Integração das Ferramentas de Melhoria

(Adaptado de API, O Manual da Melhoria Volume 1: Modelo, Métodos e

Ferramentas, 1998, Austin, 398p.)

Ao trabalhar com as ferramentas usadas em melhorias, é preciso ter em mente

que elas formam um conjunto de ferramentas. Algumas vezes, uma única ferramenta
responderá todas as perguntas importantes, contudo, mais frequentemente, várias
ferramentas poderão ser simultaneamente necessárias. É um erro comum partir para
uma “ferramenta favorita” e esperar que ela responda a todas as perguntas importantes.
Um dos aspectos particularmente úteis no uso do Modelo de Melhorias, para orientar os
esforços de melhoria, é que ele estimulará a consideração cuidadosa das perguntas a
serem respondidas. A escolha da ferramenta (ou ferramentas) correta a ser usada
acontecerá naturalmente a partir da formulação das perguntas corretas.
Ao aprender sobre as ferramentas e métodos, poderá ser útil considerar não
somente o que cada ferramenta nos revela, mas também como outra ferramenta poderia
nos dar as informações que complementariam àquelas dada pela primeira ferramenta.
Por exemplo, um fluxograma pode nos dar informações úteis sobre como funciona um
processo, e pode sugerir onde as melhorias devam ser feitas. Pode também nos mostrar
onde a complexidade de um processo pode estar causando dificuldades. Podemos ver
mais claramente onde os dados poderão ser coletados para aprender sobre o processo.
Isto tudo é uma informação muito útil, mas quais outros tipos de informação poderiam
ser úteis? O fluxograma não nos dá dados numéricos a partir dos quais poderíamos
aprender. Se fosse mais importante conhecer sobre a variação de um processo,
precisaríamos fazer uso de gráficos de controle, diagramas de dispersão, histogramas ou
gráfico de Pareto. Um ou vários destes poderão ser úteis para responder perguntas sobre
o desempenho de um processo.
As ferramentas da análise de dados também podem ser aperfeiçoadas pela
estratificação dos dados, isto é, pela separação dos dados de acordo com algum
agrupamento lógico, como por reator, turno, fornecedor ou método de operação.
Há algumas ligações particularmente fortes entre algumas das ferramentas que
merecem menção especial. O gráfico de Pareto somente deverá ser usado com
conhecimento adequado sobre a estabilidade da característica que está sendo medida. Se
o processo for estável, o gráfico de Pareto mostra os modos de falha importantes ou
classificações de problemas produzidos pelo sistema de causas comuns. Se o processo
for instável, então a estratificação dos dados deverá ser feita para separar os dados
obtidos quando causas especiais estiveram presentes a partir dos dados produzidos pelas
causas comuns. Esforços de melhoria podem ser desviados se forem baseados em causas
especiais que foram entendidas como sendo comuns.
Uma questão similar é levantada com histogramas. O conhecimento adequado da
estabilidade é necessário para interpretar o histograma.
É comum o uso indevido de um histograma para demonstrar dados que têm um
formato simétrico “normal” que implica que os dados vieram de um processo estável. Um
processo instável também pode parecer uma distribuição “normal” em um histograma.
É possível imaginar situações nas quais qualquer combinação de algumas, ou
todas, as ferramentas possam ser requeridas. Os relacionamentos particularmente fortes
de algumas das ferramentas são apresentados nas Tabelas 5-2 e 5-3. A Tabela 5-2
mostra o relacionamento entre ferramentas como quando ambas são necessárias para a
interpretação. Por exemplo, diagramas de Pareto requerem conhecimento de
estabilidade.
A Tabela 5-3 mostra aqueles relacionamentos nos quais são necessários o uso de
uma ferramenta para a preparação do uso de outra. Por exemplo, todas as ferramentas
para análise de dados requerem algum tipo de formulário para coleta de dados, enquanto
que as ferramentas para o planejamento de experimentos requerem análise de causa e
efeito para a preparação do experimento.
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 À medida que se ganha experiência no uso de ferramentas, tornar-se-á claro que
as ferramentas na realidade apenas formalizam meios de pensar que frequentemente
usamos na vida normal. Por exemplo, todos nós temos alguma ideia de como faremos
uma tarefa, como ir ao trabalho pela manhã. Se tivéssemos que escrever as etapas
usando alguns símbolos convencionados, teríamos um fluxograma. Uma declaração similar
poderá ser feita com relação a cada uma das ferramentas apresentadas, mesmo aquelas
que exigem cálculos. Um gráfico de controle poderá ser usado para fazer um mapa de
seu horário de chegada ao trabalho. As causas especiais poderão ser levantadas e a
dispersão da variação das causas comuns poderia ser vista. Ainda, provavelmente você
já tenha uma estimativa mental destas, junto com algum plano de reação.
Ao usar as ferramentas aplicaremos alguma formalidade e seremos mais efetivos
em conhecer e fazer mudanças. Também, teremos um meio fácil para compartilhar a
informação com nossos colaboradores. Este é um dos grandes benefícios do usos das
ferramentas de melhoria da qualidade em conjunto: elas ordenam as informações de
forma que possam ser efetivamente compartilhadas e representadas.
Em resumo, será útil lembrar-se de todas as ferramentas e métodos de estudo.
Isto é especialmente verdadeiro se você estiver bloqueado; pode ser que uma breve
revisão das várias ferramentas forneça a você algumas ideias para prosseguir com uma
melhoria.

Tabela 5-2: Pares de Ferramentas e Métodos

Necessários para Interpretação

(Para interpretar o método à esquerda você

precisa ter conhecimento do método acima)

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 Tabela 5-3: Pares de Ferramentas e Métodos
Úteis para Planejar o Uso Efetivo

(Para planejar a ferramenta da esquerda é útil a

ferramenta acima)

Estudo de Caso: Uso de Ferramentas para Melhoria

O exemplo a seguir ilustra como várias ferramentas podem ser usadas em

conjunto, juntamente com a estratificação, para melhorar o processo. A transportadora
ABC despachou diversos tipos diferentes de produtos, sendo a maioria para uma região de
cinco estados. As discussões com os clientes demonstraram que as entregas no prazo e
pedidos completos eram a principal preocupação. As entregas no prazo geralmente
significavam que deveriam chegar no dia combinado. Se, por alguma razão, a entrega
não pudesse ser feita como previsto, os clientes queriam saber com antecedência, se
possível. Um dos principais clientes era uma mercearia que expressou o desejo de que as
encomendas chegassem num período de ± 2 horas. Este padrão não tinha sido atingido
consistentemente. Na sessão de planejamento da companhia, a gerência decidiu que
melhorar o tempo de chegada seria um diferencial sobre seus concorrentes.
Usando o Modelo para Melhorias como guia, a equipe decidiu tentar melhorar os
processos que afetavam a entrega. A primeira pergunta foi: Como o processo de entrega
era desempenhado no passado? Eles reuniram alguns dados históricos dos embarques
recentes e construíram o histograma mostrado na Figura 5-25. A partir deste gráfico
pode-se observar que embora a maioria dos embarques estivesse próxima do objetivo,
havia, sem dúvida, um número considerável de entregas que se afastava do alvo. O
histograma dá as seguintes informações sobre o desempenho histórico: 1) média; 2)
dispersão; e 3) formato. Este gráfico dá somente um resumo do que aconteceu no
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passado.

A próxima pergunta que a equipe fez foi: Como tinha variado, ao longo do tempo,
o desempenho das entregas na ABC? Havia bastante desacordo entre os membros da
equipe sobre isto. Alguns lembraram-se de dias melhores quando “tudo parecia funcionar
melhor”. Outros pensavam que os problemas sempre estiveram lá, mas tinham mudado
de um lugar para outro. Felizmente, os dados recentes usados para a montagem do
histograma tinham sido mantidos. Um gráfico de tendências foi construído usando os
mesmos dados das últimas 46 entregas. A Figura 5-26 mostra estes dados.

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 Parecia haver uma leve tendência, e alguns membros da equipe pensaram que
poderia haver um aumento na variação. Decidindo o que fazer em seguida, a equipe fez a
pergunta: Quais são os fatores que poderiam contribuir para a variação no desempenho
da entrega?
O negócio da ABC consistia de dois centros de distribuição localizados cerca de
320 km um do outro. Cada um trabalhava com a mesma linha de produtos, embora
houvesse algumas diferenças e variações sazonais. Alguns membros da equipe pensaram
que os locais pudessem estar fazendo as coisas um pouco diferentes. Foi decidido
construir um gráfico de tendência dos dados, estratificando-se os dados por depósito 1 e
2. O gráfico de tendência com a estratificação é apresentado na Figura 5-27.

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 Uma tendência ascendente é visível no local 2. A equipe decidiu construir gráficos
de controle para responder à pergunta: As entregas são estáveis? A equipe estava
razoavelmente segura sobre a tendência do depósito 2, mas havia considerável incerteza
sobre o depósito 1. Gráficos de controle foram montados para cada local. Estes gráficos
são mostrados nas Figuras 5-28 e 5-29.

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 A tendência vista no gráfico de tendência é claramente visível com o sinal de causa
especial, enquanto que o depósito 1 parece ser estável. As linhas centrais dos dois
depósitos também são diferentes. A equipe construiu um diagrama de dispersão para ver
se os resultados dos dois depósitos estavam relacionados em alguma semana particular.
O diagrama de dispersão na Figura 5-30 indicou que não havia relacionamento nos
resultados.

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 A equipe então considerou mais completamente os fatores que poderiam estar
afetando o desempenho da entrega. Houve muitas opiniões que geralmente refletiram a
experiência dos motoristas e do pessoal da expedição. Uma teoria interessante foi que os
produtos especiais eram uma fonte principal de atrasos na saída de uma viagem. Quando
uma viagem começava atrasada, maior era a probabilidade de tornar morosa uma
entrega, como atrasos no trânsito e descarregamento lento. Estes produtos especiais
eram entregas que não faziam parte das entregas aos principais do cliente, e eram
despachadas somente em algumas viagens. Incluíam alguns tipos de máquinas,
materiais especiais de construção e algumas roupas. A equipe decidiu usar uma tabela de
contingência (duas entradas) para investigar se estas entregas poderiam estar ligadas às
entregas atrasadas de maneira sistemática. A Tabela 5-5 apresenta estes dados.

Pode ser verificado através da Tabela 5-5 que as entregas especiais estavam
fortemente associadas com as entregas atrasadas. Isto pode ser verificado através das
proporções da tabela. Para as entregas no prazo, 1 de 16 estava associada com entregas
especiais; para as entregas atrasadas, 19 de 30 estavam associadas com entregas
especiais. Além disto, a equipe verificou a origem destas entregas de cada depósito e viu
que o local 2 tinha experimentado um aumento destes tipos de entregas, enquanto que o
local 1 não tinha nenhuma mudança recentemente.

Agora a equipe estava pronta para fazer algumas mudanças. A gerência

concordou que geralmente estes itens especiais eram menos sensíveis ao prazo de
entrega do que as entregas principais. Isto foi verificado em discussões com estes
clientes. Ficou decidido dividir estes tipos de entregas em entregas menores, separadas,
a serem feitas com caminhões menores. Inicialmente, estes caminhões seriam alugados
para testar este sistema. Depois de aproximadamente um mês, foram feitos novos
gráficos do controle do desempenho das entregas da ABC. A Figura 5-31 mostra o
resultados destas mudanças.

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 A partir deste exemplo, pode ser avaliado que precisamos ser muito cuidados para
não adquirirmos o hábito de tentar usar somente uma ferramenta para responder todas
as perguntas. Não será uma grande dificuldade imaginar situações nas quais um
conjunto de ferramentas deverá ser usado. É a soma do seu conhecimento do negócio
com o das ferramentas, que irá guiá-lo na seleção da melhor ferramenta (ou
ferramentas) para cada situação. A adesão ao Modelo para Melhorias também fornecerá
uma disciplina útil e irá ajudá-lo na seleção da melhor ferramenta, quando for necessário
auxílio para responder as três perguntas fundamentais para melhoria.

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