Modelos de organização

É um conjunto de características que explicam a estrutura da organização e o comportamento das pessoas.

As estruturas organizacionais são diferentes umas das outras, mas apresentam similaridades que permitem
agrupa-las em modelos
Mecanicista – Ênfase nas regras Orgânica – Ênfase nas pessoas
 Organizações hierarquizadas  Organizações flexíveis
 Burocráticas  Redefinição contínua de tarefas
 Especializadas  Organogramas de pouca utilidade
 Adequadas a condições ambientais estáveis  Adequadas a condições ambientais dinâmicas

Modelo Mecanicista Orgânico

Desempenho Eficiência, previsibilidade, segurança e
aversão ao risco
Autoridade Centralizada, muito poder aos chefes e
estilo autocrático.
Hierarquia Observada com rigidez. Posição na
estrutura é fonte de autoridade
Departamentalização Heterogeneidade. Uso dos modelos
pela adequação a operações e missões
Gestão de pessoal Formal. Tanto nas relações como nos
processos (igualdade). Regras,
regulamentos e procedimentos são bem
definidos e escrito, procurando prever
todas as possibilidades.
Tarefas Escopo reduzido. Responsabilidade,
cargos e tarefas especializados e bem
definidos. Baixo nível de
interdependência. Tendência á
compartimentação.
Eficácia, adaptabilidade, sensibilidade para
necessidade de mudança e propensão ao risco
Competência, com estilo democrático. Decisão
compartilhada entre chefes e subordinados.
Imprecisa. Relação de comando pode se inverter
de uma situação para outra
Homogeneidade. Busca de simetria e
uniformidade no organograma
Informal. Seleção por meio de contatos pessoais,
embora em igualdade de condições. Mas há
influência dos membros.
Escopo amplo. Cargos definidos de maneira
imprecisa. Valoriza capacidade de resolver
problemas com autonomia e iniciativa. Objetivos
definidos com ampla participação, envolvendo
todos os níveis

Condicionantes da estrutura organizacional

Teoria situacional – modelos (e variantes) se ajustam a determinadas situações (variáveis)
Ambiente Tecnologia e estrutura
 Uma estrutura adequada para cada tipo  Natureza da atividade e uso do
 Eficácia depende da capacidade de alcançar o grau de conhecimento influenciam a estrutura
diferenciação e integração estrutural exigidos pelo ambiente  Produção em massa  mecanicista
 Ambiente estável – menor necessidade de diferenciação (formal)
(modelo mecanicista)  Produção contínua ou unitária 
 Ambiente complexo e dinâmico – maior necessidade de orgânica
diferenciação e integração (modelo orgânico) Fator humano
Estratégia  Características das pessoas influenciam o
 A forma segue a função tipo de estrutura que pode ser eficaz
 Estrutura é meio para realizar planos  Vide organizações segundo Mintzberg

P/ definir o organograma ou mudanças, o organograma linear (matriz de responsabilidades) é muito útil

Responsabilidades / autoridade
Atividades / Decisões
Depto de RH Depto de finanças Depto de produção
Preparação do orçamento do departamento R C/A R
Recrutamento e seleção de pessoal C/A R R
C = Consulta como condição para ou antes da execução R = Responsável pela tarefa (execução ou supervisão)
A = Autoridade (aprovar ou vetar execução ou resultado) I – Deve ser informado sobre execução ou resultados
Novos modelos de organizações

Mintzberg Sete tipos, caracterizados pela parte mais importante (define a estrutura)
Imagens das Handy Quatro tipos, simbolizados por deuses da mitologia grega
organizações Oito tipos. As organizações são vistas de forma diferente por diferentes pessoas.
Morgan
Cada pessoa vê uma ou mais imagens mentais
Busca de novas soluções favorece a aprendizagem, sendo que o processo
Argyris
decisório produz aprendizagem, e não o contrário
Aprendizagem Cyert e Novas competências modificam comportamento e capacidade de resolver
organizacional March problemas
Para lidar com a mudança contínua, organizações devem estar em contínuo
Senge
processo de aprendizagem, sendo que cinco disciplinas podem auxiliar o processo

Imagens das organizações

Mintzberg
Tipo de organização Parte mais importante Características
Centralização das decisões na figura de um executivo ou
Empresarial Cúpula estratégica
empreendedor
Máquina Tecnoestrutura Energia produzida por técnicos especializados e gerentes
Profissional Núcleo operacional Controle exercido por especialistas independentes
Diversificada Linha média Gerentes de gerentes administram unidades de negócios
Ênfase na busca de conhecimentos para lidar com
Inovadora Pessoal de P & D
ambiente dinâmico
Missionária Ideologia Controle das pessoas por meio de crenças e símbolos
Política Não há Conflito e mudança

Handy
Símbolos Características
Zeus Organização centralizada, cultura do clube. Todos os caminhos levam ao chefe. Semelhante
(líder) à organização empresarial de Mintzberg
Apolo Organização mecanicista, cultura dos papéis. Semelhante à burocracia de Weber e à
(ordem e regras) máquina de Mintzberg
Atena Organização orientada para as pessoas, cultura da tarefa. Semelhante ao modelo orgânico
(conhecimento) de Burns e Stalker
Dionísio Organização orientada para as pessoas, cultura existencial. Semelhante ao modelo
(Prazer) profissional de Mintzberg

Morgan
Imagem Características
Máquina Ênfase no sistema mecanicista
Organismo vivo Semelhança com o modelo orgânico de Burns e Stalker
Cérebro Distribuição uniforme da inteligência e do conhecimento
Cultura Interpretação de situações com base em valores similares
Sistema político Conciliação de interesses conflitantes
Prisão psíquica Alienação das pessoas
Sistema em fluxo e transformação Intercâmbio dinâmico com o ambiente
Instrumento de dominação Poder opressivo sobre as pessoas
 Aprendizagem organizacional

Cyert e March
 Empresas como anarquias organizadas que possuem as seguintes características genéricas:
o Descobrem suas metas analisando as atividades, ao invés de defini-las antecipadamente
o Membros trabalham por tentativa e erro, ao invés de conhecimento, já que as tecnologias não são
claras e os processos não são completamente entendidos
o Participação fluida, com envolvimento das pessoas nas atividades mudando constantemente
 Peculiaridades do processo decisório
o Conflitos constantes e semi–resolvidos
o Fuga da incerteza – foco nos problemas urgentes, ao invés das incertezas de longo prazo
o Solução de problemas procura o caminho mais confortável, começando por soluções conhecidas
(busca problemática) que nem sempre funcionam
 Quando se resolve um problema, cessa-se a busca de outras soluções
o Busca de novas soluções favorece a aprendizagem
 Processo decisório produz a aprendizagem, não o contrário.

Argyris e Schon
 Pessoas têm potenciais que, quando desenvolvidos, beneficiam a elas e às organizações
o Novas competências modificam o comportamento e a capacidade de resolver problemas
 Aquisição de competências para resolver problemas (aprendizagem) depende de comportamento
participativo dos gerentes
 Administração usual – impede o desenvolvimento e materialização dos benefícios
 Métodos usuais e falta de competência nas relações humanas condenam à imaturidade
 Contradições nas empresas:
o Pense no futuro, mas lembre-se que é recompensado pelo desempenho no presente
o Seja criativo, mas siga as regras
o A organização é um sistema, mas fique em seu território
o Coopere, mas seja competitivo
 Condução para visão estreita da realidade
o Defender-se e subjugar os outros, sem discutir contradições e problemas (arriscado)
o Aprende-se a seguir as regras, sem adquirir novas competências (reforço / circuito simples)
 Modelo fecha-se em si próprio (teoria da prática – contraste com o discurso oficial)
 Necessidade da aprendizagem de circuito (reforço) duplo
o Participação, debates e comprometimento
o Processo de aprendizagem leva à mudança de comportamento através de novas competências

Senge
 Para lidar com mudança contínua, organizações devem estar em contínuo processo de aprendizagem
para terem sucesso
 Certas características das organizações dificultam o processo de aprendizagem
o Comprometimento excessivo com posição, atribuição de culpa a fatores externos, preocupação
com eventos imediatos, ilusão de que ser proativo significa apenas atacar o ambiente externo e
de que aprendizagem resulta apenas de experiência, incapacidade de perceber mudanças
graduais, e o mito de que a alta administração é coesa e tem consenso.
 Cinco disciplinas podem auxiliar o processo de aprendizagem
o Domínio pessoal (personal mastery) – autocontrole, autoconhecimento e autodisciplina
o Modelos mentais (mental models) – questionamento dos mesmos
o Visão compartilhada (shared vision) – entendimento e aceitação a respeito do futuro
o Aprendizagem em equipe (team learning) - cooperação visando sinergia
o Pensamento sistêmico (systems thinking) – integração das demais disciplinas