Gerenciamento de Conflitos E1677582852

CONHECIMENTOS
ESPECÍFICOS
Gestão de Conflitos
Livro Eletrônico
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
Sumário
Gestão de Conflitos.........................................................................................................................................................3
1. Conceito de Conflito.. ..................................................................................................................................................3
2. Conflitos Funcionais e Disfuncionais. ..............................................................................................................4
3. Condições Antecedentes do Conflito. ..............................................................................................................6
4. Níveis ou Dimensões dos Conflitos..................................................................................................................9
5. Abordagens de Administração de Conflitos............................................................................................. 10
6. Estilos ou Estratégias de Administração de Conflitos.......................................................................13
7. Negociação.. ..................................................................................................................................................................17
Resumo.................................................................................................................................................................................18
Mapa Mental.....................................................................................................................................................................20
Questões de Concurso.................................................................................................................................................21
Gabarito...............................................................................................................................................................................29
Gabarito Comentado....................................................................................................................................................30
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Adriel Sá
GESTÃO DE CONFLITOS
1. Conceito de Conflito
O conflito é qualquer situação de tensão que surge quando um indivíduo ou um grupo, na
busca por determinado objetivo, sofre algum tipo de interferência de uma outra parte.
Assim, podemos dizer que todo conflito se inicia a partir de um impasse, ou seja, nasce
de uma conjugação de interesses opostos entre indivíduos ou grupos. No entanto, se consi-
derarmos a dinâmica do ambiente, fica fácil perceber que os conflitos são inerentes à própria
estrutura organizacional, sendo, portanto, fenômenos naturais que dela emanam.
A literatura aponta três tipos genéricos de conflitos:
No que se refere ao ambiente em que os conflitos aparecem, podemos considerar a se-

guinte tipologia de conflitos: interorganizacionais, intergrupais, intragrupais, interpessoais
e intrapessoais.
Adriel Sá
001. (QUADRIX/CREMESE/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/2021) A respeito das relações

humanas e da comunicação no contexto organizacional, julgue o item.
No contexto organizacional, os conflitos possuem níveis de abrangência, sendo um deles o
intergrupal, que pode ser horizontal, quando ocorre entre departamentos, e vertical, quando
ocorre entre diferentes níveis da organização.
O conflito intergrupal é o conflito que ocorre entre grupos diferentes. Podem ter uma base
vertical (conflitos entre níveis hierárquicos) ou horizontal (conflitos entre pessoas do mesmo
nível hierárquico).
Certo.
2. Conflitos Funcionais e Disfuncionais

Já sabemos que conflitos são inevitáveis nas organizações e, bem por isso, podem ser de
origem positiva (conflitos funcionais) ou de origem negativa (conflitos disfuncionais). Ainda
assim, as consequências e resultados não estão vinculados a essas origens. Não entendi...
como assim, professor?
Bem, isso quer dizer que se um conflito se inicia de forma negativa, ele pode tanto ter um
resultado negativo quanto positivo e vice-versa, a depender de sua intensidade, estágio de
evolução, contexto e forma como esse conflito é tratado.
O conflito é positivo quando resulta em uma concorrência saudável, cultivando a inovação
e a criatividade entre os envolvidos. O conflito é negativo quando focaliza apenas as incom-
patibilidades ou as disputas individuais.
Adriel Sá
002. (QUADRIX/CRP 10/ANALISTA-PSICÓLOGO/2022) Acerca da administração e de seus

conceitos fundamentais, julgue o item.
No âmbito organizacional, em decorrência da interação entre os indivíduos, os conflitos são
caracterizados pela inevitabilidade e por gerarem resultados de caráter puramente destrutivo.
Nem sempre os conflitos são de caráter puramente destrutivo. Na verdade, os resultados dos
conflitos podem produzir consequências positivas (construtivas), mas também negativas (des-
trutivas) na organização.
Errado.
Pois bem! A questão de o conflito ser algo positivo ou negativo tem origem nas três abor-
dagens sobre o conceito de conflito:
• Visão tradicional: diz que todo conflito é ruim e que precisa ser evitado. O conflito é
visto como uma disfunção resultante de falhas de comunicação, falta de abertura e de
confiança entre as pessoas e um fracasso dos líderes em atender às necessidades e às
aspirações de suas equipes.
• Visão das relações humanas: diz que o conflito é uma consequência natural e inevitável,
podendo ter potencial para ser uma força positiva na determinação do desempenho do grupo.
• Visão interacionista: diz que o conflito pode ser uma força positiva, defendendo, inclusive,
a ideia de que algum conflito é absolutamente necessário para o desempenho eficaz de
um grupo.
É importante destacar que a concepção atual sobre conflitos é a visão interacionista.

Nesse sentido, os administradores contemporâneos devem se preocupar com a falta de con-
flitos, que pode significar estagnação da organização e acomodação dos funcionários. Ou
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seja, os administradores devem promover um grau moderado de conflitos específicos a fim de

estimular uma competição saudável, novas ideias e motivação na execução das tarefas. Isso
porque a falta de conflitos pode levar à apatia (falta de emoção, motivação ou entusiasmo)
e à letargia (esquecimento e perda da sensibilidade).
Obs.: Um conceito muito utilizado na gestão de conflitos é o da empatia. A empatia é um

sentimento que causa prazer no contato humano, um estado de espírito que permi-
te a você se identificar com outra pessoa. Ser empático é saber se colocar no lugar
do outro. É um conceito que se aplica a todos os temas correlatos à positividade na
gestão de pessoas (liderança, motivação, trabalho em equipe etc.).
TRADICIONAL RELAÇÕES HUMANAS INTERACIONISTA

O conflito é RUIM O conflito é BOM O conflito é FUNDAMENTAL
003. (QUADRIX/CRP 14-MS/ASSESSORIA TÉCNICA/2021) Em relação à gestão de pessoas

nas organizações, julgue o item.
A empatia é uma forte variável para a resolução de conflitos, pois ajuda a considerar as pressões
não usuais de trabalho, tornando o diagnóstico do cenário do conflito mais amplo e humano.
Conflito é o processo que começa quando uma das partes percebe que a outra parte o afetou
de forma negativa, ou que irá afetar de igual forma.
Por meio da empatia se consegue compreender a percepção do outro, compreender as atitudes
e decisões tomadas. As percepções são diferentes porque fazem inferências sobre o compor-
tamento das pessoas, facilitando a resolução do conflito.
Certo.
3. Condições Antecedentes do Conflito

A literatura é bem diversificada quando o tema envolve as condições antecedentes, razões
ou fontes dos conflitos. Em um sentido mais voltado para ambiente organizacional, o autor
Chiavenato (2008)1 apresenta quatro condições antecedentes, razões ou fontes dos conflitos:
1
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2008.
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• Ambiguidade de papel: quando as expectativas pouco claras e confusas, além de outras

incertezas, aumentam a probabilidade de fazer com que as pessoas sintam que estão
trabalhando para propósitos incompatíveis.
• Objetivos concorrentes: como decorrência do crescimento da organização, os grupos
se especializam cada vez mais na busca de seus objetivos. Por força da especialização,
cada grupo realiza tarefas diferentes, focaliza objetivos diferentes, relaciona-se com
diferentes partes do ambiente e começa a desenvolver maneiras diferentes de pensar
e agir; tem sua própria linguagem, modo de pensar e de trabalhar e objetivos a atingir.
Surge a diferenciação: objetivos e interesses dos demais grupos da organização. Daí a
percepção de objetivos e interesses diferentes e talvez incompatíveis e incongruentes.
• Recursos compartilhados: os recursos organizacionais são limitados e escassos. Essa
quantidade fixa de recursos precisa ser distribuída e alocada entre os grupos da organiza-
ção, como o capital de giro, valores orçamentários, salários, créditos, espaços, pessoas,
máquinas e equipamentos. Se um grupo quer aumentar sua quantidade de recursos, outro
grupo terá de perder ou abrir mãos de uma parcela dos seus. Isso provoca percepção de
objetivos e interesses e talvez incompatíveis e incongruentes.
• Interdependência de atividade: as pessoas e grupos de uma organização dependem uns
dos outros para desempenhar suas atividades e alcançar seus objetivos. A interdependência
ocorre quando um grupo não pode realizar a sua tarefa ou alcançar seu objetivo a menos
que outro grupo realize a sua ou alcance o seu. Todos os grupos de uma organização
são interdependentes de alguma maneira. Quando os são altamente interdependentes,
surgem oportunidades para que um grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais.
Fela Moscovici (2000)2 apresenta três condições básicas para que ocorra o conflito: a de-
pendência mútua – que se refere à interdependência de atividade descrita por Chiavenato, a
indeterminação de poder e a divergência – que é a ambiguidade de papel relatada por Chiavenato.
• A dependência mútua é a medida na qual duas ou mais unidades ou indivíduos depen-
dem uns dos outros para assistência, informação ou outros atos para o desempenho
de suas tarefas.
• As redes de poder são os grandes motivos das concorrências, e como elas são instáveis
e desequilibradas (indeterminação de poder), cada parte envolvida usa de todos os re-
cursos para ser beneficiada por ela.
• Por fim, a partir de divergência de percepção e ideias, as pessoas se colocam em posi-
ções antagônicas, caracterizando uma situação conflitiva.
Ainda, outras fontes já foram consideradas em provas, tais como:
• Diferenciação de atividades: com a especialização, cada grupo passa a desempenhar
atividades diferentes e desenvolve maneiras diferentes de pensar e agir. À medida que
2
MOSCOVICI, F. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. 9. ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 2000.
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um grupo se acostuma com o seu modo de trabalhar, pode tornar-se fechado e não se
preocupar com os objetivos dos outros grupos.
• Problemas de comunicação: numa organização, nem todos os grupos têm a mesma in-
formação, o que faz com que cada grupo assuma uma posição baseada na sua versão da
realidade ou das informações que tem. Essas lacunas na comunicação podem também ser
causadas por indivíduos que detêm informação importante e decidem não compartilhar.
• Diferenças na percepção: as pessoas têm maneiras diferentes de ver e perceber as coisas.
Essa diferença de pontos de vista pode originar conflitos porque as pessoas assumem
diferentes juízos de valores.

São fatores geradores de conflito em empresas, relativos à diversidade cultural dos colabora-
dores envolvidos: o etnocentrismo (quando uma pessoa, de uma determinada cultura, recorre a
seus próprios valores culturais como parâmetro para resolver algum problema, em um ambiente
cujos padrões culturais sejam distintos dos seus próprios); as práticas gerenciais indevidas
(quando se aplica uma determinada prática gerencial, levando-se em conta apenas sua eficiência
e eficácia, sem a avaliação de diferenças culturais); as percepções diferentes (quando pessoas
de diferentes culturas apresentam valores e entendimentos distintos); e a comunicação errô-
nea (quando diferenças culturais, como, por exemplo, idioma, costumes e sentimentos, geram
equívocos de comunicação).
Como dissemos, a literatura é vasta sobre fatores causadores de conflitos. Você vai precisar se
colocar no contexto e perceber se esse ou aquele fator pode dar “start” a uma situação de conflito.
Certo.
Nessa questão, a banca tomou por base a literatura de Megginson, Mosley e Junior (1986,
apud JUNIOR; FRANCA, 2012)3:
• etnocentrismo: ocorre quando uma pessoa, de uma determinada cultura, recorre a seus
próprios valores culturais como parâmetro para resolver algum problema num ambiente,
cujos padrões culturais sejam distintos dos seus próprios;
• práticas gerenciais indevidas: ocorre quando se aplica uma determinada prática gerencial,
levando-se em conta apenas sua eficiência e eficácia, sem avaliação de diferenças culturais;
3
JUNIOR, Hamilton Lopes de Miranda; FRANÇA, Sergio Luiz Braga. Gerenciamento de Conflitos: Conhecer, Diagnosticar e
Solucionar. Disponível em: http://www.inovarse.org/sites/default/files/T12_0454_2888.pdf Acesso em 18 set. 2019.
Adriel Sá
• percepções diferentes: ocorre quando pessoas de diferentes culturas apresentam valores

e entendimentos distintos;
• comunicação errônea: acontece quando diferenças culturais como idioma, costumes,
sentimentos geram equívocos de comunicação.
4. Níveis ou Dimensões dos Conflitos

O administrador deve desenvolver a capacidade de compreensão em relação a três níveis
de gravidade:

Latente, experienciado e manifestado são os três níveis de gravidade de um conflito, sendo o latente
o mais grave deles, pois ocorre quando as partes envolvidas nutrem sentimentos de hostilidade,
raiva, medo e descrédito. No entanto, esse nível não se manifesta externamente de forma clara.
O conﬂito latente é o conflito percebido, ou seja, é aquele que se manifesta externamente de

forma clara. ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conﬂito existe porque
sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros, e que há oportunidades
para interferência ou bloqueio.
Errado.
Adriel Sá
5. Abordagens de Administração de Conflitos

Uma vez conhecidos e identificados, os conflitos precisam ser administrados ou geridos,
para que sejam resolvidos da forma mais eficiente e eficaz. De acordo com Chiavenato (2008)4,
o gestor tem à sua disposição três abordagens quanto à administração de conflitos:
• Abordagem estrutural: o conflito surge das percepções criadas pelas condições de di-
ferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Trata-se de atuar
sobre uma das três condições que antecedem ao conflito, a saber:
− Reduzir a diferenciação dos grupos – Minimizar as diferenças entre os grupos, identifi-
cando objetivos que possam ser compartilhados por eles. O gerente pode mostrar aos
grupos certos interesses em comum para que deixem perceber a incompatibilidade de
objetivos. A ameaça externa e o inimigo comum são soluções utilizadas para localizar
um objetivo compartilhado. Outra maneira de reduzir a diferenciação dos grupos é o
reagrupamento de indivíduos, de maneira que os grupos conflitantes se tornem parte
de uma unidade maior e serem recompensados na base do desempenho global, em
vez do desempenho individual. Além disso, rodando entre si, os indivíduos adquirem
uma melhor compreensão de outras perspectivas, visualizando objetivos comuns
existentes entre as partes.
− Interferir nos recursos compartilhados – Utilização dos sistemas de recompensas
formais e de incentivos para recompensar o desempenho conjunto e combinado de
dois ou mais grupos e criar um objetivo comum. Se o bolo de recursos a ser distribuído
não é fixo, isso permite que um grupo ganhe recursos sem fazer com que o outro perca,
tornando vantajoso para todos os grupos desempenharem bem e cooperarem entre si.
− Reduzir a interdependência – Para reduzir a interdependência e suas oportunidades
de interferência, os grupos podem ser separados física e estruturalmente. Embora
percebam a incompatibilidade de seus objetivos, o baixo nível de interdependência das
atividades torna a interferência distante e reduz a possibilidade de conflito.
• Abordagem de processo: é a abordagem que procura reduzir conflitos por meio da
modificação do processo, isso é, de uma intervenção no episódio do conflito. Pode ser
realizada de três maneiras diferentes:
− Desativação ou desescalonização do conflito – Ocorre quando uma parte reage coo-
perativamente – e não agressivamente – ao comportamento de conflito da outra, en-
corajando um comportamento menos conflitante ou desarmando o conflito. Enquanto
a reação conflitante de uma parte provoca idêntico comportamento da outra, a reação
cooperativa tende a provocar idêntica reação cooperativa da outra.
4
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2008.
Adriel Sá
− Reunião de confrontação entre as partes – Ocorre quando o ponto de desativação

já foi ultrapassado e as partes se preparam para um conflito aberto por meio da con-
frontação direta e hostil. Reuniões de confrontação servem para reunir face a face as
partes conflitantes, exteriorizar suas emoções, discutir e identificar as áreas de conflito
e localizar soluções do tipo ganhar/ganhar, antes de qualquer solução conflitiva.
− Colaboração – É utilizada depois de ultrapassada a oportunidade de desativação e de
reunião de confrontação. Na colaboração, as partes trabalham juntas para solucionar
problemas, identificar soluções do tipo ganhar/ganhar ou buscar soluções integrativas
capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes.
• Abordagem mista: é a administração do conflito tanto nos aspectos estruturais como
nos de processos, incluindo intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio
conflitivo. A abordagem mista permite-se de duas maneiras diferentes:
− Adoção de regras para resolução de conflitos – Utiliza meios estruturais para influenciar
o processo de conflito (como a adoção de regras e regulamentos para resolução de con-
flitos). Determina previamente os procedimentos e os limites para trabalhar o conflito para
que este seja contido e controlado, conduzindo as partes para a solução do problema.
− Criação de papéis integradores – Consiste em criar terceiras partes (equipes de papéis
integradores) dentro da organização, de modo que elas estejam sempre disponíveis
para ajudar na solução do tipo ganhar/ganhar dos conflitos que surgem. Uma parte
em conflito pode se comunicar com a outra através dessas equipes responsáveis pela
tarefa de comunicação entre as partes conflitantes. São os chamados “papéis de liga-
ção” feitos através de pessoal de ligação ou de equipes de trabalho intergrupais, cuja
tarefa é coordenar o esforço dos grupos potencialmente conflitantes em direção aos
objetivos globais da organização. Ao contrário do consultor de processo ou da terceira
parte, que são passageiros, os papéis integradores são permanentes na organização. O
gerente pode assumir um papel integrador sempre que surja a necessidade de intervir
nas condições estruturais e na dinâmica do conflito.
Assim, em síntese, temos:
Adriel Sá
006. (QUADRIX/CAU-SC/TÉCNICO/SECRETARIADO/2022) Quanto às abordagens de admi-

nistração de conflitos, é correto afirmar que, na abordagem
a) estrutural, há uma desativação do conflito.
b) mista, há a fixação de objetivos comuns.
c) mista, há uma confrontação direta.
d) estrutural, há um reagrupamento de pessoas.
e) de processo, há uma formação de grupos e equipes de trabalho.
Vimos que as três abordagens quanto à administração de conflitos são:

• Abordagem estrutural: o conflito surge das percepções criadas pelas condições de dife-
renciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência.
• Abordagem de processo: é a abordagem que procura reduzir conflitos por meio da mo-
dificação do processo, isso é, de uma intervenção no episódio do conflito.
• Abordagem mista: é a administração do conflito tanto nos aspectos estruturais como nos de
processos, incluindo intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio conflitivo.
Logo, temos:
a) Errada. Estrutural, há uma desativação do conflito. A desativação do conflito é uma técnica
utilizada na abordagem de processo.
b) Errada. Mista, há a fixação de objetivos comuns. A fixação de objetivos comuns é uma técnica
utilizada pela abordagem estrutural.
c) Errada. Mista, há uma confrontação direta. A confrontação direta é uma técnica utilizada pela
abordagem de processo.
d) Certa. Estrutural, há um reagrupamento de pessoas. A abordagem de processo procura mini-
mizar as diferenças entre os grupos, identificando objetivos comuns, confrontando ou colabo-
rando, promovendo o reagrupamento de indivíduos.
e) Errada. De processo, há uma formação de grupos e equipes de trabalho. A formação de grupos
e equipes de trabalho é uma técnica de administração conflito utilizada na abordagem mista.
Letra d.
Adriel Sá
6. Estilos ou Estratégias de Administração de Conflitos

Os estilos ou estratégias de gestão de conflitos dizem respeito ao comportamento adotado
pelo gestor frente a um conflito identificado. Antes de mais nada, é preciso lembrar de que
não existe estilo certo ou errado, pois cada um pode ser apropriado e efetivo, dependendo
das circunstâncias, do assunto a ser resolvido e dos indivíduos envolvidos.
Mas, antes, é importante compreendermos a relação entre os conceitos de assertividade
e cooperação.
• Numa primeira concepção, a assertividade é uma atitude equilibrada que se opõe à pas-
sividade e agressividade. De forma ampla, o comportamento assertivo pode ser definido
como aquele que envolve a expressão direta, pelo indivíduo, das suas necessidades ou
preferências, emoções e opiniões, sem que, ao fazê-la, apresente ansiedade indevida ou
excessiva, e sem ser hostil para a outra parte. É, por outras palavras, aquele indivíduo que
“luta” pelos próprios direitos sem violar os direitos dos outros.
• Numa segunda concepção (abordagem restrita da gestão de conflitos), a assertividade
revela o grau em que cada uma das partes procura satisfazer os seus interesses, enquanto
a cooperação revela o grau em que cada uma das partes se preocupa ativamente com os
interesses da outra parte. Apesar de os conceitos, em uma primeira visão, aparentarem
relações opostas, eles não são antônimos. A assertividade não quer dizer, necessariamen-
te, que uma parte irá desconsiderar por completo o interesse da outra parte. Na verdade,
a assertividade é um grau menor de cooperação.
Nesse misto entre assertividade e cooperação, temos 4 tipos de comportamentos:

• Passivo: aquele que engole desaforo. Ele não quer desagradar o outro então foge de
conflitos.
• Agressivo: não pensa duas vezes para levantar o dedo na cara do outro. Ele menospreza
e deprecia o outro.
• Passivo-agressivo: consegue ser agressivo na “maciota”. Usa a ironia. Agride contado
uma piadinha. Irrita as pessoas, mas diz “só estou brincando”.
• Assertivo: consegue se posicionar e falar com tranquilidade e elegância. Sabe negociar. É
transparente para falar e sabe ouvir. Sabe ouvir críticas sem partir para o ataque pessoal.
Tem a postura segura e comedida, mas gosta de ir “direto ao ponto”.

Entre os tipos de comportamento existentes para a resolução de conflitos, encontra-se o pas-
sivo-agressivo, que é caracterizado por muita irritação e por uma postura fechada, expressa
por poucas palavras.
Adriel Sá
O estilo de comportamento passivo-agressivo é caracterizado pela junção da passividade e

da agressão. Podemos perceber este estilo mais facilmente por meio de expressões faciais e
por meio de poucas palavras. Este comportamento e manifestado de forma velada, de forma
silenciosa, mas que é perceptível que a pessoa se encontra insatisfeita. Lembra do cara mali-
cioso na “maciota”?
Certo.
É nesse contexto de administrar conflitos que surge a ideia principal de negociação. O

objetivo da negociação é atingir um acordo aceitável, ainda que se esteja aquém da solução
ideal. São discussões baseadas no princípio do “toma lá, dá cá”. Quando se chega a um acordo
aceitável, a negociação proporciona uma solução minimamente aceitável.
Nas situações de negociação, a assertividade e o relacionamento se completam. Nesse
sentido, é fundamental considerar as questões relacionais e as questões substantivas pre-
sentes no processo de negociação.
Os aspectos relacionais tratam dos comportamentos, práticas e ações adotadas pelas
pessoas, assim como as percepções e emoções envolvidas quando interagem com outras
pessoas. Já os principais aspectos substantivos presentes nas negociações estão associa-
dos ao conteúdo e são determinantes para qualificar e quantificar o objeto e os resultados
que se espera alcançar.
Em suma, questões relacionais envolvem argumentos emocionais, enquanto questões
substantivas envolvem argumentos racionais.
Outro destaque é saber de duas abordagens básicas que sempre estarão evidentes em
qualquer situação de negociação: a abordagem distributiva e a abordagem integrativa.
A abordagem distributiva considera que todas as negociações envolvem a distribuição
de resultados, onde o ganho de uma das partes significa a perda da outra parte. O foco das
partes é no “corte do bolo”, do qual cada parte tenta “abocanhar” a maior fatia possível. Fácil
perceber que essa barganha distributiva tende a ser bem competitiva. Algumas táticas comuns
dessa abordagem incluem:
• tentar ganhar vantagem;
• ter mais negociadores em um mesmo lado da mesa de negociação;
• usar truques e decepções para fazer com que o outro lado conceda mais do que você;
• fazer ameaças e dar ultimatos;
• forçar o outro lado a se render mostrando um poder maior e sendo mais “esperto” que
eles; não discutir o problema de igual para igual.
A abordagem integrativa é contrária à abordagem distributiva e ocorre quando as partes
tentam tirar algo mais da negociação. As partes trabalham em conjunto para aumentar o
bolo, havendo, dessa forma, o suficiente para que todos tenham o que desejam. A abordagem
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integrativa está relacionada à maneira como os negociadores expandem os recursos a serem

divididos. Ao expandirem os recursos, haverá mais alternativas e escolhas a serem feitas.
Feitas essas considerações, vejamos os cinco estilos de administração de conflitos, se-
gundo a consagração de diversos autores:
• Estilo de evitação (abstenção, fuga ou retirada estratégica) – Reflete uma postura nem
assertiva e nem cooperativa, na pretensão de evitar ou fugir ao conflito. É usado quando o
problema é trivial, ou quando não há chance de ganhar ou requer tempo para obter infor-
mações ou um desacordo pode ser oneroso ou perigoso. A pessoa evitante é indiferente
aos interesses de qualquer parte. Ela pode estar realmente se afastando do conflito ou
contando com a sorte. Pode criar um conflito do tipo perder x perder.
• Estilo de acomodação (abrandamento, negociação, apaziguamento ou barganha) – Re-
flete alto grau de cooperação para suavizar as coisas e manter a harmonia. Consiste em
resolver os pontos menores de discordância e deixar os problemas maiores para frente.
Funciona quando se pretende construir créditos sociais, quando manter a harmonia é o
mais importante. Favorece o apaziguamento ou a satisfação dos interesses dos outros
sem se preocupar com os próprios. Pessoas com essa orientação podem ser generosas
e dispostas a se sacrificar apenas para manter um bom relacionamento. Na prática, a
suavização pode ignorar a essência real do conflito.
• Estilo competitivo (dominação, intervenção de poder ou imposição) – É o comando
autoritário que reflete forte assertividade para impor o seu próprio interesse. É utilizado
quando uma ação decisiva deve ser rapidamente imposta em situações importantes. É
uma atitude de confronto e dominação. Tende a criar um conflito do tipo ganhar x perder.
Uma das partes ganha às custas da outra.
• Estilo de compromisso (acordo ou concessão mútua) – Reflete uma combinação de ambas
as características de assertividade e de cooperação. É utilizado quando uma parte aceita
soluções razoáveis para a outra e cada parte aceita ganhos e perdas na solução. Ocorre
quando ambos têm igual poder e querem reduzir as diferenças. A expressão “dividir a
diferença” reflete essa orientação e é geralmente usada nos processos de negociação.
Tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder. Ocorre quando cada parte dá algo e
ganha algo de valor.
• Estilo de colaboração (confronto com o conflito) – Também chamado de solução de
problemas. Reflete elevado grau de assertividade e de cooperação. O estilo colaborativo
habilita ambas as partes a ganhar. É utilizado quando os interesses de ambos os lados
são importantes e quando o equilíbrio requer bom senso. O negócio é que ambas as
partes ganhem e se comprometam com a solução encontrada. Tende a reconciliar dife-
renças entre as partes. É o estilo mais eficaz de administração de conflitos. É a forma
ganhar x ganhar.
Em suma, o que temos é o seguinte:
Adriel Sá
008. (QUADRIX/CAU-SC/TÉCNICO/SECRETARIADO/2022) No que se refere aos estilos de

gestão de conflitos, é correto afirmar que o estilo
a) competitivo reflete uma postura não assertiva.
b) de evitação reflete a assertividade para impor o seu próprio interesse.
c) de compromisso reflete uma moderada porção de ambas as características de assertividade
e de cooperação.
d) de colaboração reflete um alto grau de cooperação.
e) de acomodação reflete um alto grau de assertividade e de cooperação.
a) Errada. Competitivo reflete uma postura não assertiva.

O estilo competitivo reflete uma postura assertiva
b) Errada. De evitação reflete a assertividade para impor o seu próprio interesse.
O estilo de evitação reflete não assertividade e não cooperação.
c) Certa. Exato. O estilo de compromisso reflete um misto de assertividade e cooperação.
d) Errada. De colaboração reflete um alto grau de cooperação.
O estilo de colaboração possui cooperação, mas não é em alto grau. O alto grau é de asser-
tividade. Isso porque o intuito é reconciliar diferenças entre as partes. O estilo que reflete um
alto grau de cooperação é o de acomodação, que consiste em resolver os pontos menores de
discordância e deixar os problemas maiores para frente.
e) Errada. De acomodação reflete um alto grau de assertividade e de cooperação.
Como vimos, é o estilo de colaboração que reflete alto grau de assertividade e, também, de
cooperação (aqui não se inclui o termo “alto grau”).
Letra c.
Adriel Sá

Um dos estilos de se administrar um conflito organizacional é o estilo de evitação, que consiste
na fuga do conflito. E ́ empregado quando o problema e ́ corriqueiro, quando não há perspectiva
de se ganhar o conflito, quando se necessita de tempo para obter uma informação ou quando
um conflito pode ser desvantajoso.
O estilo de evitação (abstenção, fuga ou retirada estratégica) reflete uma postura nem asserti-
va e nem cooperativa, na pretensão de evitar ou fugir ao conflito. É usado quando o problema
é trivial, ou quando não há chance de ganhar ou requer tempo para obter informações ou um
desacordo pode ser oneroso ou perigoso. A pessoa evitante é indiferente aos interesses de
qualquer parte. Ela pode estar realmente se afastando do conflito ou contando com a sorte.
Pode criar um conflito do tipo perder x perder.
Certo.
7. Negociação
O objetivo da negociação é atingir um acordo aceitável, ainda que se esteja aquém da
solução ideal. São discussões baseadas no princípio do “toma lá, dá cá”. Quando se chega a
um acordo aceitável, a negociação proporciona uma solução aceitável.
Outro destaque é saber de duas abordagens básicas que sempre estarão evidentes em
qualquer situação de negociação: a abordagem distributiva e a abordagem integrativa.
A abordagem distributiva considera que todas as negociações envolvem a distribuição
de resultados, onde o ganho de uma das partes significa a perda da outra parte. O foco das
partes é no “corte do bolo”, do qual cada parte tenta “abocanhar” a maior fatia possível. Fácil
perceber que essa barganha distributiva tende a ser bem competitiva. Algumas táticas comuns
dessa abordagem incluem:
• tentar ganhar vantagem;
• ter mais negociadores em um mesmo lado da mesa de negociação;
• usar truques e decepções para fazer com que o outro lado conceda mais do que você;
• fazer ameaças e dar ultimatos;
• forçar o outro lado a se render mostrando um poder maior e sendo mais “esperto” que
eles; não discutir o problema de igual para igual.
A abordagem integrativa é contrária à abordagem distributiva e ocorre quando as partes
tentam tirar algo mais da negociação. As partes trabalham em conjunto para aumentar o
bolo, havendo, dessa forma, o suficiente para que todos tenham o que desejam. A abordagem
integrativa está relacionada à maneira como os negociadores expandem os recursos a serem
divididos. Ao expandirem os recursos, haverá mais alternativas e escolhas a serem feitas.
Adriel Sá
RESUMO
• Conflito: tensão que surge quando um indivíduo ou um grupo sofre qualquer tipo de in-
terferência de uma outra parte.
• Tipos de conflitos:
− Conflito de tarefa: está relacionado ao conteúdo do trabalho e metas estipuladas para
o trabalho.
− Conflito de relacionamento: envolve situações complexas, movidas por diferentes mo-
tivos e preocupações, sobre metas pessoais dos indivíduos, o relacionamento destes
com outras pessoas e as metas de outras pessoas.
− Conflito de processo: está relacionado ao fato de como o trabalho é executado.
− Conflito interorganizacional: acontece entre organizações.
− Conflito intergrupal: ocorre entre diferentes grupos, ou seja, entre dois ou mais grupos.
− Conflito intragrupal: ocorre dentro de um pequeno grupo de pessoas.
− Conflito interpessoal: ocorre entre os indivíduos.
− Conflito intrapessoal: ocorre dentro de um indivíduo.
− Conflito funcional (positivo): resulta em uma concorrência saudável, cultivando a
inovação e a criatividade entre os envolvidos.
− Conflito disfuncional (negativo): focaliza apenas as incompatibilidades ou as disputas
individuais.
• Visões dos conflitos:
− Visão tradicional: o conflito é ruim e precisa ser evitado.
− Visão das relações humanas: o conflito é uma consequência natural e inevitável, po-
dendo ter potencial para ser uma força positiva.
− Visão interacionista: o conflito pode ser uma força positiva, inclusive, em alguns casos,
absolutamente necessário para o desempenho.
• Condições antecedentes do conflito:
− Ambiguidade de papel: pessoas sentem que estão trabalhando para propósitos
incompatíveis.
− Objetivos concorrentes: cada grupo realiza tarefas diferentes, focaliza objetivos di-
ferentes, relaciona-se com diferentes partes do ambiente e começa a desenvolver
maneiras diferentes de pensar e agir.
− Recursos compartilhados: se um grupo quer aumentar sua quantidade de recursos,
outro grupo terá de perder ou abrir mãos de uma parcela dos seus.
− Interdependência de atividade ou dependência mútua: quando um grupo não pode
realizar a sua tarefa ou alcançar seu objetivo a menos que outro grupo realize a sua
ou alcance o seu.
− Diferenciação de atividades: cada grupo passa a desempenhar atividades diferentes
e desenvolve maneiras diferentes de pensar e agir.
Adriel Sá
− Problemas de comunicação: nem todos os grupos têm a mesma informação, o que

faz com que cada grupo assuma uma posição baseada na sua versão da realidade ou
das informações que tem.
− Diferenças na percepção: diferenças de pontos de vista podem originar conflitos porque
as pessoas assumem diferentes juízos de valores.
• Níveis ou dimensões dos conflitos:
− Conflito percebido, latente ou potencial (percepção): quando as partes percebem e
compreendem que ele existe.
− Conflito experienciado, velado ou dissimulado (sensação): conflito que ocorre de
forma oculta, não manifestado externamente com clareza.
− Conflito manifestado ou aberto (ação): conflito que se manifesta sem dissimulação.
• Abordagens de administração de conflitos:
− Abordagem estrutural: quando o conflito surge das percepções criadas pelas condições
de diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência.
− Tratamento:
◦ Reduzir a diferenciação dos grupos.
◦ Interferir nos recursos compartilhados.
◦ Reduzir a interdependência.
− Abordagem de processo: procura reduzir conflitos por meio de uma intervenção no
episódio do conflito.
− Tratamento:
◦ Desativação ou desescalonização do conflito.
◦ Reunião de confrontação entre as partes.
◦ Colaboração.
− Abordagem mista: administração do conflito nos aspectos estruturais e processos.
− Tratamento:
◦ Adoção de regras para resolução de conflitos.
◦ Criação de papéis integradores.
• Estilos ou estratégias de administração de conflitos:
− Evitação, abstenção, fuga ou retirada estratégica: assertividade (NÃO) e cooperação
(NÃO). O negócio é “se fechar”. PERDER x PERDER.
− Acomodação, abrandamento, negociação, apaziguamento ou barganha: assertividade
(NÃO) e cooperação (SIM). O negócio é “ir levando”.
− Competição, dominação, intervenção de poder ou imposição: assertividade (SIM) e
cooperação (NÃO). O negócio é “ganhar”. GANHAR x PERDER.
− Compromisso, acordo ou concessão mútua: misto de assertividade e de cooperação.
O negócio é “ter jogo de cintura”.
− Colaboração ou confronto com o conflito: assertividade (SIM) e cooperação (SIM).
O negócio é que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução encon-
trada. GANHAR x GANHAR.
Conhecimentos Específicos
Adriel Sá
MAPA MENTAL
Adriel Sá
QUESTÕES DE CONCURSO
001. (QUADRIX/ABDI/ADI/NÍVEL SUPERIOR INICIANTE/DESENVOLVIMENTO DE RH/2013)
O relacionamento entre pessoas e organizações muitas vezes é considerado antagônico e
conflitivo, devido aos objetivos de cada um, como lucro, produtividade, eficácia e redução de
custos; e em contrapartida há os objetivos individuais das pessoas, como melhores salários,
benefícios, conforto no trabalho, lazer, segurança e progresso pessoal. Assinale a alternativa
que apresenta uma possível solução, conforme CHIAVENATO.
a) Solução do ganhar-perder; se uma parte leva tudo, a outra fica sem nada. Cabe a cada parte
decidir o que é melhor para si.
b) Em situação de recursos limitados e escassos, se uma parte ganha mais, ela o faz à custa
da outra, devendo, então, dividir todos os lucros.
c) Solução do ganhar-ganhar, o que requer negociação, participação e sinergia de esforços,
conduzindo ao alcance dos objetivos de ambos da melhor maneira possível.
d) Canalizar os esforços das pessoas para que sobressaiam em relação aos objetivos da orga-
nização. Assim, elas atingem os seus objetivos individuais.
e) A solução é sempre a divisão. Divisão de trabalho, de lucros e despesas.
002. (QUADRIX/CRQ 4/PROFISSIONAL DE SERVIÇOS TÉCNICO-ADMINISTRATIVOS/ADMI-
NISTRATIVO/2013) Saber negociar é uma habilidade essencial, seja com clientes, fornecedores
ou colaboradores. A negociação é uma ferramenta estratégica de gerenciamento empresarial.
Negociar é uma troca, na qual nenhum dos lados quer sair perdendo, tendo como objetivo o(a):
a) troca.
b) consenso.
c) diálogo.
d) lucro.
e) prazo.
003. (QUADRIX/CRMV-ES/RECEPCIONISTA/2014) Entende-se por conflito empresarial:
I – Toda e qualquer divergência existente entre os funcionários de determinado setor.
II – A falta de interação entre os setores da empresa que possam prejudicar a evolução do trabalho.
III – O mau humor rotineiro de determinados funcionários, prejudicando a comunicação entre
as pessoas.
Está correto o que se afirma em:
a) somente I e III.
b) todas.
c) somente I.
d) nenhuma.
e) somente I e II.
Adriel Sá
004. (QUADRIX/CREF 14/AGENTE/FISCALIZAÇÃO/2014) A negociação pode ser pratica-

da tanto para resolver questões pessoais como para questões profissionais, em ambientes
comerciais, jurídicos, trabalhistas, entre outros. Assim, a negociação visa ao comum acordo
entre partes que buscam a satisfação de seus interesses. Quando as partes, munidas de uma
disposição para, igualmente, reconhecer reciprocamente o direito ou as suas necessidades,
buscando, de fato, resultados equilibrados dentro daquilo que é permitido pela realidade da
negociação com a menor perda possível para ambos os lados, temos uma negociação do tipo:
a) Ganha-ganha.
b) Ganha-perde.
c) Perde-perde.
d) Autonegociação.
e) Negociação impossível ou não realizada.
005. (QUADRIX/CRM-TO/ADMINISTRADOR/2015) As negociações são necessárias no dia

a dia das organizações para gerir interesses conflitantes, seja dentro ou fora da empresa.
Analise os itens a seguir.
I – De forma prática, uma boa negociação ocorre quando, ao final, os vencedores e derrotados
estão claramente definidos.
II – Para se ganhar uma negociação o profissional precisa flexibilizar seus conceitos éticos.
III – Um dos principais atributos de um bom negociador é saber manter distância emocional,
abstendo-se de ouvir o desejo do outro e, como consequência, conseguir impor seu próprio
ponto de vista.
Pode-se afirmar que:
a) todos os itens estão corretos.
b) apenas um item está correto.
c) apenas dois itens estão corretos, sendo um deles o item I.
d) somente os itens II e III estão corretos.
e) nenhum item está correto.
006. (QUADRIX/CRM-ES/AGENTE ADMINISTRATIVO/2016) As relações humanas possuem

diferentes características. Cada ação ou atitude na forma de se relacionar com a outra pes-
soa demonstra seu principal estilo. Considerando uma pessoa assertiva em suas relações, é
verdadeira a seguinte sentença:
a) As pessoas gostam de ser guiadas por alguém com um temperamento forte.
b) Persuadir no sentido de apresentar a imagem da entidade em quem atua não é aconselhável.
c) Não se pode nem se deve ser franco e direto.
d) É preciso que todos possam sair ganhando.
e) Sempre se deve buscar reconhecimento e recompensas pelo trabalho realizado.
Adriel Sá
007. (QUADRIX/CRO-PR/ASSISTENTE DE DEPARTAMENTO/2016) Nas relações humanas,

em se tratando de modo específico no ambiente de trabalho, é fundamental que o Gestor
tenha habilidades para mediar e solucionar conflitos oriundos do convívio profissional entre
as pessoas que laboram num mesmo empreendimento. Dentre as condições que antecedem
um conflito, assinale a alternativa que não provocaria um conflito entre as pessoas.
a) Interdependência das atividades operacionais.
b) Recursos materiais compartilhados de maneira desmedida entre as pessoas da equipe.
c) Recursos financeiros compartilhados de forma equilibrada.
d) Objetivos concorrentes entre as pessoas.
e) Ambiguidade de papel dentro da empresa.
008. (QUADRIX/CRA-GO/ADMINISTRADOR/I/2016) Nas organizações, negociar deve fazer
parte das habilidades de gestores das diferentes áreas. Há vários fatores que podem interferir
em um processo de negociação e, em muitos casos, gerar situações de conflito. Analise os
itens a seguir.
I – A prioridade do profissional de administração deve ser o “ganha-ganha”, ou seja, uma ne-
gociação que, como resultado, traz ganhos para sua organização e não traz perdas ou ganhos
para o outro lado.
II – O negociador precisa de foco e, para ter sucesso, deve pensar apenas em seus interesses. As
necessidades do outro, mesmo que importantes, não devem ser consideradas em uma negociação.
III – Na negociação, o conflito cognitivo ocorre quando existem diferenças de ideias e valores.
d) apenas os itens II e III estão corretos.
009. (QUADRIX/SEEDF/PROFESSOR SUBSTITUTO/ADMINISTRAÇÃO/2017) Com relação
a administração de recursos humanos (ARH) e suas relações, julgue o item a seguir.
Entre os modos de se lidar com conflitos, menciona-se a ação de competir, que se caracteriza
pela abordagem na qual cada envolvido busca atingir suas metas às custas do outro.
010. (QUADRIX/CODHAB/ANALISTA/ADMINISTRAÇÃO/2018) Quanto à evolução da Ad-
ministração Pública e à gestão de pessoas, julgue o item a seguir.
Para que determinada negociação tenha sucesso, é necessário que o negociador tenha poder,
independentemente das características da negociação.
011. (QUADRIX/CRP 6-SP/PROFISSIONAL ANALISTA SUPERIOR/2018) Julgue o item.
A estratégia de concessão para resolver os conflitos em ambientes organizacionais lida com
as diferenças básicas envolvidas e, eventualmente, as remove por meio de uma resolução de
problemas criativa.
Adriel Sá

Os conflitos no ambiente de trabalho podem surgir como resultado da interdependência de
tarefas, da ambiguidade de papéis e de políticas, normas e comunicação ineficazes.
O processo de negociação pode ser visto como forma de conflito social, uma vez que envolve
a defesa de interesses opostos, mas também pode ser considerado como uma maneira de
resolução de conflitos, dado que as raízes do conflito estão sendo expostas/analisadas e as
alternativas estão sendo buscadas/viabilizadas.
014. (QUADRIX/CRQ 4/PROFISSIONAL DE SUPORTE TÉCNICO ADMINISTRATIVO/RECUR-
SOS HUMANOS/2018) Quanto à administração de conflitos, julgue o item.
Conflitos no ambiente de trabalho não são sempre destrutivos à organização. Como exemplo,
podem ser citados os conflitos disfuncionais, que têm o propósito de contribuir para o desem-
penho do grupo, pois uma disfuncionalidade na equipe sempre precede um período de cresci-
mento e aumento da maturidade.
Os modelos estruturais procuram imergir e entender a dinâmica em um conflito pontual, con-
centrando‐se no comportamento das partes envolvidas na estrutura conflitual.
A análise estrutural do conflito avalia cinco parâmetros, isoladamente, para a compreensão do
comportamento dos atores envolvidos na situação, são eles: as predisposições; as previsões;
as pressões; as forças em jogo nas negociações; e o quadro de referência.
A análise diacrônica do conflito verifica o que a análise estrutural e a análise dinâmica falham
em captar, que é a modificação da dinâmica com a evolução ou involução do conflito.
A estimulação de conflitos é um fator primordial e agrega um valor importante para a organi-
zação. O conflito organizacional atrelado a ideias inovadoras está diretamente relacionado a
uma mudança na cultura organizacional.
O estímulo de conflitos pode ser gerado pela mudança da cultura organizacional, pela adição de
pessoas externas à organização, pela reestruturação da organização e pela colocação. Outra
Adriel Sá
estratégia utilizada por empresas mais inovadoras é alinhar os objetivos a serem atingidos em
uma mudança específica com um colaborador e deixá‐lo propositalmente desempenhar um
papel crítico contrário aos propostos pela maioria das equipes para que haja conflito, visando
ao aumento de maturidade e à inovação.
Se determinado gestor procurar minimizar as diferenças entre os grupos e identificar obje-
tivos que possam ser compartilhados, então estará adotando a abordagem de processo na
gestão de conflitos.
021. (QUADRIX/CRA-PR/SECRETÁRIA I/2019) Julgue o item.
A pessoa assertiva busca a harmonia e foge do conflito, mesmo à custa de seus próprios interesses.
O comportamento assertivo facilita a obtenção dos desejos do outro e caracteriza‐se pelas seguin-
tes verbalizações: “Talvez”; “Suponho”; “Me pergunto se poderíamos”; e “Você se importaria muito”.
A maior responsabilidade pela resolução de conflitos cabe ao líder do grupo, mas esta não é
uma regra enrijecida. Aguçar as divergências em um conflito é uma técnica utilizada pela lide-
rança para solucioná‐lo.
024. (QUADRIX/CRM-AC/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/2019) Julgue o item.
Entre os fatores antecedentes que conduzem à criação de condições que predispõem ao conflito,
a interdependência de atividades tende a provocar oportunidades para que um grupo auxilie ou
prejudique o trabalho dos outros.
025. (QUADRIX/CONRERP 2/SP/PR/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO//2019) Julgue o item.
a diferenciação de atividades tende a produzir objetivos e interesses diferentes ou até antagônicos.
026. (QUADRIX/CRF-PR/ANALISTA DE RH/2019) No que se refere à capacidade de nego-
ciação, assinale a alternativa correta.
a) A barganha integrativa tem o foco voltado para o relacionamento em curto prazo.
b) A barganha distributiva une os negociadores e facilita o trabalho conjunto no futuro.
c) Um exemplo clássico de barganha integrativa é a negociação salarial nas empresas.
d) Na barganha distributiva, os interesses primários dos negociadores estão opostos um ao outro.
e) A barganha integrativa trabalha com uma dinâmica do tipo “ganhar a qualquer custo”.
027. (QUADRIX/CREF 11/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/2019) No que se refere a rela-
cionamento interpessoal, julgue o item.
A escola de relações humanas afirma que os conflitos podem ser construtivos, uma vez que
as relações sociais são dinâmicas e circulares e a solução dos conflitos independe da hie-
rarquia organizacional.
Adriel Sá
028. (QUADRIX/CREF 11/AGENTE DE ORIENTAÇÃO E FISCALIZAÇÃO/2019) Julgue o item.

Na negociação distributiva, há uma quantidade fixa dos recursos a serem divididos e a motivação
primária é a de que o ganho de uma parte implica na perda para a outra e vice‐versa.
029. (QUADRIX/CRO-AM/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/GERAL/2019) Considerando que
equipes superem os grupos normais quando as atividades demandem múltiplas habilidades,
julgue o item.
O conflito faz parte do processo, está presente entre as equipes eficazes, é um ponto que neces-
sita de equilíbrio e pode ser positivo quando, por exemplo, é resultante da discussão de ideias.
A visão interacionista sobre conflito não propõe que todos os conflitos sejam bons. Alguns conflitos,
chamados de conflitos disfuncionais, apoiam os objetivos do grupo e melhoram seu desempenho.
031. (QUADRIX/CFO/AGENTE OPERACIONAL/2020) O conflito é um fenômeno comum
sempre que se fala de trabalho em grupo. Sempre que há pessoas entrando em contato com
outras, os conflitos aparecem. De certa forma, o conflito é algo comum sempre que indivíduos
têm valores, objetivos, interesses ou ideias diferentes uns dos outros. Se até casais brigam,
imagine os colegas de trabalho! Naturalmente, existem diversos tipos de conflito. Alguns
são derivados de motivos mais “concretos”, enquanto outros são derivados de sentimentos
e opiniões. Da mesma maneira, alguns são facilmente resolvidos, enquanto outros são de
difícil tratamento.
Com relação ao assunto tratado no texto acima, julgue o item.
Os conflitos não geram benefícios à empresa. Eles apenas geram desengajamento e má dis-
posição da equipe.
O conflito disfuncional é aquele que prejudica a organização. Ele acontece quando o nível
de conflitos é muito baixo, gerando acomodação, ou muito alto, gerando perda de tempo e
esforço da equipe.
Adriel Sá
De acordo com a conceituação e a classificação de conflitos, um exemplo de conflito substan-
tivo é haver divergência de ideias em um ambiente organizacional.
034. (QUADRIX/CREFONO 5/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/2020) As pessoas são motivadas

por necessidades diversas e alcançam suas satisfações por meio dos grupos sociais com
que interagem. Acerca das relações humanas no trabalho, julgue o item.
Um conflito é uma interferência deliberada, ativa ou passiva, que afeta negativamente a tentativa
da outra parte de alcançar seus objetivos.

O conflito velado ocorre quando as partes percebem que o conflito existe, pois sentem que seus
objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existe oportunidade para interferências.

Suponha‐se que, ao identificar um conflito, o gerente tenha resolvido trocar algumas pessoas
de setor. Nesse caso, ele adotou a abordagem de processo para a gestão do conflito.
037. (QUADRIX/CRBM 4-PA/AGENTE ADMINISTRATIVO/2021) Em termos genéricos, a ad-

ministração consiste no processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos
e competências, a fim de alcançar os objetivos organizacionais desejados.
Idalberto Chiavenato. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna adminis-
tração das organizações. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2021, p. 10.
Tendo o texto acima como referência inicial, julgue o item a seguir.

Assim como o excesso de conflitos pode provocar impactos negativos no desempenho orga-
nizacional, a ausência deles também é prejudicial às organizações, uma vez que os conflitos,
quando adequadamente administrados, podem gerar resultados construtivos, que favorecem
a inovação e a mudança.
038. (QUADRIX/CRBM 4/PA/RO/RECEPCIONISTA/2021) Quanto aos aspectos concer-

nentes às relações humanas e às equipes de trabalho no ambiente organizacional, julgue o
item a seguir.
Adriel Sá
Diante da inevitabilidade dos conflitos nas relações humanas, para minimizar impactos negativos
no desempenho das equipes de trabalho, o gestor deve ser capaz de atuar adequadamente em
tais ocorrências, por meio da utilização das três principais abordagens de resolução de conflitos,
que são: a estrutural; a processual; e a de colaboração.
039. (QUADRIX/CRP 14-MS/ASSESSOR TÉCNICO A COMISSÃO DE ÉTICA/2021) Jul-
gue o item.
Quando o conflito é funcional, ele prejudica a organização. Isso acontece quando o nível de
conflitos é muito baixo ou muito alto.
gue o item.
A estratégia de acomodação, utilizada para resolver conflitos, é adequada quando a pessoa
percebe que o tema não é muito importante para ela ou quando avalia que o custo de perder a
discussão é alto demais.
041. (QUADRIX/CRA-BA/ADMINISTRADOR/FISCAL/2021) Quanto à gestão de pessoas no
Setor Público, julgue o item.
Na gestão de conflitos, o ato ou efeito de não perceber um diálogo ou um conflito como se
houvesse duas partes antagônicas denomina‑se despolarização.
042. (QUADRIX/CAU-AP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/2021) Quanto a relações humanas,
desempenho profissional e desenvolvimento de equipes, julgue o item.
Um conflito em que o resultado foi ganha-perde pode ser considerado como “construtivo”, pois
uma das partes saiu e conseguiu identificar soluções bem-sucedidas para o problema que deu
início ao cenário conflitante.
043. (QUADRIX/CRT-RN/AGENTE/ADMINISTRATIVO/2021) Quanto às noções de admi-
nistração, a seus conceitos fundamentais e à administração de recursos materiais, julgue o
item a seguir.
A solução de conflitos é um aspecto organizacional tipicamente relacionado à função controle,
a terceira função administrativa.
Adriel Sá
GABARITO
1. c 36. E
2. b 37. C
3. b 38. E
4. a 39. E
5. e 40. E
6. d 41. C
7. c 42. E
8. b 43. E
9. C
10. C
11. E
12. C
13. C
14. E
15. E
16. C
17. C
18. C
19. C
20. E
21. E
22. E
23. C
24. C
25. C
26. d
27. C
28. C
29. C
30. E
31. E
32. C
33. C
34. C
35. E
Adriel Sá
GABARITO COMENTADO
001. (QUADRIX/ABDI/ADI/NÍVEL SUPERIOR INICIANTE/DESENVOLVIMENTO DE RH/2013)
O relacionamento entre pessoas e organizações muitas vezes é considerado antagônico e
conflitivo, devido aos objetivos de cada um, como lucro, produtividade, eficácia e redução de
custos; e em contrapartida há os objetivos individuais das pessoas, como melhores salários,
benefícios, conforto no trabalho, lazer, segurança e progresso pessoal. Assinale a alternativa
que apresenta uma possível solução, conforme CHIAVENATO.
a) Solução do ganhar-perder; se uma parte leva tudo, a outra fica sem nada. Cabe a cada parte
decidir o que é melhor para si.
b) Em situação de recursos limitados e escassos, se uma parte ganha mais, ela o faz à custa
da outra, devendo, então, dividir todos os lucros.
c) Solução do ganhar-ganhar, o que requer negociação, participação e sinergia de esforços,
conduzindo ao alcance dos objetivos de ambos da melhor maneira possível.
d) Canalizar os esforços das pessoas para que sobressaiam em relação aos objetivos da orga-
nização. Assim, elas atingem os seus objetivos individuais.
e) A solução é sempre a divisão. Divisão de trabalho, de lucros e despesas.
Vamos analisar cada uma das alternativas:

a) Errada. Embora o ganha-perde seja uma das técnicas de administração de conflitos, ele não
conduz à solução do conflito de fato. Nesse estilo, uma parte sai totalmente vencedora e a
outra, perdedora. Além disso, não cabe a cada parte decidir o que é melhor para si, pois não há
negociação ou um meio-termo.
b) Errada. Não necessariamente. A disputa por recursos é algo bastante comum dentro de uma
organização. Caso um departamento X obtenha mais recursos, não significa que isso aconteceu
à custa de outro departamento e nem por isso ele precisa dividir os lucros gerados.
c) Certa. A solução do tipo ganhar-ganhar é a que promove a solução do conflito de fato, pois
é capaz de agradar todos os envolvidos, de acordo com os interesses de cada parte. Demanda
negociação e sinergia entre os envolvidos.
d) Errada. Os objetivos pessoais não devem se sobrepor aos objetivos organizacionais. O ideal é
que se promova o adequado equilíbrio entre os interesses dos colaboradores e os da organização.
e) Errada. Cada circunstância ou conflito pode necessitar de um estilo de administração dife-
rente. Não existe essa de “sempre”!
Letra c.
002. (QUADRIX/CRQ 4/PROFISSIONAL DE SERVIÇOS TÉCNICO-ADMINISTRATIVOS/ADMI-

NISTRATIVO/2013) Saber negociar é uma habilidade essencial, seja com clientes, fornecedores
ou colaboradores. A negociação é uma ferramenta estratégica de gerenciamento empresarial.
Negociar é uma troca, na qual nenhum dos lados quer sair perdendo, tendo como objetivo o(a):
Adriel Sá
a) troca.
b) consenso.
c) diálogo.
d) lucro.
e) prazo.
A negociação pode ser conceituada como um processo de comunicação bilateral, com o objetivo
de se chegar a uma decisão conjunta por meio dom consenso. A negociação busca à satisfação
de ambos os lados (daí a ideia, novamente, de consenso).
Assim, negociar é a arte de se alcançar um acordo, resolvendo as diferenças por meio da cria-
tividade, com o objetivo de atingir um consenso (concordância) entre as partes.
Letra b.
003. (QUADRIX/CRMV-ES/RECEPCIONISTA/2014) Entende-se por conflito empresarial:

I – Toda e qualquer divergência existente entre os funcionários de determinado setor.
II – A falta de interação entre os setores da empresa que possam prejudicar a evolução do trabalho.
III – O mau humor rotineiro de determinados funcionários, prejudicando a comunicação entre
as pessoas.
Está correto o que se afirma em:
a) somente I e III.
b) todas.
c) somente I.
d) nenhuma.
e) somente I e II.
Analisando cada item da questão:

I – Certa. Conflito é um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra
afeta ou pode afetar negativamente alguma coisa que a outra acha importante. A existência do
conflito está diretamente ligada à sua percepção, por uma ou por ambas as partes envolvidas.
II – Certa. A falta de interação entre os setores pode provocar o cruzamento de ideias antagô-
nicas, resultando em um sentimento de estranheza e hostilidade entre as partes, sendo carac-
terizado como um conflito.
O conflito existe quando uma das partes – seja indivíduo ou grupo – tenta alcançar seus próprios
objetivos interligados com alguma outra parte, a qual interfere na sua busca de atingir os objetivos.
III – Certa. O mau humor é um fator preponderante para o início de um conflito, pois gera atritos
e evidencia choque de interesses e personalidades.
Letra b.
Adriel Sá
004. (QUADRIX/CREF 14/AGENTE/FISCALIZAÇÃO/2014) A negociação pode ser pratica-

da tanto para resolver questões pessoais como para questões profissionais, em ambientes
comerciais, jurídicos, trabalhistas, entre outros. Assim, a negociação visa ao comum acordo
entre partes que buscam a satisfação de seus interesses. Quando as partes, munidas de uma
disposição para, igualmente, reconhecer reciprocamente o direito ou as suas necessidades,
buscando, de fato, resultados equilibrados dentro daquilo que é permitido pela realidade da
negociação com a menor perda possível para ambos os lados, temos uma negociação do tipo:
a) Ganha-ganha.
b) Ganha-perde.
c) Perde-perde.
d) Autonegociação.
e) Negociação impossível ou não realizada.
Pelo enunciado, observe que as partes estão “munidas de uma disposição para, igualmente,
reconhecer reciprocamente o direito ou as suas necessidades”.
Assim, temos que ambas as partes pretendem negociar para sair ganhando. Estão dispostos há
uma negociação, em que buscam a satisfação de ambos os lados envolvidos, ou seja, ganha-ganha.
Letra a.
005. (QUADRIX/CRM-TO/ADMINISTRADOR/2015) As negociações são necessárias no dia

a dia das organizações para gerir interesses conflitantes, seja dentro ou fora da empresa.
Analise os itens a seguir.
I – De forma prática, uma boa negociação ocorre quando, ao final, os vencedores e derrotados
estão claramente definidos.
II – Para se ganhar uma negociação o profissional precisa flexibilizar seus conceitos éticos.
III – Um dos principais atributos de um bom negociador é saber manter distância emocional,
abstendo-se de ouvir o desejo do outro e, como consequência, conseguir impor seu próprio
ponto de vista.
d) somente os itens II e III estão corretos.
Analisando cada item:

I – Errada. A negociação busca à satisfação de ambos os lados. Assim, uma negociação é tida
como boa quando surge a relação de ganha-ganha.
Adriel Sá
II – Errada. Em um processo de negociação é necessário estabelecer um relacionamento duradouro

entre os agentes envolvidos, por meio da credibilidade, confiança e honestidade nos negócios.
III – Errada. Uma das habilidades essenciais do negociador é saber ouvir o que proporciona ao
negociador alternativas de análise das propostas concretas. Outra habilidade do negociador é
se colocar no lugar do outro, não impondo seu ponto de vista, mas negociando para que ambas
as partes cheguem em um consenso.
Letra e.
006. (QUADRIX/CRM-ES/AGENTE ADMINISTRATIVO/2016) As relações humanas possuem

diferentes características. Cada ação ou atitude na forma de se relacionar com a outra pes-
soa demonstra seu principal estilo. Considerando uma pessoa assertiva em suas relações, é
verdadeira a seguinte sentença:
a) As pessoas gostam de ser guiadas por alguém com um temperamento forte.
b) Persuadir no sentido de apresentar a imagem da entidade em quem atua não é aconselhável.
c) Não se pode nem se deve ser franco e direto.
d) É preciso que todos possam sair ganhando.
e) Sempre se deve buscar reconhecimento e recompensas pelo trabalho realizado.
Analisando cada sentença5:

a) Errada. A assertividade significa a qualidade de algo ou alguém de fazer uma afirmação
enfática sobre algo, e por ser uma afirmação, não significa que esteja correta ou errada, mas
apenas que é defendida fortemente por uma pessoa.
Portanto, uma pessoa com comportamento assertivo, por defender fortemente seu ponto de
vista, não gostaria de ser guiada por alguém de temperamento forte.
b) Errada. A assertividade também pode ser entendida como um equilíbrio entre o comporta-
mento passivo (no sentido de ceder sempre e se anular) e o comportamento agressivo (não
ceder nunca e anular o outro). Com isso, persuadir no sentido de convencer é uma ação do
comportamento assertivo.
c) Errada. Uma pessoa com comportamento assertivo demonstra segurança ao agir. Pessoa
com comportamento assertivo se comporta de maneira firme e clara, demonstrando resolução
e decisão em suas palavras. Logo, deve ser franco e direto com pessoas que expressam este
tipo de comportamento.
d) Certa. A assertividade é uma característica comportamental. Ou seja, é uma forma de agir perante
a determinadas situações. Trata-se de uma postura pacífica, sem ser passiva. Ter comportamento
assertivo é encontrar soluções para conflitos de maneira equilibrada, eficiente e construtiva.
5
GABERLINI, V. M. P. Negociação e conflitos. Curitiba: Intersaberes, 2016.
Adriel Sá
Isso deve ser feito sem abrir mão dos seus limites, direitos e desejos. É buscar soluções por
meio do ganha-ganha com o objetivo de encontrar um compromisso mutualmente aceitável
satisfazendo ambas as partes. Para a negociação ser ganha-ganha ambas as partes devem
sair satisfeitas desse processo, possibilitando que boas relações de trabalho sejam mantidas.
e) Errada. Uma pessoa assertiva significa não abrir mão dos seus direitos, desejos e objetivos.
Contudo, ter um comportamento assertivo significa ser capaz de encontrar soluções sem anular
seus desejos e necessidades. Sempre buscar reconhecimento e recompensas pelo trabalho
realizado não é um comportamento assertivo.
Letra d.
007. (QUADRIX/CRO-PR/ASSISTENTE DE DEPARTAMENTO/2016) Nas relações humanas,

em se tratando de modo específico no ambiente de trabalho, é fundamental que o Gestor
tenha habilidades para mediar e solucionar conflitos oriundos do convívio profissional entre
as pessoas que laboram num mesmo empreendimento. Dentre as condições que antecedem
um conflito, assinale a alternativa que não provocaria um conflito entre as pessoas.
a) Interdependência das atividades operacionais.
b) Recursos materiais compartilhados de maneira desmedida entre as pessoas da equipe.
c) Recursos financeiros compartilhados de forma equilibrada.
d) Objetivos concorrentes entre as pessoas.
e) Ambiguidade de papel dentro da empresa.
Analisando cada alternativa:

a) Errada. Por interdependência compreendemos que seja estado ou qualidade de duas pessoas
ou coisas ligadas entre si por uma recíproca dependência. A interdependência pode gerar uma
oposição de interesses, sentimentos e ideias o que gera interesses diversificados, os quais, não
se complementam o que pode originar uma disputa entre as partes envolvidas.
b) Errada. Os recursos materiais compartilhados são frequentemente causas de conflitos nas
organizações, principalmente se for efetuado de maneira desmedida, ou seja, de maneira ex-
cessiva para uma das partes. Observe que essa ação pode provocar em uma das partes a per-
cepção de que seus interesses estão sendo afetados negativamente pela outra parte, gerando
uma situação de conflito.
c) Certa. Os recursos financeiros compartilhados de forma equilibrada não afeta negativamente
nenhuma das partes, tampouco surge uma experiência de frustação de uma ou de ambas as
partes. Daí dizer que isso não é causa de conflitos.
d) Errada. Objetivos concorrentes entre as pessoas pode provocar o cruzamento de ideias
antagônicas, resultando em um sentimento de estranheza e hostilidade entre as partes, sendo
caracterizado como um conflito.
Adriel Sá
e) Errada. Quando as expectativas se tornam pouco claras ou são confusas, aumentam as

possibilidades de as pessoas sentirem-se que estão trabalhando com objetivos diferentes. Isso
pode surgir divergência de ideias e, daí termos uma causa para um conflito.
Letra c.
008. (QUADRIX/CRA-GO/ADMINISTRADOR/I/2016) Nas organizações, negociar deve fazer

parte das habilidades de gestores das diferentes áreas. Há vários fatores que podem interferir
em um processo de negociação e, em muitos casos, gerar situações de conflito. Analise os
itens a seguir.
I – A prioridade do profissional de administração deve ser o “ganha-ganha”, ou seja, uma ne-
gociação que, como resultado, traz ganhos para sua organização e não traz perdas ou ganhos
para o outro lado.
II – O negociador precisa de foco e, para ter sucesso, deve pensar apenas em seus interesses. As
necessidades do outro, mesmo que importantes, não devem ser consideradas em uma negociação.
III – Na negociação, o conflito cognitivo ocorre quando existem diferenças de ideias e valores.
d) apenas os itens II e III estão corretos.
Analisando cada item.

I – Errada. Negociação pode ser conceituada como um processo de comunicação bilateral, com
o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta. A negociação busca à satisfação de ambos os
lados. Assim, negociar é a arte de se alcançar um acordo, resolvendo as diferenças por meio
da criatividade, com o objetivo de atingir um consenso (concordância) entre as partes. Uma
negociação é tida como boa quando surge a relação de ganha-ganha.
II – Errada. Na resolução ganha-ganha, as partes conseguem identificar soluções bem-sucedidas
para os seus problemas, permitindo que ambas atinjam seus objetivos desejados.
III – Certa. Conflito é o processo que começa quando uma das partes percebe que a outra parte
o afetou de forma negativa, ou que irá afetar de igual forma.
Os tipos de conflitos podem ser:
• Conflitos de opinião: provêm de divergências de opinião ou de julgamento sobre o objeto
do desacordo.
• Conflitos individuais: Opõem quaisquer pessoas ou pequenos grupos uns com os outros.
• Conflitos hierárquicos: envolvem chefe e subordinado.
Adriel Sá
• Conflitos cognitivos: ocorrem quando existem diferenças de ideias e valores.

• Conflitos de posse: trata-se daqueles conflitos preocupados com a partilha de recursos.
Letra b.
009. (QUADRIX/SEEDF/PROFESSOR SUBSTITUTO/ADMINISTRAÇÃO/2017) Com relação

a administração de recursos humanos (ARH) e suas relações, julgue o item a seguir.
Entre os modos de se lidar com conflitos, menciona-se a ação de competir, que se caracteriza
pela abordagem na qual cada envolvido busca atingir suas metas às custas do outro.
O estilo competitivo (dominação, intervenção de poder ou imposição) é o comando autoritário que

reflete forte assertividade para impor o seu próprio interesse. É utilizado quando uma ação decisiva
deve ser rapidamente imposta em situações importantes. É uma atitude de confronto e domina-
ção. Tende a criar um conflito do tipo ganhar x perder. Uma das partes ganha às custas da outra.
Certo.

Para que determinada negociação tenha sucesso, é necessário que o negociador tenha poder,
independentemente das características da negociação.
No entanto, a meu ver, uma questão muito subjetiva. Ainda que o texto faça a ressalva “independen-
temente das características da negociação”, o uso da palavra “poder” me parece “vazio”. Mas, ainda
assim, se considerarmos que o poder pode exercer algum tipo de influência, o item está correto.
Suponhamos que um mediador externo foi incumbido de solucionar um conflito interno entre
pessoas. Para que ele consiga fazer o seu trabalho, ele vai precisar negociar. Então, nesse
contexto, ele precisa ter certo “poder” de barganha para realizar as negociações, dando daqui,
segurando dali etc.
O que não pode acontecer é de o negociador ficar pedindo autorização do gerente da equipe
para isso ou para aquilo, e tal. Nesse sentido, podemos entender que, para a negociação ter su-
cesso, é necessário que ele tenha poder, independentemente das características da negociação.
Certo.

A estratégia de concessão para resolver os conflitos em ambientes organizacionais lida com
as diferenças básicas envolvidas e, eventualmente, as remove por meio de uma resolução de
problemas criativa.
Adriel Sá
O item se refere à estratégia de colaboração, e não concessão. Vejamos alguns dessas estra-
tégias (ou estilos):
• Estilo evasão: as emoções são reduzidas e não existe o enfrentamento do conflito. Há
fuga, que não ameniza a situação, nem resolve o problema;
• Estilo competição: implica no reconhecimento do conflito e no engajamento na “luta”
contra o adversário;
• Estilo de acomodação: existe uma tendência de “suavizar” as coisas e manter a harmonia,
deixando os problemas maiores para a frente;
• Estilo concessão/acordo: as partes aceitam os ganhos e as perdas na solução. Há uma
solução meio termo que satisfaz ambos os lados;
• Estilo colaboração: as partes trabalham juntas em prol de uma solução para os conflitos.
Percebam que há uma diferença entre a concessão e a colaboração: enquanto na concessão
existe um acordo, na colaboração há um trabalho em conjunto para se chegar a uma resolução
criativa (como afirma o enunciado).
Errado.

Os conflitos no ambiente de trabalho podem surgir como resultado da interdependência de
tarefas, da ambiguidade de papéis e de políticas, normas e comunicação ineficazes.
Segundo Chiavenato (2014)6, existe nas organizações certas condições que tendem a gerar
conflitos. São chamadas de condições antecedentes, que constituem a “razão do conflito”:
• Ambiguidade de papeis: quando as expectativas estão confusas, há muita incerteza e
pouca clareza em relação aos papeis;
• Objetivos concorrentes: cada grupo pode focar em um objetivo diferente e ter interesses
diferentes;
• Recursos compartilhados: principalmente quando os recursos são limitados/escassos;
• Interdependência de atividades: as pessoas ou grupos dependem uns dos outros para
desempenhar suas atividades e alcançar seus objetivos.
Além desses, a comunicação ineficaz também representa um dos fatores que predispõe ao
conflito, sendo mencionada por diversos autores.
Certo.
6
CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica de sucesso das organizações. 3. ed. São Paulo: Manole, 2014.
Adriel Sá

O processo de negociação pode ser visto como forma de conflito social, uma vez que envolve
a defesa de interesses opostos, mas também pode ser considerado como uma maneira de
resolução de conflitos, dado que as raízes do conflito estão sendo expostas/analisadas e as
alternativas estão sendo buscadas/viabilizadas.
A negociação nada mais é que uma forma de tomar decisões. Duas partes (ou mais) conversam
entre si, no intuito de resolver interesses geralmente opostos. Cada uma das partes expressa
seus interesses e demandas, buscando fazer concessões ou encontrar alternativas que levem
aos maiores benefícios mútuos possíveis.
Certo.

Conflitos no ambiente de trabalho não são sempre destrutivos à organização. Como exemplo,
podem ser citados os conflitos disfuncionais, que têm o propósito de contribuir para o desem-
penho do grupo, pois uma disfuncionalidade na equipe sempre precede um período de cresci-
mento e aumento da maturidade.
A visão interacionista não pressupõe que todos os conflitos são bons. Na realidade, de acordo
com essa visão, alguns conflitos são funcionais e outros são disfuncionais. Vejamos:
• Funcionais: são aqueles em níveis reduzidos (moderados), que geram efeitos positivos
e estimulam a discussão de ideias;
• Disfuncionais: são aqueles que atrapalham o desempenho e impedem a realização das
tarefas organizacionais.
Portanto, são os conflitos funcionais que têm o propósito de contribuir para o desempenho do grupo.
Errado.

Os modelos estruturais procuram imergir e entender a dinâmica em um conflito pontual, con-
centrando‐se no comportamento das partes envolvidas na estrutura conflitual.
Na realidade, os modelos estruturais de descrição e análise dos conflitos procuram identificar

e compreender as condições gerais de desenvolvimento do conflito, e não um conflito pontual.
Os modelos que se concentram no comportamento das partes envolvidas são os modelos
processuais.
Adriel Sá
Em suma, temos:
• Os modelos estruturais, que procuram identificar e compreender as condições gerais
de desenvolvimento do conflito, sendo que alguns deles restringem o foco à natureza
humana e às relações intergrupais;
• Os modelos processuais, que são aqueles que buscam compreender e descrever a
dinâmica de uma situação de conflito (como em um “processo”), concentrando-se no
comportamento das partes envolvidas no processo.
Errado.

A análise estrutural do conflito avalia cinco parâmetros, isoladamente, para a compreensão do
comportamento dos atores envolvidos na situação, são eles: as predisposições; as previsões;
as pressões; as forças em jogo nas negociações; e o quadro de referência.
Em síntese, temos:
Para a análise estrutural, deve-se levar em consideração, isoladamente, cinco parâmetros para
a compreensão do comportamento das partes envolvidas7. São eles:
• Predisposições: são as características pessoais do indivíduo que influenciam seu com-
portamento nas diversas situações.
• Previsões: consistem na compreensão da posição de sua posição estratégica e do com-
portamento da outra parte.
• Pressões: são aquelas advindas dos mandantes (chefes, superiores) e do próprio grupo
a que o indivíduo pertence.
7
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2004.
Adriel Sá
• Forças em jogo nas negociações: geralmente estão associadas a dois aspectos genéri-
cos: o controle de recursos raros e/ou obstáculos à satisfação de uma das partes. Isto
leva os atores a tomarem posições divergentes e iniciarem o processo de negociação.
• Quadro de referência: diz respeito à cultura organizacional, ou seja, o conjunto de valores,
pressupostos, regras, normas, ritos e outros elementos normativos que exercem uma coer-
ção e influência sobre as partes e que contribuem decisivamente para o comportamento.
Certo.

A análise diacrônica do conflito verifica o que a análise estrutural e a análise dinâmica falham
em captar, que é a modificação da dinâmica com a evolução ou involução do conflito.
Diferentemente de Chiavenato, de acordo com Rondeau (1996)8, a análise do conflito parte de

três perspectivas: estrutural, dinâmica e diacrônica.
• Análise estrutural do conflito: deve-se levar em consideração, isoladamente, parâmetros
para a compreensão do comportamento das partes envolvidas.
• Análise dinâmica do conflito: busca a compreensão daquilo que é produzido no momento
em que as partes envolvidas no conflito interagem, enquanto estes estão num processo
de influenciação recíproca.
• Análise diacrônica do conflito: preocupa-se em verificar o que os dois primeiros não
observam, que é a modificação da dinâmica com a progressão de um conflito, ou seja, a
evolução ou involução do conflito.
Certo.

A estimulação de conflitos é um fator primordial e agrega um valor importante para a organi-
zação. O conflito organizacional atrelado a ideias inovadoras está diretamente relacionado a
uma mudança na cultura organizacional.
Como vimos, a visão interacionista do conflito encoraja o conflito no sentido de que um grupo
harmonioso, pacífico e cooperativo pode se tornar estático, apático e não responder à neces-
sidade de mudança e inovação. O conflito está relacionado à mudança organizacional, pois se
começa a ter uma cultura de estímulo ao conflito para que se obtenha resultados diferentes.
8
RONDEAU, A. O indivíduo na organização: dimensões esquecidas: A gestão de conflitos nas organizações. São Paulo: Atlas,
1996.
Adriel Sá
Segundo Robbins (2002) , os conflitos estimulantes podem trazer benefícios à organização:

9
• é uma forma de introduzir mudanças radicais;

• facilita a coesão do grupo;
• melhora a eficácia do grupo e da organização;
• faz surgir um nível de tensão um pouco mais alto e mais construtivo.
Certo.

O estímulo de conflitos pode ser gerado pela mudança da cultura organizacional, pela adição de
pessoas externas à organização, pela reestruturação da organização e pela colocação. Outra
estratégia utilizada por empresas mais inovadoras é alinhar os objetivos a serem atingidos em
uma mudança específica com um colaborador e deixá‐lo propositalmente desempenhar um
papel crítico contrário aos propostos pela maioria das equipes para que haja conflito, visando
ao aumento de maturidade e à inovação.
Mais uma vez, a questão adota a visão interacionista do conflito, que o encoraja no sentido de que
um grupo harmonioso, pacífico e cooperativo pode se tornar estático, apático e não responder
à necessidade de mudança e inovação. A visão interacionista apoia o tipo de conflito funcional.
Segundo Robbins (2002)10, o conflito funcional apoia os objetivos do grupo e melhora seu de-
sempenho. O conflito está relacionado à mudança organizacional, pois se começa a ter uma
cultura de estímulo ao conflito para que se obtenha resultados diferentes.
A questão ao “alinhar os objetivos a serem atingidos em uma mudança específica com um cola-
borador e deixá‐lo propositalmente desempenhar um papel crítico contrário” estimula um conflito
para que se obtenha resultados inovadores e soluções diferentes para a organização. Assim, a
organização usa um artifício eficaz para os gestores da organização mudarem drasticamente:
• a estrutura de poder existente;
• o padrão vigente da interação;
• certas atitudes estratificadas.
Ainda, como vimos, o conflito:
• é uma forma de introduzir mudanças radicais;
• facilita a coesão do grupo;
• melhora a eficácia do grupo e da organização;
• faz surgir um nível de tensão um pouco mais alto e mais construtivo.
Certo.
9
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
10
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
Adriel Sá

Se determinado gestor procurar minimizar as diferenças entre os grupos e identificar obje-
tivos que possam ser compartilhados, então estará adotando a abordagem de processo na
gestão de conflitos.
É na abordagem estrutural que o conflito surge das percepções criadas pelas condições de
diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Trata-se de atuar sobre
uma das três condições que antecedem ao conflito, a saber:
• Reduzir a diferenciação dos grupos – Minimizar as diferenças entre os grupos, identificando
objetivos que possam ser compartilhados por eles. O gerente pode mostrar aos grupos
certos interesses em comum para que deixem perceber a incompatibilidade de objetivos.
A ameaça externa e o inimigo comum são soluções utilizadas para localizar um objetivo
compartilhado. Outra maneira de reduzir a diferenciação dos grupos é o reagrupamento de
indivíduos, de maneira que os grupos conflitantes se tornem parte de uma unidade maior e
serem recompensados na base do desempenho global, em vez do desempenho individual.
Além disso, rodando entre si, os indivíduos adquirem uma melhor compreensão de outras
perspectivas, visualizando objetivos comuns existentes entre as partes.
• Interferir nos recursos compartilhados – Utilização dos sistemas de recompensas for-
mais e de incentivos para recompensar o desempenho conjunto e combinado de dois ou
mais grupos e criar um objetivo comum. Se o bolo de recursos a ser distribuído não é fixo,
isso permite que um grupo ganhe recursos sem fazer com que o outro perca, tornando
vantajoso para todos os grupos desempenharem bem e cooperarem entre si.
• Reduzir a interdependência – Para reduzir a interdependência e suas oportunidades de
interferência, os grupos podem ser separados física e estruturalmente. Embora percebam
a incompatibilidade de seus objetivos, o baixo nível de interdependência das atividades
torna a interferência distante e reduz a possibilidade de conflito.
Já a abordagem de processo é a abordagem que procura reduzir conflitos por meio da modifi-
cação do processo, isso é, de uma intervenção no episódio do conflito.
No enunciado apresentado, vimos que o gestor procura minimizar as diferenças entre os grupos
e identificar objetivos que possam ser compartilhados, característica observável na abordagem
estrutural. Portanto, a questão está errada.
Errado.

A pessoa assertiva busca a harmonia e foge do conflito, mesmo à custa de seus próprios
interesses.
Adriel Sá
A ideia de assertividade é a seguinte: uma pessoa assertiva significa não abrir mão dos seus
direitos, desejos e objetivos. Contudo, ela é capaz de encontrar soluções sem anular seus de-
sejos e necessidades. É um estilo moderado de ganha-ganha.
Logo, não podemos dizer que uma pessoa assertiva foge do conflito, tampouco faz isso à custa
de seus próprios interesses.
Errado.

O comportamento assertivo facilita a obtenção dos desejos do outro e caracteriza‐se pelas seguin-
tes verbalizações: “Talvez”; “Suponho”; “Me pergunto se poderíamos”; e “Você se importaria muito”.
Como já sabemos, a assertividade traz uma ideia de quem não abre mão dos seus direitos,
desejos e objetivos. Contudo, ela é capaz de encontrar soluções sem anular seus desejos e
necessidades. É um estilo moderado de ganha-ganha.
No assertivo, há a preocupação com os interesses do outro, desde que os seus não sejam negados!
Errado.

A maior responsabilidade pela resolução de conflitos cabe ao líder do grupo, mas esta não é
uma regra enrijecida. Aguçar as divergências em um conflito é uma técnica utilizada pela lide-
rança para solucioná‐lo.
Lembre-se de que a visão interacionista é de que nem todo conflito é ruim. E essa é uma visão
moderna! Por isso, dentro de equipes bem-sucedidas, a liderança deve ser compartilhada, e as
decisões convergem para o consenso do grupo.
Nesse sentido, aguçar as divergências despertam sentimentos e energias dos membros, estimu-
lando descobertas de meios eficazes para realização das tarefas, soluções criativas e inovadoras.
Certo.
024. (QUADRIX/CRM-AC/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/2019) Julgue o item.

a interdependência de atividades tende a provocar oportunidades para que um grupo auxilie ou
prejudique o trabalho dos outros.
Adriel Sá
Certas condições internas às organizações tendem a criar percepções entre pessoas e grupos,
as quais predispõem ao conflito. Estas são as condições antecedentes, que podem ser classi-
ficadas em quatro:
1) Ambiguidade de papel: expectativas pouco claras e confusas;
2) Objetivos concorrentes: a especialização leva grupos e indivíduos a buscarem objetivos dife-
rentes, comunicando-se com diferentes partes do ambiente e fazendo com que nasçam conflitos.
3) Recursos compartilhados: recursos organizacionais limitados e escassos.
4) Interdependência de atividades: as pessoas e grupos de uma organização dependem uns
dos outros para desempenhar suas atividades e alcançar seus objetivos. Ocorre quando um
grupo não consegue atingir seus objetivos sem que o outro grupo atinja os seus.
Portanto, perceba que a interdependência de atividades realmente tende a provocar oportuni-
dades para que um grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos outros.
Certo.
025. (QUADRIX/CONRERP 2/SP/PR/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO//2019) Julgue o item.

a diferenciação de atividades tende a produzir objetivos e interesses diferentes ou até antagônicos.
De acordo com Damião (2014)11, existem três condições que são inerentes à vida organizacional
e que tendem a gerar conflito:
• Diferenciação de atividades: à medida que a organização cresce, ela desenvolve sub-
sistemas especializados. Como resultado dessa especialização, os grupos começam a
desenvolver maneiras específicas de pensar e agir, surgem interesses e objetivos dife-
rentes (e até antagônicos) que tendem a provocar conflitos.
• Recursos compartilhados: esses recursos, muitas vezes, são limitados e precisam ser
distribuídos entre as diversas áreas ou grupos da organização, o que pode gerar conflitos.
• Atividades interdependentes: há uma interdependência entre os indivíduos e os grupos
de uma organização. Ou seja, um grupo pode auxiliar ou prejudicar o trabalho dos outros.
Certo.
026. (QUADRIX/CRF-PR/ANALISTA DE RH/2019) No que se refere à capacidade de nego-

ciação, assinale a alternativa correta.
a) A barganha integrativa tem o foco voltado para o relacionamento em curto prazo.
b) A barganha distributiva une os negociadores e facilita o trabalho conjunto no futuro.
11
DAMIÃO, H. S. O Diretor Escolar e a Gestão de Conflitos: um estudo com Professores da Escola 7056 (Cazenga) Angola. Uni-
versidade de Évora: Évora, 2014.
Adriel Sá
c) Um exemplo clássico de barganha integrativa é a negociação salarial nas empresas.

d) Na barganha distributiva, os interesses primários dos negociadores estão opostos um ao outro.
e) A barganha integrativa trabalha com uma dinâmica do tipo “ganhar a qualquer custo”.
Existem duas abordagens principais para qualquer situação de negociação: a distributiva e a

integrativa:
ABORDAGEM DISTRIBUTIVA: A abordagem distributiva é aquela utilizada em barganhas ou ne-
gociações onde as partes dividem ou distribuem os recursos entre eles. O foco das partes é no
“corte do bolo”, do qual cada parte tenta “abocanhar” a maior fatia possível. Ou seja, o elemento
distributivo tem como foco a quantidade de bolo que um negociador reivindica para si mesmo.
Dentro dessa abordagem, os negociadores tendem a ter uma percepção do bolo enquanto algo
fixo; conceitualmente, se baseiam no princípio de soma zero, o que pode levar a resultados
insatisfatórios, impasses, acordos perde-perde e/ou desperdícios desnecessários de recursos.
A barganha distributiva tende a ser mais competitiva, tendo em vista que o principal objetivo não
é assegurar que todos as partes saiam ganhando, mas sim assegurar que o seu lado ganhe o
máximo que puder, resultando em um acordo de ganha-perde ou perde-perde, ou seja, acordos
em que os negociadores falham na capitalização dos interesses compatíveis.
ABORDAGEM INTEGRATIVA: Contrariamente à abordagem distributiva, a barganha integrativa
ocorre quando as partes tentam tirar algo mais da negociação. As partes trabalham em conjunto
para aumentar o bolo, havendo, dessa forma, o suficiente para que todos tenham o que dese-
jam. A abordagem integrativa está relacionada à maneira como os negociadores expandem os
recursos a serem divididos. Ao expandirem os recursos, haverá mais alternativas e escolhas a
serem feitas. Para que mais recursos possam ser gerados em situações adversas, precisamos
possuir criatividade estratégica. Assim sendo, a negociação integrativa diz respeito a ambos o
processo e o resultado da negociação.
Um acordo integrativo gera um resultado negociado que não desperdiça recursos e tem como
objetivo último um acordo ganha-ganha. Ganha-ganha é um termo frequentemente utilizado
para descrever negociações entre pessoas que estão interessadas no bem estar das partes.
Ter um forte interesse no bem estar do outro é importante, mas não garante que a negociação
tenha, necessariamente, um excelente resultado.
Analisando as alternativas, temos que:
a) Errada. A barganha integrativa tem o foco voltado para o relacionamento em curto prazo.
Visto que a barganha integrativa traz benefícios para o relacionamento dos negociadores, uma
vez que um acordo mutuamente recompensador fortalece o relacionamento entre as partes,
pode-se dizer que ela é voltada para o relacionamento em longo prazo.
b) Errada. A barganha distributiva une os negociadores e facilita o trabalho conjunto no futuro.
Pelo contrário, ela tende a gerar competitividade e um acordo de ganha-perde ou perde-perde.
Adriel Sá
c) Errada. Um exemplo clássico de barganha integrativa é a negociação salarial nas empresas.

Esse é um exemplo de barganha distributiva. O foco das partes é no “corte do bolo”, do qual
cada parte tenta “abocanhar” a maior fatia possível.
d) Certa. Na barganha distributiva, os interesses primários dos negociadores estão opostos
um ao outro.
Novamente, o foco das partes é no “corte do bolo”, do qual cada parte tenta “abocanhar” a maior
fatia possível. Portanto, os interesses primários dos negociadores estão opostos um ao outro.
e) Errada. A barganha integrativa trabalha com uma dinâmica do tipo “ganhar a qualquer custo”.
A alternativa relata a barganha distributiva.
Letra d.
027. (QUADRIX/CREF 11/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/2019) No que se refere a rela-

cionamento interpessoal, julgue o item.
A escola de relações humanas afirma que os conflitos podem ser construtivos, uma vez que
as relações sociais são dinâmicas e circulares e a solução dos conflitos independe da hie-
rarquia organizacional.
A questão de o conflito ser algo positivo ou negativo tem origem nas três abordagens sobre o
conceito de conflito:
• Visão tradicional: diz que todo conflito é ruim e que precisa ser evitado. O conflito é
visto como uma disfunção resultante de falhas de comunicação, falta de abertura e de
confiança entre as pessoas e um fracasso dos líderes em atender às necessidades e às
aspirações de suas equipes.
• Visão das relações humanas: diz que o conflito é uma consequência natural e inevitável,
podendo ter potencial para ser uma força positiva na determinação do desempenho do grupo.
• Visão interacionista: diz que o conflito pode ser uma força positiva, defendendo, inclusive,
a ideia de que algum conflito é absolutamente necessário para o desempenho eficaz de
um grupo.
Adriel Sá
Assim, de fato, a conceituação de relações humanas argumenta que o conflito é uma consequência
natural nos grupos e nas organizações. Por ser inevitável, essa escola defende sua aceitação.
Seus seguidores racionalizam sua existência: ele não pode ser eliminado, e há oscilações em
que ele pode ser até benéfico para o desempenho do grupo.
Certo.
028. (QUADRIX/CREF 11/AGENTE DE ORIENTAÇÃO E FISCALIZAÇÃO/2019) Julgue o item.

Na negociação distributiva, há uma quantidade fixa dos recursos a serem divididos e a motivação
primária é a de que o ganho de uma parte implica na perda para a outra e vice‐versa.
Em suma, temos o seguinte:

Negociação distributiva (distribuidora) – competitiva:
• Quantidade fixa de recursos para ser dividida entre as partes;
• Eu ganho, você perde;
• Antagonismo e oposição em relação ao outro;
• Curto prazo.
Negociação integrativa (integradora) – cooperativa
• Quantidade variável de recursos para ser dividida entre as partes;
• Eu ganho, você ganha;
• Convergência, congruência e coerência com o outro;
• Longo prazo.
Certo.
029. (QUADRIX/CRO-AM/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/GERAL/2019) Considerando que

equipes superem os grupos normais quando as atividades demandem múltiplas habilidades,
julgue o item.
O conflito faz parte do processo, está presente entre as equipes eficazes, é um ponto que neces-
sita de equilíbrio e pode ser positivo quando, por exemplo, é resultante da discussão de ideias.
A visão interacionista do conflito encoraja o conflito no sentido de que um grupo harmonioso,

pacífico e cooperativo pode tornar-se estático, apático e não responder à necessidade de mu-
dança e inovação.
O conflito torna-se positivo no momento que proporciona um aumento do desempenho do grupo
(conflito funcional) por meio da troca de ideias que geram resultados positivos para a organização.
Em suma, o conflito funcional apoia os objetivos do grupo e melhora seu desempenho.
Certo.
Adriel Sá

A visão interacionista sobre conflito não propõe que todos os conflitos sejam bons. Alguns conflitos,
chamados de conflitos disfuncionais, apoiam os objetivos do grupo e melhoram seu desempenho.
A visão interacionista diz que o conflito pode ser uma força positiva, defendendo, inclusive, a
ideia de que algum conflito é absolutamente necessário para o desempenho eficaz de um grupo.
Assim, alguns conflitos, chamados de conflitos funcionais (e não disfuncionais), apoiam os
objetivos do grupo e melhoram seu desempenho.
Errado.

Os conflitos não geram benefícios à empresa. Eles apenas geram desengajamento e má dis-
posição da equipe.
A visão moderna (interacionista) considera que o conflito pode ser benéfico para o dia a dia
organizacional!
As visões abordadas pelas bancas são as seguintes:
• Tradicional: o conflito é danoso e deve ser evitado a qualquer custo.
• Relações humanas: o conflito é algo natural. Pode ser benéfico, mas quando possível,
deve ser evitado.
• Interacionista: é essencial que exista um nível mínimo de conflito, já que ele é capaz de
tornar os grupos e equipes mais criativas e produtivas.
Errado.

Adriel Sá

O conflito disfuncional é aquele que prejudica a organização. Ele acontece quando o nível
de conflitos é muito baixo, gerando acomodação, ou muito alto, gerando perda de tempo e
esforço da equipe.
Os conflitos funcionais, como vimos, são os que geram benefícios para a organização. Por outro
lado, os conflitos disfuncionais são aqueles considerados prejudiciais à organização.
A disfuncionalidade, como é possível inferirmos, possui gradações. E foi justamente esse ponto
que a questão mencionou: na visão interacionista, pouco ou zero conflito gera estagnação e
acomodação; muito conflito gera improdutividade, perda de tempo e perda de esforço coletivo.
Certo.

De acordo com a conceituação e a classificação de conflitos, um exemplo de conflito substan-
tivo é haver divergência de ideias em um ambiente organizacional.
A questão aborda um tema específico em gestão de conflitos: a classificação dos conflitos em

conflitos substantivos e conflitos emocionais.
O conflito é substantivo quando a origem dele está relacionada com algum aspecto fático do
trabalho em si (disputa por recursos, sobreposição de tarefas, divergência de ideias).
O conflito é emocional quando é ocasionado por fatores pessoais (sentimentos de raiva,
desinteresse).
Portanto, a relação que temos é a seguinte:
• Conflito substantivo – decorre do trabalho em si.
• Conflito emocional – decorre das relações humanas.
Certo.
Adriel Sá

Um conflito é uma interferência deliberada, ativa ou passiva, que afeta negativamente a tentativa
da outra parte de alcançar seus objetivos.
O conflito é qualquer situação de tensão que surge quando um indivíduo ou um grupo, na busca
por determinado objetivo, sofre algum tipo de interferência de uma outra parte.
Certo.

O conflito velado ocorre quando as partes percebem que o conflito existe, pois sentem que seus
objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existe oportunidade para interferências.
O item destaca o conceito de conflito percebido, latente ou potencial, que ocorre quando as
partes percebem e compreendem que ele existe, porque elas sentem que seus objetivos são
diferentes dos objetivos dos outros e que existem oportunidades para interferência ou bloqueio.
Já o conflito experienciado, velado ou dissimulado ocorre quando são provocados sentimen-
tos de hostilidade, raiva, medo e descrédito entre uma parte e outra. É o conflito que ocorre de
forma oculta, não manifestado externamente com clareza.
Errado.

Suponha‐se que, ao identificar um conflito, o gerente tenha resolvido trocar algumas pessoas
de setor. Nesse caso, ele adotou a abordagem de processo para a gestão do conflito.
O gerente adotou a abordagem estrutural, e não a abordagem de processo. A abordagem

estrutural atua sobre uma condição que é anterior ao conflito. Envolve a fixação de objetivos
comuns, reagrupamento, rotação e separação de pessoas.
Já a abordagem de processo atua sobre o episódio conflitivo em si, no momento de sua ocor-
rência (concomitante). Envolve a desativação do conflito (quando uma parte reage de forma
cooperativa em relação ao comportamento conflitivo do outro), reunião de confrontação entre
Adriel Sá
as partes (reunião direta entre os envolvidos, buscando a exteriorização das emoções e pos-
síveis soluções) e colaboração (atuação conjunta do envolvidos buscando soluções do tipo
ganha-ganha).
Errado.
037. (QUADRIX/CRBM 4-PA/AGENTE ADMINISTRATIVO/2021) Em termos genéricos, a ad-

ministração consiste no processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos
e competências, a fim de alcançar os objetivos organizacionais desejados.
Idalberto Chiavenato. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna adminis-
tração das organizações. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2021, p. 10.
Tendo o texto acima como referência inicial, julgue o item a seguir.

Assim como o excesso de conflitos pode provocar impactos negativos no desempenho orga-
nizacional, a ausência deles também é prejudicial às organizações, uma vez que os conflitos,
quando adequadamente administrados, podem gerar resultados construtivos, que favorecem
a inovação e a mudança.
A depender da abordagem, o conflito pode ser visto como algo benéfico para organização. E
já vimos que essa é a visão contemporânea, e que a banca Quadrix está sempre mencionando
em provas!
Nessa visão, o conflito pode servir como impulso à criatividade (inovação e mudança) e à
autocrítica.
• Visão tradicional: é a abordagem mais antiga sobre o conflito parte do princípio de que
todo conflito é ruim. Ele é visto como contraproducente e usado como sinônimo de vio-
lência, destruição e irracionalidade para reforçar seu aspecto negativo. O conflito, por
definição, é danoso e deve ser EVITADO, segundo esta visão;
• Visão de relações humanas: argumenta que o conflito é uma ocorrência natural nos
grupos e organizações. Por ser inevitável, essa escola defende a sua ACEITAÇÃO. Seus
seguidores racionalizam a existência do conflito: ele não pode ser eliminado e há ocasiões
em que ele pode ser até benéfico para o desempenho do grupo;
• Visão interacionista: enquanto a abordagem de relações humanas aceita o conflito, a visão
interacionista o ENCORAJA, no sentido de que um grupo harmonioso, pacífico, tranquilo
e cooperativo está na iminência de tornar-se estático, apático e insensível à necessidade
de mudança e inovação. A principal contribuição desta abordagem, portanto, é encorajar
os líderes de grupos a manter constantemente um nível mínimo de conflito — o suficiente
para fazer com que o grupo continue viável, autocrítico e criativo.
Certo.
Adriel Sá
038. (QUADRIX/CRBM 4/PA/RO/RECEPCIONISTA/2021) Quanto aos aspectos concer-

nentes às relações humanas e às equipes de trabalho no ambiente organizacional, julgue o
item a seguir.
Diante da inevitabilidade dos conflitos nas relações humanas, para minimizar impactos negativos
no desempenho das equipes de trabalho, o gestor deve ser capaz de atuar adequadamente em
tais ocorrências, por meio da utilização das três principais abordagens de resolução de conflitos,
que são: a estrutural; a processual; e a de colaboração.
Temos comumente utilizadas em provas a ideia de que existem três abordagens para adminis-
trar os conflitos: abordagem estrutural, abordagem de processo e abordagem mista (e não a
de colaboração, que é um estilo, mas não uma abordagem).
• Abordagem estrutural: tem como base a ideia de que o conflito surge das percepções
criadas pelas condições de diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interde-
pendência, e se houver uma modificação desses elementos, as percepções e o conflito
poderão ser controlados.
• Abordagem de processo: procura reduzir os conflitos por meio da modificação do pro-
cesso, ou seja, é uma intervenção específica no conflito. Pode ser utilizada por uma das
partes, por pessoas de fora ou por um consultor.
• Abordagem mista: administra o conflito tanto com aspectos estruturais como processuais.
Inclui intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio conflitivo.
Errado.

gue o item.
Quando o conflito é funcional, ele prejudica a organização. Isso acontece quando o nível de
conflitos é muito baixo ou muito alto.
Quando o conflito é disfuncional (e não funcional), é que ele prejudica a organização.

Os conflitos podem ser de origem positiva (conflitos funcionais) ou de origem negativa (con-
flitos disfuncionais).
O conflito é positivo quando resulta em uma concorrência saudável, cultivando a inovação e a
criatividade entre os envolvidos.
O conflito é negativo quando focaliza apenas as incompatibilidades ou as disputas individuais.
Adriel Sá
Errado.

gue o item.
A estratégia de acomodação, utilizada para resolver conflitos, é adequada quando a pessoa
percebe que o tema não é muito importante para ela ou quando avalia que o custo de perder a
discussão é alto demais.
Refere-se ao estilo de evitação, e não acomodação. É o estilo de evitação que é usado quando o
problema é trivial, ou quando não há chance de ganhar ou requer tempo para obter informações
ou um desacordo pode ser oneroso ou perigoso. A pessoa evitante é indiferente aos interesses
de qualquer parte. Ela pode estar realmente se afastando do conflito ou contando com a sorte.
Errado.
041. (QUADRIX/CRA-BA/ADMINISTRADOR/FISCAL/2021) Quanto à gestão de pessoas no

Setor Público, julgue o item.
Na gestão de conflitos, o ato ou efeito de não perceber um diálogo ou um conflito como se
houvesse duas partes antagônicas denomina‑se despolarização.
Adriel Sá
“Professor, não vi isso na teoria!” Isso mesmo. A ideia aqui é que algumas questões aprofundem
a teoria. Isso pode acontecer em sua prova, e você vai precisar ter “sangue frio”!
Uma das técnicas utilizadas para dirimir questões complexas é a despolarização do conflito,
quando o mediador mostra que os interesses são análogos e acaba por fazer com que as partes
busquem a solução e modifiquem a postura de defesa.
Certo.
042. (QUADRIX/CAU-AP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/2021) Quanto a relações humanas,

desempenho profissional e desenvolvimento de equipes, julgue o item.
Um conflito em que o resultado foi ganha-perde pode ser considerado como “construtivo”, pois
uma das partes saiu e conseguiu identificar soluções bem-sucedidas para o problema que deu
início ao cenário conflitante.
Num resultado ganha-perde, o objeto do acordo foi mais favorável para um lado do que para
outro. Ou seja, uma ganhou mais e o outro, consequentemente, perdeu mais que ganhou.
Errado.
043. (QUADRIX/CRT-RN/AGENTE/ADMINISTRATIVO/2021) Quanto às noções de admi-

nistração, a seus conceitos fundamentais e à administração de recursos materiais, julgue o
item a seguir.
A solução de conflitos é um aspecto organizacional tipicamente relacionado à função controle,
a terceira função administrativa.
A solução de conflitos é um aspecto organizacional tipicamente relacionado à função de direção,

a terceira função administrativa. Isso porque é a função de direção que se refere às relações
interpessoais.
Em suma, temos:
1) Planejamento: define e elabora metas e métodos.
2) Organização: disposição de Recursos humanos, financeiros, tecnológicos.
3) Direção: relações interpessoais.
4) Controle: monitoramento e correção.
Errado.
Adriel Sá
Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública em diversos cursos
presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área administrativa desde 1999 e, atualmente,
atuando no Ministério Público Federal. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal
de Santa Catarina, com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos,
sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo Facilitado” e autor da
obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, ambas publicadas pela Editora
Juspodivm.

Gerenciamento de Conflitos E1677582852

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CONHECIMENTOS

No que se refere ao ambiente em que os conflitos aparecem, podemos considerar a se-

001. (QUADRIX/CREMESE/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/2021) A respeito das relações

2. Conflitos Funcionais e Disfuncionais

002. (QUADRIX/CRP 10/ANALISTA-PSICÓLOGO/2022) Acerca da administração e de seus

É importante destacar que a concepção atual sobre conflitos é a visão interacionista.

seja, os administradores devem promover um grau moderado de conflitos específicos a fim de

Obs.: Um conceito muito utilizado na gestão de conflitos é o da empatia. A empatia é um

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003. (QUADRIX/CRP 14-MS/ASSESSORIA TÉCNICA/2021) Em relação à gestão de pessoas

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004. (QUADRIX/CRP 14-MS/ASSESSORIA TÉCNICA/2021) Em relação à gestão de pessoas

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4. Níveis ou Dimensões dos Conflitos

005. (QUADRIX/CRP 14-MS/ASSESSORIA TÉCNICA/2021) Em relação à gestão de pessoas

O conﬂito latente é o conflito percebido, ou seja, é aquele que se manifesta externamente de

5. Abordagens de Administração de Conflitos

− Reunião de confrontação entre as partes – Ocorre quando o ponto de desativação

006. (QUADRIX/CAU-SC/TÉCNICO/SECRETARIADO/2022) Quanto às abordagens de admi-

Vimos que as três abordagens quanto à administração de conflitos são:

6. Estilos ou Estratégias de Administração de Conflitos

Nesse misto entre assertividade e cooperação, temos 4 tipos de comportamentos:

007. (QUADRIX/CRP 14-MS/ASSESSORIA TÉCNICA/2021) Em relação à gestão de pessoas

O estilo de comportamento passivo-agressivo é caracterizado pela junção da passividade e

É nesse contexto de administrar conflitos que surge a ideia principal de negociação. O

integrativa está relacionada à maneira como os negociadores expandem os recursos a serem

008. (QUADRIX/CAU-SC/TÉCNICO/SECRETARIADO/2022) No que se refere aos estilos de

a) Errada. Competitivo reflete uma postura não assertiva.

009. (QUADRIX/CRP 14-MS/ASSESSORIA TÉCNICA/2021) Em relação à gestão de pessoas

− Problemas de comunicação: nem todos os grupos têm a mesma informação, o que

004. (QUADRIX/CREF 14/AGENTE/FISCALIZAÇÃO/2014) A negociação pode ser pratica-

005. (QUADRIX/CRM-TO/ADMINISTRADOR/2015) As negociações são necessárias no dia

006. (QUADRIX/CRM-ES/AGENTE ADMINISTRATIVO/2016) As relações humanas possuem

007. (QUADRIX/CRO-PR/ASSISTENTE DE DEPARTAMENTO/2016) Nas relações humanas,

012. (QUADRIX/CRP 6-SP/PROFISSIONAL ANALISTA SUPERIOR/2018) Julgue o item.

028. (QUADRIX/CREF 11/AGENTE DE ORIENTAÇÃO E FISCALIZAÇÃO/2019) Julgue o item.

034. (QUADRIX/CREFONO 5/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/2020) As pessoas são motivadas

035. (QUADRIX/CREFONO 5/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/2020) As pessoas são motivadas

036. (QUADRIX/CREFONO 5/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/2020) As pessoas são motivadas

037. (QUADRIX/CRBM 4-PA/AGENTE ADMINISTRATIVO/2021) Em termos genéricos, a ad-

Tendo o texto acima como referência inicial, julgue o item a seguir.

038. (QUADRIX/CRBM 4/PA/RO/RECEPCIONISTA/2021) Quanto aos aspectos concer-

Vamos analisar cada uma das alternativas:

002. (QUADRIX/CRQ 4/PROFISSIONAL DE SERVIÇOS TÉCNICO-ADMINISTRATIVOS/ADMI-

003. (QUADRIX/CRMV-ES/RECEPCIONISTA/2014) Entende-se por conflito empresarial:

Analisando cada item da questão:

004. (QUADRIX/CREF 14/AGENTE/FISCALIZAÇÃO/2014) A negociação pode ser pratica-

005. (QUADRIX/CRM-TO/ADMINISTRADOR/2015) As negociações são necessárias no dia

Analisando cada item:

II – Errada. Em um processo de negociação é necessário estabelecer um relacionamento duradouro

006. (QUADRIX/CRM-ES/AGENTE ADMINISTRATIVO/2016) As relações humanas possuem

Analisando cada sentença5:

007. (QUADRIX/CRO-PR/ASSISTENTE DE DEPARTAMENTO/2016) Nas relações humanas,

Analisando cada alternativa:

e) Errada. Quando as expectativas se tornam pouco claras ou são confusas, aumentam as

008. (QUADRIX/CRA-GO/ADMINISTRADOR/I/2016) Nas organizações, negociar deve fazer

Analisando cada item.

• Conflitos cognitivos: ocorrem quando existem diferenças de ideias e valores.

009. (QUADRIX/SEEDF/PROFESSOR SUBSTITUTO/ADMINISTRAÇÃO/2017) Com relação

O estilo competitivo (dominação, intervenção de poder ou imposição) é o comando autoritário que

010. (QUADRIX/CODHAB/ANALISTA/ADMINISTRAÇÃO/2018) Quanto à evolução da Ad-