. Outra maneira de reduzir a di-
ferenciação dos grupos é o reagrupamento de indivíduos, de maneira que os gru-
pos conflitantes se tornem parte de uma unidade maior e serem recompensados
na base do desempenho global, em vez do desempenho individual. Além disso,
rodando entre si, os indivíduos adquirem uma melhor compreensão de outras pers-
pectivas, visualizando objetivos comuns existentes entre as partes.
◦ Interferir nos recursos compartilhados – Utilização dos sistemas de recompensas
formais e de incentivos para recompensar o desempenho conjunto e combinado
de dois ou mais grupos e criar um objetivo comum. Se o bolo de recursos a ser
distribuído não é fixo, isso permite que um grupo ganhe recursos sem fazer com
que o outro perca, tornando vantajoso para todos os grupos desempenharem bem
e cooperarem entre si.
◦ Reduzir a interdependência – Para reduzir a interdependência e suas oportuni-
dades de interferência, os grupos podem ser separados física e estruturalmente.
Embora percebam a incompatibilidade de seus objetivos, o baixo nível de interde-
pendência das atividades torna a interferência distante e reduz a possibilidade de
conflito.
• Abordagem de processo: é a abordagem que procura reduzir conflitos por meio da mo-
dificação do processo, isso é, de uma intervenção no episódio do conflito. Pode ser rea-
lizada de três maneiras diferentes:
3
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizações. 3ª ed. Rio de Janeiro: Else-
vier, 2008.
Adriel Sá
◦ Desativação ou desescalonização do conflito – Ocorre quando uma parte reage

cooperativamente – e não agressivamente - ao comportamento de conflito da ou-
tra, encorajando um comportamento menos conflitante ou desarmando o conflito.
Enquanto a reação conflitante de uma parte provoca idêntico comportamento da
outra, a reação cooperativa tende a provocar idêntica reação cooperativa da outra.
◦ Reunião de confrontação entre as partes – Ocorre quando o ponto de desativação
já foi ultrapassado e as partes se preparam para um conflito aberto por meio da
confrontação direta e hostil. Reuniões de confrontação servem para reunir face
a face as partes conflitantes, exteriorizar suas emoções, discutir e identificar as
áreas de conflito e localizar soluções do tipo ganhar/ganhar, antes de qualquer
solução conflitiva.
◦ Colaboração – É utilizada depois de ultrapassada a oportunidade de desativação e
de reunião de confrontação. Na colaboração, as partes trabalham juntas para solu-
cionar problemas, identificar soluções do tipo ganhar/ganhar ou buscar soluções
integrativas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes.
• Abordagem mista: é a administração do conflito tanto nos aspectos estruturais como
nos de processos, incluindo intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio
conflitivo. A abordagem mista permite-se de duas maneiras diferentes:
◦ Adoção de regras para resolução de conflitos – Utiliza meios estruturais para in-
fluenciar o processo de conflito (como a adoção de regras e regulamentos para
resolução de conflitos). Determina previamente os procedimentos e os limites para
trabalhar o conflito para que este seja contido e controlado, conduzindo as partes
para a solução do problema.
◦ Criação de papéis integradores – Consiste em criar terceiras partes (equipes de
papéis integradores) dentro da organização, de modo que elas estejam sempre
disponíveis para ajudar na solução do tipo ganhar/ganhar dos conflitos que sur-
gem. Uma parte em conflito pode se comunicar com a outra através dessas equi-
pes responsáveis pela tarefa de comunicação entre as partes conflitantes. São os
chamados “papéis de ligação” feitos através de pessoal de ligação ou de equipes
de trabalho intergrupais, cuja tarefa é coordenar o esforço dos grupos potencial-
mente conflitantes em direção aos objetivos globais da organização. Ao contrário
do consultor de processo ou da terceira parte, que são passageiros, os papéis in-
tegradores são permanentes na organização. O gerente pode assumir um papel
integrador sempre que surja a necessidade de intervir nas condições estruturais e
na dinâmica do conflito.
Assim, em síntese, temos:
Adriel Sá
005. (FCC/ANALISTA/PGE MT/ADMINISTRADOR/2016) Existem diferentes definições de

conflito no ambiente organizacional, bem assim de seus tipos, além de diferentes abordagens
quanto a sua resolução. Nesse sentido, em uma situação hipotética, um grupo da organização
expressa divergência acerca da forma como deveria ser realizado determinado trabalho e o
administrador, para fins de resolução de tal divergência, efetuou uma intervenção no episódio,
mediante uma reunião de confrontação entre as partes. Em tal situação, verifica-se
a) iminência de conflito e aplicação de técnica de desativação.
b) presença de conflito de tarefa e adoção de abordagem estrutural.
c) ocorrência de conflito interpessoal e aplicação de abordagem de processo.
d) ausência de conflito e aplicação de medida preventiva.
e) existência de conflito de processo e aplicação de abordagem de processo.
Primeiramente, vimos que temos três tipos genéricos de conflitos:

• Conflito de tarefa: está relacionado ao conteúdo do trabalho e metas estipuladas para o
trabalho;
• Conflito de relacionamento: envolve situações complexas, movidas por diferentes mo-
tivos e preocupações, sobre metas pessoais dos indivíduos, o relacionamento destes
com outras pessoas e as metas de outras pessoas; e
• Conflito de processo: está relacionado ao fato de como o trabalho é executado.
Note que o enunciado destaca que o grupo da organização expressa divergência acerca da
forma como deveria ser realizado determinado trabalho e o administrador; logo, temos uma
intervenção de processo.
Por fim, a abordagem de processo é a abordagem que procura reduzir conflitos através da mo-
dificação do processo, isso é, de uma intervenção no episódio do conflito. Pode ser realizada
Adriel Sá
de três maneiras diferentes: desativação do conflito, reunião de confrontação entre as partes

e colaboração.
Assim, nosso gabarito é a letra E.
Letra e.
6. Estilos ou Estratégias de Administração de Conflitos

Os estilos ou estratégias de gestão de conflitos dizem respeito ao comportamento adota-
do pelo gestor frente a um conflito identificado. Antes de mais nada, é preciso lembrar de que
não existe estilo certo ou errado, pois cada um pode ser apropriado e efetivo, dependendo das
circunstâncias, do assunto a ser resolvido e dos indivíduos envolvidos.
Mas, antes, é importante compreendermos a relação entre os conceitos de assertividade
e cooperação.
• Numa primeira concepção, a assertividade é uma atitude equilibrada que se opõe à pas-
sividade e agressividade. De forma ampla, o comportamento assertivo pode ser definido
como aquele que envolve a expressão direta, pelo indivíduo, das suas necessidades ou
preferências, emoções e opiniões, sem que, ao fazê-la, apresente ansiedade indevida ou
excessiva, e sem ser hostil para a outra parte. É, por outras palavras, aquele indivíduo
que “luta” pelos próprios direitos sem violar os direitos dos outros.
• Numa segunda concepção (abordagem restrita da gestão de conflitos), a assertividade
revela o grau em que cada uma das partes procura satisfazer os seus interesses, en-
quanto a cooperação revela o grau em que cada uma das partes se preocupa ativamen-
te com os interesses da outra parte. Apesar de os conceitos, em uma primeira visão,
aparentarem relações opostas, eles não são antônimos. A assertividade não quer dizer,
necessariamente, que uma parte irá desconsiderar por completo o interesse da outra
parte. Na verdade, a assertividade é um grau menor de cooperação.
É nesse contexto de administrar conflitos que surge a ideia principal de negociação. O

objetivo da negociação é atingir um acordo aceitável, ainda que se esteja aquém da solução
ideal. São discussões baseadas no princípio do “toma lá, dá cá”. Quando se chega a um acordo
aceitável, a negociação proporciona uma solução minimamente aceitável.
Nas situações de negociação, a assertividade e o relacionamento se completam. Nesse
sentido, é fundamental considerar as questões relacionais e as questões substantivas presen-
tes no processo de negociação.
Os aspectos relacionais tratam dos comportamentos, práticas e ações adotadas pelas
pessoas, assim como as percepções e emoções envolvidas quando interagem com outras
pessoas. Já os principais aspectos substantivos presentes nas negociações estão associados
ao conteúdo e são determinantes para qualificar e quantificar o objeto e os resultados que se
espera alcançar.
Adriel Sá
Em suma, questões relacionais envolvem argumentos emocionais, enquanto questões subs-

tantivas envolvem argumentos racionais.
Feitas essas considerações, vejamos os cinco estilos de administração de conflitos, se-
gundo a consagração de diversos autores:
• Estilo de evitação (abstenção, fuga ou retirada estratégica) - Reflete uma postura nem
assertiva e nem cooperativa, na pretensão de evitar ou fugir ao conflito. É usado quando
o problema é trivial, ou quando não há chance de ganhar ou requer tempo para obter
informações ou um desacordo pode ser oneroso ou perigoso. A pessoa evitante é in-
diferente aos interesses de qualquer parte. Ela pode estar realmente se afastando do
conflito ou contando com a sorte. Pode criar um conflito do tipo perder x perder.
• Estilo de acomodação (abrandamento, negociação, apaziguamento ou barganha) - Re-
flete alto grau de cooperação para suavizar as coisas e manter a harmonia. Consiste em
resolver os pontos menores de discordância e deixar os problemas maiores para frente.
Funciona quando se pretende construir créditos sociais, quando manter a harmonia é o
mais importante. Favorece o apaziguamento ou a satisfação dos interesses dos outros
sem se preocupar com os próprios. Pessoas com essa orientação podem ser generosas
e dispostas a se sacrificar apenas para manter um bom relacionamento. Na prática, a
suavização pode ignorar a essência real do conflito.
• Estilo competitivo (dominação, intervenção de poder ou imposição) – É o comando au-
toritário que reflete forte assertividade para impor o seu próprio interesse. É utilizado
quando uma ação decisiva deve ser rapidamente imposta em situações importantes. É
uma atitude de confronto e dominação. Tende a criar um conflito do tipo ganhar x per-
der. Uma das partes ganha às custas da outra.
• Estilo de compromisso (acordo ou concessão mútua) – Reflete uma combinação de
ambas as características de assertividade e de cooperação. É utilizado quando uma
parte aceita soluções razoáveis para a outra e cada parte aceita ganhos e perdas na so-
lução. Ocorre quando ambos têm igual poder e querem reduzir as diferenças. A expres-
são “dividir a diferença” reflete essa orientação e é geralmente usada nos processos de
negociação. Tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder. Ocorre quando cada parte
dá algo e ganha algo de valor.
• Estilo de colaboração (confronto com o conflito) – Também chamado de solução de
problemas. Reflete elevado grau de assertividade e de cooperação. O estilo colaborativo
habilita ambas as partes a ganhar. É utilizado quando os interesses de ambos os lados
são importantes e quando o equilíbrio requer bom senso. O negócio é que ambas as
partes ganhem e se comprometam com a solução encontrada. Tende a reconciliar dife-
renças entre as partes. É o estilo mais eficaz de administração de conflitos. É a forma
ganhar x ganhar.
Adriel Sá
Em suma, o que temos é o seguinte:
006. (CEBRASPE-CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANCINE/2012) A respeito do traba-

lho em equipe, julgue o item subsecutivo.
O fato de dois colegas de trabalho procurarem chegar a uma solução comum para um proble-
ma interpessoal na equipe constitui exemplo de evitação de conflitos interpessoais.
O item destaca o estilo de colaboração ou de solução de problemas, que se caracteriza por

elevado grau de assertividade e de cooperação. O estilo colaborativo habilita ambas as partes
a ganhar, desde que utilizem a negociação e o intercâmbio para reduzir diferenças.
Errado.
7. Negociações Distributivas e Negociações Integrativas

O objetivo da negociação é atingir um acordo aceitável, ainda que se esteja aquém da so-
lução ideal. São discussões baseadas no princípio do “toma lá, dá cá”. Quando se chega a um
acordo aceitável, a negociação proporciona uma solução aceitável.
Nas situações de negociação, a assertividade e o relacionamento se completam. Nesse
sentido, é fundamental considerar as questões relacionais e as questões substantivas presen-
tes no processo de negociação.
Os aspectos relacionais tratam dos comportamentos, práticas e ações adotadas pelas
pessoas, assim como as percepções e emoções envolvidas quando interagem com outras
pessoas. Já os principais aspectos substantivos presentes nas negociações estão associa-
dos ao conteúdo e são determinantes para qualificar e quantificar o objeto e os resultados que
se espera alcançar.
Em suma, questões relacionais envolvem argumentos emocionais, enquanto questões
substantivas envolvem argumentos racionais.
Adriel Sá
Outro destaque é saber de duas abordagens básicas que sempre estarão evidentes em
qualquer situação de negociação: a abordagem distributiva e a abordagem integrativa.
A abordagem distributiva considera que todas as negociações envolvem a distribuição de
resultados, onde o ganho de uma das partes significa a perda da outra parte. O foco das partes
é no “corte do bolo”, do qual cada parte tenta “abocanhar” a maior fatia possível. Fácil perceber
que essa barganha distributiva tende a ser bem competitiva. Algumas táticas comuns dessa
abordagem incluem:
• tentar ganhar vantagem;
• ter mais negociadores em um mesmo lado da mesa de negociação;
• usar truques e decepções para fazer com que o outro lado conceda mais do que você;
• fazer ameaças e dar ultimatos;
• forçar o outro lado a se render mostrando um poder maior e sendo mais “esperto” que
eles; não discutir o problema de igual para igual.
A abordagem integrativa é contrária à abordagem distributiva e ocorre quando as partes

tentam tirar algo mais da negociação. As partes trabalham em conjunto para aumentar o bolo,
havendo, dessa forma, o suficiente para que todos tenham o que desejam. A abordagem in-
tegrativa está relacionada à maneira como os negociadores expandem os recursos a serem
divididos. Ao expandirem os recursos, haverá mais alternativas e escolhas a serem feitas.
007. (CESGRANRIO/ADMINISTRADOR/PETROBRAS/JÚNIOR/2018) Um representante de

vendas de uma empresa fechou um contrato de 15 mil reais com um pequeno varejista. Ele
envia o pedido para o Departamento de Crédito de sua empresa, mas o crédito não é aprovado
devido ao histórico de mau pagador do cliente. No dia seguinte, o representante e o gerente
de crédito se reúnem para discutir o problema. O representante não quer perder o negócio, o
gerente, também não, mas eles têm medo de trabalhar com um cliente inadimplente. Eles exa-
minam suas posições abertamente e, depois de muita discussão, chegam a uma solução que
favorece a ambos: o gerente de crédito aprova a venda, mas o varejista terá de oferecer uma
garantia bancária que assegure o pagamento, caso o débito não seja saldado em 60 dias.
Essa negociação acima descrita é um exemplo de
a) suavização
b) concessão
c) não enfrentamento
d) barganha distributiva
e) barganha integrativa
Adriel Sá
Trata-se das duas abordagens gerais para negociação:

• Negociação distributiva (alternativa D): busca dividir uma quantia fixa de recursos; situ-
ação de ganha x perde. O foco das partes é no “corte do bolo”, do qual cada parte tenta
“abocanhar” a maior fatia possível. Algumas táticas comuns dessa abordagem incluem:
− tentar ganhar vantagem;
− ter mais negociadores em um mesmo lado da mesa de negociação;
− usar truques e decepções para fazer com que o outro lado conceda mais do que você;
− fazer ameaças e dar ultimatos;
− forçar o outro lado a se render mostrando um poder maior e sendo mais “esperto”
que eles; não discutir o problema de igual para igual.
• Negociação integrativa (alternativa E): busca um acordo que possa gerar uma solução
ganha x ganha. As partes trabalham em conjunto para aumentar o bolo, havendo, dessa
forma, o suficiente para que todos tenham o que desejam. A abordagem integrativa está
relacionada à maneira como os negociadores expandem os recursos a serem divididos.
Ao expandirem os recursos, haverá mais alternativas e escolhas a serem feitas.
O enunciado da questão fala que “...depois de muita discussão, chegam a uma solução que
favorece a ambos”, ou seja, situação ganha x ganha. Portanto, a letra E é a correta.
As demais se referem aos estilos de administração de conflitos:
O estilo de suavização (ou acomodação - letra A) - O negócio é “ir levando”. Consiste em resol-
ver os pontos menores de discordância e deixar os problemas maiores para frente. Funciona
quando se pretende construir créditos sociais, quando manter a harmonia é o mais importante.
Favorece o apaziguamento ou a satisfação dos interesses dos outros sem se preocupar com
os próprios. Pessoas com essa orientação podem ser generosas e dispostas a se sacrificar
apenas para manter um bom relacionamento. Na prática, a suavização pode ignorar a essên-
cia real do conflito.
O estilo de concessão (ou compromisso - letra B) - Tende a criar um conflito do tipo ganhar
x perder. É utilizado quando uma parte aceita soluções razoáveis para a outra e cada parte
aceita ganhos e perdas na solução. Ocorre quando ambos têm igual poder e querem reduzir as
diferenças. A expressão “dividir a diferença” reflete essa orientação. Ocorre quando cada parte
O estilo de não enfrentamento (ou evitação - letra C) - Tende a criar um conflito do tipo perder
x perder. Reflete uma postura nem assertiva e nem cooperativa, na pretensão de evitar ou fugir
ao conflito. É usado quando o problema é trivial, ou quando não há chance de ganhar ou requer
tempo para obter informações ou um desacordo pode ser oneroso ou perigoso. A pessoa evi-
tante é indiferente aos interesses de qualquer parte. Ela pode estar realmente se afastando do
conflito ou contando com a sorte.
Letra e.
Adriel Sá
008. (CESGRANRIO/CONTADOR/PETROBRAS/JÚNIOR/2018) A intensidade com que o ne-

gociador orienta suas ações para o relacionamento entre as pessoas e para as tarefas e seus
resultados estabelece o modelo de posicionamento estratégico da negociação.
Nesse sentido, um dos modelos preconizados é denominado integração, que
a) consiste em ignorar o conflito, enterrá-lo, afastá-lo ou fugir dele.
b) consiste na busca conjunta para a solução das divergências e antagonismos.
c) consiste na ênfase sobre os interesses de relacionamento, na minimização das diferenças
existentes entre as partes conflitantes.
d) ocorre quando uma das partes, para atingir sua solução preferida, impõe-se sobre a outra,
que vê frustradas suas expectativas e perde.
e) tem início no ponto em que as partes estão empenhadas em uma batalha na qual ou se
ganha ou se perde, parecendo haver, porém, um relativo equilíbrio de forças e alguma inter-
dependência.
A abordagem integrativa ocorre quando as partes tentam tirar algo mais da negociação. As
partes trabalham em conjunto para aumentar o bolo e os negociadores expandem os recursos
a serem divididos. Ao expandirem os recursos, haverá mais alternativas e escolhas a serem
feitas. Daí a ideia de redução de divergências e antagonismos.
a) Errada. Trata do estilo de administrar conflitos denominado evitação (abstenção, fuga ou
retirada estratégica). Comumente, é um estilo usado quando o problema é trivial, ou quando
não há chance de ganhar ou requer tempo para obter informações ou um desacordo pode ser
oneroso ou perigoso. A pessoa evitante é indiferente aos interesses de qualquer parte. Ela
pode estar realmente se afastando do conflito ou contando com a sorte. Pode criar um conflito
do tipo perder x perder.
c) Errada. Trata das questões relacionais, que não define a ideia de negociação integrativa,
mas apenas considera com um dos seus aspectos.
d) Errada. Trata da negociação distributiva.
e) Errada. Mistura ideias iniciais de negociação integrativa com aspectos da abordagem de
negociação distributiva.
Letra b.
009. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRF - 5ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2017) Suponha que

em uma determinada equipe de trabalho tenha se instalado um conflito em face da necessi-
dade de cortes no orçamento e consequente necessidade de redimensionamento de projeto e
cargos dos seus integrantes. Nesse cenário, surgiu uma divisão entre dois grupos, cada qual
preconizando uma solução diferente para o atingimento dos fins colimados. O gerente da equi-
pe, para administrar o conflito instalado, pode lançar mão de uma negociação distributiva,
que significa
Adriel Sá
a) decidir de acordo com a vontade da maioria, sem intervenção ou indução do gerente no

processo decisório.
b) uma solução denominada “ganha-ganha”, em que cada grupo cede um pouco e chega-se à
uma alternativa intermediária.
c) dividir o ônus da decisão entre todos os envolvidos, que passam a se responsabilizar pelos
resultados obtidos.
d) delegar a decisão a um terceiro externo à organização, que pode ser um mediador ou
um árbitro.
e) que haverá um lado vencedor e um lado perdedor, eis que não há possibilidade de expansão
dos recursos disputados.
A abordagem distributiva considera que todas as negociações envolvem a distribuição de re-

sultados, onde o ganho de uma das partes significa a perda da outra parte. O foco das partes
abordagem incluem:
b, c) Erradas. Dizem respeito à abordagem integrativa.
a, d) Erradas. Não se referem a nenhuma das duas abordagens.
Letra e.
010. (FCC/ANALISTA TÉCNICO/SP PARCERIAS/2018) O gerenciamento de conflitos no âm-

bito das organizações desafia as habilidades dos gestores, que podem valer-se de diferentes
abordagens descritas pela literatura, buscando a melhor solução possível na situação que se
apresente. Nesse contexto, a diferença básica entre a adoção de uma negociação integrativa e
aquela denominada distributiva consiste no fato de que a
a) distributiva busca o apaziguamento do conflito, com uma solução consensual e democráti-
ca, enquanto a integrativa foca na racionalidade da solução do ponto de vista da organização.
b) integrativa atua nas condições precedentes à instalação do conflito, enquanto a distributiva
atua no conflito já instalado, buscando mitigá-lo.
c) integrativa pressupõe uma convergência, adotando uma solução “ganha-ganha”, enquanto
na distributiva, pela limitação dos recursos disputados, haverá um lado perdedor.
Adriel Sá
d) integrativa considera o conflito negativo e, portanto, trabalha para evitá-lo, enquanto a distri-
butiva o considera necessário e saudável como forma de aumentar a eficiência da organização.
e) integrativa aponta soluções a partir de um processo interno na organização, enquanto a dis-
tributiva pressupõe a participação de uma terceira parte, utilizando mediação ou arbitragem.

• NEGOCIAÇÃO DISTRIBUTIVA: nesse tipo de negociação, um lado ganha às custas do
outro. Na negociação distributiva, tudo o que importa é conseguir obter mais vantagem.
• NEGOCIAÇÃO INTEGRATIVA: é aquela negociação em que as partes cooperam entre
si para obter o máximo possível de benefícios, aliando seus interesses em um acordo.
Letra c.
011. (FCC/TÉCNICO LEGISLATIVO/CÂMARA LEGISLATIVA DO DISTRITO FEDERAL/ADMI-

NISTRADOR/2018) Suponha que tenha se instaurado conflito entre 2 grupos integrantes de
uma organização pública, resultado da redução de recursos orçamentários a ela destinados
e da correspondente necessidade de efetuar cortes de despesas. Considere que a estratégia
adotada para gerenciamento do referido conflito tenha sido uma negociação distributiva, o que
significa que
a) se trata de uma negociação do tipo “ganha-ganha”, em que é viável achar uma solução que
contemple todas as partes envolvidas.
b) a solução adotada implicará um lado “vencedor” e um lado “perdedor”, dada a limitação
de recursos.
c) o conflito será evitado a partir da participação de um terceiro não integrante da organização.
d) haverá um enfrentamento indireto do conflito, com técnicas de redução das diferenças entre
os grupos envolvidos.
e) serão adotadas soluções disponíveis no acervo da organização para situações similares,
que podem ser do tipo “ganha-ganha” ou “perde-ganha”.
• NEGOCIAÇÃO OU BARGANHA DISTRIBUTIVA: temos uma quantidade fixa de recursos

a serem divididos; logo, um ganha e o outro perde.
• NEGOCIAÇÃO OU BARGANHA INTEGRATIVA: temos uma quantidade variável de recur-
sos a serem divididos; a ideia, portanto, é de que os dois lados ganham.
Letra b.
012. (FCC/AGENTE DE FOMENTO EXTERNO/AFAP/ADMINISTRAÇÃO/2019) Considere

que duas áreas da Agência de Fomento do Amapá (AFAP) estejam disputando uma fatia maior
Adriel Sá
do orçamento da entidade, cada qual sustentando que os projetos por elas desenvolvidos se-
riam mais relevantes. O gestor responsável pelo gerenciamento do conflito que se instalou
nesse cenário adotou uma negociação distributiva, o que nos permite concluir que
a) será adotada uma solução ganha-ganha, com distribuição equilibrada dos recursos
disponíveis.
b) haverá um lado vencedor e um lado perdedor, em face da impossibilidade de expansão dos
recursos disputados.
c) haverá, necessariamente, o envolvimento de um mediador para a solução do conflito em
face do impasse identificado.
d) os ganhos e as perdas serão proporcionalmente alocados a cada uma das partes conflita-
das, afastando o efeito perde-ganha.
e) ocorrerá a opção pela desativação ou desescalonização do conflito, dada a impossibilidade
material de sua resolução.

que essa barganha distributiva tende a ser bem competitiva.
Letra b.
8. Valor de Reserva e/ Ancoragem

Numa negociação, você precisa determinar uma condição inicial a ofertar (ancoragem) e
uma proposta mínima aceitável (valor de reserva).
O valor de reserva do comprador é o valor mais elevado que ele está disposto a pagar.
Consequentemente, o valor de reserva do vendedor é o valor mais reduzido pelo qual ele está
disposto a vender.
Em suma, significa dizer que se a sua condição mínima aceitável estiver dentro dos valores
mínimos aceitos pelo outro negociador, então teremos um acordo.
Então, fique ligado(a):
• MAANA: é a melhor alternativa à negociação. Também pode ser conhecida como MA-
PUANA.
• ZOPA ou ZAP: é a zona de possível acordo, representando a faixa na qual um acordo
pode acontecer.
• Preço de reserva: é o ponto mínimo favorável que uma parte aceita negociar um acordo.
Vamos ver um exemplo?
Adriel Sá
EXEMPLO
Imagine que você é um bancário e esteja negociando com um cliente. A sua tabela de seguros
se inicia em R$ 100,00, sendo que você pode chegar a um preço mínimo de R$ 85,00. O cliente
virá para a negociação tentando fechar a compra do seguro em R$ 75,00, mas aceitará pagar
até R$ 90,00. Dessa forma, a ZAP desta negociação é entre R$ 85,00 e R$ 90,00.
A outra parte dificilmente irá lhe informar claramente qual é a sua proposta final; então,
você precisa descobrir esta informação por meio de perguntas abertas e fechadas, sempre
ouvindo ativamente.
013. (FGV/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 12ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALI-

DADE”/2017) O gerente de uma empresa foi informado de que um dos melhores funcionários
de sua equipe, Pedro, foi sondado com uma proposta de emprego em uma concorrente.
O gerente está considerando apresentar uma proposta de aumento salarial a Pedro para que
ele permaneça na equipe. Para estruturar adequadamente a negociação, é preciso que o geren-
te estabeleça alguns parâmetros básicos, tais como:
a) as oportunidade de criação de valor e o preço máximo;
b) a equidade da posição e o preço de resistência;
c) a tática da negociação e a zona de acordo possível;
d) a ancoragem e a contra-ancoragem;
e) a melhor alternativa à negociação do acordo e o preço de reserva.
A questão trata de dois conceitos essenciais para o tema negociação: MAANA (Melhor Alter-
nativa À Negociação de um Acordo) e valor ou preço de reserva. No caso da questão, seria um
valor mínimo e um valor máximo para a proposta do aumento salarial.
A MAANA é a melhor alternativa à negociação de um acordo e se trata-se do curso de ação de
nossa preferência caso não se chegue a um consenso. Conhecer a MAANA significa saber o
que faremos ou o que acontecerá se não houver acordo. Nunca entre numa negociação sem
saber qual é a sua MAANA.
O preço de reserva é o menor ponto favorável em que alguém aceita um acordo. Ou seja, o
preço ou valor de reserva é aquele em que um negociador racional desiste.
Usando nosso exemplo, o preço mínimo do bancário em relação ao seguro que ele quer vender
é de R$ 85,00. Menos que esse valor, ele desiste!
Dessa forma, a ZAP desta negociação é entre R$ 85,00 e R$ 90,00.
Letra e.
Adriel Sá
014. (FGV/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO/MPE RJ/ADMINISTRATIVA/2019) O ge-

rente de uma organização foi informado de que uma das melhores funcionárias de sua equipe,
Maria, recebeu uma proposta de emprego em uma concorrente. Maria recebe R$ 8.000,00/mês
na empresa. O gerente está considerando negociar com Maria um aumento salarial, para que
ela permaneça na equipe. Mas, tendo em vista as limitações de orçamento, o gerente não pode
propor um salário maior do que R$ 9.500,00/mês.
Na situação descrita, é correto afirmar que:
a) o preço de reserva de Maria é R$ 9.500,00;
b) a melhor alternativa à negociação do acordo é que Maria aceite o aumento de salário;
c) a MAANA é de R$ 1.500,00;
d) o preço de reserva do gerente é R$ 9.500,00;
e) a zona de acordo possível é de R$ 1.500,00.
Vamos analisar cada alternativa?

O gerente de uma organização foi informado de que uma das melhores funcionárias de sua
equipe, Maria, recebeu uma proposta de emprego em uma concorrente. Maria recebe R$
8.000,00/mês na empresa. O gerente está considerando negociar com Maria um aumento sa-
larial, para que ela permaneça na equipe. Mas, tendo em vista as limitações de orçamento, o
gerente não pode propor um salário maior do que R$ 9.500,00/mês.
Na situação descrita, é correto afirmar que:
a) Errada. O preço de reserva é aquele considerado o ponto menos favorável para uma deter-
minada parte. No caso citado, o preço de reserva de R$ 9.500,00 é do gerente, e não da Maria,
já que representa o orçamento máximo do gerente. O preço de reserva de Maria não pode ser
determinado pelo que foi dito na questão. Ele poderia ser os R$ 8.000 que ela já recebe, ou até
mesmo o valor que a outra organização está disposta a pagar.
b) Errada. Como já afirmamos, não temos como saber! E se Maria já possui o desejo de sair da
empresa atual? Aí não há aumento que segure ela, não é verdade?
c) Errada. Não podemos determinar a MAANA sem saber quais as condições apresentadas
pela outra empresa concorrente. A MAANA tem que ser, no mínimo, tão vantajosa quanto a
proposta apresentada pela outra concorrente.
d) Certa. Como já vimos, essa é, teoricamente, a situação mais desfavorável para o gerente, na
qual ele teria que ceder totalmente, de acordo com o orçamento máximo disponível, queiman-
do todas as “gordurinhas”.
e) Errada. A zona de acordo possível é a faixa onde um acordo é capaz de satisfazer ambas
as partes. Sabemos apenas que o gerente pode negociar um valor entre R$ 8.000,00 e R$
9.500,00. Entretanto, não sabemos qual o ponto de partida de negociação de Maria.
Letra d.
Adriel Sá
015. (FGV/ANALISTA/TJ SC/ADMINISTRATIVO/2018) O diretor de uma organização está

considerando transferir a sede para o centro da cidade. A intenção é estar situado em um local
de acesso mais fácil para seus clientes e funcionários. A organização paga aluguel de R$ 50,00
por metro quadrado no local atual e o presidente está disposto a pagar até R$ 65,00 reais por
metro quadrado no centro da cidade. Ao fim de uma rodada de negociações com o proprietário
do imóvel do centro, este declara que não aceitará menos de R$ 70,00 por metro quadrado, o
que faz o presidente desistir do aluguel e manter a organização no imóvel atual.
Com base na situação descrita, é correto concluir que:
a) a zona de acordo possível era de R$ 5,00 por metro quadrado;
b) o preço de reserva do presidente era R$ 50,00 por metro quadrado;
c) o preço de reserva do proprietário do imóvel era de R$ 70,00 por metro quadrado;
d) o preço de reserva e a MAANA do presidente eram o aluguel atual, de R$ 50,00 por me-
tro quadrado;
e) a melhor alternativa à negociação do acordo (MAANA) do presidente era alugar o novo local
por R$ 65,00 o metro quadrado.
• MAANA significa (Melhor Alternativa À Negociação de um Acordo). Antes de entrarmos

em qualquer processo de negociação é fundamental conhecermos a “MAANA”, já que é
por meio dela que teremos a noção se determinado acordo é vantajoso ou simplesmen-
te não vale a pena.
• O preço ou valor de reserva, também chamado de base, é o ponto menos favorável em
que alguém aceita um acordo. Ou seja, é o limite máximo possível que o comprador está
disposto a pagar ou o menor preço que o vendedor está disposto a aceitar.
• A ZAP (Zona de Possível Acordo) é o ponto de acordo, de consenso, que satisfaz ambas
as partes.
Devemos considerar que a MAANA do presidente é não alugar o novo local por R$ 65,00 o me-
tro quadrado, haja vista que ele já paga R$ 50,00. Então, seria mais vantajoso pagar menos que
R$ 65,00 (seu limite máximo).
O preço de reserva do presidente é R$ 65,00 (máximo que ele está disposto a pagar) e o preço
de reserva do proprietário é de R$ 70,00 por metro quadrado (mínimo que ele está disposto
a receber).
Agora, já podemos analisar as alternativas:
a) Errada. A zona de acordo possível é uma faixa entre os preços de reserva do presidente e do
proprietário ($ 65,00 e R$ 70,00, respectivamente). O negócio não foi “fechado” justamente por
não entrarem em um acordo dentro da Zona de Acordo Possível (ZAP).
b) Errada. Como vimos, o preço de reserva do presidente era R$ 65,00.
Adriel Sá
c) Certa. Como vimos, o preço de reserva do presidente é R$ 65,00 (máximo que ele está dis-
posto a pagar) e o preço de reserva do proprietário é de R$ 70,00 por metro quadrado (mínimo
que ele está disposto a receber).
d) Errada. O preço de reserva do presidente é de R$ 65,00 e a MAANA é abaixo de R$ 65,00.
e) Errada. Essa não é a melhor alternativa, mas sim o preço de reserva (máximo aceitável).
Letra c.
016. (IADES/ANALISTA TÉCNICO/FUNPRESP/PATRIMÔNIO E LOGÍSTICA/2014) Um nego-

ciador preparado deve ter mapeado o melhor cenário para o próprio interesse, como ferramen-
ta definidora da hora de se retirar da negociação. Com base nessas informação, assinale a
alternativa que indica a sigla para esse melhor cenário, que permite um acordo positivo.
a) ISO.
b) BCG.
c) 5S.
d) BATNA ou MAANA.
e) SWOT ou FOFA.
Como vimos, qualquer negociação deve ter uma estrutura básica fundamentada no conheci-
mento da BATNA – Best Alternative to a Negotiation Agreement – ou MAANA – Melhor Alterna-
tiva A um Acordo Negociado.
A BATNA ou a MAANA corresponde à alternativa que será adotada caso não se alcance um
acordo na negociação. Esta alternativa é definida antes do início de qualquer negociação para
permitir ao negociador uma posição vantajosa em relação à outra parte, na medida em que
ele conhece e dispõe de uma referência, tanto para avaliação das propostas decorrentes do
processo como para poder dizer não a uma proposta desfavorável.
a) Errada. A sigla ISSO denomina a International Organization for Standardization, ou seja, Or-
ganização Internacional de Padronização. Em outras palavras, é um meio de promover a nor-
malização de produtos e serviços, utilizando determinadas normas para que a qualidade seja
melhorada.
b) Errada. A Matriz BCG tem esse nome porque foi criada pelo Boston Consulting Group, tam-
bém na década de 1970. Ela tem a função gerenciar o portfólio de produtos e indicar a melhor
estratégia de investimentos.
c) Errada. O termo 5S é o acrônimo de 5 palavras japonesas que são conhecidas como sensos.
Senso vem do latim “sensu” que significa discernimento, ato de raciocinar, atenção. Dessa
forma, para o 5S, senso é a capacidade de discernir e manter a atenção sobre determinados
pontos dentro da organização.
Adriel Sá
e) Errada. O nome é um acrônimo para Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças. Também

conhecida como análise FOFA ou análise FFOA, a matriz deriva da análise SWOT (Strenghts,
Weaknesses, Opportunities e Threats).
Letra d.
017. (QUADRIX/AGENTE DE ORIENTAÇÃO E FISCALIZAÇÃO/CREF 8/2018) No que se re-

fere à supervisão, à comunicação, à negociação, aos níveis e às habilidades das equipes, à
autoridade, à delegação e à descentralização, julgue o item subsequente.
Em uma negociação, a melhor alternativa para um acordo negociado (MAANA) representa a
situação-limite para a realização de um acordo, ou seja, só é viável negociar se, no mínimo, for
possível atingir essa situação no acordo.
MAANA quer dizer “Melhor Alternativa A um Acordo Negociado”. A MAANA seria o melhor
acordo que se pode ter considerando o que o vendedor pode oferecer. O vendedor deve pensar
em qual seria a melhor venda que poderia fazer para aquele cliente específico em termos de
preço, forma de pagamento, garantia etc.
Certo.
9. Criação de Valor Ótimo (Ótimo de Pareto)

De forma simples e direta, o Ótimo de Pareto representa o ponto no qual para se favorecer
um dos elementos do sistema, obrigatoriamente deve-se prejudicar outro.
Vamos ver um exemplo?
EXEMPLO
Você, pai ou mãe, tem R$ 120,00 para distribuir livremente entre os seus 3 filhos. Então, você
repassa R$ 60,00 ao mais velho, R$ 40,00 ao do meio e, por fim, R$ 20,00 ao caçula. Pronto!
Você alocou todos os seus recursos, garantindo que todos eles recebessem parte do valor e
fossem beneficiados.
A partir desse ponto, para que um dos filhos tenha mais dinheiro, é necessário que você retire
parte dos ganhos de outro. Sob a perspectiva do Ótimo de Pareto, em sua distribuição inicial já
se atingiu o que se conhece como ponto de equilíbrio (ou equilíbrio de Pareto).
Ou seja, todos os recursos estão perfeitamente alocados e, daqui em diante, mudanças impor-
tam de forma obrigatória em dano, para ao menos, um dos indivíduos.
Ainda que a distribuição não tenha sido “justa” para todos os filhos, assim que todo o capital
foi alocado, o estado descrito como ótimo (mais eficiente) foi alcançado.
Adriel Sá
Perceba que você, como pai ou mãe, pode ter se baseado nas necessidades de cada um deles
para distribuir as quantias da melhor forma possível. Independentemente do critério utilizado,
retirar R$ 20,00 do primogênito para dar ao caçula garantiria que todos tivessem montantes
iguais, mas essa transação, onde um perde para outro ganhar, desequilibra o Ótimo de Pareto.
018. (CEPERJ/ESPECIALISTA EM POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL/

SEPLAG RJ/2013) Os mercados competitivos geram alocação de recursos. Sabe-se que é
impossível promover uma realocação de tal maneira que um indivíduo aumente o seu grau de
satisfação, sem que se estabeleça, ao mesmo tempo, uma piora na situação de outro indiví-
duo. Esta situação é conhecida como:
a) falhas de mercado
b) política fiscal do governo
c) condição para o bem-estar social
d) ótimo de Pareto
e) teoria keynesiana
Diz-se que uma alocação atinge o Ótimo de Pareto quando não é possível aumentar a utilidade
de um indivíduo sem que haja uma queda na utilidade de outro.
Ou seja, o Ótimo de Pareto representa uma alocação de mercadorias economicamente eficien-
te entre dois ou mais indivíduos.
Letra d.
019. (CEPERJ/ANALISTA EM FINANÇAS PÚBLICAS/SEFAZ RJ/2011) De acordo com a te-

oria do bem-estar social (welfare economics), a alocação de recursos que tem como princípio
o fato de que “ninguém pode melhorar sua situação sem causar algum prejuízo a outros agen-
tes”, é denominado, na literatura, como:
a) bens públicos
b) falhas de mercado
c) ótimo de Pareto
d) princípio da demanda efetiva
e) externalidade
Uma alocação é Ótima de Pareto (ou Pareto Eficiente) se não há como realocar os recursos
sem prejudicar nenhuma das partes envolvidas. Simples assim!
Letra c.
Adriel Sá
020. (FGV/ANALISTA DE POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL/CGM NI-

TERÓI/GESTÃO GOVERNAMENTAL/2018) No equilíbrio de mercado que é ótimo de Pareto,
pode-se concluir que
a) é possível melhorar o bem-estar de uma pessoa sem piorar o das demais.
b) há espaço para elevar a utilidade de todas as classes de renda.
c) a aplicação de um imposto piora o poder de compra dos consumidores.
d) qualquer alteração no equilíbrio leva a uma piora de, pelo menos, uma pessoa da sociedade.
e) para qualquer dotação inicial, esse equilíbrio será o de mercado competitivo.
Análise das alternativas.

a) Errada. Se essa possibilidade existir, então teremos justamente uma situação em que o equi-
líbrio não é ótimo de Pareto.
b) Errada. Se não há prejudicados no equilíbrio inicial, então este equilíbrio não é ótimo de Pareto.
c) Errada. Isso nada tem a ver com a definição de Ótimo de Pareto.
d) Certa. Temos um equilíbrio de mercado que é ótimo de Pareto quando não é possível melho-
rar a situação de um indivíduo sem que a de pelo menos outro indivíduo piore.
e) Errada. Há vários equilíbrios que são ótimos de Pareto num mesmo mercado. Entre esses,
está o de mercado competitivo. Quando o monopolista maximiza lucro, temos um equilíbrio
ótimo de Pareto. No entanto, isso não é o equilíbrio de mercado competitivo, por exemplo.
Letra d.
Adriel Sá
RESUMO
• Conflito: tensão que surge quando um indivíduo ou um grupo sofre qualquer tipo de in-
terferência de uma outra parte.
• Tipos de conflitos
− Conflito de tarefa: está relacionado ao conteúdo do trabalho e metas estipuladas
para o trabalho.
− Conflito de relacionamento: envolve situações complexas, movidas por diferentes
motivos e preocupações, sobre metas pessoais dos indivíduos, o relacionamento
destes com outras pessoas e as metas de outras pessoas.
− Conflito de processo: está relacionado ao fato de como o trabalho é executado.
− Conflito interorganizacional: acontece entre organizações.
− Conflito intergrupal: ocorre entre diferentes grupos, ou seja, entre dois ou mais gru-
pos.
− Conflito intragrupal: ocorre dentro de um pequeno grupo de pessoas.
− Conflito interpessoal: ocorre entre os indivíduos.
− Conflito intrapessoal: ocorre dentro de um indivíduo.
− Conflito funcional (positivo): resulta em uma concorrência saudável, cultivando a
inovação e a criatividade entre os envolvidos.
− Conflito disfuncional (negativo): focaliza apenas as incompatibilidades ou as dispu-
tas individuais.
• Visões dos conflitos
− Visão tradicional: o conflito é ruim e precisa ser evitado.
− Visão das relações humanas: o conflito é uma consequência natural e inevitável,
podendo ter potencial para ser uma força positiva.
− Visão interacionista: o conflito pode ser uma força positiva, inclusive, em alguns
casos, absolutamente necessário para o desempenho.
• Condições antecedentes do conflito
− Ambiguidade de papel: pessoas sentem que estão trabalhando para propósitos in-
compatíveis.
− Objetivos concorrentes: cada grupo realiza tarefas diferentes, focaliza objetivos di-
ferentes, relaciona-se com diferentes partes do ambiente e começa a desenvolver
maneiras diferentes de pensar e agir.
− Recursos compartilhados: se um grupo quer aumentar sua quantidade de recursos,
outro grupo terá de perder ou abrir mãos de uma parcela dos seus.
− Interdependência de atividade ou dependência mútua: quando um grupo não pode
realizar a sua tarefa ou alcançar seu objetivo a menos que outro grupo realize a sua
ou alcance o seu.
Adriel Sá
− Diferenciação de atividades: cada grupo passa a desempenhar atividades diferentes

e desenvolve maneiras diferentes de pensar e agir.
− Problemas de comunicação: nem todos os grupos têm a mesma informação, o que
faz com que cada grupo assuma uma posição baseada na sua versão da realidade
ou das informações que tem.
− Diferenças na percepção: diferenças de pontos de vista podem originar conflitos
porque as pessoas assumem diferentes juízos de valores.
• Níveis ou dimensões dos conflitos
− Conflito percebido, latente ou potencial (percepção): quando as partes percebem e
compreendem que ele existe.
− Conflito experienciado, velado ou dissimulado (sensação): conflito que ocorre de
forma oculta, não manifestado externamente com clareza.
− Conflito manifestado ou aberto (ação): conflito que se manifesta sem dissimulação.
• Abordagens de administração de conflitos
− Abordagem estrutural: quando o conflito surge das percepções criadas pelas con-
dições de diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência.
◦ Tratamento:
 Reduzir a diferenciação dos grupos.

 Interferir nos recursos compartilhados.
 Reduzir a interdependência.
− Abordagem de processo: procura reduzir conflitos por meio de uma intervenção no
episódio do conflito.
◦ Tratamento:
 Desativação ou desescalonização do conflito.

 Reunião de confrontação entre as partes.
 Colaboração.
− Abordagem mista: administração do conflito nos aspectos estruturais e processos.
◦ Tratamento:
 Adoção de regras para resolução de conflitos.

 Criação de papéis integradores.
• Estilos ou estratégias de administração de conflitos
− Evitação, abstenção, fuga ou retirada estratégica: assertividade (NÃO) e coopera-
ção (NÃO). O negócio é “se fechar”. PERDER x PERDER.
− Acomodação, abrandamento, negociação, apaziguamento ou barganha: assertivi-
dade (NÃO) e cooperação (SIM). O negócio é “ir levando”.
Adriel Sá
− Competição, dominação, intervenção de poder ou imposição: assertividade (SIM) e

cooperação (NÃO). O negócio é “ganhar”. GANHAR x PERDER.
− Compromisso, acordo ou concessão mútua: misto de assertividade e de coopera-
ção. O negócio é “ter jogo de cintura”.
− Colaboração ou confronto com o conflito: assertividade (SIM) e cooperação (SIM).
O negócio é que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução encon-
trada. GANHAR x GANHAR.
• Abordagem distributiva: considera que todas as negociações envolvem a distribuição
de resultados, onde o ganho de uma das partes significa a perda da outra parte.
• Abordagem integrativa: ocorre quando as partes tentam tirar algo mais da negociação.
As partes trabalham em conjunto para aumentar o bolo, havendo, dessa forma, o sufi-
ciente para que todos tenham o que desejam.
• MAANA: é a melhor alternativa à negociação. Também pode ser conhecida como MA-
PUANA.
• ZOPA ou ZAP: é a zona de possível acordo, representando a faixa na qual um acordo
pode acontecer.
• Preço ou valor de reserva: é o ponto mínimo favorável que uma parte aceita negociar
um acordo.
• Ótimo de Pareto: representa o ponto no qual para se favorecer um dos elementos do
sistema, obrigatoriamente deve-se prejudicar outro.
MAPA MENTAL
Adriel Sá
QUESTÕES DE CONCURSO
001. (CESGRANRIO/ADMINISTRADOR/PETROBRAS/JÚNIOR/2018) Os membros do De-
partamento de Produção de uma companhia se opuseram às mudanças adotadas pelo De-
partamento de Controle de Qualidade, porque os novos procedimentos reduzem a eficiência
da produção.
Esse caso ocorrido nessa companhia ilustra um conflito
a) judicial
b) interpessoal
c) intergrupal
d) interorganizacional
e) sequencial

a) suavização
b) concessão

Adriel Sá
dependência.
004. (CESGRANRIO/ESTATÍSTICO/PETROBRAS/2018) O modelo de Harvard – negociação

baseada em princípios – busca favorecer um maior equilíbrio entre as partes. Ele é fundamen-
tado em quatro elementos que são:
a) pessoas, interesses, opções e critérios
b) fuga, interesses, barganha e integração
c) objetivo, objeto, interesses e necessidades
d) planejamento, execução, controle e avaliação
e) preliminar, abertura, exploração e encerramento
005. (QUADRIX/ANALISTA/CODHAB/ADMINISTRAÇÃO/2018) Quanto à evolução da Admi-

nistração Pública e à gestão de pessoas, julgue o item a seguir.
Se determinado gestor procurar minimizar as diferenças entre os grupos e identificar objetivos
que possam ser compartilhados, então estará adotando a abordagem de processo na gestão
de conflitos.
006. (INAZ DO PARÁ/OPERADOR DE TELEATENDIMENTO/CORE SP/2019) Sempre que te-

mos pessoas entrando em contato com outras, os conflitos podem surgir, é um fenômeno co-
mum sempre que falamos do trabalho em equipe. Quanto ao aspecto qualitativo dos conflitos,
que resposta podemos considerar como correta?
a) De nível baixo ou nível alto.
b) Organizacional ou pessoal.
c) Intergrupal ou grupal.
d) Funcional ou disfuncional.
e) Setorial ou intersetorial.
007. (QUADRIX/SECRETÁRIA I/CRA PR/2019) Julgue o item.

A visão interacionista sobre conflito não propõe que todos os conflitos sejam bons. Alguns
conflitos, chamados de conflitos disfuncionais, apoiam os objetivos do grupo e melhoram seu
desempenho.
008. (QUADRIX/AGENTE OPERACIONAL/CFO/2020) O conflito é um fenômeno comum

sempre que se fala de trabalho em grupo. Sempre que há pessoas entrando em contato com
outras, os conflitos aparecem. De certa forma, o conflito é algo comum sempre que indivíduos
têm valores, objetivos, interesses ou ideias diferentes uns dos outros. Se até casais brigam,
imagine os colegas de trabalho! Naturalmente, existem diversos tipos de conflito. Alguns são
Adriel Sá
derivados de motivos mais “concretos”, enquanto outros são derivados de sentimentos e opi-
niões. Da mesma maneira, alguns são facilmente resolvidos, enquanto outros são de difícil
tratamento.
Com relação ao assunto tratado no texto acima, julgue o item.
Os conflitos não geram benefícios à empresa. Eles apenas geram desengajamento e má dis-
posição da equipe.

tratamento.
O conflito disfuncional é aquele que prejudica a organização. Ele acontece quando o nível de
conflitos é muito baixo, gerando acomodação, ou muito alto, gerando perda de tempo e esfor-
ço da equipe.

tratamento.
De acordo com a conceituação e a classificação de conflitos, um exemplo de conflito substan-
tivo é haver divergência de ideias em um ambiente organizacional.
011. (QUADRIX/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/CREFONO 5/2020) As pessoas são motiva-

das por necessidades diversas e alcançam suas satisfações por meio dos grupos sociais com
que interagem. Acerca das relações humanas no trabalho, julgue o item.
Um conflito é uma interferência deliberada, ativa ou passiva, que afeta negativamente a tenta-
tiva da outra parte de alcançar seus objetivos.
Adriel Sá

O conflito velado ocorre quando as partes percebem que o conflito existe, pois sentem que
seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existe oportunidade para in-
terferências.

Suponha‐se que, ao identificar um conflito, o gerente tenha resolvido trocar algumas pessoas
de setor. Nesse caso, ele adotou a abordagem de processo para a gestão do conflito.
014. (VUNESP/ASSISTENTE DE GESTÃO E POLÍTICAS PÚBLICAS/CMBP/GESTÃO ADMI-

NISTRATIVA/2020) Entre as cinco intenções, que representam as decisões de agir de uma
determinada maneira durante o conflito, encontra-se a competição, que indica
a) a situação em que as partes conflitantes pretendem satisfazer os interesses de todos os
envolvidos.
b) o desejo de fugir de um conflito ou tentar suprimi-lo.
c) a disposição de uma das partes em conflito de colocar os interesses do oponente antes dos
seus próprios.
d) o desejo da pessoa em satisfazer seus próprios interesses, independentemente do impasse
sobre a outra parte do conflito.
e) a situação na qual cada uma das partes de um conflito está disposta a abrir mão de al-
guma coisa.
015. (VUNESP/ANALISTA DE GESTÃO/FITO/SERVIÇOS DE APOIO/2020) Nas relações en-

tre líderes e liderado a gestão de conflitos se faz presente, pois é inerente à vida de cada indiví-
duo e faz parte inevitável da natureza humana, constituindo o lado oposto da cooperação e da
colaboração no trabalho. O conflito manifestado é
a) reconhecido por provocar sentimentos de hostilidade, raiva, medo e descrédito entre uma
parte e outra de forma velada.
b) também chamado de conflito aberto, que se manifesta sem qualquer dissimulação.
c) dissimulado, oculto e não manifestado externamente com clareza.
d) reconhecido quando as partes percebem e compreendem de forma latente e velada que o
conflito existe porque sentem que seus objetivos são os mesmos dos objetivos dos outros e
que existem oportunidades para interferência ou bloqueio.
e) o conflito latente que as partes percebem que é potencial.
Adriel Sá
016. (IGECS/FISCAL DE TRIBUTOS/PREF SÃO VICENTE/2020) Em relação à gestão de pes-

soas, especificamente em relação à gestão de conflitos, leia o trecho a seguir e assinale a
alternativa correta:
“Quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma par-
te e outra. É o chamado conflito velado, quando é dissimulado, oculto e não manifestado exter-
namente com clareza.”
O trecho se refere ao conflito:
a) Experienciado.
b) Percebido.
c) Despercebido.
d) Manifesto.
017. (UNIFIL/AUXILIAR/PREF CUNHA PORÃ/ADMINISTRATIVO/2020) Para Chiavenato

(2004), ocorre pela diferença de objetivos e interesses pessoais, e é parte inevitável da nature-
za humana. Constitui o lado oposto da cooperação e da colaboração, e a palavra está ligada a
desacordo, discórdia etc. O texto refere-se à(ao)
a) conflito.
b) conciliação.
c) mediação.
d) sinergia.
018. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE SP/ADMINISTRATIVA/2017) A partir de divergên-

cias de percepções e ideias, os componentes de uma organização podem se colocar em po-
sições antagônicas, caracterizando uma situação conflitiva. O conflito, conquanto inevitável,
deve ser gerenciado, havendo diferentes abordagens para a gestão de conflitos, entre elas a
que procura minimizar as diferenças entre os grupos, identificando objetivos comuns, ou, ain-
da, promovendo o reagrupamento de indivíduos. Trata-se da abordagem
a) de processo.
b) estrutural.
c) mista.
d) distributiva.
e) interativa.
019. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRF - 5ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2017) A dissonân-

cia cognitiva ocorre quando
a) duas percepções relevantes entre si estão em conflito.
b) três percepções de baixa relevância se mantêm frustradas.
c) três percepções de baixa relevância se mantêm racionalizadas.
d) há equilíbrio entre as percepções de baixa e alta relevância.
Adriel Sá
e) há ausência de conflito entre as percepções de alta e baixa relevâncias.

que significa
resultados obtidos.
um árbitro.
021. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO/ALESE/APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ADMI-

NISTRAÇÃO/2018) Suponha que esteja na iminência de se instalar um conflito em determina-
do grupo integrante de uma organização, em decorrência da formação de duas correntes de
opinião distintas a respeito da melhor solução a ser dada sobre a alocação de um orçamento
que se tornou mais restrito em projetos que cada uma das correntes considera mais relevantes
ou prioritários.
Nesse cenário, o gestor da equipe adotou uma abordagem estrutural para a solução do confli-
to, o que significa que
a) irá alterar as estruturas da organização para eliminar os pontos nodais da cadeia decisória,
evitando a instalação do conflito.
b) pretende aguardar a efetiva instalação do conflito e realizar uma intervenção no episódio por
meio da modificação do processo.
c) deverá acionar um terceiro, não integrante da organização, para aplicar técnicas de media-
ção para a solução do conflito potencial.
d) procurará minimizar as diferenças entre os grupos, identificando os objetivos que possam
ser compartilhados, o que pode incluir o reagrupamento de indivíduos.
e) pretende estratificar as razões que levam ao conflito potencial, de modo que, uma vez insta-
lado, possa intervir de forma mais efetiva.
Adriel Sá

023. (FCC/CONSULTOR TÉCNICO-LEGISLATIVO/CÂMARA LEGISLATIVA DO DISTRITO FE-

DERAL/ADMINISTRADOR/2018) No que tange às abordagens descritas pela literatura para o
gerenciamento de conflitos, o critério de diferenciação existente entre a abordagem estrutural
e a de processo é
a) a opção por enfrentamento ou pela supressão do conflito, a primeira própria da abordagem
de processo, enquanto a segunda é traço característico da abordagem estrutural.
b) o resultado da negociação, sendo a abordagem de processo conhecida como ganha-ganha,
na qual as partes envolvidas chegam a um denominador comum, ao contrário da abordagem
de processo, onde há sempre uma parte perdedora.
c) a participação de uma terceira parte, que constitui o diferencial da abordagem de processo,
a qual utiliza os instrumentos de mediação e arbitragem, enquanto a abordagem estrutural
utiliza ferramentas da própria organização.
d) tratar-se de um conflito já instalado ou não, sendo que a abordagem estrutural atua antes da
instalação, enfrentando as condições que predispõem ao conflito, e a abordagem de processo
atua em um conflito já instalado.
e) a visão positiva do conflito, própria da abordagem estrutural, fomentando mecanismos de
competição interna, ou negativa, própria da abordagem de processo, que considera o confli-
to negativo.

Adriel Sá
significa que
de recursos.
que podem ser do tipo “ganha- -ganha” ou “perde-ganha”.
025. (FCC/ESPECIALISTA NA EDUCAÇÃO/PREFEITURA DE MACAPÁ - AP/ADMINISTRA-

DOR/2018) A abordagem estrutural para o gerenciamento de conflitos em uma organiza-
ção preconiza
a) a atuação no episódio do conflito, reduzindo a sua intensidade ou duração.
b) a intervenção antes da instalação do conflito, atuando sobre condições que predispõem
ao conflito.
c) a desescalonização do conflito, procurando desarmar as partes diretamente envolvidas.
d) a reunião de confrontação entre as partes, para que cada uma defenda a sua posição.
e) um processo estruturado para a solução do conflito, com etapa de identificação, discussão
e solução.
026. (FCC/TÉCNICO EM GESTÃO 01/SABESP/2018) Os conflitos são inerentes à convivên-

cia de grupos. No que concerne à sua abordagem no ambiente organizacional, diferentes teo-
rias se sucederam para definir a melhor forma de tratar o conflito, sendo que aquela denomina-
da interacionista, difundida a partir da década de 1970, sustentava que
a) o conflito deve ser evitado a todo o custo, pois possui natureza destrutiva das relações inter-
pessoais, interferindo negativamente na produtividade.
b) os líderes devem manter constantemente um nível mínimo de conflito, suficiente para que o
grupo continue viável, autocrítico e criativo.
c) o conflito, embora sempre indesejável, não tem como ser evitado, razão pela qual cabe aos
líderes a escolha da melhor estratégia para enfrentá-lo.
d) o conflito só deve ser fomentado e estimulado em situações de alta maturidade do grupo e
competitividade do ambiente externo.
e) existe conflito positivo, quando é do tipo ganha-ganha, e negativo, quando uma das partes
se sente derrotada, cabendo ao líder evitar estes últimos.
Adriel Sá
027. (FCC/ANALISTA DE GESTÃO/SABESP/ADMINISTRAÇÃO/2018) Considere que, em

determinada entidade integrante da Administração indireta estadual, haja uma grande seg-
mentação entre área fim (ligada à prestação do serviço ao cliente) e área meio (incumbida de
suporte e suprimentos). A direção da entidade, observando a existência de risco de instalação
de um conflito, dados os diferentes pontos de vista dos integrantes das duas áreas, poderá
enfrentar essa situação utilizando uma abordagem
a) mista, na qual algumas partes ganham e outras perdem, porém existe pacificação pelo uso
da autoridade.
b) de processo, que preconiza o reagrupamento dos indivíduos, evitando a necessidade de
intervenção no episódio de conflito.
c) integrativa, com a denominada desescalonização do conflito, contando com a participação
de um mediador externo.
d) de compromisso, considerada ganha-ganha, pois se encontra uma solução em que os envol-
vidos não transigem em suas posições.
e) estrutural, que é pertinente em situações que precedem a ocorrência de conflitos, procuran-
do minimizar as diferenças entre grupos.

disponíveis.
029. (FCC/ANALISTA DE GESTÃO ADMINISTRATIVA/PREFEITURA DE RECIFE - PE/2019)

Entre as abordagens comumente apontadas pela literatura para a gestão de conflitos no am-
biente organizacional, aquela denominada “estrutural”
a) considera que o conflito é inerente à organização e não deve ser evitado, mas, ao contrário,
fomentado de forma controlada.
Adriel Sá
b) atua diretamente no episódio do conflito, buscando sua desativação ou redução de sua

intensidade.
c) busca a causa remota do conflito instalado, efetuando a sua desescalonização para o cor-
respondente enfrentamento.
d) atua sobre condições que predispõem ao conflito, o qual ainda não está instalado, minimi-
zando as diferenças.
e) atua apenas sobre as consequências negativas do conflito, preservando os efeitos positivos
que sempre são gerados.
030. (FCC/AUXILIAR LEGISLATIVO/ALAP/ATIVIDADE ADMINISTRATIVA E OPERACIO-

NAL/AUXILIAR OPERACIONAL/2020) O departamento de operações da Assembleia Legisla-
tiva de uma cidade encontra-se em uma fase acentuada de conflitos interpessoais, devido às
mudanças na estrutura organizacional. Algumas ações são necessárias para controlar ou até
mesmo reduzir estes conflitos, em que a tática escolhida pela liderança foi a de “reconhecer
o conflito e engajar-se na luta aberta contra o adversário”. Essa tática é conhecida como de:
a) Confrontação.
b) Repressão.
c) Competição.
d) Evasão.
e) Negociação.
031. (AOCP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/SUSIPE/2018) Analise as assertivas e assina-

le a alternativa que aponta as corretas. No contexto das organizações, é correto afirmar que
conflito é
I – um processo de oposição e confronto.
II – uso de poder nas disputas de interesses.
III – um problema que precisa ser controlado pelos gestores.
IV – algo que leva tempo para se desenrolar.
V – convergência de interesses.
a) Apenas I, II, III e V.
b) Apenas I, II e III.
c) Apenas I, II, III e IV.
d) Apenas II e III.
e) I, II, III, IV e V.
032. (AOCP/SECRETÁRIO EXECUTIVO/COREN-SC/2013) Uma questão determinante na es-

colha da estratégia para a administração do conflito são os vários estilos de comportamento
com que uma pessoa, ou um grupo, pode lidar com o conflito. Em relação à gestão de conflitos,
Adriel Sá
analise as assertivas e assinale a alternativa que aponta corretamente os tipos de comporta-

mento identificados em conflitos organizacionais.
I – Preventivo.
II – Receptivo/Assertivo.
III – Passivo/agressivo.
IV – Emotivo.
a) Apenas I.
b) Apenas II e III.
c) Apenas I e IV.
d) Apenas III.
e) I, II, III e IV.
033. (AOCP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/PREFEITURA DE SÃO BENTO DO SUL -

SC/2019) Cada conflito é um conflito. Além das diferentes características, existem diferentes
níveis de gravidade, pois um conflito pode ser diferente e mais perceptível que o outro. Assinale
a alternativa que apresenta um tipo de conflito e a sua característica.
a) Conflito experienciado: é conhecido como conflito aberto em que pelo menos uma das pes-
soas irá manifestar o seu comportamento.
b) Conflito manifestado: é quando uma pessoa pode sentir raiva, porém será de uma forma
oculta, sendo que a outra pessoa não conseguirá identificar esse sentimento.
c) Conflito percebido: é conhecido como conflito latente, ou seja, ambas as partes conseguem
perceber e compreender que seus objetivos são diferentes e que existe uma oportunidade para
interferência.
d) Conflito de formalidades: é quando os gestores criam o conflito para que os funcionários
consigam identificar o problema, assim a comunicação se torna mais informal.
034. (CETAP/AGENTE/CM BELÉM/ADMINISTRATIVO LEGISLATIVO/2012) Pedro Paulo

está vivendo um conflito com Luis Henrique no ambiente de trabalho. Ocorre que eles têm inte-
resses importantes demais para serem comprometidos. Portanto, para que possam alcançar
um resultado mutuamente satisfatório, que atenda ao interesse de ambos, a melhor estratégia
para resolver este conflito é o(a):
a) enfrentamento.
b) fuga.
c) competição.
d) colaboração.
e) evitamento.
Adriel Sá
035. (CETAP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/CM ANANINDEUA/LEGISLATIVO/2012) Al-

gumas pesquisas apontam que os gerentes gastam, em média, de 25% a 30% do seu tempo
resolvendo conflitos nas organizações. Quando ocorre de maneira funcional, o Conflito:
I – favorece a mudança;
II – possibilita melhor a resolução dos problemas ou melhor tomada de decisão;
III – é um estímulo à criatividade;
IV – gera redução de produtividade;
V – estimula agressões psicológicas e/ou físicas.
Está(ão) CORRETO(S):
a) apenas os itens I e II.
b) apenas os itens I, II e III.
c) apenas os itens III e IV.
d) apenas os itens IV e V.
e) todos os itens.
036. (CETAP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/PREFEITURA DE BELÉM-PA/2011) Geral-

mente, o conflito surge de percepções criadas pelas condições antecedentes de diferencia-
ções entre as partes. Na tentativa de minimizar essas diferenças, deve-se desenvolver algu-
mas ações gerais, EXCETO:
a) fortalecer os objetivos divergentes, reduzindo as diferenças existentes e criando situações
para que as partes possam trabalhar juntas na mesma área.
b) propor sistemas de recompensas, determinando incentivos para reconhecer o resultado do
desempenho conjunto das partes.
c) reagrupar as pessoas, reorganizando os membros dos grupos em conflito a fim de que se
tornem parte de uma unidade maior.
d) estimular a rotação, transferindo membros de grupos em conflito para mudar a ótica e a
perspectiva de avaliação.
e) buscar a mediação, destacando ganhos comuns para que as partes vislumbrem motivos
para chegar a um acordo.
037. (CCV UFC/AUXILIAR/UFC/ADMINISTRAÇÃO/2017/EDITAL N. 128 2017) A visão inte-

racionista do conflito defende que:
a) o conflito deve sempre ser evitado.
b) o conflito é sinônimo de violência, destruição e irracionalidade.
c) o conflito é consequência natural e inevitável em qualquer grupo.
d) um mínimo de conflito é absolutamente necessário para o desempenho eficaz do grupo.
e) o conflito é a indicação de que alguma coisa não está funcionando direito dentro do grupo.
Adriel Sá
038. (CCV/AUXILIAR/UFC/ADMINISTRAÇÃO/2017) Consiste em uma característica da bar-

ganha distributiva:
a) Longo prazo.
b) Oposição de um ao outro.
c) Motivação do tipo eu ganho, você ganha.
d) Convergência ou congruência com o outro.
e) Quantidade variável de recursos a serem divididos.
039. (CCV UFC/SECRETÁRIO EXECUTIVO/UFCA/2014) O processo pelo qual duas ou mais

partes interdependentes, com algum conflito aparente, decidem como distribuir recursos
escassos é:
a) Conflito.
b) Liderança.
c) Negociação.
d) Comunicação.
e) Inteligência emocional.
040. (IADES/PROFISSIONAL DE SUPORTE TÉCNICO/CFM/SERVIÇOS OPERACIO-

NAIS/2018) A estrutura de uma organização se constitui em uma fonte potencial de conflitos.
Com base no exposto, assinale a alternativa que identifica uma das principais razões pelas
quais “a paz é quebrada” em uma organização.
a) Certeza em relação à autoridade e à responsabilidade.
b) Baixa autonomia.
c) Competição em função de recursos escassos.
d) Homogeneidade de perspectivas e valores.
e) Inexistência de encadeamento entre diversas pessoas no que se refere à realização de de-
terminadas tarefas.
041. (IADES/TÉCNICO/IGEPREV PA/PREVIDENCIÁRIO/B/2018) Quanto aos processos de

comunicação no trabalho e de gestão de conflitos, assinale a alternativa correta.
a) As principais causas que favorecem a comunicação eficaz são as rivalidades interdeparta-
mentais, de critério vicioso e hábitos generalizados.
b) O conflito pode ser classificado de acordo com as percepções dos indivíduos, caracterizado
estritamente como um conflito generalizado.
c) A estagnação e o desperdício de recursos são gerados pelo conflito positivo.
d) O conflito funcional prejudica a cultura organizacional com relação à estabilização dos pro-
cessos e da produção.
e) O incentivo à criatividade é um ponto positivo que pode ser gerado pelo conflito.
Adriel Sá
042. (IADES/ANALISTA/APEX/PROSPECÇÃO DE PROJETOS/2018) Em situações de nego-

ciação envolvendo diversos tipos de interações, como comprador e fornecedor, líder e liderado,
esposo e esposa, pais e filhos, existem vários estilos, e o ideal, em qualquer situação dessas,
é o estilo
a) ganha-perde.
b) ganha-ganha.
c) fracassa-vence.
d) perde-perde.
e) vence-fracassa.
043. (IADES/OFICIAL POLICIAL MILITAR (PM DF)/ADMINISTRAÇÃO/2017) Um comporta-

mento de interferência ativa ou passiva realizado por pelo menos uma das partes sem qual-
quer dissimulação caracteriza um conflito de nível de gravidade
a) velado.
b) potencial.
c) percebido.
d) manifestado.
e) experienciado.
044. (IADES/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/CRC MG/2015) A negociação está presente de

forma intensa nos dias atuais. Ao negociar, são necessárias trocas, concessões e barganhas,
que colocam em risco as relações e criam oportunidades para os relacionamentos.
Considere hipoteticamente que, na área de vendas de determinada empresa, os colaboradores
fazem uma campanha para aumentar o faturamento e obtêm sucesso. Como recompensa, os
chefes aumentam as comissões e oferecem prêmios. Como consequência, a elevação das
vendas acarreta o aumento do trabalho dos colaboradores da área de produção, que também
esperam ser recompensados pela direção da empresa.
Com base no exposto, é correto afirmar que a insensibilidade da direção poderá incentivar
o conflito
a) interorganizacional.
b) intrapessoal.
c) interpessoal.
d) intergrupal.
e) de interdependência.
045. (IADES/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE PA/ADMINISTRATIVA/2014) O paradigma do con-

flito em uma organização é lugar comum nas instituições. Afinal, uma organização é formada
de pessoas, que, por sua vez, possuem valores, crenças, visões de mundo, motivações e, prin-
cipalmente, inteligências completamente distintas entre si. Considerando que Gardner elencou
Adriel Sá
um rol de sete inteligências, assinale a alternativa que indica aquela que se destaca por ajudar
na resolução de conflitos.
a) Espacial.
b) Cinestésica.
c) Linguística.
d) Interpessoal.
e) Intrapessoal.
046. (IADES/ANALISTA TÉCNICO TEMPORÁRIO/FUNPRESP/PATRIMÔNIO E LOGÍSTI-

CA/2014) Assinale a alternativa que indica o que um negociador bem preparado deverá buscar
em uma negociação.
a) Definir as falhas da outra parte e utilizá-las para garantir uma posição ganha-perde.
b) Priorizar os interesses da outra parte, garantindo negociações duradouras.
c) Procurar interesses, não definindo posições imutáveis.
d) Definir posição de resultado, com limites de gordura, sem alternativas de satisfação ou
compensação.
e) Ter uma resposta definitiva, sem atendimento de interesses.
047. (IADES/ANALISTA METROFERROVIÁRIO/METRO DF/ADMINISTRATIVA/PEDAGO-

GO/2014) O conflito pode gerar novas ideias a respeito dos processos organizacionais, da
solução para velhos problemas, da oportunidade de as pessoas porem à prova suas capacida-
des, entre outros benefícios ou malefícios. Pelos motivos expostos, torna-se necessário acom-
panhar os conflitos. Considerando essas informações, assinale a alternativa que apresenta o
conceito de conflito intergrupal.
a) Orientações em relação ao tempo, à estrutura e a relações interpessoais.
b) Indício de exclusão sistemática de certas informações.
c) Divergências ou discordâncias entre os membros ou representantes de dois ou mais grupos,
quanto à autoridade, às metas, aos territórios ou aos recursos.
d) Cooperação, que passa a ser exceção, e as pessoas se sentem derrotadas e se põem na
defensiva.
e) Análise do processo causal.
048. (IADES/ANALISTA DE ATIVIDADES CULTURAIS/SEAP DF/PEDAGOGIA/2014) Quanto

à gestão de conflitos nas instituições, assinale a alternativa correta.
a) Cabe ao gestor, nesse cenário, pensar as melhores alternativas para omitir a presença de
conflitos dentro da instituição.
b) O conflito pode se estender para a esfera grupal somente quando ocorrer em âmbito in-
terpessoal.
c) O conflito pode significar uma possibilidade de perceber erros e fragilidades, da equipe, da
gestão e da organização como um todo.
Adriel Sá
d) O uso da gestão de conflitos é desaconselhável em situações em que existem vários cola-

boradores com o perfil de liderança.
e) Conflitos devem ser vistos exclusivamente como algo negativo por só trazerem desvanta-
gens à organização.
049. (IADES/ANALISTA DE ATIVIDADES CULTURAIS/SEAP DF/PEDAGOGIA/2014) Texto 3

A Junta Administrativa de Negociação e Empreendedorismo (nome fictício), é uma grande
empresa no ramo de gestão de pessoas e foi contratada por uma organização para organizar
e desenvolver processos de seleção e formação de pessoal.
Além dos processos descritos, a empresa desenvolveu ainda um trabalho junto à equipe focan-
do a gestão de conflitos. Quanto a esse tema, assinale a alternativa correta.
a) A gestão de conflitos consiste basicamente em desenvolver na equipe a capacidade de
desconsiderar a existência de conflitos internos ou externos, por mais que esses possam in-
viabilizar o alcance de objetivos.
b) A gestão de conflitos compreende a necessidade de prevenir, identificar e solucionar os
conflitos existentes dentro da organização.
c) A instituição pode optar por não ter um procedimento ou uma posição institucional quanto
aos conflitos que emergem em seu cotidiano, uma vez que a gestão de conflitos é pratica pou-
co usual no mercado contemporâneo.
d) A empresa agiu de forma equivocada, uma vez que a gestão de conflitos pouco tem a ver
com a gestão de pessoas.
e) A gestão de conflitos consiste exclusivamente no ato de autoritariamente a equipe gestora
impor uma atitude de firmeza no intuito de extinguir o conflito, conforme se percebe explicita-
mente na etimologia do termo.
050. (IADES/ANALISTA TÉCNICO-ADMINISTRATIVO/SUDAM/2013) Conflito é um fenôme-

no integrante da existência humana, essencial para o processo evolutivo da humanidade e
para a transformação social. Levando em consideração o tema de gestão de conflitos, julgue
os itens a seguir em relação ao fato de apresentarem estratégias de solução de conflitos em
uma organização.
I – Estabelecer diálogo entre as partes.
II – Procurar a solução “ganha-perde” para o conflito.
III – Ter humildade para reconhecer erros.
IV – Ser construtivo nas críticas.
A quantidade de itens certos é igual a
a) 0.
b) 1.
c) 2.
d) 3.
e) 4.
Adriel Sá
GABARITO
1. c 37. d
2. e 38. b
3. b 39. c
4. a 40. c
5. E 41. e
6. d 42. b
7. E 43. d
8. E 44. d
9. C 45. d
10. C 46. c
11. C 47. c
12. E 48. c
13. E 49. b
14. d 50. d
15. b
16. a
17. a
18. b
19. a
20. e
21. d
22. c
23. d
24. b
25. b
26. b
27. e
28. b
29. d
30. c
31. c
32. d
33. c
34. d
35. b
36. a
Adriel Sá
GABARITO COMENTADO
001. (CESGRANRIO/ADMINISTRADOR/PETROBRAS/JÚNIOR/2018) Os membros do De-
partamento de Produção de uma companhia se opuseram às mudanças adotadas pelo De-
partamento de Controle de Qualidade, porque os novos procedimentos reduzem a eficiência
da produção.
Esse caso ocorrido nessa companhia ilustra um conflito
a) judicial
b) interpessoal
c) intergrupal
d) interorganizacional
e) sequencial
Trata-se dos tipos de ambiente em que os conflitos acontecem. O conflito que ocorre entre
diferentes grupos, ou seja, entre dois ou mais grupos ou departamentos é do tipo conflito in-
tergrupal (letra C).
Além disso, o enunciado também se refere a uma outra classificação, já que menciona o moti-
vo do conflito como sendo a redução da eficiência da produção.
A literatura aponta outros três tipos genéricos de conflitos:
• de tarefa: está relacionado ao conteúdo do trabalho e metas estipuladas para o trabalho;
• de relacionamento: envolve situações complexas, movidas por diferentes motivos e pre-
ocupações, sobre metas pessoais dos indivíduos, o relacionamento destes com outras
pessoas e as metas de outras pessoas; e
• de processo: está relacionado ao fato de como o trabalho é executado.
Enquanto eficácia relaciona-se aos resultados, a eficiência está ligada ao processo. Um siste-
ma é eficiente quando seus procedimentos estão corretos. Logo, o enunciado da questão trata
de um conflito intergrupal e de processo.
c, d) Erradas. O conflito interpessoal é o conflito que ocorre entre os indivíduos, dentro de
um mesmo grupo. Já o conflito interorganizacional é aquele conflito que acontece entre or-
ganizações.
a) Errada. A letra A se refere aos conflitos relacionados com a justiça e a letra E pode estar
relacionada com a sequência de um processo.
Letra c.

Adriel Sá
a) suavização
b) concessão
Trata-se das duas abordagens gerais para negociação:

• Negociação distributiva (alternativa D): busca dividir uma quantia fixa de recursos; situ-
ação de ganha x perde. O foco das partes é no “corte do bolo”, do qual cada parte tenta
“abocanhar” a maior fatia possível. Algumas táticas comuns dessa abordagem incluem:
− tentar ganhar vantagem;
− ter mais negociadores em um mesmo lado da mesa de negociação;
− usar truques e decepções para fazer com que o outro lado conceda mais do que você;
− fazer ameaças e dar ultimatos;
− forçar o outro lado a se render mostrando um poder maior e sendo mais “esperto”
que eles; não discutir o problema de igual para igual.
• Negociação integrativa (alternativa E): busca um acordo que possa gerar uma solução
ganha x ganha. As partes trabalham em conjunto para aumentar o bolo, havendo, dessa
forma, o suficiente para que todos tenham o que desejam. A abordagem integrativa está
relacionada à maneira como os negociadores expandem os recursos a serem divididos.
Ao expandirem os recursos, haverá mais alternativas e escolhas a serem feitas.
O enunciado da questão fala que “...depois de muita discussão, chegam a uma solução que
favorece a ambos”, ou seja, situação ganha x ganha. Portanto, a letra E é a correta.
As demais se referem aos estilos de administração de conflitos:
O estilo de suavização (ou acomodação - letra A) - O negócio é “ir levando”. Consiste em resol-
ver os pontos menores de discordância e deixar os problemas maiores para frente. Funciona
quando se pretende construir créditos sociais, quando manter a harmonia é o mais importante.
Favorece o apaziguamento ou a satisfação dos interesses dos outros sem se preocupar com
os próprios. Pessoas com essa orientação podem ser generosas e dispostas a se sacrificar
apenas para manter um bom relacionamento. Na prática, a suavização pode ignorar a essên-
cia real do conflito.
Adriel Sá
O estilo de concessão (ou compromisso - letra B) - Tende a criar um conflito do tipo ganhar
x perder. É utilizado quando uma parte aceita soluções razoáveis para a outra e cada parte
aceita ganhos e perdas na solução. Ocorre quando ambos têm igual poder e querem reduzir as
diferenças. A expressão “dividir a diferença” reflete essa orientação. Ocorre quando cada parte
O estilo de não enfrentamento (ou evitação - letra C) - Tende a criar um conflito do tipo perder
x perder. Reflete uma postura nem assertiva e nem cooperativa, na pretensão de evitar ou fugir
ao conflito. É usado quando o problema é trivial, ou quando não há chance de ganhar ou requer
tempo para obter informações ou um desacordo pode ser oneroso ou perigoso. A pessoa evi-
tante é indiferente aos interesses de qualquer parte. Ela pode estar realmente se afastando do
conflito ou contando com a sorte.
Letra e.

dependência.
A questão trata dos cinco estilos de administração de conflitos.

a) Errada. Evitação (abstenção, fuga ou retirada estratégica). Reflete uma postura nem asser-
tiva e nem cooperativa, na pretensão de evitar ou fugir ao conflito. É usado quando o problema
é trivial, ou quando não há chance de ganhar ou requer tempo para obter informações ou um
desacordo pode ser oneroso ou perigoso. A pessoa evitante é indiferente aos interesses de
qualquer parte. Ela pode estar realmente se afastando do conflito ou contando com a sorte.
Pode criar um conflito do tipo perder x perder.
b) Certa. Colaboração (confronto com o conflito, integração). Também chamado de solução
de problemas. Reflete elevado grau de assertividade e de cooperação. É utilizado quando os
interesses de ambos os lados são importantes e quando o equilíbrio requer bom senso. Tende
Adriel Sá
a reconciliar diferenças entre as partes. É o estilo mais eficaz de administração de conflitos. É

a forma ganhar x ganhar.
c, e) Erradas. Acomodação (abrandamento, negociação, apaziguamento ou barganha). Reflete
alto grau de cooperação para suavizar as coisas e manter a harmonia. Consiste em resolver os
pontos menores de discordância e deixar os problemas maiores para frente. Favorece o apazi-
guamento ou a satisfação dos interesses dos outros sem se preocupar com os próprios. Pes-
soas com essa orientação podem ser generosas e dispostas a se sacrificar apenas para man-
ter um bom relacionamento. Na prática, a suavização pode ignorar a essência real do conflito.
d) Errada. Competitivo (dominação, intervenção de poder ou imposição). É o comando auto-
ritário que reflete forte assertividade para impor o seu próprio interesse. É utilizado quando
uma ação decisiva deve ser rapidamente imposta em situações importantes. É uma atitude
de confronto e dominação. Tende a criar um conflito do tipo ganhar x perder. Uma das partes
ganha às custas da outra.
Compromisso (acordo ou concessão mútua, amaciamento) - Reflete uma combinação de am-
bas as características de assertividade e de cooperação. É utilizado quando uma parte aceita
soluções razoáveis para a outra e cada parte aceita ganhos e perdas na solução. Ocorre quan-
do ambos têm igual poder e querem reduzir as diferenças. A expressão “dividir a diferença”
reflete essa orientação e é geralmente usada nos processos de negociação. Tende a criar um
conflito do tipo ganhar/perder. Ocorre quando cada parte dá algo e ganha algo de valor.
Logo, nosso gabarito é a letra B.
Letra b.
004. (CESGRANRIO/ESTATÍSTICO/PETROBRAS/2018) O modelo de Harvard – negociação

baseada em princípios – busca favorecer um maior equilíbrio entre as partes. Ele é fundamen-
tado em quatro elementos que são:
a) pessoas, interesses, opções e critérios
b) fuga, interesses, barganha e integração
c) objetivo, objeto, interesses e necessidades
d) planejamento, execução, controle e avaliação
e) preliminar, abertura, exploração e encerramento
No modelo de negociação baseado em princípios apresentado por Fisher (1994)4, o foco é a

obtenção de resultados sensatos e justos, o que consequentemente melhora a relação entre
as partes.
O modelo é composto por quatro princípios:
4
FISHER, R. URY, W. e PATTON, B. Como Chegar ao Sim – A Negociação de Acordos Sem Concessões. Projeto de Negocia-
ção da “Harvard Law School”. 2. ed. Rev. e ampl. Trad. Vera Ribeiro e Ana Luiza Borges. Rio de Janeiro: Imago, 1994.
Adriel Sá
• Separar as pessoas dos problemas – O bom negociador deve separar as pessoas e

os problemas, preservando os egos dos envolvidos, concentrando-se em discussões
substantivas e preservando o relacionamento. É importante observar as percepções, as
emoções e a comunicação, a fim de evitar mal-entendido.
• Concentrar-se nos interesses e não nas posições – Muitas vezes as partes de uma ne-
gociação não separam necessidades, interesses e temores, dificultando uma solução.
Os interesses motivam as pessoas e as levam a adotar uma posição, que nem sempre
é a única possível, mas a partir do momento que a adotam concentram-se nela e muitas
vezes não revelam seus reais interesses à outra parte. Podemos encontrar por trás de
posições opostas, interesses compatíveis ou até mesmo comuns entre as partes.
• Desenvolver opções de ganhos mútuos – Negociação também exige criatividade, é pre-
ciso inventar soluções que satisfaçam as partes, é preciso gerar benefícios recíprocos.
Só é possível a elaboração de opções após a identificação dos interesses reais das par-
tes. Pode-se passar do impasse ao acordo com a uma solução criativa.
• Insistir em critérios objetivos – É mais fácil conduzir uma negociação com critérios
objetivos que com ameaças. As partes devem chegar a um acordo sensato quanto aos
critérios a serem utilizados, segundo Fisher, estes devem ser justos, imparciais, legíti-
mos e práticos.
Letra a.
005. (QUADRIX/ANALISTA/CODHAB/ADMINISTRAÇÃO/2018) Quanto à evolução da Admi-

nistração Pública e à gestão de pessoas, julgue o item a seguir.
Se determinado gestor procurar minimizar as diferenças entre os grupos e identificar objetivos
que possam ser compartilhados, então estará adotando a abordagem de processo na gestão
de conflitos.
É na abordagem estrutural que o conflito surge das percepções criadas pelas condições de
diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Trata-se de atuar sobre
uma das três condições que antecedem ao conflito, a saber:
• Reduzir a diferenciação dos grupos - Minimizar as diferenças entre os grupos, identifi-
cando objetivos que possam ser compartilhados por eles. O gerente pode mostrar aos
grupos certos interesses em comum para que deixem perceber a incompatibilidade de
objetivos. A ameaça externa e o inimigo comum são soluções utilizadas para localizar
um objetivo compartilhado. Outra maneira de reduzir a diferenciação dos grupos é o
reagrupamento de indivíduos, de maneira que os grupos conflitantes se tornem parte
de uma unidade maior e serem recompensados na base do desempenho global, em vez
Adriel Sá
do desempenho individual. Além disso, rodando entre si, os indivíduos adquirem uma
melhor compreensão de outras perspectivas, visualizando objetivos comuns existentes
entre as partes.
• Interferir nos recursos compartilhados - Utilização dos sistemas de recompensas for-
mais e de incentivos para recompensar o desempenho conjunto e combinado de dois
ou mais grupos e criar um objetivo comum. Se o bolo de recursos a ser distribuído não
é fixo, isso permite que um grupo ganhe recursos sem fazer com que o outro perca,
tornando vantajoso para todos os grupos desempenharem bem e cooperarem entre si.
• Reduzir a interdependência - Para reduzir a interdependência e suas oportunidades de
interferência, os grupos podem ser separados física e estruturalmente. Embora perce-
bam a incompatibilidade de seus objetivos, o baixo nível de interdependência das ativi-
dades torna a interferência distante e reduz a possibilidade de conflito.
Já a abordagem de processo é a abordagem que procura reduzir conflitos por meio da modifi-
cação do processo, isso é, de uma intervenção no episódio do conflito.
No enunciado apresentado, vimos que o gestor procura minimizar as diferenças entre os gru-
pos e identificar objetivos que possam ser compartilhados, característica observável na abor-
dagem estrutural. Portanto, a questão está errada.
Errado.
006. (INAZ DO PARÁ/OPERADOR DE TELEATENDIMENTO/CORE SP/2019) Sempre que te-

mos pessoas entrando em contato com outras, os conflitos podem surgir, é um fenômeno co-
mum sempre que falamos do trabalho em equipe. Quanto ao aspecto qualitativo dos conflitos,
que resposta podemos considerar como correta?
a) De nível baixo ou nível alto.
b) Organizacional ou pessoal.
c) Intergrupal ou grupal.
d) Funcional ou disfuncional.
e) Setorial ou intersetorial.
Qualitativamente, os conflitos podem ser de origem positiva (conflitos funcionais) ou negativa

(conflitos disfuncionais).
O conflito é positivo quando resulta em uma concorrência saudável, cultivando a inovação e a
criatividade entre os envolvidos. O conflito é negativo quando focaliza apenas as incompatibi-
lidades ou as disputas individuais.
Letra d.
007. (QUADRIX/SECRETÁRIA I/CRA PR/2019) Julgue o item.
Adriel Sá
A visão interacionista sobre conflito não propõe que todos os conflitos sejam bons. Alguns
conflitos, chamados de conflitos disfuncionais, apoiam os objetivos do grupo e melhoram seu
desempenho.
A visão interacionista diz que o conflito pode ser uma força positiva, defendendo, inclusive, a
ideia de que algum conflito é absolutamente necessário para o desempenho eficaz de um gru-
po. Assim, alguns conflitos, chamados de conflitos funcionais (e não disfuncionais), apoiam
os objetivos do grupo e melhoram seu desempenho.
Errado.

tratamento.
Os conflitos não geram benefícios à empresa. Eles apenas geram desengajamento e má dis-
posição da equipe.
A visão moderna (interacionista) considera que o conflito pode ser benéfico para o dia a dia
organizacional!
As visões abordadas pelas bancas são as seguintes:
• Tradicional: o conflito é danoso e deve ser evitado a qualquer custo.
• Relações Humanas: o conflito é algo natural. Pode ser benéfico, mas quando possível,
deve ser evitado.
• Interacionista: é essencial que exista um nível mínimo de conflito, já que ele é capaz de
tornar os grupos e equipes mais criativas e produtivas.
Errado.

Adriel Sá
tratamento.
O conflito disfuncional é aquele que prejudica a organização. Ele acontece quando o nível de
conflitos é muito baixo, gerando acomodação, ou muito alto, gerando perda de tempo e esfor-
ço da equipe.
Os conflitos funcionais, como vimos, são os que geram benefícios para a organização. Por
outro lado, os conflitos disfuncionais são aqueles considerados prejudiciais à organização.
A disfuncionalidade, como é possível inferirmos, possui gradações. E foi justamente esse pon-
to que a questão mencionou: na visão interacionista, pouco ou zero conflito gera estagnação e
acomodação; muito conflito gera improdutividade, perda de tempo e perda de esforço coletivo.
Certo.

tratamento.
De acordo com a conceituação e a classificação de conflitos, um exemplo de conflito substan-
tivo é haver divergência de ideias em um ambiente organizacional.
A questão aborda um tema específico em gestão de conflitos: a classificação dos conflitos em

conflitos substantivos e conflitos emocionais.
O conflito é substantivo quando a origem dele está relacionada com algum aspecto fático do
trabalho em si (disputa por recursos, sobreposição de tarefas, divergência de ideias).
O conflito é emocional quando é ocasionado por fatores pessoais (sentimentos de raiva, de-
sinteresse).
Portanto, a relação que temos é a seguinte:
• Conflito substantivo - decorre do trabalho em si.
• Conflito emocional - decorre das relações humanas.
Certo.
Adriel Sá

Um conflito é uma interferência deliberada, ativa ou passiva, que afeta negativamente a tenta-
tiva da outra parte de alcançar seus objetivos.
O conflito é qualquer situação de tensão que surge quando um indivíduo ou um grupo, na bus-
ca por determinado objetivo, sofre algum tipo de interferência de uma outra parte.
Certo.

O conflito velado ocorre quando as partes percebem que o conflito existe, pois sentem que
seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existe oportunidade para in-
terferências.
O item destaca o conceito de conflito percebido, latente ou potencial, que ocorre quando as
partes percebem e compreendem que ele existe, porque elas sentem que seus objetivos são di-
ferentes dos objetivos dos outros e que existem oportunidades para interferência ou bloqueio.
Já o conflito experienciado, velado ou dissimulado ocorre quando são provocados sentimen-
tos de hostilidade, raiva, medo e descrédito entre uma parte e outra. É o conflito que ocorre de
forma oculta, não manifestado externamente com clareza.
Errado.

Suponha‐se que, ao identificar um conflito, o gerente tenha resolvido trocar algumas pessoas
de setor. Nesse caso, ele adotou a abordagem de processo para a gestão do conflito.
O gerente adotou a abordagem estrutural, e não a abordagem de processo. A abordagem es-

trutural atua sobre uma condição que é anterior ao conflito. Envolve a fixação de objetivos
comuns, reagrupamento, rotação e separação de pessoas.
Já a abordagem de processo atua sobre o episódio conflitivo em si, no momento de sua ocor-
rência (concomitante). Envolve a desativação do conflito (quando uma parte reage de forma
cooperativa em relação ao comportamento conflitivo do outro), reunião de confrontação entre
Adriel Sá
as partes (reunião direta entre os envolvidos, buscando a exteriorização das emoções e pos-
síveis soluções) e colaboração (atuação conjunta do envolvidos buscando soluções do tipo
ganha-ganha).
Errado.
014. (VUNESP/ASSISTENTE DE GESTÃO E POLÍTICAS PÚBLICAS/CMBP/GESTÃO ADMI-

NISTRATIVA/2020) Entre as cinco intenções, que representam as decisões de agir de uma
determinada maneira durante o conflito, encontra-se a competição, que indica
a) a situação em que as partes conflitantes pretendem satisfazer os interesses de todos os
envolvidos.
b) o desejo de fugir de um conflito ou tentar suprimi-lo.
c) a disposição de uma das partes em conflito de colocar os interesses do oponente antes dos
seus próprios.
d) o desejo da pessoa em satisfazer seus próprios interesses, independentemente do impasse
sobre a outra parte do conflito.
e) a situação na qual cada uma das partes de um conflito está disposta a abrir mão de al-
guma coisa.
Os estilos de administração de conflitos podem ser:

• Estilo de evitação ou abstenção: é um conflito do tipo perder-perder, em que os envolvi-
dos adotam uma postura que não é nem assertiva nem cooperativa.
• Estilo de acomodação: o nível de cooperação é alto. Quando uma parte cede totalmente
aos interesses da outra parte, sem levar em conta os próprios interesses.
• Estilo competitivo ou de imposição: há forte assertividade por uma das partes. É utiliza-
do quando uma decisão deve ser rapidamente imposta. É um estilo que cria um conflito
do tipo ganhar-perder.
• Estilo de compromisso ou acordo: combina a assertividade e a cooperação entre os en-
volvidos. Cada parte aceita ganhos e perdas para se chegar a uma solução. É um estilo
de conflito do tipo ganhar-perder.
• Estilo de colaboração ou integração: possui elevado grau de assertividade e coopera-
ção. É um estilo de conflito do tipo ganhar-ganhar.
a) Errada. Ela se aproxima do estilo de colaboração, que envolve o interesse de todos os envol-
vidos numa relação do tipo ganha-ganha.
b) Errada. Se refere ao estilo de evitação ou abstenção.
c) Errada. Se refere ao estilo de acomodação.
d) Certa. No estilo de competição, há elevado grau de assertividade. É o estilo que só enxerga
os próprios interesses, numa relação do tipo ganhar-perder.
e) Errada. Se refere ao de compromisso ou acordo.
Letra d.
Adriel Sá
015. (VUNESP/ANALISTA DE GESTÃO/FITO/SERVIÇOS DE APOIO/2020) Nas relações en-

tre líderes e liderado a gestão de conflitos se faz presente, pois é inerente à vida de cada indiví-
duo e faz parte inevitável da natureza humana, constituindo o lado oposto da cooperação e da
colaboração no trabalho. O conflito manifestado é
a) reconhecido por provocar sentimentos de hostilidade, raiva, medo e descrédito entre uma
parte e outra de forma velada.
b) também chamado de conflito aberto, que se manifesta sem qualquer dissimulação.
c) dissimulado, oculto e não manifestado externamente com clareza.
d) reconhecido quando as partes percebem e compreendem de forma latente e velada que o
conflito existe porque sentem que seus objetivos são os mesmos dos objetivos dos outros e
que existem oportunidades para interferência ou bloqueio.
e) o conflito latente que as partes percebem que é potencial.
Os conflitos manifestados são aqueles em que as partes estão envolvidas em uma disputa
ativa e contínua. Esses conflitos são abertos, não havendo dissimulação. As partem estão
conscientes da existência do conflito e podem iniciar algum tipo de negociação.
a) Errada. Já sabemos que o conflito manifestado acorre de forma aberta e não de forma velada.
c) Errada. O conflito dissimulado, oculto e não manifestado é do tipo latente. Os conflitos laten-
tes são aqueles caracterizados por forças implícitas, que não foram totalmente reveladas ou
declarados e, por isso, não representam um conflito polarizado.
d) Errada. Se existe percepção do conflito, então estamos falando de um conflito emergente.
Nos conflitos emergentes, as partes são identificadas e a disputa é reconhecida. Muitas ques-
tões já estão claras, porém não ocorreu um processo de resolução de problemas. Eles têm o
potencial de crescimento, caso um procedimento de resolução não seja implementado.
e) Errada. No conflito emergente é que as partes percebem que o conflito é potencial.
Letra b.
016. (IGECS/FISCAL DE TRIBUTOS/PREF SÃO VICENTE/2020) Em relação à gestão de pes-

soas, especificamente em relação à gestão de conflitos, leia o trecho a seguir e assinale a
alternativa correta:
“Quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma par-
te e outra. É o chamado conflito velado, quando é dissimulado, oculto e não manifestado exter-
namente com clareza.”
O trecho se refere ao conflito:
a) Experienciado.
b) Percebido.
c) Despercebido.
d) Manifesto.
Adriel Sá
O conflito experienciado é aquele que já atinge os envolvidos, surgindo os sentimentos adver-

sos, mas que ainda não é percebido por terceiros.
b) Errada. O conflito percebido ou latente é aquele em que os envolvidos percebem a existência
de um possível conflito, que ainda pode ocorrer ou não. É um conflito em potencial.
c) Errada. Temos uma invenção do examinador, já que essa classificação é inexistente na
literatura.
d) Errada. O conflito manifestado é o de maior nível de gravidade, pois além de já atingir os
envolvidos, também é percebido por terceiros.
Letra a.
017. (UNIFIL/AUXILIAR/PREF CUNHA PORÃ/ADMINISTRATIVO/2020) Para Chiavenato

(2004), ocorre pela diferença de objetivos e interesses pessoais, e é parte inevitável da nature-
za humana. Constitui o lado oposto da cooperação e da colaboração, e a palavra está ligada a
desacordo, discórdia etc. O texto refere-se à(ao)
a) conflito.
b) conciliação.
c) mediação.
d) sinergia.
O conflito é qualquer situação de tensão que surge quando um indivíduo ou um grupo, na bus-
ca por determinado objetivo, sofre algum tipo de interferência de uma outra parte.
Assim, podemos dizer que todo conflito se inicia a partir de um impasse, ou seja, nasce de uma
conjugação de interesses opostos entre indivíduos ou grupos. No entanto, se considerarmos
a dinâmica do ambiente, fica fácil perceber que os conflitos são inerentes à própria estrutura
organizacional, sendo, portanto, fenômenos naturais que dela emanam.
Segundo Chiavenato (2004)5, a palavra conflito está ligada ao desacordo, discórdia, divergên-
cia, dissonância, controvérsia ou antagonismo. Para que haja conflito, além da diferença de
objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferência deliberada de uma das
partes envolvidas.
Letra a.
018. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE SP/ADMINISTRATIVA/2017) A partir de divergên-

cias de percepções e ideias, os componentes de uma organização podem se colocar em po-
sições antagônicas, caracterizando uma situação conflitiva. O conflito, conquanto inevitável,
5
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4.ed. Barueri:
Manole, 2014.
Adriel Sá
deve ser gerenciado, havendo diferentes abordagens para a gestão de conflitos, entre elas a
que procura minimizar as diferenças entre os grupos, identificando objetivos comuns, ou, ain-
da, promovendo o reagrupamento de indivíduos. Trata-se da abordagem
a) de processo.
b) estrutural.
c) mista.
d) distributiva.
e) interativa.
Note que o enunciado destaca a busca em “minimizar as diferenças entre os grupos, identi-
ficando objetivos comuns”. Essa abordagem é claramente a abordagem estrutural (objetivos
comuns entre as partes).
Por fim, o enunciado destaca a promoção do reagrupamento de indivíduos. Nesse contexto,
mais uma vez, destaca-se a abordagem estrutural. Observe:
Abordagens Abordagens de
Abordagens mistas
estruturais processos
• Objetivos comuns
• Regras e regulamentos
• Sistemas de
• Grupos e equipes de • Desativação
recompensas grupais
trabalho • Confrontação direta
• Reagrupamento
• Papéis de ligação • Colaboração
• Separação
• Papéis integradores
• Rotação
Logo, o enunciado apresenta a abordagem estrutural.
Letra b.
019. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRF - 5ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2017) A dissonân-

cia cognitiva ocorre quando
a) duas percepções relevantes entre si estão em conflito.
b) três percepções de baixa relevância se mantêm frustradas.
c) três percepções de baixa relevância se mantêm racionalizadas.
d) há equilíbrio entre as percepções de baixa e alta relevância.
e) há ausência de conflito entre as percepções de alta e baixa relevâncias.
A teoria da dissonância cognitiva está centrada em como as pessoas tentam alcançar consis-
tência interna. As pessoas tendem a procurar uma coerência em suas crenças e percepções.
Adriel Sá
Então, o que acontece quando uma das nossas crenças entra em conflito com outra crença
anteriormente detida? O termo dissonância cognitiva é usado para descrever as sensações de
desconforto que resultam de duas crenças contraditórias.
Letra a.

que significa
resultados obtidos.
um árbitro.

abordagem incluem:
A abordagem integrativa é contrária à abordagem distributiva e ocorre quando as partes ten-
tam tirar algo mais da negociação. As partes trabalham em conjunto para aumentar o bolo,
Adriel Sá

Letra e.
021. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO/ALESE/APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ADMI-

NISTRAÇÃO/2018) Suponha que esteja na iminência de se instalar um conflito em determina-
do grupo integrante de uma organização, em decorrência da formação de duas correntes de
opinião distintas a respeito da melhor solução a ser dada sobre a alocação de um orçamento
que se tornou mais restrito em projetos que cada uma das correntes considera mais relevantes
ou prioritários.
Nesse cenário, o gestor da equipe adotou uma abordagem estrutural para a solução do confli-
to, o que significa que
a) irá alterar as estruturas da organização para eliminar os pontos nodais da cadeia decisória,
evitando a instalação do conflito.
b) pretende aguardar a efetiva instalação do conflito e realizar uma intervenção no episódio por
meio da modificação do processo.
c) deverá acionar um terceiro, não integrante da organização, para aplicar técnicas de media-
ção para a solução do conflito potencial.
d) procurará minimizar as diferenças entre os grupos, identificando os objetivos que possam
ser compartilhados, o que pode incluir o reagrupamento de indivíduos.
e) pretende estratificar as razões que levam ao conflito potencial, de modo que, uma vez insta-
lado, possa intervir de forma mais efetiva.
Na abordagem estrutural, o conflito surge das percepções criadas pelas condições de diferen-
ciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Trata-se de atuar sobre uma
das três condições que antecedem ao conflito, a saber:
entre as partes.
Adriel Sá
Letra d. paro aqui dia 13/12/2022

• NEGOCIAÇÃO DISTRIBUTIVA: nesse tipo de negociação, um lado ganha às custas do
outro. Na negociação distributiva, tudo o que importa é conseguir obter mais vantagem.
• NEGOCIAÇÃO INTEGRATIVA: é aquela negociação em que as partes cooperam entre
si para obter o máximo possível de benefícios, aliando seus interesses em um acordo.
Letra c.
023. (FCC/CONSULTOR TÉCNICO-LEGISLATIVO/CÂMARA LEGISLATIVA DO DISTRITO FE-

DERAL/ADMINISTRADOR/2018) No que tange às abordagens descritas pela literatura para o
gerenciamento de conflitos, o critério de diferenciação existente entre a abordagem estrutural
e a de processo é
a) a opção por enfrentamento ou pela supressão do conflito, a primeira própria da abordagem
de processo, enquanto a segunda é traço característico da abordagem estrutural.
Adriel Sá
b) o resultado da negociação, sendo a abordagem de processo conhecida como ganha-ganha,

na qual as partes envolvidas chegam a um denominador comum, ao contrário da abordagem
de processo, onde há sempre uma parte perdedora.
c) a participação de uma terceira parte, que constitui o diferencial da abordagem de processo,
a qual utiliza os instrumentos de mediação e arbitragem, enquanto a abordagem estrutural
utiliza ferramentas da própria organização.
d) tratar-se de um conflito já instalado ou não, sendo que a abordagem estrutural atua antes da
instalação, enfrentando as condições que predispõem ao conflito, e a abordagem de processo
atua em um conflito já instalado.
e) a visão positiva do conflito, própria da abordagem estrutural, fomentando mecanismos de
competição interna, ou negativa, própria da abordagem de processo, que considera o confli-
to negativo.
Em síntese, temos o seguinte:

sobre condições que antecedem ao conflito (antes).
dificação do processo, isso é, de uma intervenção no episódio do conflito (depois).
Letra d.

significa que
de recursos.
que podem ser do tipo “ganha- -ganha” ou “perde-ganha”.
Adriel Sá
• Negociação ou barganha distributiva: temos uma quantidade fixa de recursos a serem

divididos; logo, um ganha e o outro perde.
• Negociação ou barganha integrativa: temos uma quantidade variável de recursos a se-
rem divididos; a ideia, portanto, é de que os dois lados ganham.
Letra b.
025. (FCC/ESPECIALISTA NA EDUCAÇÃO/PREFEITURA DE MACAPÁ - AP/ADMINISTRA-

DOR/2018) A abordagem estrutural para o gerenciamento de conflitos em uma organiza-
ção preconiza
a) a atuação no episódio do conflito, reduzindo a sua intensidade ou duração.
b) a intervenção antes da instalação do conflito, atuando sobre condições que predispõem
ao conflito.
c) a desescalonização do conflito, procurando desarmar as partes diretamente envolvidas.
d) a reunião de confrontação entre as partes, para que cada uma defenda a sua posição.
e) um processo estruturado para a solução do conflito, com etapa de identificação, discussão
e solução.
Vamos relembrar!
Letra b.
026. (FCC/TÉCNICO EM GESTÃO 01/SABESP/2018) Os conflitos são inerentes à convivên-

cia de grupos. No que concerne à sua abordagem no ambiente organizacional, diferentes teo-
rias se sucederam para definir a melhor forma de tratar o conflito, sendo que aquela denomina-
da interacionista, difundida a partir da década de 1970, sustentava que
a) o conflito deve ser evitado a todo o custo, pois possui natureza destrutiva das relações inter-
pessoais, interferindo negativamente na produtividade.
b) os líderes devem manter constantemente um nível mínimo de conflito, suficiente para que o
grupo continue viável, autocrítico e criativo.
Adriel Sá
c) o conflito, embora sempre indesejável, não tem como ser evitado, razão pela qual cabe aos
líderes a escolha da melhor estratégia para enfrentá-lo.
d) o conflito só deve ser fomentado e estimulado em situações de alta maturidade do grupo e
competitividade do ambiente externo.
e) existe conflito positivo, quando é do tipo ganha-ganha, e negativo, quando uma das partes
se sente derrotada, cabendo ao líder evitar estes últimos.
A questão de o conflito ser algo positivo ou negativo tem origem nas três abordagens sobre o
conceito de conflito:
Visão tradicional: diz que todo conflito é ruim e que precisa ser evitado. O conflito é visto
como uma disfunção resultante de falhas de comunicação, falta de abertura e de confiança
entre as pessoas e um fracasso dos líderes em atender às necessidades e às aspirações de
suas equipes.
Visão das relações humanas: diz que o conflito é uma consequência natural e inevitável, po-
dendo ter potencial para ser uma força positiva na determinação do desempenho do grupo.
Visão interacionista: diz que o conflito pode ser uma força positiva, defendendo, inclusive, a
ideia de que algum conflito é absolutamente necessário para o desempenho eficaz de um grupo.
a) Errada. Destaca a visão tradicional (conflito deve ser evitado a todo custo).
c) Errada. Destaca, também, a visão tradicional (conflito é sempre indesejável).
d) Errada. Não apresenta relação com nenhuma das visões.
e) Errada. Trata dos conflitos funcionais e disfuncionais.
Letra b.
027. (FCC/ANALISTA DE GESTÃO/SABESP/ADMINISTRAÇÃO/2018) Considere que, em

determinada entidade integrante da Administração indireta estadual, haja uma grande seg-
mentação entre área fim (ligada à prestação do serviço ao cliente) e área meio (incumbida de
suporte e suprimentos). A direção da entidade, observando a existência de risco de instalação
de um conflito, dados os diferentes pontos de vista dos integrantes das duas áreas, poderá
enfrentar essa situação utilizando uma abordagem
a) mista, na qual algumas partes ganham e outras perdem, porém existe pacificação pelo uso
da autoridade.
b) de processo, que preconiza o reagrupamento dos indivíduos, evitando a necessidade de
intervenção no episódio de conflito.
c) integrativa, com a denominada desescalonização do conflito, contando com a participação
de um mediador externo.
d) de compromisso, considerada ganha-ganha, pois se encontra uma solução em que os envol-
vidos não transigem em suas posições.
Adriel Sá
e) estrutural, que é pertinente em situações que precedem a ocorrência de conflitos, procuran-

do minimizar as diferenças entre grupos.
Na abordagem estrutural, o conflito surge das percepções criadas pelas condições de diferen-
ciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Trata-se de atuar sobre uma
das três condições que antecedem ao conflito, a saber:
entre as partes.
Logo, a letra E é o nosso gabarito.
a) Errada. Porque a abordagem mista é a administração do conflito tanto nos aspectos estru-
turais como nos de processos, incluindo intervenções sobre a situação estrutural e sobre o epi-
sódio conflitivo. Ou seja, não existe essa relação de ganha x perde apontada pela alternativa.
b) Errada. Porque há, sim, a intervenção no próprio episódio do conflito; ademais, o reagrupa-
mento de indivíduos é tratado na abordagem estrutural, e não na de processo.
c) Errada. Porque a abordagem integrativa ocorre quando as partes tentam tirar algo mais da
negociação. As partes trabalham em conjunto para aumentar o bolo, havendo, dessa forma, o
suficiente para que todos tenham o que desejam. A desescalonização citada ocorre na abor-
dagem de processo, e não na integrativa.
d) Errada. Porque o estilo de compromisso não é estilo ganha x ganha (isso acontece no estilo
colaborativo). Na verdade, o que se tem é um jogo de cintura de ambas as perdes.
Letra e.
Adriel Sá

disponíveis.

que essa barganha distributiva tende a ser bem competitiva.
Letra b.
029. (FCC/ANALISTA DE GESTÃO ADMINISTRATIVA/PREFEITURA DE RECIFE - PE/2019)

Entre as abordagens comumente apontadas pela literatura para a gestão de conflitos no am-
biente organizacional, aquela denominada “estrutural”
a) considera que o conflito é inerente à organização e não deve ser evitado, mas, ao contrário,
fomentado de forma controlada.
b) atua diretamente no episódio do conflito, buscando sua desativação ou redução de sua
intensidade.
c) busca a causa remota do conflito instalado, efetuando a sua desescalonização para o cor-
respondente enfrentamento.
d) atua sobre condições que predispõem ao conflito, o qual ainda não está instalado, minimi-
zando as diferenças.
e) atua apenas sobre as consequências negativas do conflito, preservando os efeitos positivos
que sempre são gerados.
Adriel Sá
Letra d.
030. (FCC/AUXILIAR LEGISLATIVO/ALAP/ATIVIDADE ADMINISTRATIVA E OPERACIO-

NAL/AUXILIAR OPERACIONAL/2020) O departamento de operações da Assembleia Legisla-
tiva de uma cidade encontra-se em uma fase acentuada de conflitos interpessoais, devido às
mudanças na estrutura organizacional. Algumas ações são necessárias para controlar ou até
mesmo reduzir estes conflitos, em que a tática escolhida pela liderança foi a de “reconhecer
o conflito e engajar-se na luta aberta contra o adversário”. Essa tática é conhecida como de:
a) Confrontação.
b) Repressão.
c) Competição.
d) Evasão.
e) Negociação.
Segundo Ribas e Salim (2014)6, a resolução de conflitos pode ocorrer por meio da adoção das
seguintes táticas:
1. Táticas de luta/fuga
1.1. COMPETIÇÃO: implica em reconhecer o conflito e engajar-se na luta aberta contra o adversário.
A competição declarada e honesta tem, em geral, componentes sadios, embora seja difícil conse-
guir tal efeito em grupos pequenos.
1.2. REPRESSÃO ou SUPRESSÃO: traduz-se no uso da força para aniquilar o conflito, alcançando a
eliminação dos sintomas, não do conflito.
1.3. EVASÃO: as emoções são reduzidas, mas não existe o enfrentamento do conflito. A fuga ame-
niza a situação, mas não resolve o problema.
2. Táticas de diálogo
2.1. APAZIGUAMENTO: pressupõe a ajuda de outro elemento na administração do conflito interpes-
soal, representando a figura do apaziguador. O conflito, neste caso, é reconhecido e será adminis-
trado assim que possível.
2.2. CONFRONTAÇÃO: exige maior habilidade interpessoal de negociação entre as partes em con-
flito e de quem eventualmente participar como mediador, que deve ter a confiança de ambas as
partes, funcionando como um elemento neutro.
6
RIBAS, A; SALIM, C. R. Gestão de Pessoas para Concursos. 2.ed. Brasília: Alumnus, 2014.
Adriel Sá
2.3. RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS: é realizada em duas etapas: diferenciação e integração. A dife-
renciação compreende a exploração de percepções e sentimentos das partes envolvidas, e caracte-
riza-se como a etapa mais demorada e decisiva na administração do conflito. A fase de integração
leva à reformulação dos problemas existentes como tarefa participativa, ao estabelecimento de
prioridades e à elaboração de alternativas para resolvê-los.
Logo, nosso gabarito é a letra C.
Letra c.
031. (AOCP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/SUSIPE/2018) Analise as assertivas e assina-

le a alternativa que aponta as corretas. No contexto das organizações, é correto afirmar que
conflito é
I – um processo de oposição e confronto.
II – uso de poder nas disputas de interesses.
III – um problema que precisa ser controlado pelos gestores.
IV – algo que leva tempo para se desenrolar.
V – convergência de interesses.
a) Apenas I, II, III e V.
b) Apenas I, II e III.
c) Apenas I, II, III e IV.
d) Apenas II e III.
e) I, II, III, IV e V.
A banca recortou trechos da literatura. Assim, vejamos item por item:

I – Certa. De acordo com Schreiber (2013)7, considera-se conflito um confronto ou oposição
entre indivíduos ou grupos nas empresas.
II – Certa. O conflito acontece quando as partes exercem poder na busca dos próprios objeti-
vos e interesses.
III – Certa. De forma geral, o conflito precisa admitir controle por parte dos gestores. Lembran-
do que não necessariamente o conflito é prejudicial. Para alguns autores, um certo nível de
conflito é até funcional.
IV – Certa. Schreiber (2013) afirma que o conflito leva determinado tempo para desenrolar.
Não é algo que ocorre em um instante e depois desaparece. Geralmente é fruto de pequenas
situações “veladas” que se desdobram em um evento maior.
V – Errada. O conflito é um processo de divergência (desacordo, desentendimento) de
interesses.
Letra c.
7
SCHREIBER, D. Inovação e aprendizagem organizacional. Novo Hamburgo: Feevale, 2013.
Adriel Sá
032. (AOCP/SECRETÁRIO EXECUTIVO/COREN-SC/2013) Uma questão determinante na es-

colha da estratégia para a administração do conflito são os vários estilos de comportamento
com que uma pessoa, ou um grupo, pode lidar com o conflito. Em relação à gestão de conflitos,
analise as assertivas e assinale a alternativa que aponta corretamente os tipos de comporta-
mento identificados em conflitos organizacionais.
I – Preventivo.
II – Receptivo/Assertivo.
III – Passivo/agressivo.
IV – Emotivo.
a) Apenas I.
b) Apenas II e III.
c) Apenas I e IV.
d) Apenas III.
e) I, II, III e IV.
Segundo Gillen (2001)8, é necessário identificar os tipos de comportamento de cada um dos

envolvidos no conflito. Para esse autor, esses tipos de comportamento são:
1. passivo – é o indivíduo que procura evitar o conflito, mesmo que sofra com isso; via de
regra, apresenta voz hesitante, atitude defensiva, contato visual mínimo, e, geralmente, é uma
pessoa é quieta;
2. agressivo – é o indivíduo que aspira fervorosamente vencer, mesmo à custa de outras pes-
soas. Tende a ser individualista, uma vez que está mais interessado nos próprios desejos do
que com os dos outros. Tal comportamento apresenta voz alta e máximo contato;
3. passivo/agressivo – é o indivíduo que apresenta um comportamento misto. São as pessoas
que desejam se firmar, contudo, não possuem estrutura para tanto. Este comportamento apre-
senta muita irritação, postura fechada, pessoa lacônica;
4. assertivo – é o indivíduo que aspira a defender seus direitos, bem como aceita que as outras
pessoas também os tenham. Este comportamento apresenta tom de voz moderado, as pesso-
as deste tipo de comportamento são neutras, possuem uma postura de prudência e segurança.
Logo, apenas III está correto.
Letra d.
033. (AOCP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/PREFEITURA DE SÃO BENTO DO SUL -

SC/2019) Cada conflito é um conflito. Além das diferentes características, existem diferentes
níveis de gravidade, pois um conflito pode ser diferente e mais perceptível que o outro. Assinale
a alternativa que apresenta um tipo de conflito e a sua característica.
8
GILLEN, T. Assertividade. São Paulo: Nobel, 2001
Adriel Sá
a) Conflito experienciado: é conhecido como conflito aberto em que pelo menos uma das pes-
soas irá manifestar o seu comportamento.
b) Conflito manifestado: é quando uma pessoa pode sentir raiva, porém será de uma forma
oculta, sendo que a outra pessoa não conseguirá identificar esse sentimento.
c) Conflito percebido: é conhecido como conflito latente, ou seja, ambas as partes conseguem
perceber e compreender que seus objetivos são diferentes e que existe uma oportunidade para
interferência.
d) Conflito de formalidades: é quando os gestores criam o conflito para que os funcionários
consigam identificar o problema, assim a comunicação se torna mais informal.
• Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito

existe porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que
existem oportunidades para interferência ou bloqueio. É o conflito latente que as partes
percebem que é potencial.
• Conflito experienciado: quando provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, des-
crédito entre uma parte e outra. É o conflito velado, quando é dissimulado, oculto e não
manifestado externamente com clareza.
• Conflito manifestado: quando é expressado pelo comportamento de interferência ativa
ou passiva por pelo menos uma das partes. É o chamado conflito aberto, que se mani-
festa sem qualquer dissimulação.
Letra c.
034. (CETAP/AGENTE/CM BELÉM/ADMINISTRATIVO LEGISLATIVO/2012) Pedro Paulo

está vivendo um conflito com Luis Henrique no ambiente de trabalho. Ocorre que eles têm inte-
resses importantes demais para serem comprometidos. Portanto, para que possam alcançar
um resultado mutuamente satisfatório, que atenda ao interesse de ambos, a melhor estratégia
para resolver este conflito é o(a):
a) enfrentamento.
b) fuga.
c) competição.
d) colaboração.
e) evitamento.
O estilo de colaboração habilita ambas as partes a ganhar. É utilizado quando os interesses

de ambos os lados são importantes e quando o equilíbrio requer bom senso. O negócio é que
ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução encontrada. Tende a reconciliar
Adriel Sá
diferenças entre as partes. É o estilo mais eficaz de administração de conflitos. É a forma ga-
nhar x ganhar.
Os estilos podem ser assim resumidos:
Letra d.
035. (CETAP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/CM ANANINDEUA/LEGISLATIVO/2012) Al-

gumas pesquisas apontam que os gerentes gastam, em média, de 25% a 30% do seu tempo
resolvendo conflitos nas organizações. Quando ocorre de maneira funcional, o Conflito:
I – favorece a mudança;
II – possibilita melhor a resolução dos problemas ou melhor tomada de decisão;
III – é um estímulo à criatividade;
IV – gera redução de produtividade;
V – estimula agressões psicológicas e/ou físicas.
Está(ão) CORRETO(S):
a) apenas os itens I e II.
b) apenas os itens I, II e III.
c) apenas os itens III e IV.
d) apenas os itens IV e V.
e) todos os itens.
Os conflitos são inevitáveis nas organizações e, bem por isso, podem ser de origem positiva
(conflitos funcionais) ou de origem negativa (conflitos disfuncionais).
O conflito é positivo quando resulta em uma concorrência saudável, cultivando a inovação e a
criatividade entre os envolvidos. O conflito é negativo quando focaliza apenas as incompatibi-
lidades ou as disputas individuais.
Adriel Sá
Portanto, quando ocorre de maneira funcional, o conflito:

I – favorece a mudança; Sim!
II – possibilita melhor a resolução dos problemas ou melhor tomada de decisão; Sim!
III – é um estímulo à criatividade; Sim!
IV – gera redução de produtividade; Não, isso é o conflito disfuncional que produz!
V – estimula agressões psicológicas e/ou físicas. Não, isso é o conflito disfuncional que produz!
Letra b.
036. (CETAP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/PREFEITURA DE BELÉM-PA/2011) Geral-

mente, o conflito surge de percepções criadas pelas condições antecedentes de diferencia-
ções entre as partes. Na tentativa de minimizar essas diferenças, deve-se desenvolver algu-
mas ações gerais, EXCETO:
a) fortalecer os objetivos divergentes, reduzindo as diferenças existentes e criando situações
para que as partes possam trabalhar juntas na mesma área.
b) propor sistemas de recompensas, determinando incentivos para reconhecer o resultado do
desempenho conjunto das partes.
c) reagrupar as pessoas, reorganizando os membros dos grupos em conflito a fim de que se
tornem parte de uma unidade maior.
d) estimular a rotação, transferindo membros de grupos em conflito para mudar a ótica e a
perspectiva de avaliação.
e) buscar a mediação, destacando ganhos comuns para que as partes vislumbrem motivos
para chegar a um acordo.
O enunciado trata de uma das caraterísticas da abordagem estrutural, que é a ideia do conflito
surgindo das percepções criadas pelas condições de diferenciação.
Assim, nesse contexto, devemos ter em mente ações que busquem reduzir essas diferencia-
ções dos grupos, identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles.
Adriel Sá
a) Errada.
e) Certa. Segundo Chiavenato (2008)9, o gestor pode mostrar aos grupos certos interesses
em comum para que deixem perceber a incompatibilidade de objetivos. A ameaça externa e o
inimigo comum são soluções utilizadas para localizar um objetivo compartilhado.
b, c) Certas. Outra maneira de reduzir a diferenciação dos grupos é o reagrupamento de indiví-
duos (letra C), de maneira que os grupos conflitantes se tornem parte de uma unidade maior
e serem recompensados na base do desempenho global (letra B), em vez do desempenho
individual.
d) Certa. Além disso, rodando entre si, os indivíduos adquirem uma melhor compreensão de
outras perspectivas, visualizando objetivos comuns existentes entre as partes.
Letra a.
037. (CCV UFC/AUXILIAR/UFC/ADMINISTRAÇÃO/2017/EDITAL N. 128 2017) A visão inte-

racionista do conflito defende que:
a) o conflito deve sempre ser evitado.
b) o conflito é sinônimo de violência, destruição e irracionalidade.
c) o conflito é consequência natural e inevitável em qualquer grupo.
d) um mínimo de conflito é absolutamente necessário para o desempenho eficaz do grupo.
e) o conflito é a indicação de que alguma coisa não está funcionando direito dentro do grupo.
A visão interacionista diz que o conflito pode ser uma força positiva, defendendo, inclusive, a
ideia de que algum conflito é absolutamente necessário para o desempenho eficaz de um gru-
po. Assim, alguns conflitos, chamados de conflitos funcionais (e não disfuncionais), apoiam os
objetivos do grupo e melhoram seu desempenho.
A visão tradicional diz que todo conflito é ruim e que precisa ser evitado. O conflito é visto
como uma disfunção resultante de falhas de comunicação, falta de abertura e de confiança
entre as pessoas e um fracasso dos líderes em atender às necessidades e às aspirações de
suas equipes.
Já a visão das relações humanas diz que o conflito é uma consequência natural e inevitável,
podendo ter potencial para ser uma força positiva na determinação do desempenho do grupo.
9
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Else-
vier, 2008.
Adriel Sá
Letra d.
038. (CCV/AUXILIAR/UFC/ADMINISTRAÇÃO/2017) Consiste em uma característica da bar-

ganha distributiva:
a) Longo prazo.
b) Oposição de um ao outro.
c) Motivação do tipo eu ganho, você ganha.
d) Convergência ou congruência com o outro.
e) Quantidade variável de recursos a serem divididos.
Duas abordagens básicas que sempre estarão evidentes em qualquer situação de negociação
são: a abordagem distributiva e a abordagem integrativa.
abordagem incluem:
A abordagem integrativa é contrária à abordagem distributiva e ocorre quando as partes ten-
tam tirar algo mais da negociação. As partes trabalham em conjunto para aumentar o bolo,
Adriel Sá
Assim, temos:
a) Errada. INTEGRATIVA.
b) Certa. DISTRIBUTIVA.
c) Errada. INTEGRATIVA.
d) Errada. INTEGRATIVA.
e) Errada. INTEGRATIVA.
Letra b.
039. (CCV UFC/SECRETÁRIO EXECUTIVO/UFCA/2014) O processo pelo qual duas ou mais

partes interdependentes, com algum conflito aparente, decidem como distribuir recursos
escassos é:
a) Conflito.
b) Liderança.
c) Negociação.
d) Comunicação.
e) Inteligência emocional.
O objetivo da negociação é atingir um acordo aceitável, ainda que se esteja aquém da solução
ideal. São discussões baseadas no princípio do “toma lá, dá cá”. Quando se chega a um acordo
aceitável, a negociação proporciona uma solução minimamente aceitável.
Perceba que a chave da questão está na expressão “decidem como distribuir recursos escas-
sos”! O conflito significa a percepção de divergência de interesses, ou a crença das partes de
que suas aspirações atuais não podem satisfazer simultânea ou conjuntamente. A partir desse
conflito é que pode ocorrer a possibilidade de abordagem e solução, através da negociação.
Letra c.
040. (IADES/PROFISSIONAL DE SUPORTE TÉCNICO/CFM/SERVIÇOS OPERACIO-

NAIS/2018) A estrutura de uma organização se constitui em uma fonte potencial de conflitos.
Com base no exposto, assinale a alternativa que identifica uma das principais razões pelas
quais “a paz é quebrada” em uma organização.
a) Certeza em relação à autoridade e à responsabilidade.
b) Baixa autonomia.
c) Competição em função de recursos escassos.
d) Homogeneidade de perspectivas e valores.
e) Inexistência de encadeamento entre diversas pessoas no que se refere à realização de de-
terminadas tarefas.
Adriel Sá
Vimos que os recursos organizacionais são limitados e escassos. Essa quantidade fixa de
recursos precisa ser distribuída e alocada entre os grupos da organização, como o capital de
giro, valores orçamentários, salários, créditos, espaços, pessoas, máquinas e equipamentos.
Se um grupo quer aumentar sua quantidade de recursos, outro grupo terá de perder ou abrir
mãos de uma parcela dos seus. Isso provoca percepção de objetivos e interesses e talvez in-
compatíveis e incongruentes. Logo, há grande chance de a “paz estar sendo quebrada”!
a) Errada. A certeza em relação à autoridade e à responsabilidade traz senso de organização,
do tipo, “cada um no seu quadrado”!
b) Errada. A baixa autonomia significa que todo o poder decisório é exercido pelos níveis supe-
riores. Sendo assim, isso não é sinalizador de conflito, já que as partes estão praticamente não
lidam com a complexidade do processo decisório.
d) Errada. Quando há homogeneidade, há semelhança de pensamentos e ações, ou seja, am-
biente em paz!
e) Errada. O encadeamento é como uma rede, uma teia. Ou seja, tem aspecto de complexidade.
Se não há essa complexidade, certamente a paz estará sendo mantida!
Letra c.
041. (IADES/TÉCNICO/IGEPREV PA/PREVIDENCIÁRIO/B/2018) Quanto aos processos de

comunicação no trabalho e de gestão de conflitos, assinale a alternativa correta.
a) As principais causas que favorecem a comunicação eficaz são as rivalidades interdeparta-
mentais, de critério vicioso e hábitos generalizados.
b) O conflito pode ser classificado de acordo com as percepções dos indivíduos, caracterizado
estritamente como um conflito generalizado.
c) A estagnação e o desperdício de recursos são gerados pelo conflito positivo.
d) O conflito funcional prejudica a cultura organizacional com relação à estabilização dos pro-
cessos e da produção.
e) O incentivo à criatividade é um ponto positivo que pode ser gerado pelo conflito.
O conflito funcional (positivo) resulta em uma concorrência saudável, cultivando a inovação e

a criatividade entre os envolvidos.
a) Errada. Rivalidades, vício e hábitos são fatores que dificultam a comunicação entre pessoas.
b) Errada. O conflito pode ser classificado em diversas tipologias. No que se refere à classifica-
ção de acordo com as percepções dos indivíduos, podemos ter10:
10
NASCIMENTO, E. M. SAYED, K. M. E. Administração de Conflitos. Disponível em: http://www.someeducacional.com.br/apz/
gestao_conflitos/ 4.pdf. Acesso em 20/12/2017.
Adriel Sá
• conflito assumido: os envolvidos reconhecem e assumem as diferenças e se manifes-

tam abertamente;
• conflito omitido: os envolvidos optam por fazer de conta que ele não existe, preferindo
ignorá-lo;
• conflito sentido: os envolvidos sofrem em decorrência das emoções e dos sentimentos
negativos gerados por suas diferenças;
• conflito generalizado: as partes conquistam adeptos e o envolvimento de terceiros torna
o conflito mais amplo e complexo.
c) Errada. A estagnação e o desperdício de recursos são gerados pelo conflito negativo. O con-
flito disfuncional (negativo) focaliza apenas as incompatibilidades ou as disputas individuais.
d) Errada. Como já vimos, o conflito funcional (positivo) resulta em uma concorrência saudável,
cultivando a inovação e a criatividade entre os envolvidos.
Letra e.
042. (IADES/ANALISTA/APEX/PROSPECÇÃO DE PROJETOS/2018) Em situações de nego-

ciação envolvendo diversos tipos de interações, como comprador e fornecedor, líder e liderado,
esposo e esposa, pais e filhos, existem vários estilos, e o ideal, em qualquer situação dessas,
é o estilo
a) ganha-perde.
b) ganha-ganha.
c) fracassa-vence.
d) perde-perde.
e) vence-fracassa.
Grave aí: o melhor dos quadros, em gestão de conflitos, é a situação ganha-ganha. O ganha-ga-
nha é utilizado quando os interesses de ambos os lados são importantes e quando o equilíbrio
requer bom senso. Tende a reconciliar diferenças entre as partes. É o estilo mais eficaz de
administração de conflitos.
Letra b.
043. (IADES/OFICIAL POLICIAL MILITAR (PM DF)/ADMINISTRAÇÃO/2017) Um comporta-

mento de interferência ativa ou passiva realizado por pelo menos uma das partes sem qual-
quer dissimulação caracteriza um conflito de nível de gravidade
a) velado.
b) potencial.
c) percebido.
d) manifestado.
e) experienciado.
Adriel Sá
Como vimos, o conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade:

1. CONFLITO PERCEBIDO: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito
existe porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que exis-
tem oportunidades para interferência ou bloqueio. É o conflito latente que as partes percebem
que é potencial.
2. CONFLITO EXPERIENCIADO: quando provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, des-
crédito entre uma parte e outra. É o conflito velado, quando é dissimulado, oculto e não mani-
festado externamente com clareza.
3. CONFLITO MANIFESTADO: quando é expresso pelo comportamento de interferência ativa
ou passiva por pelo menos uma das partes. É o chamado conflito aberto, que se manifesta
sem qualquer dissimulação.
Logo, nosso gabarito é a letra D.
Letra d.
044. (IADES/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/CRC MG/2015) A negociação está presente de

forma intensa nos dias atuais. Ao negociar, são necessárias trocas, concessões e barganhas,
que colocam em risco as relações e criam oportunidades para os relacionamentos.
Considere hipoteticamente que, na área de vendas de determinada empresa, os colaboradores
fazem uma campanha para aumentar o faturamento e obtêm sucesso. Como recompensa, os
chefes aumentam as comissões e oferecem prêmios. Como consequência, a elevação das
vendas acarreta o aumento do trabalho dos colaboradores da área de produção, que também
esperam ser recompensados pela direção da empresa.
Com base no exposto, é correto afirmar que a insensibilidade da direção poderá incentivar
o conflito
a) interorganizacional.
b) intrapessoal.
c) interpessoal.
d) intergrupal.
e) de interdependência.
O conflito intergrupal acontece entre dois ou mais grupos de pessoas, departamentos ou orga-
nizações, como por exemplo, a desavença entre dois setores de uma empresa que são interde-
pendentes, mas com funções diferentes.
a) Errada. O conflito inter-organizacional acontece entre empresas e é representado pela com-
petição ou mercado.
Adriel Sá
b) Errada. O conflito intrapessoal é a situação na qual há pelo menos duas necessidades simul-
tâneas em que a satisfação da primeira implica a insatisfação da segunda, impelindo a ação
da pessoa para direções diferentes, acarretando desconforto.
c) Errada. O conflito Interpessoal ocorre entre duas ou mais pessoas que estão em lados opos-
tos. O conflito, principalmente o conflito interpessoal, muitas vezes surge devido a metas in-
compatíveis, escassez de recursos ou pela relação de interdependência das partes envolvidas.
e) Errada. O conflito de interdependência ocorre quando as partes têm níveis diferentes de
dependência entre si, ou seja, em um mesmo grupo alguns indivíduos podem depender de
pessoas que, por sua vez, demonstram independência em relação a eles.
Letra d.
045. (IADES/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE PA/ADMINISTRATIVA/2014) O paradigma do con-

flito em uma organização é lugar comum nas instituições. Afinal, uma organização é formada
de pessoas, que, por sua vez, possuem valores, crenças, visões de mundo, motivações e, prin-
cipalmente, inteligências completamente distintas entre si. Considerando que Gardner elencou
um rol de sete inteligências, assinale a alternativa que indica aquela que se destaca por ajudar
na resolução de conflitos.
a) Espacial.
b) Cinestésica.
c) Linguística.
d) Interpessoal.
e) Intrapessoal.
A banca deu uma “apertadinha” na cobrança do tema.

A questão trata da Teoria das Múltiplas Inteligências (M.I.), de Howard Gardner. Segundo essa
teoria, é necessário incluir um conjunto muito mais amplo e mais universal de competências
(leia-se: inteligências) do que comumente se considerou.
A Teoria das Múltiplas Inteligências (M.I.) enfatiza que a gama de capacidades dos seres
humanos podem ser agrupadas em sete categorias ou inteligências abrangentes (ARMS-
TRONG, 2001)11:
1. Inteligência linguística: a capacidade de usar as palavras de forma efetiva, quer oralmente,
quer escrevendo.
2. Inteligência interpessoal: a capacidade de perceber e fazer distinções no humor, intenções,
motivações e sentimentos de outras pessoas.
3. Inteligência intrapessoal: o autoconhecimento e a capacidade de agir adaptativamente com
base neste conhecimento.
11
ARMSTRONG, T. Inteligências múltiplas na sala de aula. Prefácio Howard Gardner. 2.ed. Porto Alegre: Artes Médicas, 2001.
Adriel Sá
4. Inteligência lógico-matemática: a capacidade de usar os números de forma efetiva e de ra-

cionar bem.
5. Inteligência musical: a capacidade de perceber (por exemplo, como aficionado por música),
discriminar (como um crítico de música), transforma (como compositor) e expressar (como
musicista) formas musicais. Esta inteligência inclui sensibilidade ao ritmo, tom ou melodia e
timbre de uma peça musical. Podemos ter um entendimento figural ou geral da música (global,
intuitivo), um entendimento formal ou detalhado (analítico, técnico), ou ambos.
6. Inteligência espacial: a capacidade de perceber com precisão o mundo visuoespacial (por
exemplo, como caçador, escoteiro ou guia) e de realizar transformações sobre essas percep-
ções (por exemplo, como decorador de interiores, arquiteto, artista ou inventor). Esta inteligên-
cia envolve sensibilidade à cor, linha, forma, configuração e espaço. Inclui também, a capacida-
de de visualizar, de representar graficamente ideias visuais e de orientar-se apropriadamente
em uma matriz espacial.
7. Inteligência corporal-cinestésica: perícia no uso do corpo todo para expressar ideias e sen-
timentos (por exemplo, como ator, mímico, atleta ou dançarino) e facilidade no uso das mãos
para produzir ou transformar coisas (por exemplo, como artesão, escultor, mecânico ou cirur-
gião). Esta inteligência inclui habilidades físicas específicas, tais como coordenação, equilí-
brio, destreza, força, flexibilidade e velocidade, assim como capacidades proprioceptivas, tá-
teis e hápticas.
Perceba que o nome de cada tipo de inteligência possui vinculação ao que ele expressa.
Por fim, o autor destaca as inteligências pessoais, que representam o desenvolvimento de dois
aspectos da natureza humana. De uma lado, o desenvolvimento dos potenciais internos de
uma pessoa, denominado inteligência intrapessoal. De outro lado, a capacidade do indivíduo
de voltar-se para outros indivíduos, denominada inteligência interpessoal. É nesse tipo que se
desenvolve a capacidade de lidar com conflitos, pois a ideia central aqui é a de observar e fa-
zer distinções entre outros indivíduos e, em particular, entre seus humores, temperamentos,
motivações e intenções.
Letra d.
046. (IADES/ANALISTA TÉCNICO TEMPORÁRIO/FUNPRESP/PATRIMÔNIO E LOGÍSTI-

CA/2014) Assinale a alternativa que indica o que um negociador bem preparado deverá buscar
em uma negociação.
a) Definir as falhas da outra parte e utilizá-las para garantir uma posição ganha-perde.
b) Priorizar os interesses da outra parte, garantindo negociações duradouras.
c) Procurar interesses, não definindo posições imutáveis.
d) Definir posição de resultado, com limites de gordura, sem alternativas de satisfação ou
compensação.
e) Ter uma resposta definitiva, sem atendimento de interesses.
Adriel Sá
Negociação é um instrumento de comunicação utilizado quando nenhuma das partes, isolada-

mente, possui poder absoluto de decisão.
Ceder e conquistar estão no centro da negociação. Uma boa negociação é baseada numa
relação assertiva. A assertividade é a técnica e a arte de fazer o que precisa ser feito, de dizer
o que precisa ser dito. Ou seja, assertividade é firmeza e convicção. Para você ganhar, o outro
não precisa, necessariamente, perder.
As características gerais de um bom negociador envolvem:
• ter mente aberta;
• ver a negociação como um processo contínuo no qual nenhum item é imutável;
• ser flexível e capaz de rapidamente definir metas e interesses mútuos; ser cooperativo;
• não tentar convencer o oponente de que o ponto de vista dele está errado e deve ser
mudado;
• desenvolver alternativas criativas que vão ao encontro das necessidades de seu opo-
nente.
Nesse contexto, as alternativas “A”, “B”, “D” e “E” estão incorretas. Vejamos esses erros de for-
ma mais clara:
a) Errada. Definir as falhas da outra parte e utilizá-las para garantir uma posição ganha-perde.
b) Errada. Priorizar os interesses da outra parte, garantindo negociações duradouras.
d) Errada. Definir posição de resultado, com limites de gordura, sem alternativas de satisfação
ou compensação.
e) Errada. Ter uma resposta definitiva, sem atendimento de interesses.
Letra c.
047. (IADES/ANALISTA METROFERROVIÁRIO/METRO DF/ADMINISTRATIVA/PEDAGO-

GO/2014) O conflito pode gerar novas ideias a respeito dos processos organizacionais, da
solução para velhos problemas, da oportunidade de as pessoas porem à prova suas capacida-
des, entre outros benefícios ou malefícios. Pelos motivos expostos, torna-se necessário acom-
panhar os conflitos. Considerando essas informações, assinale a alternativa que apresenta o
conceito de conflito intergrupal.
a) Orientações em relação ao tempo, à estrutura e a relações interpessoais.
b) Indício de exclusão sistemática de certas informações.
c) Divergências ou discordâncias entre os membros ou representantes de dois ou mais grupos,
quanto à autoridade, às metas, aos territórios ou aos recursos.
d) Cooperação, que passa a ser exceção, e as pessoas se sentem derrotadas e se põem na
defensiva.
e) Análise do processo causal.
Adriel Sá
A literatura apresenta quatro tipos de conflitos organizacionais, principalmente no campo da

comunicação:
• Conflito intrapessoal é aquele conflito que ocorre dentro de um indivíduo. Surge quando
há uma inconsistência em ideias, atitudes, emoções ou valores.
• Conflito interpessoal é o conflito que ocorre entre os indivíduos, como entre amigos,
membros da família, entre desconhecidos etc. Surgem geralmente quando as pessoas
se comunicam diretamente umas com as outras.
• Conflito intragrupal é aquele conflito que ocorre dentro de um pequeno grupo de pesso-
as. Resultam de diferenças individuais que acabam afetando todo o grupo.
• Conflito intergrupal é o conflito que ocorre entre diferentes grupos, ou seja, entre dois
ou mais grupos.
Portanto, correta a definição apresentada na letra C.
Letra c.
048. (IADES/ANALISTA DE ATIVIDADES CULTURAIS/SEAP DF/PEDAGOGIA/2014) Quanto

à gestão de conflitos nas instituições, assinale a alternativa correta.
a) Cabe ao gestor, nesse cenário, pensar as melhores alternativas para omitir a presença de
conflitos dentro da instituição.
b) O conflito pode se estender para a esfera grupal somente quando ocorrer em âmbito in-
terpessoal.
c) O conflito pode significar uma possibilidade de perceber erros e fragilidades, da equipe, da
gestão e da organização como um todo.
d) O uso da gestão de conflitos é desaconselhável em situações em que existem vários cola-
boradores com o perfil de liderança.
e) Conflitos devem ser vistos exclusivamente como algo negativo por só trazerem desvanta-
gens à organização.
Como vimos, a depender da abordagem, o conflito pode ser visto como algo benéfico para
organização. Em alguns casos, ele pode servir como impulso à criatividade e à autocrítica
(percepção das limitações e das fragilidades).
Vejamos as três visões principais sobre conflitos:
• Visão TRADICIONAL - A abordagem mais antiga sobre o conflito parte do princípio de
que todo conflito é ruim. Ele é visto como contraproducente e usado como sinônimo de
violência, destruição e irracionalidade para reforçar seu aspecto negativo. O conflito, por
definição, é danoso e deve ser evitado, segundo esta visão.
Adriel Sá
• Visão de RELAÇÕES HUMANAS - A visão de relações humanas A conceituação de re-

lações humanas argumenta que o conflito é uma ocorrência natural nos grupos e or-
ganizações. Por ser inevitável, essa escola defende a sua aceitação. Seus seguidores
racionalizam a existência do conflito: ele não pode ser eliminado e há ocasiões em que
ele pode ser até benéfico para o desempenho do grupo.
• Visão INTERACIONISTA - Enquanto a abordagem de relações humanas aceita o confli-
to, a visão interacionista o encoraja, no sentido de que um grupo harmonioso, pacífico,
tranquilo e cooperativo está na iminência de tornar-se estático, apático e insensível à ne-
cessidade de mudança e inovação. A principal contribuição desta abordagem, portanto,
é encorajar os líderes de grupos a manter constantemente um nível mínimo de conflito
— o suficiente para fazer com que o grupo continue viável, autocrítico e criativo.
Logo, a alternativa C está correta.
As demais alternativas possuem erros evidentes:
a) Errada. Cabe ao gestor, nesse cenário, pensar as melhores alternativas para omitir a presença
de conflitos dentro da instituição.
A omissão ou falta de posicionamento diante de um conflito podem fazer com que ele se torne
ainda mais prejudicial.
b) Errada. O conflito pode se estender para a esfera grupal somente quando ocorrer em âmbito
intaerpessoal.
O conflito pode ser generalizado e envolver todo o grupo antes mesmo de ocorrer no âmbito
interpessoal (entre duas ou mais pessoas).
d) Errada. O uso da gestão de conflitos é desaconselhável em situações em que existem vários
colaboradores com o perfil de liderança.
A gestão de conflito pode estar presente também em situações em que exista vários colabora-
dores com o perfil de liderança.
e) Errada. Conflitos devem ser vistos exclusivamente como algo negativo por só trazerem des-
vantagens à organização.
A depender da abordagem, o conflito pode ser visto como algo benéfico e vantajoso.
Letra c.
049. (IADES/ANALISTA DE ATIVIDADES CULTURAIS/SEAP DF/PEDAGOGIA/2014) Texto 3

A Junta Administrativa de Negociação e Empreendedorismo (nome fictício), é uma grande
empresa no ramo de gestão de pessoas e foi contratada por uma organização para organizar
e desenvolver processos de seleção e formação de pessoal.
Além dos processos descritos, a empresa desenvolveu ainda um trabalho junto à equipe focan-
do a gestão de conflitos. Quanto a esse tema, assinale a alternativa correta.
Adriel Sá
a) A gestão de conflitos consiste basicamente em desenvolver na equipe a capacidade de

desconsiderar a existência de conflitos internos ou externos, por mais que esses possam in-
viabilizar o alcance de objetivos.
b) A gestão de conflitos compreende a necessidade de prevenir, identificar e solucionar os
conflitos existentes dentro da organização.
c) A instituição pode optar por não ter um procedimento ou uma posição institucional quanto
aos conflitos que emergem em seu cotidiano, uma vez que a gestão de conflitos é pratica pou-
co usual no mercado contemporâneo.
d) A empresa agiu de forma equivocada, uma vez que a gestão de conflitos pouco tem a ver
com a gestão de pessoas.
e) A gestão de conflitos consiste exclusivamente no ato de autoritariamente a equipe gestora
impor uma atitude de firmeza no intuito de extinguir o conflito, conforme se percebe explicita-
mente na etimologia do termo.
A gestão de conflitos trata do conjunto de medidas e ações para estabelecer um ambiente

organizacional mais harmonioso e saudável. Logo, compreende medidas de prevenção, identi-
ficação e solução de conflitos existentes dentro da organização.
a) Errada. a gestão de conflitos não desconsidera a presença do conflito; pelo contrário, a de-
pender da abordagem, ele é visto como algo inevitável.
c) Errada. A gestão de conflitos é um conhecimento essencial no mercado contemporâneo.
Um gestor que sabe administrar conflitos pode gera inúmeros benefícios à organização.
d) Errada. A gestão de conflito e a gestão de pessoas são conceitos amplamente ligados. Am-
bos estão relacionados às relações e interações humanas.
e) Errada. Já sabemos que há diversas abordagens para administrar os conflitos.
Letra b.
050. (IADES/ANALISTA TÉCNICO-ADMINISTRATIVO/SUDAM/2013) Conflito é um fenôme-

no integrante da existência humana, essencial para o processo evolutivo da humanidade e
para a transformação social. Levando em consideração o tema de gestão de conflitos, julgue
os itens a seguir em relação ao fato de apresentarem estratégias de solução de conflitos em
uma organização.
A quantidade de itens certos é igual a
a) 0.
b) 1.
Adriel Sá
c) 2.
d) 3.
e) 4.
Análise dos itens:

O diálogo permite a percepção das partes sobrea origem do conflito e suas possíveis soluções.
Como vimos, a solução ideal em conflitos sempre será a ganha-ganha.
Qualquer ideia de conflito é estabelecida sobre um impasse. Esse impasse, quase sempre, é
criado por uma das partes. Se houver erro e reconhecimento desse erro, o conflito tende a par-
tir para um caminho de solução.
A crítica é algo que precisa ser bem compreendida pelas partes. Isso porque ela envolve um
senso de apreciação ou julgamento. Uma crítica construtiva é aquela que tem o objetivo de
fazer o outro refletir sobre seu comportamento, corrigir atitudes, encorajar melhorias e desen-
volver novos hábitos ou aptidões positivas.
Letra d.
Adriel Sá
Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública em diversos cursos
presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área administrativa desde 1999 e, atualmente,
atuando no Ministério Público Federal. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal
de Santa Catarina, com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos,
sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo Facilitado” e autor da
obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, ambas publicadas pela Editora
Juspodivm.

Gestao de Conflitos E1668622903

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NOÇÕES DE

001. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 15ª REGIÃO/APOIO ESPECIALIZADO/PSICOLO-

No que se refere ao ambiente em que os conflitos aparecem, podemos considerar a se-

2. Conflitos Funcionais e Disfuncionais

Não entendi... como assim, professor?

O conflito é positivo quando resulta em uma concorrência saudável, cultivando a inovação

002. (FCC/ANALISTA DESENVOLVIMENTO GESTÃO JÚNIOR/METRO SP/PSICOLO-

Obs.: Um conceito muito utilizado na gestão de conflitos é o da empatia. A empatia é um

3. Condições Antecedentes do Conflito

–, a indeterminação de poder e a divergência - que é a ambiguidade de papel relatada por

Ainda, outras fontes já foram consideradas em provas, tais como:

003. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 3ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2009) Com relação

V – Quando existem objetivos concorrentes, por força da especialização, desenvolve-se a per-

Análise das afirmativas:

4. Níveis ou Dimensões dos Conflitos

004. (FCC/ADMINISTRADOR/SERGAS/2013) Em alguns tipos de conflitos, as pessoas ne-

O conﬂito manifestado ocorre quando é expresso por meio de um comportamento de interfe-

O conﬂito experienciado ocorre quando se provocam sentimentos de hostilidade, raiva, medo,

5. Abordagens de Administração de Conflitos

◦ Desativação ou desescalonização do conflito – Ocorre quando uma parte reage

Assim, em síntese, temos:

005. (FCC/ANALISTA/PGE MT/ADMINISTRADOR/2016) Existem diferentes definições de

Primeiramente, vimos que temos três tipos genéricos de conflitos:

de três maneiras diferentes: desativação do conflito, reunião de confrontação entre as partes

6. Estilos ou Estratégias de Administração de Conflitos

É nesse contexto de administrar conflitos que surge a ideia principal de negociação. O

Em suma, questões relacionais envolvem argumentos emocionais, enquanto questões subs-

Em suma, o que temos é o seguinte:

006. (CEBRASPE-CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANCINE/2012) A respeito do traba-

O item destaca o estilo de colaboração ou de solução de problemas, que se caracteriza por

7. Negociações Distributivas e Negociações Integrativas

A abordagem integrativa é contrária à abordagem distributiva e ocorre quando as partes

007. (CESGRANRIO/ADMINISTRADOR/PETROBRAS/JÚNIOR/2018) Um representante de

Trata-se das duas abordagens gerais para negociação:

008. (CESGRANRIO/CONTADOR/PETROBRAS/JÚNIOR/2018) A intensidade com que o ne-

009. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRF - 5ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2017) Suponha que

a) decidir de acordo com a vontade da maioria, sem intervenção ou indução do gerente no

A abordagem distributiva considera que todas as negociações envolvem a distribuição de re-

010. (FCC/ANALISTA TÉCNICO/SP PARCERIAS/2018) O gerenciamento de conflitos no âm-

Em suma, o que temos é o seguinte:

011. (FCC/TÉCNICO LEGISLATIVO/CÂMARA LEGISLATIVA DO DISTRITO FEDERAL/ADMI-

• NEGOCIAÇÃO OU BARGANHA DISTRIBUTIVA: temos uma quantidade fixa de recursos

012. (FCC/AGENTE DE FOMENTO EXTERNO/AFAP/ADMINISTRAÇÃO/2019) Considere

A abordagem distributiva considera que todas as negociações envolvem a distribuição de re-

8. Valor de Reserva e/ Ancoragem

Vamos ver um exemplo?

013. (FGV/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 12ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALI-

014. (FGV/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO/MPE RJ/ADMINISTRATIVA/2019) O ge-

Vamos analisar cada alternativa?

015. (FGV/ANALISTA/TJ SC/ADMINISTRATIVO/2018) O diretor de uma organização está

• MAANA significa (Melhor Alternativa À Negociação de um Acordo). Antes de entrarmos

016. (IADES/ANALISTA TÉCNICO/FUNPRESP/PATRIMÔNIO E LOGÍSTICA/2014) Um nego-

e) Errada. O nome é um acrônimo para Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças. Também

017. (QUADRIX/AGENTE DE ORIENTAÇÃO E FISCALIZAÇÃO/CREF 8/2018) No que se re-

9. Criação de Valor Ótimo (Ótimo de Pareto)

018. (CEPERJ/ESPECIALISTA EM POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL/

019. (CEPERJ/ANALISTA EM FINANÇAS PÚBLICAS/SEFAZ RJ/2011) De acordo com a te-

020. (FGV/ANALISTA DE POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL/CGM NI-

Análise das alternativas.

− Diferenciação de atividades: cada grupo passa a desempenhar atividades diferentes

 Reduzir a diferenciação dos grupos.

 Desativação ou desescalonização do conflito.