SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 3
1 AS PESSOAS ................................................................................................ 4
1.1 Variabilidade humana ..................................................................................... 5
1.2 A complexa natureza do ser humano ............................................................. 7
1.3 Motivação humana ......................................................................................... 8
1.4 Clima organizacional .................................................................................... 11
1.5 Comunicação ................................................................................................ 13
1.6 Percepção .................................................................................................... 16
1.7 Barreiras à comunicação .............................................................................. 17
1.8 Comportamento humano nas organizações ................................................. 19
1.9 Conceito de homem complexo ..................................................................... 21
1.10 Tendências em GH ....................................................................................... 24
1.11 Capital humano............................................................................................. 25
2 A ÉTICA NAS EMPRESAS .......................................................................... 28
2.1 Vantagens para as empresas ....................................................................... 28
2.2 Conflitos de valores ...................................................................................... 32
2.3 O custo da legalidade ................................................................................... 32
2.4 A integridade do RH ..................................................................................... 33
3 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ..................................................... 34
3.1 Teorias de motivação aplicadas ao trabalho ................................................ 34
3.2 Programas empresariais de qualidade de vida no trabalho .......................... 38
3.3 Benefícios dos programas de QVT ............................................................... 40
4 PRINCIPAIS PARTICULARIDADES DE UM PROGRAMA DE QUALIDADE
DE VIDA NO TRABALHO (QVT) ................................................................. 44
5 PROGRAMAS DE BEM-ESTAR .................................................................. 45
6 RESULTADOS DOS SISTEMAS DE TRABALHO DE ALTA
PERFORMANCE.......................................................................................... 46
6.1 Resultados para os funcionários e qualidade de vida no trabalho ................ 46
6.2 Aplicação para pequenas empresas............................................................. 47
6.3 Resultados organizacionais e vantagem competitiva ................................... 49
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................ 52
 INTRODUÇÃO

Prezado aluno,

O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante

ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um
aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma
pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é
que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a
resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas
poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão respondidas em
tempo hábil.
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa
disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das
avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora
que lhe convier para isso.
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser
seguida e prazos definidos para as atividades.

Bons estudos!
1 AS PESSOAS

Vivemos em um mundo de organizações. Mas as organizações ainda não

funcionam por si mesmas. Elas dependem de pessoas para planejá-las, organizá-las,
dirigi-las e controlá-las e para fazê-las operar e funcionar para terem sucesso e
sustentabilidade. Ainda não há organização sem pessoas. Toda organização é
constituída de pessoas e delas depende para o seu sucesso e continuidade. O estudo
das pessoas constitui a unidade básica para compreender as organizações e,
principalmente, a área de Gestão Humana (GH). Sem organizações e sem pessoas
não haveria GH. A área de GH tem duas diferentes vertentes para considerar as
pessoas: pessoas como pessoas (dotadas de características próprias de
personalidade e individualidade, aspirações, valores, atitudes, motivações e objetivos
individuais) e pessoas como recursos (dotadas de habilidades, capacidades,
destrezas, conhecimentos e competências necessários para a tarefa organizacional).
(CHIAVENATO, 2022).

(Pessoas como pessoas e pessoas como recursos. Chiavenato, 2022, p. 45)

A área de GH deve procurar tratar as pessoas como pessoas e não apenas

como meros recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não simplesmente
pessoas como recursos ou insumos. Há pouco tempo, as pessoas eram tratadas
como objetos e como recursos produtivos – quase como se fossem máquinas,
equipamentos de trabalho, como commodities, ou meros agentes passivos da
administração. Percebeu-se que essa maneira bitolada, míope e retrógrada de
visualizar as pessoas provocou forte ressentimento e muitos conflitos trabalhistas,
além de um gradativo distanciamento e alheamento das pessoas em relação às suas
tarefas na organização. Em consequência, sobrevieram problemas de qualidade e de
produtividade, pois esses problemas eram encarados como se pertencessem à
direção e à gerência exclusivamente e não às pessoas. E como a direção e a gerência
4
constituem um pequeno percentual das pessoas que trabalham na organização, tais
problemas eram questionados e resolvidos apenas por uma pequena minoria que
tinha muitas outras coisas a fazer. Assim, muitos desses problemas foram adiados e
passaram a reduzir a competitividade organizacional. Hoje, a tendência é fazer com
que todas as pessoas, em todos os níveis da organização, sejam os gestores – e não
simplesmente os executores – de suas tarefas. Além de executar as tarefas, cada
pessoa precisa conscientizar-se de que ela deve ser o elemento de diagnóstico e de
solução de problemas para obter melhoria contínua de seu trabalho dentro da
organização. E é assim que crescem e se solidificam as organizações bem-sucedidas.
Como afirmam Davenport & Pruzak, “as pessoas possuem habilidades,
conhecimento, energia pessoal e tempo que lhes são próprios. Esses elementos criam
o capital humano – a moeda que as pessoas trazem para investir em suas atividades.
São as pessoas e não as organizações que possuem este capital. São elas e não as
organizações que decidem como e onde o aplicarão”. E são as pessoas – e somente
elas – que levam uma organização para a frente. (CHIAVENATO, 2022).
TENDÊNCIAS EM GH
Os fatores de produção na atualidade
Na Era Industrial, predominavam os tradicionais fatores de produção – natureza,
capital e trabalho como mão de obra. No decorrer da Era da Informação, esses
fatores estacionaram próximos da lei dos rendimentos decrescentes: todo
investimento neles somente trará retornos gradativamente menores. As
organizações bem-sucedidas estão investindo nas pessoas. Mais
especificamente, em suas competências. Qual a razão disso? Os fatores críticos
de sucesso não são mais o tamanho organizacional, a escala de produção e os
custos baixos. Eles estão perdendo a importância e cedendo lugar para rapidez
de resposta, agilidade, flexibilidade e inovação em produtos e serviços e
atendimento ao consumidor. Como alcançar isso? Por meio das pessoas. E com
a ajuda das modernas tecnologias.

1.1 Variabilidade humana

O homem é um animal social com uma irreprimível tendência à vida em

sociedade. Ele vive em organizações e em ambientes cada vez mais complexos e
5
dinâmicos. Assim, “organizações são pessoas, organizações são grupos; e
organizações são organizações. Gestores gerem pessoas; gestores gerem grupos e
gestores administram organizações. Gestores são pessoas; gestores são membros
de grupos e gestores são membros de organizações”. Contudo, a variabilidade
humana é enorme, cada pessoa é um fenômeno multidimensional, sujeito às
influências de uma enormidade de variáveis internas e externas. O raio de diferenças
em aptidões é extremamente grande e os padrões de comportamento aprendidos e
incorporados são diversos. E é preciso tratar as pessoas como verdadeiros diretores
ou clientes: de maneira especial e personalizada. Contudo, as organizações não
dispõem ainda de tratamento de dados ou meios para compreender os seus membros
em sua total integridade e complexidade, apesar do big data e das análises preditivas.
As tecnologias emergentes deverão fazer diferença incrível nesse aspecto.
(CHIAVENATO, 2022).
PARA COMPLEMENTAR
Sobre a ênfase nas diferenças individuais das pessoas
Antigamente, o RH se caracterizava por definir políticas para tratar as pessoas de
maneira genérica, uniforme e padronizada. Os processos de RH tratavam as
pessoas como se todas elas fossem iguais e homogêneas e de maneira genérica.
Hoje, as diferenças individuais estão em alta: e o RH, ou, como preferimos, a área
de Gestão Humana, está enfatizando as diferenças individuais e a diversidade nas
organizações. A razão é simples: quanto maior a diferenciação das pessoas, tanto
maior seu potencial de criatividade e inovação. Se todas as pessoas fossem iguais,
não haveria variação, nem criatividade e nem inovação. Tudo seria igual e sem
qualquer mudança. Mas é o que a realidade nos mostra: mudanças e
transformações não somente rápidas e profundas, mas exponenciais.

Se as organizações são compostas de pessoas, o estudo das pessoas constitui

a unidade básica para o estudo das organizações e principalmente da GH. As
organizações alcançam seus objetivos por meio das pessoas. E se as organizações
são compostas de pessoas e estas precisam engajar-se em organizações para
alcançar os seus objetivos pessoais, nem sempre este casamento é fácil. Se as
organizações são diferentes entre si, o mesmo ocorre com as pessoas. As diferenças
individuais fazem com que cada pessoa tenha suas próprias características de

6
personalidade, aspirações, valores, atitudes, motivações, competências etc. Cada
pessoa é um fenômeno único e multidimensional sujeito às influências de uma
enormidade de variáveis ao seu redor. (CHIAVENATO, 2022).
Variáveis intervenientes
Fatores internos Fatores externos
Personalidade Ambiente organizacional
Percepção Cultura organizacional
Motivação Políticas internas
Valores pessoais Regras e regulamentos
Aprendizagem Processos e métodos
Expectativas íntimas Recompensas e punições
(Fatores internos e externos que influenciam o comportamento humano. CHIAVENATO, 2022,
p. 48)

1.2 A complexa natureza do ser humano

Chiavenato (2022) explica que em função da teoria de campo e da teoria da

dissonância cognitiva, surgem três enfoques ao estudo do comportamento das
pessoas:
A pessoa como um ser transacional: que não somente recebe insumos do
ambiente e reage aos mesmos, mas também adota posição proativa, antecipando-se
e, muitas vezes, provocando mudanças em seu ambiente.
A pessoa com um comportamento dirigido para um objetivo: o que
significa dizer que ela é capaz de ter objetivos ou aspirações e de aplicar esforço no
sentido de alcançá-los.
A pessoa como um modelo de sistema aberto: que é dirigido para objetivos,
interdependentemente do meio físico e social e ativamente envolvida em transações
com esse ambiente à medida que persegue seus objetivos. Isso exige que a pessoa
desenvolva capacidades mentais de procedimentos – de perceber, imaginar, pensar,
decidir etc. – e adquira informações e crenças que lhe permitam conhecer pessoas e
coisas em seu meio ambiente e enfrentá-las. Assim, é importante conhecer as
percepções das pessoas e como elas agem como um sistema de filtros por intermédio

7
dos quais percebe e concebe a realidade ambiental que as envolve de uma maneira
muito própria e particular.

1.3 Motivação humana

Dentre os inúmeros fatores internos que influenciam o comportamento das

pessoas, daremos especial atenção à motivação.
É difícil compreender o comportamento das pessoas sem um mínimo
conhecimento da motivação de seu comportamento. E é difícil definir exatamente o
conceito de motivação, uma vez que tem sido utilizado com diferentes sentidos. De
modo geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma
ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão a um comportamento específico.
Esse impulso à ação pode ser provocado por um estímulo externo (provindo do
ambiente) e pode também ser gerado internamente nos processos mentais do
indivíduo.
Nesse aspecto, a motivação está relacionada com o sistema de cognição* da
pessoa. Krech, Crutchfield e Ballachey explicam que “os atos do ser humano são
guiados por sua cognição – pelo que ele pensa, acredita e prevê. Mas, ao perguntar-
se o motivo por que ele age daquela forma, está-se entrando na questão da
motivação. A motivação funciona em termos de forças ativas e impulsionadoras,
traduzidas por palavras como desejo e receio. A pessoa deseja poder e deseja status,
receia o ostracismo social e as ameaças à sua autoestima. Além disso, a motivação
busca alcançar determinada meta ou objetivo, para cujo alcance o ser humano gasta
suas energias”. (CHIAVENATO, 2022).
Nesse sentido, existem três premissas que explicam o comportamento
humano:
O comportamento
existe uma causalidade do comportamento. Tanto a
é causado por
hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente
estímulos internos
no comportamento das pessoas.
ou externos:
ou seja, há uma finalidade em todo comportamento humano. O
O comportamento
comportamento não é casual nem aleatório, mas sempre
é motivado:
orientado e dirigido para algum objetivo.
8
O comportamento em todo comportamento existe sempre impulso, desejo,
é orientado para necessidade, tendência, expressões que servem para designar
objetivos: os motivos do comportamento.

Se as suposições acima forem corretas, o comportamento não é espontâneo e

nem isento de finalidade: sempre há um objetivo implícito ou explícito para explicá-lo
adequadamente.

(Modelo básico de motivação. CHIAVENATO, 2022, p. 53)

Embora o modelo básico de motivação da Figura seja o mesmo para todas as

pessoas, o resultado pode variar indefinidamente pois depende da percepção do
estímulo (que varia conforme a pessoa e na mesma pessoa conforme o tempo), das
necessidades (que também variam conforme a pessoa) e da cognição de cada
pessoa. A motivação das pessoas depende basicamente do conjunto dessas três
variáveis.
O ciclo motivacional começa com o surgimento de uma necessidade. A
necessidade é uma força dinâmica e persistente que provoca comportamento. Toda
vez que surge uma necessidade, esta rompe o estado de equilíbrio do organismo,
causando um estado de tensão, insatisfação desconforto e desequilíbrio. Esse estado
leva o indivíduo a um comportamento, ou ação, capaz de descarregar a tensão ou de
livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio. Se o comportamento for eficaz, o indivíduo
encontrará a satisfação da necessidade e, portanto, a descarga da tensão provocada
por ela. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior, à
sua forma de ajustamento ao ambiente. (CHIAVENATO, 2022). O ciclo motivacional
está esquematizado na imagem a seguir:

9
(Etapas do ciclo motivacional envolvendo a satisfação da necessidade. CHIAVENATO, 2022, p.
54)
No ciclo motivacional da imagem apresentada, a necessidade é satisfeita. À
medida que o ciclo se repete com a aprendizagem e a repetição (reforço), os
comportamentos tornam-se gradativamente mais eficazes na satisfação de certas
necessidades. Uma vez satisfeita, a necessidade deixa de ser motivadora de
comportamento, já que não causa tensão ou desconforto.
No ciclo motivacional, contudo, a necessidade nem sempre pode ser satisfeita.
Ela pode ser frustrada, ou ainda pode ser compensada (ou seja, transferida para outro
objeto, pessoa ou situação). No caso de frustração da necessidade, no ciclo
motivacional, a tensão provocada pelo surgimento da necessidade encontra uma
barreira ou um obstáculo para sua liberação. Não encontrando saída normal, a tensão
represada no organismo procura um meio indireto de saída, seja por via psicológica
(agressividade, descontentamento, tensão emocional, apatia, indiferença etc.) seja
por via fisiológica (tensão nervosa, insônia, repercussões cardíacas ou digestivas
etc.).
Em outras ocasiões, a necessidade não é satisfeita nem frustrada, mas
transferida ou compensada. Isso se dá quando a satisfação de outra necessidade
reduz ou aplaca a intensidade de uma necessidade que não pode ser satisfeita,
conforme indicado na próxima imagem. É o que acontece quando o motivo de uma
promoção para um cargo superior é contornado por um bom aumento de salário ou
por uma nova sala de trabalho. (CHIAVENATO, 2022).

10
 (Etapas do ciclo motivacional com frustração ou compensação. CHIAVENATO, 2022, p. 54)

As teorias mais conhecidas sobre a motivação são relacionadas com as

necessidades humanas. É o caso da teoria de Maslow sobre a hierarquia das
necessidades humanas.

1.4 Clima organizacional

O conceito de motivação – no nível individual – conduz ao de clima

organizacional – ao nível da organização. Os seres humanos estão continuamente
engajados no ajustamento a uma variedade de situações, no sentido de satisfazer
suas necessidades e manter certo equilíbrio emocional. Isso pode ser definido como
um estado de ajustamento contínuo. Tal ajustamento não se refere somente à
satisfação das necessidades fisiológicas e de segurança, mas também à satisfação
das necessidades de pertencer a um grupo social de estima e de autorrealização. A
frustração dessas necessidades causa problemas de ajustamento psicológico e
social. Como a satisfação das necessidades superiores depende particularmente
daquelas pessoas que estão em posições de autoridade hierárquica, torna-se
importante para a administração compreender a natureza do ajustamento ou
desajustamento das pessoas. (CHIAVENATO, 2022).
O ajustamento varia de uma pessoa para outra e dentro do mesmo indivíduo,
de um momento para outro. Um bom ajustamento denota “saúde mental”. Uma das
maneiras de se definir saúde mental é descrever as características de pessoas
mentalmente sadias. Essas características básicas são:

 Sentem-se bem consigo mesmas.

11
  Sentem-se bem em relação às outras pessoas.
 São capazes de enfrentar, por si, as demandas da vida.

Daí o nome clima organizacional dado ao ambiente interno existente entre os

membros da organização. O clima organizacional está intimamente relacionado com
o grau de motivação de seus participantes. Quando há elevada motivação entre os
membros, o clima motivacional eleva-se e traduz-se em relações de satisfação, de
animação, interesse, colaboração etc. Todavia, quando há baixa motivação entre os
membros, seja por frustração ou barreiras à satisfação das necessidades, o clima
organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se por estados de depressão,
desinteresse, apatia, insatisfação etc., podendo, em casos extremos, chegar a
estados de agressividade, tumulto, inconformidade etc., típicos de situações em que
os membros se defrontam abertamente com a organização (como nos casos de
greves, piquetes etc.). (CHIAVENATO, 2022).
Atkinson desenvolveu um modelo para estudar o comportamento motivacional
que leva em conta os determinantes ambientais da motivação. Esse modelo baseia-
se nas seguintes premissas:

1) Todos os indivíduos têm motivos ou necessidades básicas que

representam comportamentos potenciais e somente influenciam o
comportamento quando provocados.
2) A provocação ou não desses motivos depende da situação ou do
ambiente percebido pelo indivíduo.
3) As propriedades particulares do ambiente servem para estimular ou
provocar certos motivos. Em outras palavras, um motivo específico não
influencia o comportamento até que seja provocado por uma influência
ambiental apropriada.
4) Mudanças no ambiente percebido resultarão em mudanças no padrão
da motivação provocada.
5) Cada espécie de motivação é dirigida para a satisfação de uma espécie
de necessidade. O padrão da motivação provocada determina o
comportamento, e a mudança nesse padrão resultará em mudança de
comportamento.

12
 Chiavenato (2022) aduz que o conceito de clima organizacional envolve um
quadro amplo e flexível da influência ambiental sobre a motivação das pessoas. O
clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que:

 É percebida ou experimentada pelos membros da organização.

 Influencia poderosamente o seu comportamento.

PARA COMPLEMENTAR: SOBRE O CLIMA ORGANIZACIONAL

O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os membros da
organização e está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus
participantes. O termo clima organizacional refere-se especificamente às
propriedades motivacionais do ambiente organizacional, isto é, aos aspectos da
organização que levam à provocação de diferentes espécies de motivação nos
participantes. Assim, o clima organizacional é favorável quando proporciona
satisfação das necessidades pessoais dos participantes e elevação do moral. É
desfavorável quando proporciona a frustração daquelas necessidades. Na verdade,
o clima organizacional influencia o estado motivacional das pessoas e é por ele
influenciado.

1.5 Comunicação

As pessoas não vivem isoladas nem são autossuficientes. No decorrer de suas

vidas, elas relacionam-se continuamente com outras pessoas ou com seus ambientes
por meio da comunicação. Comunicação é a transferência de informação e significado
de uma pessoa para outra pessoa. É o processo de passar informação e compreensão
de uma pessoa para outra. É a maneira de se relacionar com outras pessoas por meio
de ideias, fatos, pensamentos e valores. A comunicação é o ponto que liga as pessoas
para que compartilhem sentimentos e conhecimentos. A comunicação envolve
transações entre as pessoas. Toda comunicação envolve pelo menos duas pessoas:
a que envia uma mensagem e a que a recebe. Uma pessoa sozinha não pode
comunicar-se, pois somente com outra pessoa receptora é que pode completar o ato
da comunicação. Entretanto, as organizações não podem existir nem operar sem
comunicação; esta é a rede que integra e coordena todas as suas partes.
(CHIAVENATO, 2022).

13
 A COMUNICAÇÃO CONSTITUI UM PROCESSO COMPOSTO DE CINCO
ELEMENTOS:

é a pessoa, coisa ou processo que emite a

1. Emissor ou fonte: mensagem para alguém, isto é, para um destino.
É a fonte de comunicação.

é o equipamento que liga a fonte ao canal, isto é,

2. Transmissor ou codificador: que codifica a mensagem emitida pela fonte para
torná-la adequada e disponível ao canal.

é a parte do sistema que liga o transmissor ao

receptor, permitindo à fonte conectar-se ao
3. Canal:
destino que pode estar fisicamente próximo ou
distante.
é o equipamento situado entre o canal e o
destino, isto é, que decodifica a mensagem
4. Receptor ou decodificador:
enviada pelo transmissor para torná-la
compreensível ao destino.

é a pessoa, coisa ou processo para o qual a

5. Destino: mensagem é enviada. É o destinatário da
comunicação.

Como o processo de comunicação funciona sob forma de um sistema aberto,

é comum ocorrer certa quantidade de ruído, seja dentro ou fora do sistema. Ruído
significa perturbação indesejável que tende a deturpar, distorcer ou alterar, de maneira
imprevisível, a mensagem transmitida. Geralmente, dá-se o nome de ruído a alguma
perturbação interna do sistema, enquanto se nomeia como interferência alguma
perturbação externa vinda do ambiente. (CHIAVENATO, 2022)
Vejamos alguns exemplos apresentados por Chiavenato (2022) sobre sistemas
de comunicação para facilitar a compreensão do conceito:

14
 Sistema Sistema telefônico Porta automática Televisão

Afluência de pessoas
Fonte Voz humana Programa de TV
rompendo o raio de luz

Câmera, transmissor,
Célula fotoelétrica e
Transmissor Aparelho telefônico equipamento e antena
circuitos auxiliares
transmissora

Rede de fios Fio conduzindo ao

Canal condutores que ligam solenoide que move a Espaço livre
um aparelho a outro porta automática

Outro aparelho Antena receptora e

Receptor Mecanismo solenoidal
telefônico aparelho de TV

Destino Ouvido humano Porta automática Telespectador

Estática, interferência,
Estática, ruídos,
Mau funcionamento dos chuviscos,
Ruído interferências, linhas
dispositivos disfuncionamento dos
cruzadas
componentes

(Desdobramento do processo de comunicação. CHIAVENATO, 2022, p. 54)

O processo de comunicação pode ser abordado matematicamente, não do

ponto de vista determinístico, mas probabilístico, pois nem todo sinal emitido pela
fonte de informação percorre o processo de modo a chegar incólume ao destino. O
sinal pode sofrer perdas, mutilações, distorções; pode também sofrer ruídos,
interferências, vazamentos e, ainda, ampliações ou desvios. O boato é um exemplo
15
típico de comunicação distorcida, ampliada e, muitas vezes, desviada. Em um sistema
de comunicações, toda fonte de erros ou distorções está incluída no conceito de ruído.
Uma informação ambígua ou que induz a erros contém ruídos. Em uma conversa
telefônica, por exemplo, o ambiente barulhento, as interferências, os cruzamentos de
linhas, as interrupções e a impossibilidade de ver o interlocutor provocam ruídos. Daí
a necessidade de recorrer-se à repetição – redundância – para superar o ruído.
(CHIAVENATO, 2022).

1.6 Percepção

As pessoas transformam tudo o que veem e ouvem em percepções da

realidade ao seu redor. Toda pessoa tem seu sistema conceptual próprio, isto é, o seu
padrão de referência que age como filtro codificador, condicionando a aceitação e o
processamento de qualquer informação. Esse filtro seleciona e rejeita toda informação
não ajustada a esse sistema ou que possa ameaçá-lo. Há uma codificação perceptiva
(percepção seletiva) que atua como defesa, bloqueando informações não desejadas
ou não relevantes. Assim, cada pessoa desenvolve seu próprio conjunto de conceitos
para interpretar o ambiente externo e interno e para organizar suas múltiplas
experiências de vida cotidiana. Os padrões pessoais de referência são importantes
para o entendimento do processo de comunicação humana. Existe relação entre
cognição, percepção, motivação e comunicação. Aquilo que duas pessoas
comunicam é determinado pela percepção de si mesmas e da outra pessoa na
situação, graças aos seus diferentes sistemas cognitivos e sua motivação individual
naquele momento. A ideia ou mensagem comunicada é intimamente relacionada com
as percepções e motivações tanto do emissor como do destinatário, dentro do
contexto ambiental que os envolve.
Daí resulta a percepção social. Ela nem sempre é racional ou consciente: a
percepção social é o meio pelo qual a pessoa forma impressões de uma outra na
esperança de compreendê-la. A empatia ou sensibilidade social é o meio pelo qual a
pessoa consegue desenvolver impressões acuradas a respeito dos outros.
No fundo, a empatia é um processo de compreensão dos outros. Muitos autores
utilizam sinônimos para abordar a empatia, como compreensão de pessoas,
sensitividade social ou acuracidade na percepção social. (CHIAVENATO, 2022).

16
 Chiavenato, (2022) explica que existem três aspectos na percepção social:

1) Percebedor: a pessoa que está “olhando” e tentando compreender.

2) Percebido: a pessoa que está sendo “olhada” ou compreendida.
3) Situação: o conjunto total de forças sociais e não sociais dentro das
quais ocorre o ato da percepção social.

A percepção social pode ser melhorada quando se considera que:

 Conhecendo-se a si mesmo, torna-se mais fácil ver os outros de modo

mais objetivo.
 As características do observador afetam as características que ele está
propenso a ver nos outros.
 A pessoa que se aceita é mais propensa a ver favoravelmente certos
aspectos de outras pessoas.

Assim, a percepção social – impressão a respeito dos outros – é influenciada

por:

 Estereótipos: são as distorções na percepção das pessoas.

 Generalizações (halo effect): é o processo pelo qual uma impressão
geral – seja favorável ou desfavorável – influencia o julgamento e
avaliação de outros traços específicos das pessoas.
 Projeção: é o mecanismo de defesa pelo qual a pessoa tende a atribuir
a outras certas características próprias que ela rejeita
inconscientemente.
 Defesa perceptual: é outra fonte de erro e distorção na qual o
observador distorce e adapta os dados da mesma forma como elimina a
inconsistência (dissonância cognitiva).

1.7 Barreiras à comunicação

O processo de comunicação humana está sujeito a chuvas e tempestades. É

que a comunicação nem sempre funciona a contento. Existem barreiras que servem
como obstáculos ou resistências à comunicação entre as pessoas. Algumas variáveis
intervêm no processo de comunicação e o afetam profundamente, fazendo com que
17
a mensagem tal como é enviada se torne diferente da mensagem tal como é recebida.
Quase sempre a comunicação não acontece. (CHIAVENATO, 2022).
Na realidade, ocorrem três tipos de barreiras à comunicação humana: as
barreiras pessoais, as barreiras físicas e as barreiras semânticas.

1) Barreiras pessoais: são interferências que decorrem das limitações,

emoções e valores humanos de cada pessoa. As barreiras mais comuns
em situações de trabalho são os hábitos deficientes de ouvir, as
emoções, as motivações, os sentimentos pessoais. As barreiras
pessoais podem limitar ou distorcer as comunicações com as outras
pessoas.
2) Barreiras físicas: são as interferências que ocorrem no ambiente em
que acontece o processo de comunicação. Um trabalho que possa
distrair, uma porta que se abre no decorrer da aula, a distância física
entre as pessoas, canal saturado, paredes que se antepõem entre a
fonte e o destino, ruídos estáticos na comunicação por telefone etc.
3) Barreiras semânticas: são as limitações ou distorções decorrentes dos
símbolos através dos quais a comunicação é feita. As palavras ou outras
formas de comunicação – como gestos, sinais, símbolos etc. – podem
ter diferentes sentidos para as pessoas envolvidas no processo e podem
distorcer seu significado. As diferenças de linguagem constituem
barreiras semânticas entre as pessoas.

Esses três tipos de barreiras podem ocorrer simultaneamente, fazendo a

mensagem ser filtrada, bloqueada ou distorcida. Assim, a comunicação nem sempre
é a mensagem tal como é enviada, mas como é entendida quando recebida.
Chiavenato (2022) complementa que, além da influência das barreiras, a
comunicação pode ainda sofrer de três males: omissão, distorção e sobrecarga.

1) Omissão: ocorre quando certos aspectos ou partes importantes da

comunicação são omitidos, cancelados ou cortados por alguma razão,
seja pela fonte, seja pelo destinatário, fazendo com que a comunicação
não seja completa ou com que seu significado perca alguma substância.
2) Distorção: ocorre quando a mensagem sofre alteração, deturpação,
modificação, afetando e modificando seu conteúdo e significado original.

18
 3) Sobrecarga: ocorre quando a quantidade de comunicação é muito
grande e ultrapassa a capacidade pessoal do destinatário de processar
as informações, perdendo parte delas ou distorcendo seu conteúdo.
Muitas vezes, a sobrecarga produz um colapso que paralisa o sistema.

1.8 Comportamento humano nas organizações

Embora se possa visualizar as pessoas como recursos, isto é, como portadoras

de habilidades, capacidades, conhecimentos, competências, motivação de trabalho
etc., nunca se deve esquecer que as pessoas são pessoas, isto é, portadoras de
características de personalidade, expectativas, objetivos pessoais, histórias
particulares etc. Gente como a gente. Convém, portanto, salientar algumas
características genéricas das pessoas como pessoas, pois isso melhora a
compreensão do comportamento humano nas organizações. (CHIAVENATO, 2022).
Segundo Chiavenato (2022), o comportamento das pessoas apresenta
algumas características:

 O ser humano é proativo: o comportamento das pessoas é orientado

para a satisfação de suas necessidades pessoais e para o alcance de
seus objetivos e aspirações. Por isso, reagem e respondem a seu
ambiente, seja no trabalho seja fora da organização. As pessoas podem
tanto resistir como colaborar com as políticas e os procedimentos da
organização, dependendo das estratégias de liderança adotadas por
algum supervisor. De modo geral, o comportamento nas organizações é
determinado tanto pelas práticas organizacionais como pelo
comportamento proativo (orientado para objetivos pessoais) dos
participantes da organização.
 O ser humano é social: a participação em organizações é importante
na vida das pessoas porque as conduz ao envolvimento com outras
pessoas ou em grupos. Nos grupos ou nas organizações, os indivíduos
procuram manter sua identidade e seu bem-estar psicológicos e usam
seus relacionamentos com outras pessoas para obter informação sobre
si mesmos e sobre o ambiente em que vivem. Os dados obtidos
constituem uma “realidade social” para os indivíduos que nela se
19
 baseiam para testar e comparar suas próprias capacidades, ideias e
concepções, e no sentido de aumentar sua autocompreensão. Aliás, as
relações sociais – mais do que qualquer outro fator – determinam a
natureza do autoconceito das pessoas.
 O ser humano tem diferentes necessidades: as pessoas são
motivadas por uma diversidade de necessidades. Um fator pode motivar
o comportamento de uma pessoa hoje e pode não ter potência suficiente
para determinar seu comportamento no dia seguinte. Por outro lado, o
comportamento das pessoas é simultaneamente influenciado por um
grande número de necessidades que apresentam valências e
quantidades diferentes.
 O ser humano percebe e avalia: a experiência da pessoa com o seu
ambiente é um processo ativo porque seleciona os dados dos diferentes
aspectos do ambiente, avalia-os em termos de suas próprias
experiências passadas e em função daquilo que está experimentando
em termos de suas próprias necessidades e valores.
 O ser humano pensa e escolhe: o comportamento humano é
proposital, proativo e cognitivamente ativo. Pode ser analisado em
termos de planos comportamentais que escolhe, desenvolve e executa
para lidar com os estímulos com que se defronta e para alcançar seus
objetivos pessoais. A maneira como o indivíduo seleciona e escolhe
seus cursos de ação pode ser explicada pela teoria da expectância.
 O ser humano tem limitada capacidade de resposta: o homem tem
limitada capacidade para desempenhar de acordo com o que pretende
ou ambiciona. As pessoas não são capazes de se comportar de todas
as formas, pois suas características pessoais são limitadas e restritas.
As diferenças individuais fazem com que as pessoas tenham
comportamentos variados. A capacidade de resposta é função das
aptidões (inatas) e da aprendizagem (aquisição). Tanto a capacidade
mental como a capacidade física estão sujeitas a limitações.

20
1.9 Conceito de homem complexo

Em diferentes momentos, concepções de natureza humana e organizacional

surgiram na teoria organizacional, cada uma das quais enfatiza certos aspectos do
comportamento humano e marca como as organizações se comportam com humanos.
Cada uma dessas noções tem um contexto apropriado para explicá-las e justificá-las.
Chiavenato (2022, p. 73. Grifo nosso) sintetiza o surgimento dessas concepções:

1) A primeira concepção surgiu no início do século 20 com a Teoria da

Administração Científica de Taylor e colaboradores e marcou
profundamente a maneira pela qual as organizações focalizavam a
conduta humana. Foi a abordagem do homo economicus, ou seja, a
visão do homem motivado exclusivamente por recompensas
salariais, econômicas ou materiais. Segundo essa concepção, as
pessoas trabalham apenas para ganhar dinheiro, e a maneira de
motivá-las é oferecer recompensas financeiras. Daí a forte ênfase
nos prêmios de produção e incentivos salariais como forma básica de
motivação humana para satisfazer necessidades fisiológicas e de
segurança. Um de seus postulados é a afirmação de que as pessoas
são indolentes e preguiçosas e precisam ser rigidamente controladas
e fiscalizadas.

2) A segunda concepção surgiu na década de 1930, com a Teoria das

Relações Humanas de Mayo, Lewin e outros psicólogos sociais que
tentaram combater o excessivo racionalismo e mecanicismo dos
engenheiros da Administração Científica. Essa foi a abordagem do
homo social, ou seja, a visão do homem motivado por recompensas
sociais, não materiais e simbólicas. Segundo essa concepção, as
pessoas trabalham e se esforçam para poder conviver com seus
semelhantes em grupos sociais ou em organizações. O homem é um
ser gregário e daí a forte ênfase nas recompensas sociais como
forma básica de motivação humana para satisfazer principalmente as
necessidades sociais e de estima das pessoas.

3) A terceira concepção surgiu com a Teoria Estruturalista no início da

década de 1950. Os sociólogos organizacionais preocuparam-se em
conceituar o homem organizacional, ou seja, a abordagem do homem
como ocupante de papéis que desempenha em várias organizações
simultaneamente. Na sociedade de organizações em que vivemos,
cada pessoa desempenha um papel diferente nas várias
organizações das quais simultaneamente participa como membro. O
homem é um apêndice das organizações e não vive fora delas, pois
delas necessita para obter satisfações de todas as suas
necessidades primárias e secundárias. Essa abordagem tenta
conciliar e integrar os conceitos de homem econômico e de homem
social.

4) A quarta concepção surgiu com a Teoria Comportamental no final

da década de 1950 com os trabalhos de Simon, vindo a substituir a
abordagem romântica e ingênua da Escola das Relações Humanas,
que lhe serviu de base. Os psicólogos organizacionais preocupam-
se em conceituar o homem administrativo, ou seja, o homem como

21
 um incansável captador de dados, processador de informações e
tomador de decisões. Segundo essa concepção, as pessoas
recebem e processam informações do ambiente que as rodeia e
tomam incessantemente decisões a respeito de todos os seus atos
cotidianos e corriqueiros.

5) A quinta concepção surgiu com a Teoria da Contingência no início

da década de 1970, com os trabalhos de Lawrence e Lorsch e
Schein, buscando aplicação da Teoria de Sistemas às organizações.
É a abordagem do homem complexo, visualizado como um
microssistema individual e complexo. Cada pessoa é um mundo à
parte, uma realidade distinta das demais. Por outro lado, nada é
absoluto, nem perfeito. Tudo é relativo, tudo é contingente. As
pessoas são mais bem compreendidas quando situadas em seu
contexto e nas situações em que continuamente interagem com
outras. A concepção do homem complexo é contingencial e leva em
conta a complexidade do homem e dos fatores que influenciam sua
motivação para contribuir. O homem é visualizado como um sistema
individual composto de cognições, percepções, valores e
motivações.

Na realidade, cada uma dessas diferentes concepções conta apenas uma parte
da história e mostra apenas um pedaço do todo. E nem poderia ser diferente. Seu
caráter parcial e limitado é óbvio e salta aos olhos. Mas dá para perceber a diferença
em cada concepção que explicamos anteriormente. (CHIAVENATO, 2022).

Teoria administrativa Concepção Motivação básica

Recompensas salariais e
Administração científica Homem econômico
financeiras
Recompensas sociais e
Relações humanas Homem social
simbólicas
Recompensas salariais e
Estruturalista Homem organizacional
simbólicas
Processo decisório e
Comportamental Homem administrativo busca de soluções
satisfacientes
Microssistema individual e
Contingência Homem complexo
complexo
(Diversas concepções do homem segundo a teoria das organizações. CHIAVENATO, 2022, p.
74).
Chiavenato (2022, p. 74. Grifo do autor) explica que a concepção de homem
complexo é baseada nas seguintes justificativas:

22
 1) O ser humano não só é complexo, mas é também variável: tem
muitas motivações que se encontram dispostas em certa hierarquia
de importância; porém, essa hierarquia está sujeita a mudanças de
momento a momento e de situação a situação. Além disso, os
motivos se inter-relacionam entre si e se combinam em perfis
motivacionais complexos.

2) O ser humano assimila novas motivações por intermédio de

suas experiências organizativas: e o seu perfil de motivação e a
interação psicológica que estabelece com a organização são o
resultado de uma inter-relação complexa entre as suas necessidades
iniciais e as suas experiências na organização.

3) As motivações do ser humano nos diferentes tipos de

organização podem divergir: a pessoa que se acha alienada em
uma organização formal cumpriria suas necessidades essenciais e
de autorrealização no sindicato ou nas organizações informais. Se a
tarefa é complexa, algumas partes dela podem implicar certas
motivações, enquanto outras implicam motivos diferentes.

4) O ser humano relaciona-se de uma maneira produtiva com as

organizações na base de muitos tipos de motivações: sua
satisfação última na organização depende só em parte da natureza
de sua motivação. A natureza da tarefa a ser realizada, suas
habilidades e experiência no cargo e a natureza das outras pessoas
na organização inter-relacionam-se de tal maneira que produzem um
perfil quanto ao trabalho e sentimentos resultantes. Por exemplo, um
operário qualificado, porém com pouca motivação, pode ser tão
eficaz e sentir-se tão satisfeito como um operário não qualificado,
porém, muito motivado.

5) O ser humano pode responder a tipos diferentes de estratégias

diretivas: e isto depende de suas próprias motivações e capacidades
e da natureza da tarefa que realiza. Não existe nenhuma estratégia
diretiva correta que possa favorecer a todas as pessoas em todos os
momentos.

O conceito de homem complexo pressupõe que, ao lidar com um ambiente

organizacional, os indivíduos são motivados pelo desejo de usar suas habilidades de
resolução de problemas ou dominar os problemas que enfrentam, ou seja, um esforço
para dominar o mundo externo. Em um sistema específico da personalidade de um
indivíduo, padrões de valores, cognição e motivação são o resultado da interação das
características biológicas de um indivíduo com a experiência de desenvolvimento que
um indivíduo acumula desde a infância até a idade adulta. A variabilidade da
experiência faz com que cada sistema individual se desenvolva de maneira diferente.
Os problemas que surgem na frente dos indivíduos também variam muito. Portanto,
cada sistema individual possui características únicas e complexas. (CHIAVENATO,
2022).

23
PARA COMPLEMENTAR: DOIS PONTOS SÃO ESSENCIAIS NA
COMPREENSÃO DO HOMEM COMPLEXO.
As percepções referem-se à informação que o sistema
individual recolhe sobre seu ambiente. Valores são o
conjunto de crenças sobre o que é certo e errado,
importante e sem importância, e que é conservado e
1. Diferentes apoiado conscientemente. Motivos são os impulsos
sistemas individuais subjacentes ou necessidades que se desenvolvem
desenvolvem-se com inconscientemente à medida que o indivíduo experimenta
diferentes padrões êxito ou fracasso ao dominar seu ambiente. Essas três
de percepções de variáveis – as percepções, os valores e os motivos – são
valores e de motivos: altamente inter-relacionadas. O que um indivíduo percebe
em uma situação particular é influenciado por seus valores
e motivos. O desenvolvimento de motivos e valores é
influenciado pelo processo de percepção que determina a
informação recolhida pelo sistema.
Mas continuam a se desenvolver enquanto e à medida que
encontram novas experiências com problemas. Os
2. Os sistemas
mecanismos perceptuais que filtram as informações para
individuais não são
dentro e para fora do indivíduo permitem, de um lado, a
estáticos:
manutenção do sistema individual e, de outro, a
aprendizagem por intermédio de novas experiências.
(CHIAVENATO, 2022).

1.10 Tendências em GH

O mundo digital
Na Era Digital, está crescendo rapidamente o número de organizações virtuais
e interconectadas em redes digitais, assim como os negócios virtuais através da
internet. O volume de atividades relacionadas com e-commerce, e-business e e-
organization entrou em intensa expansão. E qual é a razão? Os negócios tradicionais
estão sendo substituídos por negócios digitais através de plataformas da web. É o
foco em um novo cliente. E em um novo tipo de funcionário. Estamos falando do homo

24
digitalis: aquele que se comunica com o mundo por meio da TI, seja pela internet,
celular, smartphones ou terminais de computador. O mundo ficou mais conectado e
muito menor do que antes. Qualquer acontecimento em qualquer lugar ou momento
em nosso planeta é rápida e agilmente conhecido em qualquer lugar. (CHIAVENATO,
2022).

1.11 Capital humano

Em seu conjunto, as pessoas constituem o capital humano da organização.

Esse capital pode valer mais ou valer menos na medida em que contenha talentos e
competências capazes de agregar valor à organização e torná-la mais ágil e
competitiva. Portanto, esse capital vale mais na medida em que consiga influenciar as
ações e destinos da organização. Para isso, a organização precisa utilizar
intensivamente quatro alavancadores indispensáveis:

1) Autoridade: dar poder às pessoas para que elas possam tomar decisões
independentes sobre ações e recursos. Nesse sentido, cada líder reparte e delega
autoridade às pessoas para que elas possam trabalhar de acordo com o que elas
aprendem e dominam. Ou seja, dar autonomia às pessoas. É o chamado
empowerment.
2) Informação: fomentar o acesso à informação ao longo de todas as fronteiras. Criar
condições para disseminar a informação e torná-la útil e produtiva para as pessoas
no sentido de facilitar a tomada de decisões e a busca de novos e diferentes
caminhos.
3) Recompensas: proporcionar incentivos compartilhados que promovam os
objetivos organizacionais. Um dos mais fortes motivadores é a recompensa pelo
trabalho bem-feito. A recompensa funciona como um reforço positivo e como um
sinalizador do comportamento que a organização espera de seus participantes.
4) Competências: ajudar as pessoas a desenvolver as habilidades e competências
para utilizar amplamente a informação e a autoridade. É assim que se criam
talentos na organização: definindo as competências que a organização precisa para
alcançar seus objetivos e criando condições internas para que as pessoas
aprendam e desenvolvam tais competências da melhor maneira possível.

25
 Segundo Chiavenato (2022) a Era da Informação e, mais posteriormente, a Era
Digital mudaram radicalmente esse panorama pelas seguintes razões:

 Cada Era está tornando o trabalho cada vez menos físico e muscular e cada vez
mais cerebral e mental. A atividade humana está deixando de ser repetitiva,
rotineira e imitativa para ser cada vez mais criativa, mutável e inovadora. As
pessoas deixaram de ser simples fornecedoras de mão de obra para serem alçadas
à categoria de fornecedoras de conhecimento e de competências, como parceiros
– e não como empregados submetidos a um contrato formal de trabalho – da
organização. Cada pessoa é uma cabeça, uma inteligência a serviço da
organização, e não um simples conjunto de músculos e habilidades físicas.
 As pessoas estão deixando de ser meras commodities nas organizações e
assumindo seu caráter pessoal, individual e singular em função das diferenças
individuais. Antes, as práticas de RH – como seleção, treinamento, remuneração,
benefícios – eram padronizadas e estereotipadas, a fim de garantirem
homogeneidade no comportamento organizacional. Hoje, pelo contrário, as
diferenças individuais estão sendo realçadas e incentivadas, os talentos estão
sendo procurados com sofreguidão e as competências pessoais aprimoradas para
garantir a competitividade organizacional. A diversidade e a inclusão estão em alta.
As pessoas estão deixando de ser meros recursos produtivos na base da
organização para serem o universo que define o capital humano da organização.
 O trabalho está deixando de ser individualizado, solitário e isolado para se
transformar em uma atividade grupal, solidária e conjunta. Enquanto os cargos –
conceito típico da Era Industrial – estão passando por uma total redefinição, as
equipes estão cada vez mais em voga. A velha abordagem cartesiana de divisão
do trabalho e especialização já deu tudo o que tinha de dar no passado. Hoje, em
vez de dividir, separar e isolar, tornou-se importante juntar, empoderar e integrar
para obter efeito sinérgico, holístico e multiplicador. As pessoas trabalham melhor
e mais satisfeitas quando o fazem socialmente juntas. Equipes, células de
produção, times, tribos, trabalho conjunto, trabalho móvel, compartilhamento,
participação, solidariedade, consenso, decisão em equipe, colaboração inteligente,
empowerment, autogestão, multifuncionalidade, polivalência: atualmente, essas
estão sendo as palavras de ordem nas organizações bem-sucedidas.

26
 Hoje, não se trata apenas de reter talentos na organização: possuir talentos é
apenas uma parte da questão. Eles precisam ter uma jornada de trabalho agradável
e divertida, uma liderança servidora, um clima organizacional gostoso de sentir e a
vontade íntima de permanecer e crescer na organização e não simplesmente a
atuação para segurá-los dentro da empresa. Não mais reter, mas engajar,
empoderar, desenvolver, liderar e alavancar os talentos para que se sintam
trabalhando no melhor lugar para se trabalhar. E o mais importante é o que fazer
para que eles sejam rentavelmente aplicados: desenvolver talentos e saber aplicá-
los no sentido de obter elevados retornos desse precioso capital humano. E dar a
ele os retornos de todos os seus investimentos na empresa.
 O papel dos gestores e executivos está mudando rapidamente. Eles estão se
transformando em líderes democráticos e incentivadores. O tradicional papel
gerencial de pensar e de comandar pessoas foi bom para uma época que já passou:
a Era Industrial. O comando autocrático e impositivo de um lado e a obediência
cega de outro funcionaram bem em uma época de manutenção do status quo, na
qual a mudança era lenta e contínua. A área de RH tradicional era centralizadora e
monopolizadora: selecionava, treinava, avaliava e remunerava de acordo com suas
políticas e processos internos. Agora, quem cuida disso são os executivos: os
atuais gestores de pessoas. O RH sofreu uma metamorfose de órgão executor e
operacional para constituir uma equipe estratégica de consultoria interna. Lidar com
pessoas tornou-se uma responsabilidade de linha e uma função de staff.
 O desenvolvimento de pessoas deixou de ser uma tarefa exclusiva da área de
treinamento e desenvolvimento (T&D) para se transformar em uma preocupação
holística na organização. A gestão do conhecimento e das competências, a criação
de universidades corporativas, a transformação das empresas em organizações de
aprendizagem são decorrências típicas dessa transformação. Um verdadeiro
mutirão de esforços conjuntos e integrados para incrementar a aprendizagem
organizacional.
 Cada executivo passou a ser inserido no esforço conjunto de desenvolver
continuamente o talento humano. Aumentar e aplicar o capital humano passou a
ser uma obsessão das empresas competitivas. E isso passou a ser totalmente
descentralizado por toda a organização. Uma tarefa de todos.

27
 Essa é a nova face do RH ou da GH. E as mudanças estão caminhando cada
vez mais rápido. O RH precisa ser o catalisador das mudanças que estão acontecendo
nas organizações. E ele tem tudo para isso: os principais ativos intangíveis da
empresa estão sob a sua batuta. (CHIAVENATO, 2022).

2 A ÉTICA NAS EMPRESAS

2.1 Vantagens para as empresas

Por que razão a empresa deveria ser ética? O que ela ganha com isso?
Ações e decisões éticas têm um custo. Qual é o benefício?
Lacombe (2021) afirma que em primeiro lugar, há de se lembrar que os valores
materiais não são os únicos a serem considerados, nem mesmo para as empresas.
Existem outros valores: prestígio; respeito do público, dos empregados, dos
fornecedores e dos consumidores; confiança nos produtos e nas decisões da
empresa; entre muitos outros. Todos esses valores acabam, no longo prazo,
contribuindo para os próprios resultados financeiros da empresa.
Em segundo lugar, a empresa ética atrai e retém empregados, clientes e
fornecedores éticos e responsáveis. Não se pode esperar compromisso de
empregados, clientes e fornecedores antiéticos. Trata-se de uma “rua de duas mãos”.
Se a empresa agir de forma antiética, não reterá empregados éticos, e de antiéticos
pode-se esperar tudo, até roubo, boicote e chantagem. O mesmo ocorre com clientes
e fornecedores.
Em terceiro lugar, há de se considerar não o sistema empresa, mas o sistema
sociedade, pois uma empresa não terá como prosperar solidamente em uma
sociedade antiética e rota, e a contribuição que a empresa dá para a formação da
sociedade na qual opera se reflete, de alguma forma, no longo prazo, na própria
empresa. Vale a afirmação de Keith Davis citado por Lacombe (2021): “Há uma férrea
lei de responsabilidade afirmando que, no longo prazo, quem não usa o poder de um
modo que a sociedade considere responsável tende a perdê-lo”.
Se, no longo prazo, a postura ética tende a beneficiar a empresa, por que essa
postura nem sempre é seguida?

28
 Lacombe (2021) aduz que primeiro, há de se considerar que as organizações
são semelhantes aos organismos vivos e, em consequência, colocam sua
sobrevivência acima de tudo. Se uma empresa perde a competitividade se se
comportar de forma ética, ela pode “apelar” para ações antiéticas para assegurar sua
sobrevivência. Isso é perigoso, pois, cedo ou tarde, as consequências negativas
aparecem.
Segundo, da mesma forma que as pessoas, existem organizações que
privilegiam o curto prazo, sem se importar com o futuro. Procuram maximizar os
ganhos imediatos. Estão hipotecando o futuro em benefício de uma situação mais
favorável no presente.
Finalmente, devemos considerar que são os pequenos deslizes que levam aos
grandes, como demonstrou o Padre Antônio Vieira, no século XVII, na sua obra A arte
de furtar. Muitas pessoas ou empresas, aparentemente éticas, acham que, em um
momento de pressão, será válido cometer um pequeno deslize, esquecendo-se das
consequências que isso pode acarretar no futuro. É possível, às vezes, superar o
problema, mas existem riscos.
Uma nação que não se comporte de forma ética terá dificuldade para atrair
investimentos e parceiros comerciais.
O professor Giannetti da Fonseca ressalta: “A sobrevivência, é verdade, é
condição para tudo o mais. Mas, sem ética, a própria sobrevivência fica
comprometida. Sem ela, não há ordem social, paz ou ‘comida’ – há desagregação,
guerra e fome”.
O que seria uma empresa ética? A empresa ética é definida, pelos nossos
padrões, como aquela que conquistou o respeito e a confiança de seus empregados,
clientes, fornecedores, investidores e outros, estabelecendo um equilíbrio aceitável
entre seus interesses econômicos e os interesses de todas as partes afetadas,
quando toma decisões ou empreende ações.
Até onde vão as obrigações éticas das empresas? Em um extremo, situa-se a
posição de Milton Friedman:
Há uma, e apenas uma, responsabilidade social das empresas: usar seus
recursos e sua energia em atividades destinadas a aumentar seus lucros, contanto
que obedeçam às regras do jogo e participem de uma competição aberta e livre, sem
enganos e fraudes. A intervenção governamental é frequentemente inde--sejável. As

29
autoridades burocráticas, responsáveis pela implementação de programas, têm, na
verdade, pouco incentivo para resolver os problemas para os quais suas organizações
foram criadas. Um sistema com muitos benefícios governamentais desencoraja o
trabalho. Deve-se dar mais liberdade a cada indivíduo para tomar suas próprias
decisões econômicas. Essa liberdade levará a menos desperdício e maior
produtividade.
Aqueles que adotam essa forma de pensamento argumentam que a melhor
forma de ajudar o próximo é aumentar a produção e os lucros, para que possa haver
mais investimentos, mais empregos, mais trabalho e mais consumo por parte de
todos. Dizem ainda que as empresas são socialmente responsáveis quando cumprem
seus interesses econômicos de acordo com a lei e que a tentativa de atingir metas
sociais dilui o objetivo básico da empresa: a produtividade econômica. Finalmente,
argumentam que os executivos de empresas não costumam ter o perfil mais
adequado para tratar de assuntos sociais.
No outro extremo, estão os que argumentam que sobre toda propriedade pesa
uma hipoteca social, que não é suficiente cumprir todas as “regras do jogo” impostas
pela legislação e pelos princípios éticos universais e que cabe aos mais afortunados
ajudar os mais pobres, não apenas reinvestindo e proporcionando mais empregos e
trabalhos, mas também os beneficiando com alguma forma de assistência direta.
Acrescentam que a colaboração na solução dos problemas sociais ajuda a melhorar
a imagem da empresa e permite um relacionamento melhor com a comunidade.
Argumentam que as empresas possuem grande poder na sociedade e quando o poder
é maior que a responsabilidade, esse desequilíbrio pode estimular o comportamento
irresponsável, contrário ao bem comum.
A conclusão de consenso a que podemos chegar é que o poder gera
responsabilidade no seu uso. E responsabilidade gera obrigações para todos os que
se relacionam com a organização detentora do poder. Podemos, então, nos
questionar a respeito das obrigações que a empresa tem em relação a seus
fornecedores, seus clientes, seus acionistas, seus empregados e suas famílias e a
todos os seus stakeholders externos.
Como passar dos princípios para a prática? Nenhuma empresa pode ser ética
se a alta administração não transmite uma cultura organizacional ba--seada em
premissas éticas. O ponto de partida é, portanto, a vontade da alta administração de

30
estabelecer objetivos, políticas, normas e padrões éticos a serem adotados pela
empresa. Algumas chegam a definir e divulgar um código de ética a ser seguido por
todos os que dirigem e trabalham na empresa, mas, se houver um código explícito,
terá de ser obedecido.
Partindo desses princípios, será indispensável recrutar e selecionar
empregados que estejam de acordo com essa cultura ética espelhada na cultura da
empresa e treiná-los para que se comportem de acordo com os seus padrões. Será
necessário que as decisões sejam calcadas nesses princípios e valores. (LACOMBE,
2021).
Dois casos ilustram as vantagens a longo prazo de uma postura ética:

1) Um grupo empresarial brasileiro decidiu jamais subornar fiscais para não lavrarem
multas. Como o grupo empresarial tinha grande preocupação ética, sempre havia
alguma forma de se defender judicialmente das penalidades aplicadas, o que era
feito sistematicamente, com re--sultados positivos na maioria dos casos. A longo
prazo, o número de “fiscais” que visitavam as empresas do grupo caiu
drasticamente, resultando em um benefício para todo o grupo empresarial.
2) Uma das empresas mais reconhecidas internacionalmente pela sua postura ética é
a Johnson & Johnson. Quando teve de enfrentar a crise provocada por um
psicopata que envenenou cápsulas de Tylenol, ela teve a atitude que seria
esperável por parte de uma empresa com o seu nome: recolheu todos os
comprimidos existentes no mercado, incinerou-os, passou a utilizar uma
embalagem de violação muito complicada e, meses depois, com intensa campanha
publicitária, relançou o produto, que voltou a ser um dos mais lucrativos.

Se para uma empresa é importante um comportamento ético, com maior razão

isso se torna vital para o profissional. O profissional vive do seu nome. Ninguém,
construindo um nome, deve abdicar do direito de defendê-lo, pois não é só seu “corpo
físico” que está em jogo, mas também a imaterialidade de seu conceito. É dever ético
proteger um nome profissional. (LACOMBE, 2021).
Indagada em qual tipo de empresa aconselharia um recém-formado a trabalhar,
Luiza Helena Inácio Trajano Rodrigues, diretora-superintendente do Magazine Luiza
citada por Lacombe (2021), respondeu:

31
 Em empresas éticas. Jamais gostaria que um jovem entrasse em uma
empresa que não fosse ética. Seria uma péssima primeira experiência. Se
perceber que não há ética em determinada empresa, ele deve ir embora.
Aliás, acredito que as empresas que sobreviverão serão as que têm ética e
que visam ao bem-estar comum: funcionários, clientes e sociedade.

Insta salientar que é proibido:

 O trabalho infantil;
 O trabalho forçado;
 As discriminações de qualquer tipo (raça, credo, sexo, nacionalidade ou
qualquer outra);
 O assédio sexual.

2.2 Conflitos de valores

Em geral, não é muito difícil saber o que é certo e o que é errado. O problema
é mais sério quando ocorrem conflitos de valores: quando se tem de optar entre duas
alternativas que parecem ambas antiéticas. Podemos demitir um subordinado
dedicado e comprometido porque a empresa está solicitando um corte na folha de
pagamento? Devemos ir ao recital de piano de um filho ou permanecer na empresa
para receber um importante cliente? Quando isso ocorre, devemos nos perguntar
quais das responsabilidades e dos valores que estão em conflito estão mais
profundamente enraizados na vida do profissional em questão e na das pessoas e
das comunidades que ele preza? É preciso também considerar quais são as
interpretações éticas dessa situação. Os administradores precisam determinar se
suas visões éticas serão apoiadas pelos seus colegas, clientes, acionistas e
subordinados. (LACOMBE, 2021)

2.3 O custo da legalidade

Muitas organizações, que dizem que gostariam de ser éticas, não conseguem
sê-lo sem pôr em risco a sua sobrevivência. Conforme diz Ghersi citado por Lacombe
(2021):

32
 Temos que admitir que é preciso fazer algo para lhes dar condições de
operarem de forma ética sem esse risco. Provavelmente, elas não têm
condições de cumprir a legislação e por isso não se consideram éticas. O
problema pode estar no custo da legalidade. Na América Latina, o custo da
legalidade está muito acima da renda da população, e aí reside o problema.
O custo da lei deve ser proporcional à situação econômica de cada país.

Impostos exagerados criam empresas antiéticas, pela impossibilidade que

algumas têm de cumprir as regras.
A ética na sociedade será fortemente influenciada pela ética dos
administradores públicos e dos executivos das empresas, formadores de opinião e
exemplos para os cidadãos comuns. É preciso que todos se comportem de acordo
com os valores éticos socialmente aceitos se quisermos uma sociedade mais justa e
mais segura. (LACOMBE, 2021)

2.4 A integridade do RH

Há alguns anos, David Ulrich e alguns de seus estudantes conduziram uma

pesquisa junto a algumas centenas de organizações para determinar qual aspecto do
RH achavam mais valioso. A pesquisa foi respondida pelos gerentes de linha e outros
membros da organização que utilizavam os serviços de RH. Quando os resultados
foram elaborados, eles descobriram que mais de 70% consideravam a integridade do
trabalho desenvolvido pelo RH nas organizações como o aspecto mais valioso. Essa
integridade relaciona-se ao desafio de atender aos interesses, muitas vezes
conflitantes, de todos os stakeholders, desde os empregados até o gestor sênior.19
A integridade do RH envolve particularmente a sua sensibilidade sobre como
as escolhas e ações dos empregados são afetadas pela forma como o trabalho é
desenhado e pelas expectativas sobre seus papéis. Não basta estar em consonância
com a lei para atender de forma adequada os aspectos éticos.
Embora haja a expectativa das organizações em relação à atuação íntegra do
RH, seus profissionais parecem estar relutantes em assumir esse papel. Isso
acontece, pois esses profissionais frequentemente encontram tensões e percepções
conflitantes acerca do papel que deveria exercer em suas organizações.
Para que o RH se comporte eticamente em seus papéis, é preciso a atuação
do próprio RH e também da alta cúpula da organização. Quanto ao que compete ao
RH, é preciso que a área demonstre integridade na forma como gerencia seus
33
relacionamentos com todos os stakeholders de sua organização; precisa ser confiável
com as informações fornecidas pelos gestores sêniores; necessita ser discreto com
os problemas e ações dos empregados; tem de estar disposto a examinar de perto as
suas práticas como desenho de tarefas, sistemas de recompensa e outras práticas de
gerenciamento de desempenho para determinar os efeitos pretendidos e não
intencionais na conduta humana; e precisa estar disposto a desafiar o status quo e
questionar as suposições sobre práticas organizacionais quando percebe que seus
líderes podem estar errados. Já no que tange à alta cúpula da organização, o
envolvimento e a modelagem do comportamento ético pelo gestor sênior, a abertura
para que os valores organizacionais surjam e os procedimentos de RH sejam
construídos são fundamentais para que o RH e os empregados atuem eticamente.
(LACOMBE, 2021).

3 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

A qualidade de vida do trabalhador é algo que chama a atenção das empresas,

já que a satisfação pessoal e a motivação são ótimos aliados da qualidade, do
desenvolvimento do quadro funcional e da empresa em si. Os fatores ligados à
motivação são complexos e envolvem o trabalhador no seu ambiente dentro da
empresa. Frente a tais fatores, podem-se observar os benefícios que eles
proporcionam tanto para os trabalhadores quanto para a empresa. Nesse contexto,
programas quando bem implantados e com objetivos certeiros são extremamente
eficientes, visando sempre o retorno para a própria empresa, sendo, então, uma forma
de investimento. (MAGALHÃES, 2020).

3.1 Teorias de motivação aplicadas ao trabalho

A sociedade atual, voltada para o capitalismo, aposta cada vez mais na

produção e na organização empresarial, de forma a prover mais lucros e desse
volvimento para as empresas. Alguns fatores são cada vez mais estudados no campo
da administração de empresas, como a motivação humana e o que leva os

34
funcionários a produzirem mais e melhor. Os trabalhadores podem ser incentivados e
motivados de formas distintas, sendo esse ponto um tanto subjetivo e dependente de
vários fatores (BUENO, 2002; MARSON et al., 2011).
A motivação envolve uma ou mais atitudes que mantêm um indivíduo focado
em atingir seus objetivos (IVANCEVICH, 2008). Esses objetivos podem ser de origem
satisfatória ou necessária para as condições vitais. A motivação está ligada à
complexidade do ser humano e entrelaça fatores emocionais, biológicos e sociais,
além do ambiente familiar, laboral e mundano (GOMES; QUELHAS, 2003). Os fatores
podem ser divididos entre intrínsecos e extrínsecos. Na motivação intrínseca, o
trabalhador se sente satisfeito por desenvolver determinada atividade, pois se
identifica com ela. Já na motivação extrínseca, as pessoas são influenciadas por
estímulos externos, como salários, recompensas, reconhecimento, entre outros
(ALVES, 2011a).
Existem duas linhas de pensamento quando se trata de teorizar a motivação:
uma que enfoca seu conteúdo e outra que enfoca seu processo. De acordo com
Chiavenato (2004), a visão ampla, que parte do conteúdo das exigências do ser
humano, contribui para a compreensão do que as pessoas necessitam. Já a visão que
encara a motivação como processo busca entender os diferentes aspectos que
influenciam o comportamento de uma forma mais dinâmica.
As necessidades humanas foram organizadas por Abraham Maslow de acordo
com uma hierarquia geral. Nessa classificação, conforme ilustrado na Figura abaixo,
tais necessidades são divididas em: fisiológicas, de segurança, de afiliação, de
autoestima e de autorrealização. Entre elas, Maslow classifica as necessidades
fisiológicas como sendo as mais intensas e a necessidade de autorrealização como a
mais fraca (HESKETH; COSTA, 1980; MATSUOKA; SILVA, 2013). Essas
necessidades podem ser classificadas em primárias — fisiológicas e segurança —,
que são influenciadas por estímulos externos, ou secundárias — sociais, autoestima
e autorrealização—, influenciadas por estímulos internos (VIEIRA et al., 2011).

35
 Fonte: Adaptada de ShadeDesign/Shutterstock.com.

Para Maslow (1973), as necessidades são conscientes e possuem determinada

finalidade. Assim, uma conquista é a satisfação de uma ou mais necessidades. Essas
necessidades podem surgir simultaneamente e o nível de motivação será sempre
dependente delas. A motivação dominante será a que possuir o maior grau de
importância entre as outras. O organismo se mantém ativo e orientado com o objetivo
de satisfazer cada necessidade; quando a mais essencial é satisfeita, a próxima no
nível hierárquico passa a ser abordada. Uma necessidade semissuprida fica em
segundo plano, podendo ressurgir caso o ambiente mude negativamente (HESKETH;
COSTA, 1980).
Nesse contexto, um ciclo contínuo se forma, iniciado pela privação, seguido
pela dominação, então pela gratificação e finalmente por uma nova ativação de cada
necessidade básica dentre as fisiológicas, de segurança, de afiliação e de autoestima.
À medida que essas necessidades são supridas, surge a necessidade final da
hierarquia, a autorrealização. A falta dessa última não acarreta em desespero ou
emergência, como é possível observar na falta das necessidades básicas. A
autorrealização pode ser suprimida pela gratidão em ver supridas as necessidades
básicas ou por renúncia e supressão de forma voluntária ou forçada (HESKETH;
COSTA, 1980).
De acordo com Maslow (1973), uma forma simples de mensurar o nível de
necessidades dos trabalhadores é por meio de questionários, em que o nível de
reclamações encontrado nas respostas depende do nível das respectivas
necessidades. Isso implica que todos os seres humanos irão reclamar, e quanto maior
o nível da necessidade, mais elevado será o desejo. O nível de vida de um trabalhador

36
é diretamente proporcional ao nível de suas reclamações, em que o maior número
delas indica um elevado nível de vida e possivelmente uma maior organização da
empresa onde ele trabalha.
As reclamações citadas por Maslow (1954, 1973) para cada categoria podem
ser resumidas nos seguintes itens:

 Fisiológicas: fome, sede, moradia, problemas respiratórios

relacionados à moradia ou ao ambiente laboral, falta de conforto,
desejo por local laboral seco e aquecido, posição confortável,
condições de saúde, pagamento, entre outras.

 Segurança: estabilidade no trabalho, falta de garantia de rendimentos

e estabilidade, acidentes no trabalho e assistência médica.

 Afiliação: falta de amigos no trabalho, carência de relacionamento

estável e relações afetivas com pessoas da organização ou de fora,
falta de ajuda por parte dos colegas.

 Autoestima: perda de dignidade, prestígio e da estima própria e dos

outros, desejo de alguma realização que demonstre competência,
status, reconhecimento, importância, apreciação, confiança.

 Autorrealização: falta de eficiência ou imperfeição do mundo;

percepção de injustiça, desonestidade e falta de verdades.

De acordo com Bonome (2009), a teoria de Maslow é capaz de auxiliar na

implantação de programas de motivação nas empresas, mas é importante entender
os propósitos que a teoria aborda. O ser humano está disposto a realizar duas
necessidades e essas podem surgir consecutivamente, sobrepondo-se na medida em
que são realizadas. Há pessoas que não alcançam as necessidades secundárias,
devido à não satisfação das mais básicas, como no estudo de Ferreira, Dumitti e
Gimenez (2010), que concluiu que uma população de trabalhadores com baixa
escolaridade priorizava as necessidades primárias, enquanto trabalhadores com

37
níveis educacionais mais altos priorizavam necessidades secundárias. As motivações
podem atuar em conjunto nos seres humanos, de modo a gerar um grau demasiado
de satisfação ou insatisfação (SILVA et al., 2006; MORAES; VARELA, 2007). Uma
necessidade não satisfeita pode gerar problemas psicológicos, levando a situações
de emergência comportamental (BONOME, 2009).
Portanto, a motivação pessoal dos trabalhadores de uma empresa depende de
várias necessidades e essas resultam no grau de satisfação deles. Logo, é quase
impossível ter todos os funcionários satisfeitos com seu empregador, mas ao mesmo
tempo a empresa deve prezar por melhorias aos trabalhadores mediante estímulos
como melhores salários e reconhecimento, por exemplo (SILVA; REZENDE; ULLER,
2015).

3.2 Programas empresariais de qualidade de vida no trabalho

A busca pela qualidade de vida gira em torno de mais bem-estar e melhor

equilíbrio físico, psicológico e social. A saúde não é mais apenas a ausência de
doenças e pode ser influenciada por diversos fatores externos e internos, que devem
estar em equilíbrio. De acordo com a World Health Organization (1995), o equilíbrio é
a harmonia entre todos os fatores aos quais o trabalhador está exposto, o que, por
sua vez, está associado à qualidade de vida (MAGALHÃES, 2020).
Dessa forma, o ambiente laboral pode influenciar na qualidade de vida do
trabalhador, pois é o local onde ele passa a maior parte do dia. As empresas que
visam grandes negócios têm cada vez mais atentando para a qualidade de vida de
seus funcionários. Elas promovem programas a fim de proporcionar melhores
condições para seus trabalhadores, suprindo parte de suas necessidades
motivacionais. Tais programas, somados ao resultado da motivação e
comprometimento dos trabalhadores, apontam para melhor gestão, crescimento e
desenvolvimento da empresa (MAGALHÃES, 2020).
A qualidade de vida no trabalho (QVT) está ligada à organização e à cultura da
empresa, no sentido de estimular a missão, os valores da empresa, a participação, o
gosto em pertencer à equipe e o desenvolvimento pessoal (MATOS, 1997). Na QVT,
as empresas têm ciência de que os trabalhadores são fundamentais para o processo

38
organizacional. Para ver uma melhoria na QVT, é preciso mensurá-la. Para isso, a
resposta em termos de satisfação por parte dos trabalhadores e em termos de
rendimento deve ser positiva, indicando um aprimoramento diretamente decorrente
de programas de QVT.
O trabalhador passa mais tempo trabalhando que em casa, e suas relações no
serviço se tornam um fator altamente influenciável na sua QVT. Essas relações podem
gerar estresses e desgastes tanto físicos quanto emocionais, considerando que cada
trabalhador possui seus propósitos e suas diferenças.
Os fatores negativos são capazes de afetar todo o círculo de convivência,
desde os trabalhadores, seus familiares, a empresa e até os clientes. O papel da
empresa seria, então, o de elaborar planejamentos de intervenção para melhorar a
QVT e consequentemente os vínculos dos trabalhadores, assim como
desenvolvimento, rendimentos, entre outros. Porém, essa implantação pode ser
complicada, pois demanda investimentos e muitas vezes coordenação por uma
equipe de gestão. Esse planejamento deve ser claro e bem argumentado para que
seja aprovado. Ganhos secundários para a empresa são os argumentos mais fortes
que podem ser utilizados e o resultado mais visível ao olhar do gestor (ALVES, 2011b).
O planejamento bem elaborado deve envolver diagnóstico e implantação de
melhorias gerenciais, tecnológicas e estruturais tanto no ambiente de trabalho quanto
fora. O diagnóstico levanta as questões a serem abordadas e a partir dele é planejado
um modelo de intervenção para mitigar as insatisfações e elevar a QVT. Os modelos
devem ser adequados para cada empresa, sendo que não é possível somente adotar
determinada estratégia porque deu certo em outra local ou porque foi citada como
eficaz. Há casos em que a má utilização dos meios reverte o resultado, trazendo ainda
mais fatores negativos à empresa (ALVES, 2011b).
Ações visando ergonomia, ginástica laboral, reajuste salarial, treinamentos,
remanejamentos de cargos, remanejamento de horários de serviço, avaliação de
desempenho, emprego de metas e objetivos e proposição de encontros extra jornada
para confraternizações e descontrações podem oferecer grandes benefícios, a serem
abordados na próxima seção. Outras ações, como apoio nutricional em um
restaurante institucional, apoio terapêutico psicológico, plano de saúde e revezamento
em datas comemorativas, são formas de garantir benefícios ao trabalhador e,
indiretamente, benefícios revertidos à empresa (MORETTI, 2005).

39
 3.3 Benefícios dos programas de QVT

Os programas de QVT podem incluir diversas abordagens, de acordo com o

respectivo diagnóstico prévio e com a necessidade de cada empresa e de seus
funcionários. Entre as implantações favoráveis, destacam-se os exercícios físicos,
treinamento e desenvolvimento de trabalhadores, ergonomia, ginástica laboral,
avaliação de desempenho, higiene e segurança do trabalho, estudo de cargos e
salários, controle de álcool e drogas, preparação para aposentadorias, orientações
nutricionais, terapias alternativas, musicoterapia e antitabagismo.
De acordo com Shephard (1994), um programa de exercícios físicos é capaz
de promover uma redução dos gastos médicos de uma empresa. A atividade promove
bem-estar físico e psicológico, elevando a disposição dos trabalhadores. Os
programas melhoram as relações entre os trabalhadores e a empresa, elevando a
satisfação pessoal e em equipe, reduzindo riscos de lesões e acidentes, aprimorando
a qualidade de vida geral e reduzindo gastos médicos.
Os exercícios promovem efeitos fisiológicos como a redução da gordura
corporal, estimulando o sistema nervoso parassimpático e deixando o trabalhador
mais calmo. Além disso, outros benefícios da atividade física incluem controle e
prevenção de doenças crônicas, como diabetes, hipertensão e doenças dos sistemas
osteomuscular e cardiovascular (MAGALHÃES, 2020).
O treinamento e qualificação de equipes é importante para explorar novos
recursos, conceitos e ensinamentos, poupando estresses com as novas tecnologias
e conceitos. O treinamento age diretamente no desempenho do trabalhador e ainda
aprimora sua capacidade crítica e criativa e seu desenvolvimento pessoal (FRANÇA,
2005). Os treinamentos são ministrados em forma de cursos, aperfeiçoamento técnico
e de pós-graduação, que podem ser oferecidos diretamente na empresa ou
subsidiados por ela para que o trabalhador busque um meio de se especializar
(MAGALHÃES, 2020).
A ergonomia é outro fator importante para a QVT, sendo responsável por
adequar o trabalhador em seu posto de trabalho, bem como por corrigir suas posturas
e vícios. Ela promove efeitos positivos em relação ao posicionamento correto do

40
trabalhador, proporcionando melhor desempenho nas atividades desenvolvidas e,
acima de tudo, prevenindo problemas osteomusculares e reduzindo gastos com
atendimento de saúde (GOEDERT; MACHADO, 2007).
Por sua vez, a ginástica laboral é uma forma de manter a equipe ativa e
disposta para o desenvolvimento de suas atividades. Os exercícios empregados
podem ser por meio de alongamentos, caminhadas, relaxamentos, correções, entre
outros. Os benefícios gerados com a implantação da ginástica laboral em empresas
são: melhor disposição, humor, vínculo e satisfação entre a equipe, além de manter
os funcionários unidos e presentes na empresa (GOEDERT; MACHADO, 2007).
Já as avaliações de desempenho são formas de quantificar a produção e a
qualidade do trabalhador de forma justa. Tais atividades representam também um
meio de reconhecimento que a empresa pode demonstrar para o trabalhador,
podendo ainda oferecer alguns benefícios quando as metas são alcançadas
(GOEDERT; MACHADO, 2007).
Um ambiente limpo e em boas condições de trabalho é importante, pois, de
acordo com Chiavenato (2002), a prática da higiene no ambiente laboral garante a
proteção da saúde física e psicológica do trabalhador. A segurança e a oferta de
equipamentos de segurança são importantes para proteger a saúde do trabalhador de
riscos de infecções, acidentes e outros desastres que possam acontecer dentro do
ambiente de trabalho. É importante ressaltar que, em caso de ocorrências desse tipo,
a empresa é responsável pelo colaborador; por isso, ela é a maior interessada em
meios de prevenção e segurança.
A promoção de cargos e os reajustes salariais são termos importantes para o
incentivo do trabalhador, visto que estão diretamente ligados às suas necessidades
básicas. Por sua vez, a empresa obtém maiores benefícios quando o trabalhador se
mantém estimulado, então nada mais justo que ofertar também um melhor salário ou
dar a possibilidade de mudança de cargo a esse trabalhador (ARAÚJO, 2006).
Por fim, os planos de carreira e aposentadoria podem incentivar os funcionários
a almejarem um futuro tranquilo e garantido com uma aposentadoria digna. A
implantação desse tipo de programa normalmente é vista em empresas de grande
porte, que possuem capacidade de oferecer planos individualizados e/ou permitir que
o trabalhador se aposente e se mantenha trabalhando em período reduzido como
forma de garantir maiores rendimentos (ALVES, 2011a).

41
 De acordo com Alves (2011a), os benefícios da implantação de programas de
qualidade de vida são extensos e fatoriais. Veja a seguir alguns programas de ações
e planejamentos e os benefícios de cada um deles.

 Exercícios físicos — aumento da satisfação dos trabalhadores e sua

tolerância ao estresse, redução do absenteísmo, melhoria do
relacionamento interpessoal, diminuição dos acidentes de trabalho e
redução dos gastos médicos.

 Treinamento e desenvolvimento dos funcionários — aumento do

capital intelectual, aperfeiçoamento de atividades, satisfação
profissional, aumento de produtividade.

 Ergonomia — melhoria do desempenho nas atividades, redução de

acidentes de trabalho.

 Ginástica laboral — prevenção e reabilitação de doenças

ocupacionais, prevenção de acidentes de trabalho, maior integração
entre os trabalhadores, diminuição do absenteísmo, aumento da
produtividade.

 Incentivos financeiros — motivação, satisfação profissional,

satisfação das necessidades pessoais, aumento da produtividade.

 Avaliação de desempenho — melhoria do desempenho dos

trabalhadores, aumento da produtividade, elevação da satisfação
profissional

 Higiene e segurança do trabalho — promoção de um ambiente mais

saudável, prevenção de riscos à saúde, diminuição dos acidentes de
trabalho, redução do absenteísmo e da rotatividade, aumento da
produtividade.

42
  Estudo de cargos e salários — manutenção dos recursos humanos,
aperfeiçoamento da administração dos recursos humanos, aumento da
motivação e satisfação dos trabalhadores, aumento da produtividade.

 Controle de drogas e álcool — redução de riscos, melhoria da

segurança operacional e da saúde dos trabalhadores, elevação da
autoestima, diminuição dos acidentes de trabalho e absenteísmo.

 Preparação para a aposentadoria — elevação da motivação e da

satisfação profissional, aumento da autoestima, melhoria das relações
interpessoais, descobrimento de novas habilidades e competências,
benefícios na vida social e familiar do trabalhador.

 Orientações nutricionais — redução da obesidade, mudança de

comportamentos de risco, aumento do desempenho e da disposição,
aumento da produtividade.

 Terapias alternativas — aumento da tolerância ao estresse, melhoria

nos relacionamentos interpessoais, aumento da produtividade.

 Musicoterapia — aumento da autoestima, melhoria do desempenho

profissional, melhoria nos relacionamentos interpessoais, aumento da
tolerância ao estresse, prevenção de doenças.

 Antitabagismo — aumento da autoestima, melhoria do desempenho

e da disposição, prevenção de doenças.

O profissional de educação física possui um vasto campo de atuação, dentre

eles a gestão de QVT em empresas. O profissional é responsável por elaborar
programas que englobem o corpo funcional e suas necessidades gerais e específicas.
A equipe responsável pelos programas pode ser constituída por profissionais de várias
áreas, quando em grandes empresas, ou apenas pelo profissional de educação física.

43
As atividades são multifatoriais e podem ser dispostas em diversos horários, como
antes, durante ou depois do período laboral.
Portanto, é importante que o profissional de educação física conheça as teorias
motivacionais que envolvem a relação trabalhador–empresa. Essa relação deve ser
reforçada com programas que promovam uma melhor qualidade de vida para o
trabalhador e um melhor ambiente para a empresa, assim como satisfação,
motivação, vínculo e redução de gastos adicionais com saúde e afastamentos
causados pela falta desses programas (MAGALHÃES, 2020).

4 PRINCIPAIS PARTICULARIDADES DE UM PROGRAMA DE QUALIDADE DE

VIDA NO TRABALHO (QVT)

Com a leitura realizada até aqui, você compreendeu que uma empresa é
formada por pessoas que, interligadas, formam uma sociedade organizacional. Nela,
cada indivíduo deve desempenhar suas funções, conforme suas habilidades
profissionais. Para a maior eficiência no desempenho dessas habilidades, cada
pessoa deve estar em perfeita harmonia com seu ambiente de trabalho, ou seja, a
qualidade da vida laboral de um indivíduo contribuirá positivamente para sua saúde e
para a produtividade da empresa.
A qualidade de vida no trabalho (QVT) pode ser entendida como o conjunto de
medidas que uma empresa adota, com o intuito de implantar melhorias e inovações
gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho. Para a melhoria na
QVT, a organização deve considerar alguns fatores, como riscos físicos, químicos e
biológicos, além da carga de trabalho física- -mental, cognitiva e psíquica. Tais fatores
podem influenciar de forma direta ou indireta na saúde do trabalhador e, por
consequência, na produtividade da organização como um todo.
A ideia central da QVT é identificar os pontos favoráveis e desfavoráveis de um
ambiente de trabalho para as pessoas. Esses pontos são caracterizados pela cultura
da empresa, pelo perfil individual de cada indivíduo que forma o ambiente
organizacional social e pelos fatores internos e externos que compõem a organização.
O homem tenta direcionar seus objetivos de forma a colaborar nos sistemas
produtivos no ambiente empresarial, mas busca atingir também seus próprios
objetivos de vida.

44
ATENÇÃO: Um dos objetivos da QVT é servir tanto as aspirações mais altas dos
trabalhadores quanto suas necessidades mais básicas. Ela procura aproveitar as
habilidades mais refinadas dos trabalhadores, proporcionando um ambiente que lhes
dê coragem para desenvolver suas capacidades.

A análise de todas essas considerações deve levar você a refletir a respeito

dos muitos fatores que influenciam, positiva ou negativamente, o desempenho
produtivo da organização. Tais fatores precisam ser muito bem analisados e
avaliados. Assim, é possível a implementação de práticas que valorizem a dualidade
homem-organização como elemento determinante da expansão da empresa com um
todo.
Algumas pesquisas apontam que as empresas que direcionam ações para
melhorar a QVT de seus colaboradores conseguem uma grande evolução da sua
produtividade. (OLIVEIRA, 2017). Em resumo, a qualidade de vida dos trabalhadores
deve apresentar os seguintes componentes:

 Entusiasmo com o trabalho efetuado;

 Perspectiva de um futuro na empresa;
 Condecoração pelos resultados obtidos;
 Percepção do salário;
 Benefícios recebidos;
 Convívio humano dentro do grupo organizacional;
 Clima psicossocial e físico de trabalho;
 Autonomia para tomar decisões e atuar;
 Sensação de pertencimento e participação.

5 PROGRAMAS DE BEM-ESTAR

Algumas organizações, a fim de evitar problemas futuros com a saúde de seus

colaboradores, adotam programas de bem-estar para melhorar o modo de vida das
pessoas. Um bom programa de bem-estar apresenta, em geral, três ingredientes:

 Auxílio ao colaborador na identificação de riscos possíveis que afetam a

saúde;
45
  Promoção da educação dos colaboradores com relação aos riscos de
saúde, como controle da pressão sanguínea, atenção com alimentação
inadequada e estresse, entre outros cuidados;
 Incentivo ao encorajamento do colaborador a alterar seu estilo de vida
com atividades físicas, alimentação adequada, entre outros hábitos mais
saudáveis.

Você percebeu como as organizações precisam direcionar esforços contínuos

com programas para melhorar a qualidade de vida de seus colaboradores? Promover
a saúde e o bem-estar dos indivíduos que compõem a sociedade organizacional é um
meio de proporcionar aumento significativo da produtividade da empresa e melhorar
o clima organizacional como um todo. (OLIVEIRA, 2017).

6 RESULTADOS DOS SISTEMAS DE TRABALHO DE ALTA PERFORMANCE

Diversos são os resultados alcançados pelas empresas com os sistemas de

trabalho de alta performance e a gestão de recursos humanos. Classificamos esses
resultados em termos das preocupações dos funcionários com questões como a
qualidade de vida no trabalho e a estabilidade de emprego ou de desafios
competitivos, como desempenho, produtividade e lucratividade. Durante todo o texto,
enfatizamos que as melhores empresas encontram meios de atingir um equilíbrio
entre esses dois conjuntos de questões e procuram atividades que os tornem
melhores. (SNELL, 2020).

6.1 Resultados para os funcionários e qualidade de vida no trabalho

Quando apropriadamente implementados, os sistemas de trabalho de alta

performance oferecem uma infinidade de benefícios potenciais aos funcionários. Nos
locais de trabalho que exigem alto nível de desempenho, os funcionários têm
autonomia para decidir como atingir seus objetivos. Em um ambiente de aprendizado,
as pessoas podem assumir mais riscos, gerar novas ideias e cometer erros, o que,
por sua vez, leva a novos produtos, serviços e mercados. Como afirmou Richard
Carlton, ex-executivo da 3M: “Você não pode tropeçar se não estiver em movimento”.

46
Como os funcionários têm acesso a mais informações e mais autonomia, sentem que
têm um papel mais importante na organização e que suas opiniões e experiências são
mais valorizadas e, como resultado, tendem a estar mais satisfeitos e a sentir que
suas necessidades de crescimento de carreira estão sendo atendidas. Com
habilidades superiores e maior potencial para contribuição, é provável que tenham
mais estabilidade no trabalho e sejam mais cobiçados por outras empresas, como
descobriram os funcionários da divisão da Motorola na Índia.
Em contrapartida, quando o potencial dos funcionários não é apropriadamente
utilizado, a empresa opera sem alcançar seu desempenho pleno enquanto eles
desenvolvem atitudes e hábitos insatisfatórios de trabalho. Alguns anos atrás, a British
Land Rover Company, fabricante de veículos com tração nas quatro rodas, viu‐se
ligada a uma reputação notória por má qualidade e produtividade. Então, submeteu‐
se a uma transformação total: instituiu extenso treinamento (incluindo dar a cada
funcionário recursos para treinamento pessoal a ser usado em qualquer área),
implementou mais métodos de produção baseados em equipe, reduziu o número de
cargos, desenvolveu mais relações de colaboração com o sindicato e iniciou um
programa de qualidade total. Como resultado dessas mudanças, a produtividade, a
qualidade e as vendas da empresa aumentaram. No entanto, apesar das fortes
evidências documentadas sobre a eficácia do novo sistema, a BMW, que mais tarde
comprou a empresa, começou a implementar mudanças depois de assumir a direção
da Land Rover, mudanças estas que basicamente desestruturaram todo o trabalho de
transformação anterior. (SNELL, 2020).

6.2 Aplicação para pequenas empresas

SEUS FUNCIONÁRIOS ESTÃO COMPROMETIDOS OU VOCÊ PRECISA

DE UM STAP?
Empresas que não contam com uma força de trabalho comprometida sofrem
de problemas que parecem nunca melhorar, incluindo a rotatividade excessiva de
funcionários, menor produtividade e, consequentemente, menor lucro. Entretanto,
quando há o comprometimento dos funcionários, os resultados podem ser bem
diferentes. Uma pesquisa do Instituto Gallup demonstrou que as empresas com altos
níveis de comprometimento de seus funcionários tinham índices de produtividade e
47
de rentabilidade 18% e 16% maiores, respectivamente. De acordo com um estudo
realizado pelo Corporate Executive Board, os funcionários comprometidos superam o
desempenho dos demais em 20% e têm 87% menos probabilidade de se demitir do
que aqueles considerados descomprometidos. Em pequenas empresas, pela simples
razão de não haver margens para erros quanto ao desempenho no ambiente
extremamente competitivo de hoje, o comprometimento pode ter ainda maior impacto.
Se você fosse proprietário de uma pequena empresa, como saberia se seus
funcionários são comprometidos? Um dos caminhos seria fazer uma pesquisa entre
eles. O Instituto Gallup elaborou uma pesquisa com 12 perguntas para medir o
comprometimento dos funcionários, e entre elas estão:
Você tem os materiais e equipamentos necessários para um bom desempenho das
suas atribuições?

Você tem oportunidade de, diariamente, dar o melhor de si no seu trabalho?

Nos últimos sete dias, você recebeu algum tipo de reconhecimento ou elogio pelo
bom desempenho das suas funções?

Seu supervisor, ou alguém no trabalho, parece se importar com você como pessoa?

Existe alguém no trabalho que incentiva o seu desenvolvimento?

Você sente que suas opiniões são importantes no trabalho?

Barb Taylor Krantz, a autora de HR Professionals, Leadership, Personal

Growth, tem uma ideia melhor sobre como mensurar o comprometimento: Por que
não simplesmente conversar com seus funcionários? É claro que o CEO de uma
grande empresa não conseguiria falar com todos os seus funcionários. Somente os
pequenos empresários têm esse luxo. Clough, inclusive, sugere que tal conversa não
ocorra durante um processo de avaliação de desempenho, mas sim em uma conversa
casual e relaxada. Estimule os funcionários a falar sobre o motivo pelo qual trabalham
para a sua empresa, o que os motiva a atingir seus objetivos e como é sentir‐se bem-
sucedido profissionalmente. Quais aspectos de seus trabalhos lhes proporcionam
mais satisfação, e como eles poderiam contribuir mais nessas áreas? Quais objetivos
48
desafiadores eles podem estabelecer para seu próprio desenvolvimento? Se não
conseguirem responder a essas perguntas, há boas chances de que não estejam
comprometidos com o trabalho.
Então, como aumentar o comprometimento dos funcionários sem exigir que
trabalhem mais arduamente do que já o fazem? A solução não é simplesmente
procurar uma resposta rápida, porque o comprometimento é uma ferramenta de
medição. “As pessoas que pensam que o seu ‘Santo Graal’ está em aumentar a
pontuação de comprometimento de seus funcionários estão muito enganadas”, diz o
blogueiro de RH Gautam Ghosh. “Para as empresas de classe mundial, como a
Southwest Airlines, o comprometimento dos funcionários é um estilo de vida que levou
anos para ser inserido em suas culturas. E, para eles, não se trata apenas de uma
estratégia ou um programa. É simplesmente parte do DNA da corporação. ”
Então, talvez o que você precise, como proprietário de uma pequena empresa,
é olhar para a cultura do seu negócio, repensar seus sistemas operacionais e
implementar os conceitos deste capítulo. Adicionalmente, duas boas publicações que
podem auxiliar um pequeno empresário a implementar um STAP são The HR
Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance, de Dave Ulrich, Mark A.
Huselid e Brian E. Becker, e The Power of Full Engagement: Managing Energy, Not
Time, Is the Key to High Performance and Personal Renewal, de Jim Loehr e Tony
Schwartz. Pesquisas apontam que os sistemas de trabalho de alta performance têm
sido utilizados com sucesso tanto em pequenas e médias empresas, assim como em
grandes organizações.
(Fonte: Barb Krantz Taylor, “Are Employees Going Above and Beyond?”, The
Bailey Group (10 jul. 2009) http://www.thebaileygroup.com; “The Backlash against
Employee Engagement,” Rise Smart (2 abr. 2010); http://www.risesmart.com. Apud
SNELL, 2020).

6.3 Resultados organizacionais e vantagem competitiva

Vários resultados organizacionais podem resultar da utilização de sistemas de

trabalho de alta performance. Esses resultados incluem uma quantidade maior de
inovação para a empresa, mais flexibilidade e produtividade, custos reduzidos, melhor
capacidade de resposta aos clientes e rendimentos e lucros mais altos. Por exemplo,
49
um estudo realizado com 962 empresas de vários setores demonstrou que os
sistemas de trabalho de alta performance resultaram um aumento anual nos lucros de
mais de US$ 3.800 por funcionário. Outro estudo conduzido em 62 fábricas de
automóveis revelou que, naquelas que implementavam sistemas de trabalho de alta
performance, o índice de qualidade era 47% melhor e o de produtividade, 43% maior.
No entanto, embora referências como essas sejam indicativas de sucesso, elas
podem não ser suficientes para manter a vantagem competitiva de uma organização.
Lembre‐se de que as empresas podem criar uma vantagem competitiva sustentável
se as pessoas focarem em quatro critérios. Os mesmos critérios se aplicam aos
sistemas de trabalho de alta performance:
os sistemas de trabalho de alta performance aumentam o valor,
estabelecendo maneiras de aumentar a eficiência e a inovação,
Valioso
diminuir custos, aprimorar processos e fornecer algo singular aos
clientes.
os sistemas de trabalho de alta performance ajudam as empresas
a desenvolver e aproveitar habilidades, conhecimentos e
Raro
capacidades que não estejam igualmente disponíveis para todas
as empresas.

os sistemas de trabalho de alta performance são concebidos em

Difícil de imitar torno de processos e capacidades de equipe que não podem ser
transferidos, imitados ou copiados por empresas rivais.

os sistemas de trabalho de alta performance combinam os talentos

Organizado dos funcionários e os empregam rapidamente em novas
atribuições, com a máxima flexibilidade.

Esses critérios mostram claramente como os sistemas de trabalho de alta

performance em particular, e a gestão de recursos humanos em geral, são
instrumentos para atingir vantagens competitivas por meio de pessoas. Por maior que
seja seu potencial, entretanto, implementar sistemas de trabalho de alta performance
não é tarefa fácil. Os sistemas são complexos e exigem uma parceria muito entrosada
entre todos os stakeholders da empresa. Ironicamente, é esta mesma complexidade

50
que leva à vantagem competitiva. É realmente rara a capacidade de integrar os
negócios com as preocupações dos funcionários, e fazer isso de forma a acrescentar
valor para os clientes é especialmente admirável. Empresas como Google e
Southwest Airlines têm sido capazes de realizar essas metas e, como resultado,
gozam de vantagem competitiva. (SNELL, 2020).

51
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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