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CANDIDO MENDES
CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA
PORTARIA Nº 1.282 DO DIA 26/10/2010
MATERIAL DIDÁTICO
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E O
PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
Impressão
Editoração
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SUMÁRIO
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................................................62
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UNIDADE 1 - INTRODUÇÃO
Para saber atuar diante das dificuldades, toda a gerência passa a estudar os
conflitos, tentando não deixar a organização se abalar ou até mesmo se prejudicar
financeiramente. Desse modo, as organizações começam a administrar os conflitos.
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O conflito é uma questão com a qual a gerência precisa saber lidar. O papel
da gerência é liderar pessoas e grupos, manejar decisões que nem sempre agradam
às pessoas, administrar conflitos de interesses, imprimir novas realidades que ferem
as rotinas, normas, procedimentos, condicionamentos e, até mesmo, a cultura da
empresa.
Não raro, quando esse jogo passa a ser uma prática estimulada, de forma
consciente ou não, nas organizações, a quebra de comportamento ético passa a ser
uma constante, com as grandes "puxadas de tapetes", sendo essa a expressão mais
visível dessa prática.
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I – CONFLITOS INTERGRUPAIS
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Conflitos Intergrupais
A motivação interna para vencer é alta dentro de cada grupo e exige dos
participantes um alto nível de lealdade e conformidade para que se consiga formar
uma frente coesa.
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sentimento de traidor, pois, sendo dura, qualquer derrota, procura-se alguém para se
colocar a culpa.
Esse clima leva o perdedor a trabalhar mais para da próxima vez descontar a
derrota. Ele quer "dar a volta por cima". Ele se concentra muito mais na realização
da tarefa, em como superar as dificuldades, do que nas necessidades dos membros
do grupo.
II – CONFLITOS PESSOAIS
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III – PODER
Esses movimentos podem ou não refletir ligações políticas externas, mas são
movimentos políticos internos, admitam ou não os participantes envolvidos. Por
essas razões, é a forma de conflito mais difícil de ser administrada, porque requer,
para além da tecnologia da administração de conflitos, a sensibilidade para os
aspectos políticos envolvidos.
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Poder Legítimo – aquele que o indivíduo detém por estar no cargo. Ao sair
dele, imediatamente o perde. Quanto mais alto for o cargo, mais se reflete esse
poder pela organização. Uma gerência com alto poder legítimo induz ao
consentimento ou influencia os outros, porque eles sentem que essa pessoa tem o
direito, em virtude do cargo na organização, de esperar que suas posições e
decisões sejam aceitas ou seguidas.
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Nesse sentido, colocado por ele e também corroborado por nós, é que
entendemos que "o poder não está mudando só no topo da vida empresarial". A
conclusão óbvia é a de que não se trata apenas de uma transferência de poder e,
sim, de transformações de poder.
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7. Inibição – o indivíduo deixa de fazer alguma coisa, como por exemplo, uma
pessoa inibida em uma convenção não falaria em público, com o medo de dizer algo
errado;
10. Identificação – identificar um desejo que uma pessoa tem de ser outra, ou
de se identificar com as experiências de outra pessoa. Isso acontece quando um
indivíduo age em determinada situação como acha que um outro agiria;
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Passos:
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Isso não seria bom! Normalmente, quanto mais o conflito é ignorado, mais
difícil ele se torna. Isso leva a níveis mais e mais elevados de intensidade, até se
tornar tão insuportável que não pode ser ignorado.
Muitas pessoas sempre têm pavor de conflito. Só a palavra basta para colocá-
las de “cabelos em pé”. Mas enfrentar alguma coisa não implica sempre trocas
desagradáveis. Enfrentar simplesmente significa:
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Opor-se;
Promover encontros;
Ficar cara a cara.
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Por último, para que surja conflito, deve haver divergência ou diferenças e
desacordos pelos quais valha a pena brigar. Diferenças quanto às funções que
desempenham, por exemplo, podem fazer com que os indivíduos ou grupos tenham
metas variantes.
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provável que surja conflito nessas situações, já que cada grupo procura atender
seus próprios critérios de desempenho ou tenta obrigar os demais a adotar os
mesmos critérios.
Pode surgir conflito em disputas de jurisdição quando não está claro quem
detém responsabilidade por alguma coisa. Se um candidato é entrevistado tanto
pelo departamento de pessoal quanto pela área em que irá trabalhar, os dois grupos
podem entrar em disputa em torno de qual tem a última palavra e qual deve ser
responsabilizado em caso de erros cometido.
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Conflitos internos
Conflitos interpessoais
São aqueles tipos de conflitos existentes entre indivíduos. Cada ser humano,
tem quatro necessidades psicológicas básicas, as quais, quando violadas, detonam
um conflito:
Necessidade de autoestima
É difícil mudar e admitir que errou. A necessidade de estar sempre certo pode
piorar muitos conflitos.
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Retaliar
Em algumas situações, retaliar pode ser uma boa opção. O breve momento
de vitória que se sente pode trazer à tona grandes conflitos.
Dominar
Isolar
Cooperar
Conflitos intragrupais
Conflitos intergrupais
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Podem ser entendidos como fontes de conflito: direitos não atendidos ou não
conquistados; mudanças externas acompanhadas por tensões, ansiedades e medo;
luta pelo poder; necessidade de status; desejo de êxito econômico; exploração de
terceiros (manipulação); necessidades individuais não atendidas; expectativas não
atendidas; carências de informação, tempo e tecnologia; escassez de recursos;
marcadas diferenças culturais e individuais; divergência de metas; tentativa de
autonomia; emoções não expressas/inadequadas; obrigatoriedade de consenso;
meio-ambiente adverso e preconceitos.
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É o menos ameaçador dos conflitos. Esse estágio pode ser tratado com
algumas estratégias simples.
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Aumento da motivação;
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Diminuição da produtividade;
Diminuição da confiança;
Formação de alianças com oposições polarizadas;
Sigilo e redução do fluxo de informações;
Problemas morais;
Perda de tempo;
Tomada de decisões estagnada.
Desenvolver alternativas é uma das grandes forças desse estilo. Porém, não
é eficaz quando uma das partes descompromete-se ou o tempo é limitado, pois
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Evitar ser uma salvador – a Equipe oferece apenas uma terceira perspectiva
externa. As pessoas querem fazer a equipe de intervenção responsável pela solução
dos problemas e pela salvação do grupo. A responsabilidade em resolver o conflito
permanece com as partes em disputa.
a história do conflito;
padrões de comunicação;
distribuição de poder;
prioridade do problema;
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Ouvir tudo sobre um conflito é uma habilidade específica que fornece suporte
para o locutor enquanto ele esclarece sentimentos e questões.
A carta de acordo deve ser feita pelo chefe da equipe de intervenção, com um
lista de conclusões positivas alcançadas. Nessa carta, três áreas são incluídas;
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O conflito é uma opção utilizada por pessoas que não possuem a arte da
negociação. Essas pessoas são aquelas que têm dificuldades em se relacionar.
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Tais conflitos se dão entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vários
motivos como diferenças de idade, sexo, valores, crenças, por falta de recursos
materiais, financeiros, por diferenças de papéis, podendo ser divididos em dois tipos:
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Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos
estereótipos vigentes na organização, sabendo que essas mesmas estratégias
deverão ser repetidas periodicamente.
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que na negociação torna-se essencial que algumas etapas sejam seguidas, sendo
essas:
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Saber comunicar
Saber ouvir
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Saber perguntar
Competição
Colaboração
Evitação
Acomodação
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Compromisso
Analítico
Catalisador
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Controlador
Apoiador
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2. Você tem mais poder do que imagina. Procure descobrir os limites do poder
do oponente.
3. Planeje por escrito. Nunca decida sobre um assunto para o qual não esteja
preparado.
5. Não negocie com equipes de segunda categoria, fale com quem decide.
6. Nunca entre numa negociação sem antes preparar sua equipe. Nenhum
plano é completo sem as defesas contra as táticas do oponente.
11. Não se deixe impressionar por preço fixo, "última oferta" ou "é pegar ou
largar". Tudo é negociável.
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15. Uma negociação difícil envolve conflitos, aquele que precisa ser benquisto
geralmente cede em demasia.
17. Estabeleça sempre alvos altos. Esteja preparado para correr os riscos
inerentes e para um trabalho árduo e paciente.
18. Teste o oponente; você nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele
mesmo tem certeza). Não tenha pressa e seja paciente.
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A negociação faz parte de nosso cotidiano, uma vez que seguidamente nos
deparamos com situações que nos levam a exercer essa habilidade, seja no
momento em que chorando uma criança negocia com a mãe para poder mamar, ou
também quando negociamos a compra de um bem material.
A comunicação para ser bem sucedida exige que algumas condições básicas
devem ser atendidas, de acordo com Martinelli (1997), entre elas podemos citar:
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Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decisões gerenciais são
tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferências são diferentes. Nesse
aspecto, a negociação é fundamental para a vida organizacional.
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UNIDADE 15 - CONCLUSÃO
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REFERÊNCIAS
Adiel Teixeira de. Tomada de decisão gerencial: enfoque multicritério. São Paulo:
Atlas, 2002.
GOMES, Luiz Flavio Autran Monteiro; GOMES, Carlos Francisco Simões; ALMEIDA,
Adiel Teixeira de. Tomada de decisão gerencial: enfoque multicritério. São Paulo:
Atlas, 2002.
MINTZBERG, H. The nature of managerial work. New York: Harper & Row, 1973.
MOSCOVICI, Fela. Equipes dão certo. Rio de Janeiro: José Olympio, 2001.
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