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Estande Lena Chua

Hola-Kola - A decisão de orçamento de capital

O consumo de bebidas adoçadas com açúcar tem sido associado a riscos de obesidade, diabetes e doenças cardíacas;
portanto, um argumento convincente pode ser feito para a necessidade de reduzir o consumo dessas bebidas.

Relatório de Política de Saúde, The New England Journal of Medicine, 15

de outubro de 2009.

O México lidera o consumo mundial de refrigerantes, e a Organização Mundial da Saúde planeja combatê-lo.
Carolyn Crist, Obesity Initiative, 25 de outubro de 2012.

Em dezembro de 2012, Antonio Ortega, proprietário da Bebida Sol, acabava de ler um relatório feito por seu gerente geral,
Pedro Cortez, sobre o possível investimento em uma nova linha de produtos, a Hola-Kola. A ideia do Hola-Kola surgiu cerca
de três meses antes, quando Antonio participou de um seminário sobre obesidade juvenil organizado por uma escola
secundária local que seus dois filhos frequentavam. Mesmo tendo ouvido falar com frequência do problema crescente da
obesidade no México, Antonio ainda estava muito perturbado com as estatísticas que indicavam como a taxa de obesidade
no México havia triplicado desde 1980 e que 69,5% das pessoas com 15 anos ou mais eram obesas ou com sobrepeso. .

Ainda mais chocante para Antonio, com base nessa estatística, o México agora tinha a maior taxa de sobrepeso do
mundo, superando os Estados Unidos.1

Após o seminário, Antonio discutiu com Pedro Cortez a ideia do Hola-Kola, um refrigerante barato e sem calorias.
Pedro ficou entusiasmado com a ideia e gostou da oportunidade de lançar algo novo, principalmente porque a empresa não
lançava um produto novo nos últimos cinco anos. No entanto, Pedro achou que deveria ser feito um estudo de mercado para
avaliar a demanda potencial antes de a empresa realizar o investimento.

Histórico da Empresa A Bebida

Sol é uma pequena empresa privada de refrigerantes carbonatados com sede em Puebla, México. Roberto Ortega, executivo
aposentado de uma popular rede de restaurantes fast-food, fundou-a em 1998. Durante sua carreira como executivo de
restaurante, Roberto aprendeu que os mexicanos, independentemente de sua posição social, adoravam refrigerantes. Muitos
bebiam refrigerante regularmente para matar a sede, devido à falta de água potável e higiênica. Com o influxo de marcas
internacionais de refrigerantes, o México passou a ter o maior consumo de refrigerantes per capita do mundo.2 O consumo
médio per capita foi 40% maior que o dos Estados Unidos, com 163 litros (43 galões) por ano , enquanto os Estados Unidos
consumiram 118 litros (31 galões), segundo estatísticas apresentadas pela organização internacional Oxfam e a ONG
mexicana Consumer's Power. Devido ao alto problema de obesidade, grupos de saúde e consumidores no México exigiram
que o governo impusesse um imposto de 20% sobre os refrigerantes, alegando que isso não apenas reduziria o consumo,
mas a receita tributária também poderia ser usada para combater problemas de saúde que afetam os refrigerantes. bebidas
geradas.3

1 “O mundo é gordo” de Catherine Rampell, 23/09/2010. http://economix.blogs.nytimes.com/2010/09/23/the-world-is-fat/. 2 http://

gain.fas.usda.gov/Recent%20GAIN%20Publications/The%20Mexican%20Market%20for%20Soft% 20Drinks_
Mexico%20ATO_Mexico_8-20-2009.pdf; Relatório Global Agriculture Information Network (GAIN) MX9326.
3 “México, líder no consumo de refrigerantes”, 10 de julho de 2012 http://www.mexicanbusinessweb.mx/por/2012/mexico-leader-in-soft-
drink-consumption/.

Copyright © 2013 Thunderbird School of Global Management. Todos os direitos reservados. Este caso foi preparado pela Professora Lena
Chua Booth apenas para fins de discussão em sala de aula, e não para indicar uma gestão eficaz ou ineficaz.

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Anexo 1. Taxas de pessoas com sobrepeso e obesidade por país (2010)

Fonte: “World Obesity Stats—2010 and Beyond”, Douglas Robb, 27 de setembro de 2010, Health News.

Os líderes do mercado de refrigerantes carbonatados no México foram Coca-Cola, Pepsi-Cola, Dr. Pepper Snapple e
Grupo Penafiel. Juntos, eles representavam uma participação de mercado combinada de mais de 90%, sendo a Coca Cola o
principal player. O mercado mexicano de refrigerantes (os produtos incluem água engarrafada, carbonatos, chá/café RTD,
bebidas funcionais, sucos de frutas/vegetais e outros refrigerantes) teve receita total de US$ 39,2 bilhões em 2011,
representando uma taxa composta de crescimento anual (CAGR) de 6,3% entre 2007 e 2011. Os volumes de consumo do
mercado aumentaram com um CAGR de 4,5% entre 2007 e 2011, atingindo um total de 49,3 bilhões de litros em 2011.4

Roberto achava que essas marcas internacionais populares tinham preços que poderiam estar fora do alcance do
segmento mais pobre da população. Para conquistar esse mercado, ele iniciou a empresa para oferecer refrigerantes
carbonatados de marca própria com gostos semelhantes, mas por cerca de metade do preço. Seus produtos consistiam em
carbonatos de cola regulares e carbonatos não-cola, como limão/lima ou carbonatos de laranja.

Os produtos da Bebida Sol eram vendidos apenas em pequenas mercearias independentes e lojas de conveniência no
México.5 A empresa evitava os supermercados e hipermercados porque não conseguia manter a margem desejada nessas
grandes lojas. Além disso, a maioria dos consumidores, especialmente os de renda média a baixa, comprava em pequenos
supermercados independentes. Para criar consciência, os proprietários dessas lojas independentes receberam incentivos para
promover pessoalmente os produtos. As vendas aumentaram dramaticamente, de 80 milhões de pesos em 1998 para cerca de
900 milhões de pesos em 2011.

4 “Refrigerantes no México”, Relatório de Pesquisa de Mercado, 29 de março de 2013. http://www.marketresearch.com/MarketLine-

v3883/Soft-Drinks-Mexico-7679076/.
5 Havia cerca de meio milhão de pequenas mercearias independentes e mais de 8.000 lojas de conveniência em todo o México.

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Em 2007, Antonio Ortega, filho único de Roberto, assumiu o negócio quando Roberto faleceu inesperadamente. Antonio
começou a trabalhar na área de vendas do negócio dois anos antes da morte de seu pai. Ele havia reunido algumas dicas
valiosas sobre como administrar o negócio com seu pai, o que o tornou um empresário bastante conservador. Um ano depois
que Antonio assumiu o negócio, a crise financeira global estourou. A crise econômica no México realmente beneficiou o
negócio de refrigerantes de baixo preço. A demanda aumentou dramaticamente à medida que muitos consumidores se
tornaram conscientes do preço e mudaram de marcas internacionais para marcas próprias. As vendas da Bebida Sol
aumentaram 60% de 2008 a 2009 e continuaram a crescer sem que a empresa mudasse qualquer uma de suas estratégias ou
práticas de negócios. O retorno sobre as vendas da empresa (margem de lucro líquido) também vinha crescendo nos últimos anos.

Anexo 2. Vendas e Retorno sobre Vendas da Bebida Sol

A Proposta Lendo

mais uma vez o sumário executivo do relatório, Antonio relembrou o que seu pai lhe disse várias vezes durante os dois anos
em que trabalhou com ele: “Não faça a empresa crescer por crescer. Invista apenas quando tiver certeza de que há demanda
suficiente para um novo produto e também quando tiver os recursos financeiros.”
Quanto aos recursos financeiros, Antonio sentiu que o momento não poderia ser melhor. Devido às fortes vendas e lucratividade
nos últimos anos, a Bebida Sol acumulou uma quantia considerável de caixa. Com desempenho financeiro sólido e fluxos de
caixa estáveis, seu banqueiro concordou em estender a ele um empréstimo de cinco anos com juros anuais de 16% para
lançar o Hola-Kola. Na proposta, Pedro Cortez estimou que com 20% do capital necessário emprestado, a estrutura dívida-
capital 20/80 resultaria em um custo médio ponderado de capital de 18,2% para este projeto.

A grande dúvida que pairava na mente de Antonio era se haveria demanda suficiente para essa nova linha de produtos
sem calorias. Embora a demanda por refrigerantes de baixa caloria tenha aumentado no México, eles pareciam ser consumidos
principalmente pelo segmento de renda média-alta da população. A maioria das pessoas de baixa renda ainda consumia
apenas os refrigerantes carbonatados regulares com alto teor de açúcar. Não ficou claro se isso ocorreu porque o grupo de
baixa renda não tinha consciência do problema da obesidade ou porque não havia muitas opções de refrigerantes de baixo
preço e baixo teor calórico disponíveis.6 Se fosse o primeiro, as perspectivas para refrigerantes carbonatados de baixo preço
e baixo teor calórico podem não ser muito promissores neste momento. Se fosse o último, talvez fosse o momento perfeito
para a Bebida Sol apresentar o Hola-Kola.

Pedro contratou um consultor para fazer um estudo de mercado logo após Antonio discutir com ele a ideia do Hola-Kola.
O consultor estimou que a empresa poderia vender um total de 600.000 litros desses carbonatos sem calorias por mês, a um
preço projetado de cinco pesos o litro. Este volume de vendas era esperado para um período de cinco anos em

6 Em um esforço para combater o problema da obesidade, o governo mexicano lançou campanhas na mídia para incentivar o público a
participar de programas de perda de peso nos últimos anos. Medidas drásticas também foram tomadas para proibir alimentos e bebidas
com alto teor de gordura e açúcar nas escolas e para adicionar mais educação física ao currículo escolar.

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o mesmo preço. O estudo de mercado levou cerca de dois meses para ser concluído e custou à empresa cinco milhões de pesos,
que Pedro pagou logo após sua conclusão.

Como a fábrica de engarrafamento existente estava operando com 100% da capacidade de produção de refrigerantes
comuns, a proposta exigia uma frota de novas máquinas semiautomáticas de engarrafamento e barril projetadas para tiragens
longas e de alta qualidade. O custo total dessas máquinas, incluindo a instalação, foi estimado em 50 milhões de pesos. Esse
valor pode ser totalmente depreciado pelo método linear ao longo de um período de cinco anos. Pedro acreditava que a compra
dessas máquinas permitiria à Bebida Sol reduzir o custo de mão de obra e, portanto, o preço para os clientes, colocando a empresa
em uma posição mais competitiva. Com manutenção adequada, essas máquinas poderiam produzir pelo menos 600.000 litros de
refrigerantes por mês. Pedro também estimou que essas máquinas teriam um valor de revenda de quatro milhões de pesos em
cinco anos, se a empresa encerrasse a produção de Hola-Kola ou substituísse essas máquinas por outras totalmente automatizadas
na época.

As novas máquinas seriam alojadas em um anexo desocupado da principal unidade de produção da Bebida Sol.
O anexo também era grande o suficiente para armazenar os produtos acabados antes de serem enviados para os supermercados.
O pai de Antonio construiu o anexo anos atrás, quando planejava se aventurar no negócio de água mineral. Ele morreu antes que
pudesse executar seu plano. O anexo estava vago desde então, embora Antonio tenha recebido recentemente uma oferta para
alugar o espaço por 60.000 pesos por ano.

Pedro determinou que capital de giro adicional era necessário para garantir uma produção e vendas tranquilas dessa nova
linha de produtos. Ele propôs manter o estoque de matérias-primas em um nível igual a um mês de produção. Para estimular os
mercearias independentes a venderem a nova linha de produtos, ele propôs oferecer um prazo de recebimento mais longo,
permitindo que os mercearias pagassem em 45 dias, em vez dos 30 dias normais. Quanto ao contas a pagar, ele seguiria a política
normal da empresa, e liquidaria as contas em 36 dias.

A proposta também delineava as várias estimativas de custos de produção e despesas gerais e despesas de vendas.
As matérias-primas necessárias para produzir os refrigerantes foram estimadas em 1,8 pesos por litro, enquanto os custos de mão
de obra e energia por mês foram estimados em 180.000 pesos e 50.000 pesos, respectivamente. As despesas gerais administrativas
e de vendas incrementais foram bastante modestas, estimadas em 300.000 por ano, já que o novo produto poderia ser vendido
pela atual força de vendas da Bebida Sol e por meio dos canais de distribuição existentes. O departamento de contabilidade
normalmente cobrava 1% das vendas como custos indiretos para novos projetos.

Olhando para trás em suas anotações, Antonio começou a ponderar. O estudo de mercado parecia indicar demanda
suficiente para a nova linha de produtos. O que ele realmente temia era que os novos carbonatos de zero caloria pudessem corroer
as vendas de seus produtos existentes - os refrigerantes comuns. O estudo de mercado sugeriu que a erosão potencial poderia
custar à empresa até 800.000 pesos de fluxos de caixa após impostos por ano. Com a nova alíquota de 30% para renda e ganhos
de capital, ele poderia agregar valor à empresa assumindo esse projeto?

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Apêndice 1. Bebida Sol—Demonstrações de renda para o ano encerrado em 31 de

dezembro (milhares de pesos)

Item de Renda 2009 2010 2011

Vendas .____
CPV
margem bruta

Despesas de marketing e vendas 120.359 18,7% 150.322 18,1% 168.330 18,7 % 65.340
Despesas Administrativas Gerais 10,2% 88.622 10,6%136.988
97.791 10,9%
16,5% 106.817
146.960 16,6%
16,3%
EBITDA

Depreciação 45.046 7,0% 59.444 7,1% 65.985 7,3%

EBIT 61.771 9,6% 77.544 9,3% 80.975 9,0%

Interesse 23.120 3,6% 14.088 1,7% 9.340 1,0%

EBT 38.651 6,0% 63.456 7,6% 71.635 8,0%

Impostos @ 30% 11.595 1,8% 19.037 2,3% 21.491 2,4%

Resultado líquido 27.056 4,2% 44.419 5,3% 50.145 5,6%

Dividendos 20.000 20.000 20.000

Lucros acumulados 7.056 24.419 30.145

Anexo 2. Bebida Sol—Balanço em 31 de dezembro (milhares

de pesos)

Ativos 2009 2010 2011 36.090 8,9% 53.020

Dinheiro 12.023 3,1% 14,0% 75.253 18,6% 78.913 20,8%
45.016 11,1%
Contas a receber 61.600 15,7% 60.044 15,8% 20.660 5,1 % 15.117
30.1% 4,0
177.019
118.007
Inventário 32.592 8,3% 43,8% 20 %.17.0% 118.007 307
43.8%
30720%
30177.019
7,0%
Despesas pré-pagas 11.792 3,0% 118.007 307 307 30.1 177.019 43,8% 20% 7.0%.
Ativos correntes

Ativo fixo bruto 439.230 112,0% 452.020 111,7% 463.122 122,0%

Acumular depreciação 165.046 42,1% 224.490 55,5% 290.475 76,5% 274.184
Ativo fixo líquido 69,9% 227.530 56,2% 172.647% 45

Ativos totais 392.191 100,0% 404.549 100,0% 379.740 100,0%

Passivos e patrimônio líquido 2009 2010 34.509 8,8%

Contas a pagar 43.765 10,8% 15.08319.087
3,8% 4,7% 2011 48.035
Despesas acumuladas 70.520 18,0% 63.42930,6%
15,7%126.281
120.112 12,6% 20.493
Dívida de curto prazo 31,2% 5,4% 22.900
Passivo circulante 6,0% 91.428 24,1%

Dívida de longo prazo 45.023 11,5% 26.793 6,6% 6.693 1,8% 227.056 57,9%
Equidade 251.475 62,2% 281.619 74,2%

Passivos e patrimônio líquido 392.191 100,0% 404.549 100,0% 379.740 100,0%

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