infinitoe em uma harmonia generalizada.

Capítulo 4
desa~rochamento . , que a qualidade suscita, à primeira
E por essemou, o , -
adesão.E igualmente a razao pela qual
vista o consensoe a ·1 - fi
' d ·onar gerar a des1usao e a rustração
ela só pode ecepc1 ' . •
, ·t de nela crer mas a realidade vem Iem-
Gostanamosmrn ° ' . ,
feição é sempre relauva, que o erro e sempre
brarque a per . , .
, os conflitossão merentes a sociedade, que 0
poss1ve1, que
homemé fundamentalmenteambivalente e que o ideal se As características
chocacom O real,assimcomo o desejo se choca com O de- do poder gerencialista
sejodo outro.
Quandoabandonamoso mito para analisar as práticas
concretas,quandoo idealde qualidade não serve mais como Eles jogam um jogo. Eles brincam de não jogar um jogo.
máscaraparaa realidade,subsiste de fato apenas um sistema Se eu lhes mostrar que vejo que estão jogando,
de prescrição.Se ele pode servir de guia e de enquadramen- vou transgredir a regra, e eles me punirão. Devo jogar o jogo
to paraa ação,ele revelaa natureza profunda do poder da- de não ver que estou jogando o jogo.
quelesque o editam.A qualidade aparece então não como Ronald D. Laing
um instrumentode melhoria das condições da produção,
ma~~ornoum instrumentode pressão para reforçar a pro-
dutividadee a rentabilidadeda empresa. gerenciamento apresenta-se como a arte de go-
vernar os homens e as coisas: de um lado, fazer a arruma-
ção e dirigir; do outro, ordenar e arranjar. Temos aqui uma
tecnologia política, no sentido que lhe foi dado por Michel
Foucault em suas análises do poder. Ou seja, um conjun-
to de microdispositivos que não aparecem como fruto de
uma concepção centralizada, de um sistema de dominação
preestabelecido, mas como um conjunto disparatado de tec-
nologias, de regulamentos, de procedimentos, de arranjos
e de discursos que emergem em dado momento histórico.
Embora concebidos em lugares diferentes e sem acordos
prévios, esses elementos são po~tadores de características
comuns e de uma similar concepção da ordem social. \1
11
A ordem industrial havia estabelecido organizações pi-
ramidais e hierárquicas, nas quais o exercício do poder se
efetuaria conforme normas disciplinares. Em Surveiller et
Punir, Michel Foucault descreve esses sistemas de organi-
 zação cujo objetivo principal é o de "tornar os corpos úteis
e dóceis" por meio de um conjunto de dispositivos, regu-
Do controledos corposà mob.,. _ do desejo
1 izaçao

lamentos, arranjos e procedimentos (Foucault, 1975 ). Essa

A empresa de tipo tayloriano é ccntrad
figura do poder disciplinarvai encontrar-se em organizações lização da atividade física a fi d . ª sobre a cana-
tão diferentes como as casas de detenção, escolas, asilos ' m e tornar os co , •
dóceis e produtivos. Esse pro . rpos utc1s,
hospitais, casernas, conventos ou ateliês de fábrica. ' cesso se opera pelo con
tro 1e d o emprego
" do tempo
. ' pc.1O qua d nculamcnto
• do•
Nas empresas hipermodernas, as organizações se desen-
espaço, por uma , maqumaria de poder qtte cana 1· 1za os
volvem conforme um modelo policentrado e reticular , n o corpos _para ad,apta-los a objetivos d e 1uta ( o exercito),
, •
. de
qual o exercício do poder se realiza segundo modalidades
produçao (a fabnca), de educação (a escola)" (Foucault,
diferentes. Na hora da "modernização" e da "mundializa- 1975). O poder gerencialista preocupa-se nao - tanto cm
ção", assistimosa uma recolocação em questão da disciplina controlar os corpos mas em transformar a energia • J'b'
. 1 1-
como modo de gestão das coletividades humanas em 1avor e. dmal em força de trabalho · A econom,·a d a necess1'd ade
de um novo modelo, aparentemente menos repressivo canalizada opõe-se a economia do de~jo exaltado. Passa-se
. d' 'd . . , que
submete os m 1v1uos por mJunções paradoxais. do_controle _minucioso dos corpospara a mobilização psí-
qmca a serviço da empresa. A repressão é substituída pela
sedução, a imposição pela adesão, a obediência pelo re-
Do poder disciplinarao poder gerencialista conhecimento.
O trabalho é apresentado como uma experiência inte-
' 1Adigestãogerencialistaapresenta-secomo um progr esso no- ressante, enriquecedora e estimulante. Cada trabalhador
~ave ~1t~d? caráteropressivoe estático do sistema disciplinar. deve sentir-se responsável pelos resultados para poder de-
uas pb~~1paiscaracterísticassão bem conhecidas: o primado senvolver suas competências e seus talentos, assim como
dOS, O. Jetl.VOS
E finan cerros,
• a produção da adesão, a mobilização sua criatividade. O essencial não é mais o respeito pelas
P s1qruca. spera-sedos em d • • regras e pelas normas formais, mas a emulação permanen-
afetiva Essa · li _ prega os uma unplicação subjetiva e
• imp caçao não ' aliz te para realizar os objetivos. A mobilização pessoal torna-se
sobrea própriaor . _ ~ can ada sobre as pessoas, mas uma exigência. Cada um deve ser motivado para preencher
ganizaçao.E a empresa q , " nifi d "
Os empregadosd ue e perso ca a • seus objetivos com entusiasmo e determinação.
I
e a esperam nh •
por ela sentime t _ . O reco ecunento. Experimentam O desejo é solicitado permanentemente: desejo de
n os tao intensos q •- •
despeito.A busca. . fc. uanto a paixao, a raiva ou o sucesso, gosto pelo desafio, necessidade de reconheci-
msatJ.se1tade re nh • ,
uma necessidaded . co eamento e a expressão de mento, recompensa pelo mérito pessoal. Na empresa hie-
e quiméricasA e e personalizaçao - diante de relações abstratas
rárquica, o desejo era reprimido por um Superego severo
.
liberal" (Co • mpresa gere ·a1
nci nao- e, tanto uma "burocracia
urpasson 2000) . e vigilante. Na empresa gerencial, o desejo é exaltado por j 113
de dominação fund d' 'mas um sistema "sociopsíquico" um Ideal do Ego, exigente e gratificante. Ela se torna o
. ' a osobreum O b ••
energia psíquicaem fc Jetlvo de transformação da lugar da realização de si mesmo.
, . orça de trabalh p •
psiqwca, o gerenciame _ º· ara canalizar a energ1a
, · em ruptura
c1p1os ntopoeem açao - certo número de prin-
com o modelo disciplinar.
 ·, Doempregodotemporegulamen_tado objetivos e projetos que canalizem o conjunto de suas po-
parao investimento
ilimitadode s, mesmo tencialidades. E como os horários de trabalho não bastam
mais para responder a essas exigências, a fronteira entre o
• É b parte comoforçaprodutiva que a psique é in- tempo de trabalho e o tempo fora do trabalho vai tornar-se
' por oa , . _ A .
vestidade relações de podere de dominaçao.. psique _sóse cada vez mais porosa.
Uma publicidade da Philips cm 1996 declina perfeita-
tornafiorçau't.l
t
seflorao mesmotempo energia produtiva e
· b is.sa mente esse fenômeno: "Estar acessível não importa onde,
energiasu m. · Podemos retomar quase que. .
palavra por
palavraa análisede MichelFouca~t, subsntwndo
1
corpo ? não importa em que momento, é a liberdade de estar li-
pela psique como objeto do poder na~ empresas hip~rmo- gado!" As novas tecnologias de comunicação permitem
dernas. Sem dúvida, ao mudar de obJeto, as modalidades uma utilização não multiplicada do tempo, pois todo tem-
do controle irão transformar-seconsideravelmente. Mas a po "morto" pode ser imediatamente preenchido por uma
finalidadepermaneceidêntica.Não se trata mais de tornar outra atividade. As perdas de tempo ligadas aos trajetos, às
os corpos "úteis e dóceis", mas de canalizar o máximo de esperas, aos contratempos são ocupados para resolver pro-
energialibidinalpara transformá-laem força produtiva. blemas momentâneos, para fazer alguns telefonemas, para
As técnicasde gerenciamentoperdem seu caráter disci- encontros, para completar notas em seu computador. O veí-
plinar.A vigilâncianão é maisfisica,mas comunicacional. Se, culo de transporte, equipado com celular e um computador
sob certos aspectosa vigilânciacontinua, graças aos crachás é o prolongamento do escritório. A ponto de certas em-
magnéticos,aos laptops, aos computadores, aos bips, ela não presas, seguindo o exemplo da Andersen Consultant, fize-
é mais direta. Ela incidede preferência sobre os resultados ram escritórios virtuais. Cada empregado é equipado de um
do trabalhodo que sobre suas modalidades. Se a liberdade computador portátil e de um celular. Ele pode instalar seu
aumentaem relaçãoàs tarefasa cumprir, ela encontra a con- escritório não importa em qual lugar, bastando uma tomada
trapartidaem uma exigênciadrástica sobre os resultados. elétrica e de uma ligação telefônica.
Trata-se~ão tanto de regulamentaro emprego do tempo e Se o tempo de trabalho se toma ilimitado, o espaço
de quadncularO espaço,e sim de obter uma disponibilidade deve sê-lo igualmente. Convém poder trabalhar a qualquer
permanenteparaque o m, • d . ,
. _ ax1mo e tempo seJa consagrado a momento e em qualquer lugar. O manager hipermoderno
real1zaçaodos obJ'eti fi d ,
vos xa os e, alem disso a um engaja- encontra-se obrigatoriamente "plugado". Ele pode trabalhar
mento total para O d• '
sempred . . sucesso a empresa. Trata-se, portanto, permanentemente com o conjunto de suas "interfaces" no
e constttutrum tem .
é obtido - po mtegralmente rentável. Isso mundo inteiro. Ou seja, não há mais necessidade de um es-
nao por um control . .
adaptarO co , . e mmuc1osoda atividade para critório fixo, mas de um escritório que ele transporta consi-
rpo ao exerc1c10 do tr balh . d go. "O necessário é utilizar a mobilidade com o tempo como
dispositivosque . a o, mas por me10 e
1st
cons em em mobilizar o indivíduo sobre se utiliza na informática um multiprocesso: dobramos ou

r.~ ~ -
rela - ' por a parte, como força de rod -
triplicamos e, paralelamente, fàzemos as coisas trabalharem.
Desse modo, ganhamos tempo. Em geral, avaliamos uma
Çoesde poder e de domin - P uçao que o corpo é investido de
mesmote açao... O corpo , ação, em seguida a realizamos, depois temos o resultado e
mpo corpo produtivo so se torna força útil se for ao
e corpo sub • ,, decidimos a respeito da próxima ação. É o esquema tradicio-
misso (Foucault, 1975).
 ~
rG 1a.1 A0 P3 sso que agora,
os sen or
.• ·,,r
h es podem uuc1....
1. J'carão
enquanto uma ação está em curso
outra pelo telefone, em paralelo
por
'
três ou por quatro o espaço-
'
•
custos leva a uma colonização progressiva do espaço-tempo
íntimo por preocupaçôes profissionais. Colonização legiti-
1 mada pela urgência, pela exigência de reatividade imedia-
Os senhores mu . ap .
m diante de s1.,, (Jauréguiberr)'
• . , 2003) .
-tempo que uverc 'd- d ta. O agente não é desapossado de seu tempo pessoal, mas
lanificação da exatl ao, a programa-
O tempo da P ' , . , possuído pelo tempo de seu trabalho. Não se trata de uma
_ . d prego do tempo e substttmdo pela poli- exigência autoritária, mas de uma consequência lógica de
çao linear o em , . _
. • eia e pelo aleatono na gestao do tempo. seu desejo de sair-se bem e ter sucesso.
crorma,pe1a urgen . .
liberdade as tecnologias permitem liga-
Instrumentos de ' . .
- para ale'nl da, fronteiraentre
çocs . . o profissional
. e o pnvado ,
0
trabalhoe O afeti\'O,0 fanuhar e o social. Da submissãoa uma ordem ao engajamento
Há algunsanos, uma grande empresa petroleira estabe- em um projeto
leciaum sistemainformatizadode suas estações de serviço.
Os gerentesdeveriamter um computador em casa, no qual "Para nós, managers, o credo deve ser:
iria figurarseu emprego do tempo, permitindo dessa forma 'Compreendo o Projeto da Empresa e nele creio.
que a direção fixassehoras de briejing ou de reuniões na Sinto-me pessoalmente comprometido a contribuir
sede,lerando cm conta as disponibilidades de cada um, tais para sua realização por meio de minha adesão a nos-
como aparecessemem sua agenda eletrônica. Esse sistema sas convicções, nossos valores e nossos ideais de ge-
suscitounumerosasreticências por parte dos gerentes, que renciamento'."
tinhama sensaçãode perder a liberdade de gerir eles pró- Fonte: 111eP/JillipsWay.2
prios seu tempo. Eles não podiam mais recusar uma reu-
nião por causada indisponibilidade, sem ter de se justificar. A eficácia do sistema disciplinar queria que a ordem fos-
_Dian~e dessasresistências,a direção dos recursos humanos se executada sem discussão, sem explicação e sem demora.
imagmou um estratagema para facilitar a penetração do Ele solicitava da parte dos agentes uma submissão total ao
computado~ espaço privado. No Natal, ela deu de pre- regulamento e uma docilidade obediente diante da hierar-
s:nre ao con1u~r?de seus gerentes um computador domés- quia. Punha em ação uma vigilância direta e um sistema de
tico, que permitiaparticularmente que as crianças brincas- sanções normalizado. O sistema gerencialista está em rup-
sem com ele• "Presenre,, sutJ, ·1 1avorecendo
e-. a introdução d a tura em relação a esse modelo. Passamos de um governo
cultura informátic e-. , . . , . por meio de ordens para um gerenciamento por meio da
ª nas 1am11ias, o provimento da maquma e
ª
preparação . "aceita"
. dos gerentes para uma utilização com realização de projetos, de uma vigilância hierárquica para o
fins profiss1ona1s. agenciamento de uma autonomia controlada. O objeto do
116 N-ao se trata mais d controle tende a se deslocar da atividade fisica para a ativi- \ 111
I duranre as horas de balh e uma d'1spomb1hdade . .. .
obngarona , •
0 , mas de uma disponibilidade
dade mental. Mais do que enquadrar os corpos, procura-se
permanenr J.· tra
e e ivre "Se vo • .
todo não _ •. ces estiverem disponíveis o tempo
' seraomais que 1· -
quiser" um imao que se espreme como se
, nora um quad d
ro e multinacional. A redução dos
Í 2 As citações
· - tira
que seguem sao • d as d ess".. brochura , cf• anexo 2, p. 331.
 _ bilizaros espíritos: "Mais que u11ia
. pulsoese mo . ridade número um, 0 projeto se refere principalmente aos
canalizaras ideal a atingir nofuturo, é um mo-
recursos humanos: "Desenvolver um conjunto de convic-
filosofiadeempresaou upmra ho'J'e" (cf. anexo 2, p. 3 3 1).
ortamento a 1 . ções que subentendem '10ssasaçõe.rcotidianas.fazer um bom
de/ode comP _ d mportamentos é concebida a partir trabalho, valorizar os colaboradores, encorajar O rncessoe 0
A modelaçao os co .
. d aJoresque cada manager deve mteriori- senso das responsabilidades, desenvolver uma comunicação
de um sistema e v .d d d .
. _ d ção a exemplan a e as atitudes, a franca e aberta, desenvolver as competências, reconhecer os
zar- a valonzaçao a a ' .
•_ 'd • de gerenciamento, o pnmado dos resulta- méritos de cada um".
adesaoaos I ea.rs
. mobilizaçãopermanente para responder
dos financeiros,a . .
, . . • dos clientes dos ac1ornstas,dos colaboradores
as eXJgenc1as ' . . _
e dos fornecedores.Espera-seuma 1dent1ficaçao total com A adesãoa um universoparadoxal
a empresa,cujo nome deve ~s~i_r~ "or.!fulho e confiança".
Cada um é incitadoa tomar 1IDc1at1vas, a demonstrar cria- A gestão gerencialista prefere a adesão voluntária à san-
tividadee autonomiano sentido das orientações e das con- ção disciplinar, a mobilização à obrigatoriedade, a incitação
vicçõesda empresa.Trata-se de aderir livremente, espon- à imposição, a gratificação à punição, a responsabilidade à
taneamentee com entusiasmo ao projeto da empresa. Os vigilância. Sua força se enraíza em um sistema de valores
mapasda empresaglorificamo espírito de equipe, o desafio que favorece o engajamento individual no qual a busca do
e a exigênciade qualidade.Busca-se a excitação do desejo e lucro é acoplada a um ideal. O trabalho deve tornar-se o
a mobilizaçãosubjetivapara colocá-los em sinergia com as lugar da realização de si mesmo, do desabrochar de cada
necessidades da empresa.O desejo não é mais considerado um, tanto dos clientes como dos colaboradores, do respeito
como uma fraquezaculposa que deva ser enquadrada por a todos, particularmente "à.r comunidades nas quais evoluí-
proibições,mascomofonte de criatividade que deve ser mo- mos". Trata-se, enfim, de conduzir essas atividades com o
bilizadaa serviçoda companhia. senso da ética. Projeto e ideal caminham juntos. Ninguém
O poder gerencialistanão funciona como uma "ma- pode se satisfazer por se consagrar totalmente a seu traba-
quinaria"que submete indivíduos a uma vigilância cons- lho para uma finalidade unicamente financeira. Desde Max
tante, mas como um sistema de solicitação que suscita Weber (1920), compreendemos que os homens trabalham
u~ compo,r~amento reativo, flexível, adaptável, capaz de para sua salvação e não somente para o dinheiro.
por e?1pratica O projeto da empresa. Projeto que pode A empresa propõe um ideal comum que deve tornar-se o
evolmrno tempo e fu - ideal dos empregados. Essa captação do Ideal do Ego de cada
, m nçao do contexto das flutuações
do mercado das de b , . ' , . indivíduo não se realiza mecanicamente. Convém de início
d ' sco ertas tecnolog1cas das estrateg1as
a concorrência ma • fi . ' que os valores individuais não estejam demasiadamente em
' s CUJa nal1dade número um perma-
nece a rentabilidade (" 'b . . ruptura com os da organização. Sobre isso, os procedimentos 1119
uma p • 'd d , atri Utr aos objetivos financeiros
rtort a e numero ") de seleção são muito sofisticados. Eles operam um ajustamen-
de custo um • Cada serviço é um centro
e um centro d 1 to entre a "personalidade" dos candidatos e as expectativas da
des é avaliadoem fim _ e ucro(O conjunto das ativi~a-
organização. Testes, entrevistas, experimentações, análisesgra-
Todavia se O b' . çao de sua rentabilidade financeira.
' s o Jettvosfi · . fológicas e psicológicas permitem descrever, avaliar, classificar
nance1ros permanecerem a pno-
l[l
V e compara
I 9
r a9uees
adaptar ao mo
ue têm as melhores características
delo de comportamento esperado
•
O mundo da empresa é um universo cada vez mais
contraditório. O cotidiano do manager é uma sequência
para se I s de engenheiros e das escolas de co- ininterrupta de decisões a tomar diante múltiplas interfa-
0s alunosdas esco a . . .
. _ • , • os mais aptos para mtenonzar modos ces, sendo que cada uma emite demandas, recomendações,
méretosao a prro1t . d
ensar conformes às expectativas a empresa. procedimentos, injunções, expectativas, de tal modo que 0
de fazere de P • ·· d ·
d c.
0
rmação internos, os dispositivos e avahação fato de responder a uma não permite responder à outra, ao
Os cursos e '1

e os procedimentosde ~romoção lev~1 ~m conta r~sult~-
dos obtidos,mas igualmente e talvez pnnc1palmente moti-
vações",ou seja, a aptidão e a vontade de se mobilizar para
preencheros objeti\'ose aderir aos projetos da empresa.
Não se procura mais indivíduos dóceis, mas "batalha-
dores", ivinnmque têm gosto pelo desempenho e pelo su-
cesso,que estão prontos para se devotar de corpo e alma.
Duas outras qualidades também são exigidas: o gosto pela
complexidadee a capacidade de viver em um mundo para-
doxal,ilustradasem algumas citações ouvidas nas empresas,
entre milharesde outras:
Dizem-nos: "Vocês devem estar voltados para
fora", e nos censuram: "Vocês nunca estão presentes
quando são necessários".
Dizem-nos:"A qualidade consiste em dar prazos
de entrega ao cliente e mantê-los" e há uma diretiva
. '
escma,segundo a qual o fato de se comprometer por
causa~e um prazo de entrega é uma falta profissional.
Dizem-nos:"Vocêsdevem trabalhar em equipe"
mas
ª ~variaçãodos desempenhos é individual.
d Dizem-nos·
. • "Qual'd
I ade total" mas a empresa e,
omu~adapela preocupação com : rentabilidade fi-
nanceirae os resultad . .
D.izem-nos·"C os•dquantitativos.
que cheg ª
• orn ao mérito", mas é aquele
ar a se coloc ' fi
outros que , ar ª rente, cm detrimento dos
.' e promovido.
Dizem-nos·"Ab0rd
tem tempo • agem solução" mas jamais se
passo que todas, contudo, são necessárias. Convém, portan-
to, negociar, discutir, temperar, ziguezaguear entre lógicas
funcionais, sendo que cada uma deve ser levada cm conside-
ração para o bom andamento do conjunto, até quando elas
se opõem, chegando frequentemente a serem incompatíveis.
O manager está em busca de mediação. É preciso que ele
suporte um universo paradoxal sem, no entanto, afundar
na loucura. O menor dos paradoxos é que pedem que ele
seja autônomo em um mundo hipercoercitivo, criativo cm
um mundo hiper-racional e conseguir de seus colaboradores
que eles se submetam com toda a liberdade a essa ordem.
A violência na empresa hipermoderna não é repressiva,
ainda que subsistam formas de repressão; é principalmente
uma violência psíquica, ligada a exigências paradoxais. No
modelo hierárquico, o contrato é muito claro: é preciso es-
tar no escritório ou na fábrica durante um número de horas
fixado previamente, tendo, em contrapartida, uma remune-
ração. Há, portanto, um compromisso recíproco e formali-
zado. No modelo gerencialista, o essencial do contrato recai
em outro aspecto. Evocamos sua dimensão narcísica. A em-
' presa propõe ao homem gerencial satisfazer seus fantasmas
de onipotência e seus desejos de sucesso, contra uma adesão
total e uma mobilização psíquica intensa. A idealização e a
identificação O colocam em uma dependência psíquica im-
portante. Se a empresa vai mal, ele pode apenas recorrer a si l
121
mesmo. Se deixar a questão de lado, é porque não esteve à
altura de suas exigências. Não é mais um compromisso r~-
cíproco que regula as relações entre o indivíduo e a orgarn-

('\
para recuar. ' zação, mas uma injunção paradoxal. Quanto mais ele "tem
 d•ncia aumenta. Onde a empresa de sua utilidade, de sua produtividade e de sua rentabilidade
,, ais sua depen e . . 'd .
s cesso , m . . e a parte do 10d1v1uo que regride. e, portanto, demonstrar que ele sabe manter seu lugar e,
"d é defininvament • 1
P, gn e "d "ficacom a empresa, mais e e perde quando necessário, fazer seu próprio lugar. A empresa espera
, • ele se I cntl
uanto mais . E acreditaestar jogando "ganhador- de seus assalariados que eles façam projetos, justifiquem seu
, ria autonomia.
sua prop e. expressãoconsagrada, ao passo que emprego, calculem sua contribuição e que caminhem sem-
h dor" coniormea
gan ª ' leva a sua perda. Dupla perda, pois um pre além dos objetivos que ela lhes fixa. Ela não lhes pede
o fato de gan11aro 1d .
, . . !mente posto de a o a partir do mo- mais que se adaptem a um quadro estável, mas que existam
dia ele sera mev1tave . . ,
desempenhos dimmmrem, e também em uma rede flexível, cm um universo virtual. Cada empre-
mento cm que seuS , .
, em tensãops1qmcapermanente. gado deve provar suas competências e justificar sua função.
porque e1e se pora _ .
E. Enriquez(1998) evoca a perversao a respeito dessa Mas, ao mesmo tempo, ele se encontra submetido a prescri-
forma de poder uma vez que ele põe em cena um sistema ções extremamente coercitivas. É o universo da autonomia
manipuladorque dobra os indivíduos em seu próprio de- controlada. A liberdade na organização do trabalho é paga
sejo. É fato que o indivíduose encontra preso em modos por uma obrigação a respeitar normas e por uma vigilância
de funcionan1ento que apresentam todas as características permanente quanto aos resultados, à realização dos objeti-
da perversão.Voltaremosa isso a propósito do cerco, que é vos, aos desempenhos realizados. Cada agente participa de
um dos sintomascorrentesnesse tipo de organização. Mas é um centro de custo e de beneficio cujos resultados podem
precisoinsistirsobre um ponto. Não se trata aqui de psico- ser medidos em tempo real. A liberdade de ir e vir esconde
patologiano sentidoem que esse tipo de poder seria susten- um controle à distância. Cada um é livre de trabalhar onde
tado e produzidopor indivíduosque apresentam caracterís- quer, a partir do momento em que está "plugado" perma-
ticasmentaisparticulares.Se o próprio sistema aparece como nentemente à rede. Quando transportamos nosso escritório
perverso,é porque ele capta os processos psíquicos para os conosco, tornamo-nos livres para trabalhar 24 horas durante
mobilizarsobre funcionamentosorganizacionais. Assim fa- 24 horas!
zendo,ele colocaos indivíduossob tensão, particularmente Abandonando a organização hierárquica em troca de
porqueele os colocaem contradição consigo mesmos. uma organização reticular, mudam-se profundamente os re-
gistros sobre os quais se exerce o poder. Passa-se:
a.
Um sentimentode onipotência • De uma estrutura rígida, que fixa a cada um o lugar
quetorna impotente determinado em uma ordem estável, para estruturas flexí-
veis, que funcionam em rede e favorecem a mobilidade ho-
O compromissod0 al · , rizontal e vertical;
ass anado e sem fim a partir do
momentoem que ele • ' • De um sistema de comunicação formal, descendente
presa 0 . proJeta seu próprio ideal sobre a em-
• compromtssod ,
condiciona ª
_ empresa e apenas parcial, pois ela
a manutençaod
e centralizado, para um sistema informal, interativo e poli-
cadaagente s
' em 1evar em c
°
emprego aos desempenhos de
e.
centrado;
penhosdepend d . onta O 1ato de que esses desem- • De um governo por meio de ordens para um gover-
em O COllJU nto. C abe a cada um dar provas no por meio de regras; da imposição para a incitação: não
 . , discute se suscita, se anima, se o universo gerencialista promete um ideal sem limites:
se ordena mais; porem se , zero de atraso, zero de falha, zero de papel, qualidade to-
negocia; d ento centrado sobre a vigilância e tal etc. Nesse contexto, não é mais normal ser limitado. É
• De um enqua ram .
. dir . as para um gerenciamento centrado pedido o crescimento permanente dos desempenhos e ao
o respeito pe1as env , - l' .
. d obJ'etivossobre a adesao a og1cas. mesmo tempo a diminuição dos custos. Criam-se exigên-
sobre a expectanva e ,
cias cada vez mais elevadas, além daquilo que se sabe poder
rmoderna, o objeto do fazer. O ideal se torna a norma. Os procedimentos não são
Na empresahipe . . controle. tende
a se deslocardo corpopara a psique, da at1V1dadefis1ca para estabelecidos a partir de uma análise concreta dos proces-
a atividademental:maisque enquadrar os corpos, procura- sos de produção e das atividades reais, mas para clientes
-se canalizaras pulsõese controlar os espíritos. A empre- perfeitos, trabalhadores sempre no auge de sua forma, ja-
sa esperade seusempregadosque se devotem "de corpo e mais doentes, em um contexto sem obstáculo. A fraque-
alma".Sobreo plano psicológico,passamos de um sistema za, o erro, o contratempo, a imperfeição, a dúvida, tudo
fundadosobrea solicitaçãodo Superego - o respeito pela aquilo que caracteriza o humano "normal", não têm mais
autoridade,a exigênciade obediência, a culpabilidade -, lugar de ser. A gestão preconiza o ideal em um mundo sem
paraum sistemafundadosobre a solicitação do Ideal do Ego contradição. O ideal não é mais um horizonte a atingir,
- a exigênciade excelência,o ideal de onipotência, o medo mas uma norma a aplicar.
de fracassar,a buscade satisfaçãonarcísica. A identificação Por não poder realizá-lo, e diante da negação de sua
coma empresae sua idealizaçãosuscitam a mobilização psí- vulnerabilidade, cada agente é constantemente pego em fa-
quicaesperada.Cadaum vivecomo seu próprio patrão. Os lha por insuficiência. Como ele jamais pode estar à altura
age~tes_se autocontrolam,se autoexploram. O poder da or- dos desempenhos esperados, ele se vê como incapaz, incom-
gamzaçaocom a qual se identificampermite-lhes acreditar petente ou insuficientemente motivado. É ele que se torna
em umaonipot'encia • m• diVI·duai, a de um Ego em incessante
responsável pelos defeitos do sistema (Dujarier, 2004).
expansãonão encontr d li •
_ _ ' an o m1tes. Todavia, se as satisfa- A empresa suscita a construção de um imaginário do
çoessaoprofundas • ,. .
. 'as exigenciastambém. O indivíduo deve qual o gerenciamento deve garantir a consistência e a per-
consagrar-se Inteiram
.
suacarretra.A exigênciad
ª
ente seu trabalho sacrificar tudo pela
, manência. O imaginário do indivíduo torna-se o objeto
to no desei·o• . e sucessoencontra seu fundamen- principal do gerenciamento, tendo como objetivo canalizar
mconscientede . ,. .
ce umaimagemd _ orupotenc1a.A empresa ofere- suas aspirações sobre objetivos econômicos. Dois processos
. e expansaoe de d ·1· . I
o mdivíduoproJ'et , . po er 1Iffiltado, na qua maiores provocam a mobilização psíquica:
•11 a seu propno ..
usãode seu pr, . . narc1s1smo.Tomado pela
fi opno dese10 el , .
(4 racassar, de perd ' e e arumado pelo medo de • a identificação, por introjeção, da organização, ima-
1 •.- er o amor do 0b.
nizaçao),o temorde _ Jeto amado (aqui a orga- gem de onipotência ou de excelência, e por projeção sobre 1
ser nao estar à altura , 125
reconhecidocomo b , a humilhação de não ela das qualidades que ele queria para seu próprio Ego;
tensão um om eI
, entreseu EgO . emento. Ele é posto sob • a idealização, por interiorização, do ideal de perfeição
empre e seu ideal
sa. , para o maior beneficio da e de expansão que a organização propõe. Desse modo, o
Ideal do Ego encontra na empresa multinacional uma for-
 ,. eia para expandir seus limites e sa- rocessos que os laços amorosos, ou seja, a projeção, a in-
midávelcaixade ressonan l 197 4)
tisfazero "Ego grandioso" (Ko mt, • p
trojeção, a idea 1· , .
1zação, o prazer e a angustia.
É nesse nível que residem o sucesso e a falha da empresa
termo "sistemamanaginário" para descre- gerencial. Os conflitos se colocam c~d_av~z ~~nos no nível
Propusemos0 _
. d s processosde transaçoes entre a empresa da organização cm termos de lutas re1vmd1catonas ou de res-
ver o coniunto esse .
. d'
com 1,1uo'd (Aubert e Gaulcpc, 1991).
, . Trata-se de um outro peito pela autoridade hicr~rquica. Eles se col?'am no ~1ív~l
aspectodo con trato de trabalho,imphc1to,
. , . mas bem. real, que psicológico cm termos de msegurança, de sofrimento ps1qm-
~•pectosformais
comp1eta os ..., . - Jundicos
. e financeiros - por co, de esgotamento profissional, de perturbações psicossomá-
meiode umatransaçãopsíqwcaeqwvalente a um contrato nar- ticas, de depressões nervosas. Conflitos diante dos quais os
císico.o indMduoprocurana organização um meio de satisfa- sindicatos ou os contrapoderes não estão munidos.
zerseusdesejosde onipotênciae de canalizar suas angústias. A A contestação desse poder é particularmente difícil,
organização lheofereceum objeto de idealização e uma excita- como todo sistema que encerra os indivíduos dentro de pa-
ção/incitaçãopermanentea se superar, a ser o mais forte, a se radoxos. É um poder que se exerce e que se suporta perma-
tomarum "ganhador".Ela lhe oferece os meios de combater nentemente, sem que o manager possa claramente distin-
sua angústia,suscitandoum modo de funcionamento defen- guir a diferença. Poderíamos evocar a esse respeito uma alie-
sivoparaele e útilpara a organização.Por meio desse viés, a nação visto que o indivíduo é governado a partir do interior,
tensãosetransforma em energiaprodutiva, ou seja, em força de por forças estranhas a ele próprio. Mas o termo não permite
trabalho,canalizada sobreos objetivosfixados pela empresa. explicar o paradoxo segundo o qual cada um é convidado a
cultivar sua autonomia, sua liberdade, sua criatividade para
melhor exercer um poder que reforça sua dependência, sua
Umasubmissão
livrementeconsentida
submissão e seu conformismo. Se há alienação, há igual-
mente exaltação da subjetividade. Poderíamos sem dúvida
O ob1'etivo
do s1·stema • , · , •
. managmano e co 1ocar em siner- evocar aqui uma "alienação à segunda potência", pois é o
giao funcionamento • · l
. orgamzac1onae o funcionamento psí- próprio indivíduo que se torna seu principal motor.
quico.A organização .
b. _ . apresenta mmtas vantagens e muitas É um poder dificil de contestar, de um lado, porque ele
o ngaçocs,o indivíduo. . . . .
ta ang' • p expcnmcnta mmta satisfação e mm- opera na interioridade, o que leva a se contestar a si próprio, mas
ust1a. aralutarco ,
menteem 5 b ª
ntra angustia, ele se investe total-
cu tra alho 0b , principalmente porque a crítica só pode ser feita exteriormente. A
reconhecimento sob • tem resultados, o que lhe traz escola da Palo Alto mostrou que s6 poderíamos escapar de uma
igualmentede rc ª fo~~a de promoção, de salário, mas
sponsab1hdad comunicação paradoxal colocando-nos em um nível "meta", ou
casalvantagem/ b . _ es, que acabam reforçando o seja, comunicando sobre o próprio paradoxo (Watzlawick e ou-
, o ngaçaoe
angustia,e assimp d' ' cm contrapartida, o prazer e a tros, 1967). Da mesma forma, só podemos escapar de um poder
. or iantc O • d" ,
espiralda qualn· • tn tvtduo fica preso em uma paradoxal desmontando seus diferentes mecanismos. Todavia,
• . ao conscg .
mdivíduosé produ .d _uc mais se desligar. A ligação dos como proceder quando a própria pessoa está dentro do sistema?
um d z1 a nao por
ª epcndênciapsíqu1ca .
que 5
uma coerção tisica, mas por
• É como se quiséssemos fazer avançar um automóvel em pane,
e apoia sobre os mesmos ao mesmo tempo permanecendo dentro do veículo.
 uncia as contradições se choca de frei1
AqueIe que den . - - Capítulo S
da de adesão a expectanva de um investi·
te com a deman ' . -
. , • 0 incondicional, a necessidade de crer qu
mento psLCo 1ogic e
a empresaofereceuma esperança~e_pro~resso, uma_ fi~~ida-
. , 1. n'1
11.,r,,;s que invocar as mJunçoes contrad1tonas a's
de ace1tave ....
quais ele se encontra submen"do, o "b om agente " preferirá
e\'ocar "falhasde funcionamento", problemas a resolver. Ele
está pronto para se mobilizar para fazer funcionar o sistema, A moral dos negócios
apesarde tudo e, casopossível,até melhorá-lo, interiorizando
as obrigações.As injunções contraditórias são então norma-
lizadase internalizadas.Não é mais a empresa que seria in- Enquanto imaginamos que a transparência
coerente,e sim o indivíduo,que deve tomar sobre si o fardo e a ética irão salvaro mundo, ao menos não
psíquicoinduzidopela contradição: Como fazer sempre mais falamos de outra coisa. E isso é de fato
com sempremenos?Como estar em dois lugares ao mesmo o imenso beneficio do derivativomoralizador.
tempo?Como ganhar tempo quando menos tempo temos? FrédéricLordon,
"Não temos escolha:ou aceitamos isso ou vamos embo- "Et la vertu sauverale monde"
ra", diz a maioriados managers.Fechando-se desse modo em

:>um~~ternativara.dical,el~~tentam racionalizar suas próprias

pos,çoese, ao faze-lo,legmmar sua conduta. Não é o menor
dos paradoxosconstatar que, de um lado, eles celebram as
ax Weber mostrara em seu tempo as estreitas liga-
ções entre o espírito do capitalismo e a ética protestante
(Weber, 1920). O capitalismo industrial estava fundado so-
virtudesdo liberalismoe da livre empresa e do outro eles se
apresentamcomo totalmente dependentes e' submissos' às exi- bre um princípio de legitimação. A lógica da acumulação do
gênciasde um sistemado qual eles são, ao mesmo tempo, os capital não encontrava sua justificativa em si mesma, mas na
produtorese os produzidos. Tomados individualmente eles busca de um fim mais nobre. Celebrava-se o gosto de em-
parecemaderirapenaspareia • 1mente a esse poder. Alguns' ate, preender, a honestidade, a preocupação com o bem público.
lhe fazemuma críti • 1 O homem ganhava sua salvação pelo trabalho. O sucesso
ca viru enta. O que não os impede de o
exercersobre seus col b d
p d , ª
o enamosfalaraqui d d li .
ora ores e sobre seus subordinados.
.
financeiro era sinal de mérito individual, mas o dinheiro não
d e up cidade uma vez que a maiona devia servir para despesas pessoais não utilitárias. Ele devia
os managersé especialist . ' . ser reinvestido em causas socialmente valorizadas.
• . a em linguagem dupla. Parece mais
Justo ver nisso as conse • . Encontramos os traços dessa ética nos mapas das gran-
do essa"ord quencias de uma socialização segun-
em paradoxal" N- des empresas multinacionais, como o da Philips, que já ci- \ 129
não ser torna d • ao podemos nela sobreviver a
n o-nos nós m . tamos (anexo 2, p. 331). Mas os belos princípios se chocam
cidade mas po . esmos paradoxais, não por duph-
, r necessidade O ' , . , com a realidade das práticas. A d •1stanc1a
• • não pára de crescer
expressãodo d . d • recorrente apelo a enca e a
ese10 e reco • . . entre a ética pessoal dos emprega d os e O "ideal de geren-
em um universo• nStituir a coerência e o simbólico ·
mcoerente e caotico., . ciamento" proposto pela empresa. A enca
' • Pessoal vê o bem