Satisfação do Cliente com Relação à Gestão da Informação por parte da Empresa: uma

Avaliação Histórica em uma Empresa Prestadora de Serviços

Autoria: Lélis Balestrin Espartel

Resumo
Os investimentos em Sistemas de Informação (SI) e Tecnologia da Informação (TI)
têm sofrido incrementos constantes por parte das empresas e existe literatura indicando que
estes investimentos têm reflexo positivo no desempenho organizacional. Entretanto, são raros
os estudos que analisam os resultados dos investimentos sob a ótica do consumidor.
Considerando esta lacuna, o objetivo deste artigo é o de avaliar a percepção do cliente a
respeito da gestão da informação e dos investimentos realizados em TI por parte da empresa.
Para tanto, são analisados resultados de pesquisas de satisfação de clientes de uma empresa
prestadora de serviços no período entre 2003 e 2006, envolvendo 3.457 entrevistas. A análise
dos resultados indica que mesmo pequenos investimentos em TI podem provocar aumentos
significativos na satisfação dos clientes e que todas as variáveis de satisfação com relação
direta ou indireta com a gestão da informação têm impacto positivo e significante na
formação da satisfação geral do cliente.

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Satisfação do Cliente com Relação à Gestão da Informação por parte da Empresa: uma
Avaliação Histórica em uma Empresa Prestadora de Serviços

1. Introdução
Desde a década passada, o mercado vem assistindo um avanço muito grande em
Sistemas de Informação (SI) e Tecnologia da Informação (TI), pela disseminação dos
microcomputadores e da internet, e de seus desdobramentos, como o comércio eletrônico, por
exemplo (LUNARDI, RIOS e MAÇADA, 2005). Segundo Loureiro (2003), este avanço
funciona como “agente de mudança” na gestão dos negócios, uma vez que provoca alterações
em processos, inserindo tecnologias e sistemas no âmago das operações.
As empresas têm investido somas vultuosas em TI. Estima-se que esse valor tenha
chegado a quatro trilhões de dólares em 2004 (TURBAN et all, 2004). O investimento em TI
tornou-se uma necessidade às empresas, e na medida em que aumenta, mais aumenta a
dependência das empresas, e mais recursos são necessários. Esse ciclo faz com que, em
muitos casos, investimentos sejam feitos sem planejamento e sem avaliação dos impactos na
performance empresarial provocados pelas novas tecnologias (LUNARDI e DOLCI, 2006).
Segundo Maçada (2000), o fato de existir uma grande quantidade de pesquisas na área
de TI não esconde a falha da literatura em relacionar investimentos em TI e performance
empresarial, especialmente levando-se em conta efeitos estratégicos e econômicos. Já Moraes,
Bobsin e Lana (2006) analisam os principais periódicos internacionais da área e a conclusão é
de que “existe efeito positivo significativo na performance das organizações a partir dos
investimentos realizados em Tecnologia da Informação” (pg. 14).
Entretanto, a grande maioria dos estudos que exploram essa relação (investimentos em
TI X performance) o faz a partir da avaliação de impactos estratégicos (DEHNING et all,
2003), indicadores financeiros (SANTHANAN e HARTONO, 2003), aumento de vendas
(STRATOPOULOS e DEHNING, 2000) ou eficácia de processos (CHANG e KING, 2005),
entre outros.
São raros os artigos que analisam os resultados dos investimentos sob a ótica do
consumidor. Por exemplo, Löw, Hoppen e Silveira (2005) avaliam o valor percebido pelo
cliente do uso dos recursos de TI, criando um mapa hierárquico de valor com os atributos
considerados mais importantes.
Especificamente com relação a CRM (Customer Relationship Management), existe
também literatura (p.ex., O’LEARY, RAO e PERRY, 2004; AMÂNCIO e GONÇALVES,
2006; TAVARES, FREITAS e MOTA, 2006) avaliando os impactos diretos e indiretos da
ferramenta na performance, todos sob a ótica do gestor.
Aproveitando esta lacuna, o objetivo deste artigo é o de avaliar a percepção do cliente
a respeito da gestão da informação e dos investimentos realizados em TI por parte de uma
empresa prestadora de serviços. Aqui, a gestão da informação envolve dois fluxos com
sentidos opostos: a informação para o cliente (disponibilizar informações sobre a empresa ao
cliente, manter o cliente informado) e a informação do cliente (coleta, processamento e
interpretação sistemática de informação sobre o cliente e sua relação com a empresa). Para
avaliar essa gestão, utilizou-se a pesquisa de satisfação de clientes e para avaliar os
investimentos em TI é analisado o histórico das pesquisas de satisfação realizadas em um
período compreendido entre 2003 e 2006.
A satisfação de clientes é uma ferramenta de controle organizacional, mas utiliza a
percepção do cliente. Uma pesquisa de satisfação identifica, dentre uma série de questões,
aquelas que recebem a “aprovação” do cliente e as que não recebem. É uma avaliação de
performance onde o cliente, que comprou o produto ou usou o serviço da empresa, avalia se o
que está lhe sendo entregue supre suas necessidades e/ou atende suas expectativas.

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 Segundo Oliver (1997), há uma relação indireta que liga a satisfação dos clientes e a
lucratividade nas empresas. Há evidências de que a satisfação seja um dos fatores (entre
outros, financeiros e contábeis) capazes de afetar o resultado das empresas (FORNELL, 1992;
ANDERSON, FORNELL e LEHMANN, 1994; GREWAL, LEVY e LEHMANN, 2004).
Uma vez que muitos dos investimentos em TI e muito da forma como a empresa
gerencia a informação são visíveis ao cliente, portanto, sujeitos a sua avaliação, gerenciar a
informação do e para o cliente é uma forma de aumentar a satisfação e, como conseqüência,
aumentar a lucratividade da empresa.
A condição estabelecida pela empresa foco deste artigo para utilização dos resultados
encontrados nas pesquisas foi sua não identificação. É relevante destacar que a natureza do
serviço prestado é de uso contínuo; por essa razão os entrevistados utilizam os serviços da
empresa durante todos os meses do ano.
Para efeitos de utilização neste artigo, foi extraído das pesquisas originais1 um
conjunto de dez variáveis (atributos) de satisfação que avaliam direta ou indiretamente
investimentos em TI e a gestão da informação por parte da empresa. Com essas variáveis, são
calculadas as médias de satisfação, em cada ano, e a importância relativa de cada uma dessas
variáveis na formação da satisfação geral. Os resultados retratam a opinião do cliente e o
impacto das variáveis avaliadas na perfomance da empresa.
O artigo encontra-se dividido da seguinte forma: após esta introdução, uma breve
revisão da literatura sobre satisfação de clientes; depois, é apresentado o método utilizado na
execução das pesquisas; a seguir, são apresentados os resultados de satisfação e de
importância relativa; por fim, os resultados são discutidos.

2. Satisfação de Clientes
A satisfação de clientes vem sendo alvo de uma grande quantidade de estudos no
Marketing. Esse interesse, despertado já há muitos anos na academia, tem justificativas
bastante convincentes. Primeiro, a satisfação de clientes faz parte do próprio conceito de
Marketing; segundo, existe uma série de comportamentos esperados do cliente, decorrentes
direta ou indiretamente da satisfação ou insatisfação, que também são objetos de estudos
acadêmicos (p.ex., recompra, reclamação, arrependimento, etc.); terceiro, esse encadeamento
de constructos e a relação entre eles trazem implicações gerenciais muito úteis, com reflexos
na forma como as empresas praticam Marketing e se conectam com seus clientes.
Etimologicamente, a palavra satisfação deriva dos termos em latim satis, que significa
suficiente, e facere, que quer dizer fazer. Portanto, de acordo com essa derivação, satisfação
significaria fazer o suficiente.
Richard L. Oliver, um dos autores com produção científica de maior destaque sobre o
tema satisfação de clientes, em seu livro Satisfaction: a Behavioral Perspective on the
Consumer (1997), apresenta uma definição “formal” de satisfação como sendo uma resposta
de realização do consumidor. Isso implica em um julgamento sobre características ou sobre o
próprio produto, e que proporciona um nível prazeroso de realização (ou preenchimento)
relacionada ao consumo. Antes disso, entretanto, o mesmo autor, em artigo publicado no
Journal of Retailing de 1981, propôs que a satisfação seja entendida como uma avaliação da
surpresa inerente e decorrente da compra de um produto ou do próprio consumo deste
produto (Oliver, 1981). Esta é, portanto, uma definição baseada nas emoções do consumidor.
Evrard (1993) aponta a década de 1970 como o período fértil onde proliferaram
estudos sobre a satisfação de clientes, especialmente nos Estados Unidos e no Canadá.
Segundo o autor, foi um período onde a abordagem dada ao tema pelas empresas era muito
mais focada no comportamento do cliente (especialmente, o processo de decisão de compra)
do que na satisfação decorrente da compra propriamente dita.

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 Foi na década de 80, sobretudo, que as pesquisas sobre satisfação de clientes
experimentaram avanços incrementais significativos. Este fato é comprovado tanto em nível
macro – explorando-se, por exemplo, a relação entre a satisfação e a estrutura de mercados,
quanto em nível micro, com as empresas realizando pesquisas a fim de mensurar o grau de
satisfação de seus clientes (EVRARD, 1993; ROSSI e SLONGO, 1997).
A grande maioria dos estudos sobre satisfação encontra-se de alguma forma
relacionada ao paradigma da desconfirmação (EVRARD, 1993), sendo que a “satisfação é
relacionada ao tamanho e à direção da experiência de desconfirmação, onde a desconfirmação
é relacionada às expectativas iniciais da pessoa” (CHURCHILL e SURPRENANT, 1982, p.
491).
O paradigma da desconfirmação, que constitui o grande representante cognitivo da
satisfação, envolve três constructos, além da própria satisfação (CHURCHILL e
SURPRENANT, 1982):
• expectativas: refletem a performance antecipada. Oliver (1997) define expectativa
como uma antecipação de conseqüências futuras baseadas em experiências
anteriores, circunstâncias atuais ou outras fontes de informação. Outros autores
defendem que as expectativas são percepções primárias da probabilidade de
ocorrência de determinado evento (BEARDEN e TEEL, 1983; WESTBROOK,
1987);
• performance: corresponde a um padrão de comparação pelo qual a desconfirmação
é avaliada. É a forma como o consumidor avalia o desempenho do produto nas
dimensões consideradas importantes (WILKIE, 1994);
• desconfirmação: surge a partir de discrepâncias entre as expectativas anteriores e a
performance atual (CHURCHILL e SURPRENANT, 1982). A desconfirmação,
conforme Oliver (1997), pode ser negativa, quando a performance não atende às
expectativas em sentido absoluto; pode ser positiva, quando a performance excede
as expectativas prévias; ou pode ser desconfirmação zero (ou confirmação das
expectativas), quando a performance atende ou se iguala às expectativas. Como
resultado, têm-se satisfação quando a desconfirmação é positiva ou igual a zero, e
insatisfação quando a desconfirmação é negativa.
Para Oliver (1997), a relação entre satisfação e lucratividade manifesta-se em uma
seqüência de etapas: a qualidade (neste caso, uma performance excepcional) levaria à
satisfação do cliente, que por sua vez seria o caminho à lealdade, culminando com uma maior
lucratividade. Apesar de não haver garantias nessas relações, ou essas relações não se
apresentarem empiricamente diretas, mostra-se coerente a seqüência proposta. A satisfação,
por exemplo, tem sido usada freqüentemente para avaliar a qualidade das empresas, seja
nacional ou internacionalmente (vide prêmios como o Malcolm Baldridge Award, o Prêmio
Deming ou o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ – no Brasil), e é apontada como um dos
antecedentes da lealdade de clientes.
Anderson, Fornell e Lehmann (1994) ressaltam para a necessidade de visão de longo
prazo, pois “... retornos econômicos resultantes da melhoria da satisfação dos clientes não são
percebidos imediatamente” (p. 63). A justificativa para tal afirmação é que a satisfação afetará
comportamentos futuros, portanto os resultados econômicos advêm de períodos subseqüentes.
Oliver (1997) reforça essa posição entendendo que o efeito da satisfação nos lucros ocorre por
meio da retenção (ou lealdade), conforme a figura anterior. Segundo o autor, clientes
satisfeitos:
• aumentam o volume de compra por esses produtos;
• toleram elasticidades de preços mais baixas;
• estão mais atentos a esforços de comunicação dessas empresas;
• estão mais isolados ou menos atentos a ofertas da concorrência.

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 Utilizando o American Customer Satisfaction Index (ACSI), a partir das mesmas
premissas acima listadas, Anderson, Fornell e Mazvancheryl (2004) encontram associações
positivas entre a satisfação de clientes e o valor ao acionista, ou seja, clientes satisfeitos
traduzem-se em performances financeiras de longo prazo positivas e, em última análise,
também em acionistas satisfeitos.
Assim, a satisfação dos clientes adquire uma posição vital nas empresas, seja por sua
relação com a lealdade, seja pelas relações com market share e lucratividade, sendo vista
como “apólice de seguros” no caso de alguma coisa dar errado na oferta do produto
(LOVELOCK e WRIGHT, 2001).
A mensuração da satisfação de clientes é talvez o tipo mais comum de pesquisa de
mercado entre as empresas, especialmente quando se defende fortemente a idéia que se
manter próximo ao cliente e manter este cliente satisfeito é elemento crítico do sucesso no
mercado (OFIR e SIMONSON, 2001).
Com respeito ao método para a execução de pesquisas de satisfação de clientes, Rossi
e Slongo (1997) propõem uma estrutura conceitual para pesquisas, adaptada à realidade
brasileira. Essa estrutura, que leva em conta a experiência dos autores na realização de
pesquisas e na literatura sobre o tema, serve como valioso roteiro para pesquisas de satisfação
de clientes, visto que aborda desde fases iniciais, como o levantamento de atributos, até a
interpretação dos resultados de satisfação. O artigo ganha importância na medida em que o
tema satisfação de clientes passa a fazer parte da realidade administrativa de empresas
brasileiras, seja por iniciativa da alta administração (que vê na mensuração da satisfação uma
ferramenta gerencial) ou por exigências externas (como foi citado anteriormente, como um
dos critérios de maior pontuação no Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ).
A metodologia empregada nas pesquisas analisadas neste artigo seguiu a estrutura
conceitual proposta por Rossi e Slongo (1997), discutida a seguir.

3. Método
Foram utilizados dados referentes às pesquisas de satisfação da empresa de quatro
anos, 2003 a 2006. A metodologia aplicada, descrita a seguir, foi mantida em todas as edições
da pesquisa.
O desenho das pesquisas foi dividido em duas etapas: primeiro, foi executada uma
etapa exploratória, de caráter qualitativo, com o propósito de subsidiar a etapa seguinte; a
seguir, uma etapa descritiva, de características quantitativas, responsável pelas conclusões da
pesquisa.
Na etapa exploratória, foram realizadas entrevistas em profundidade (MALHOTRA,
1999), a fim de identificar, junto aos clientes, elementos importantes na sua relação com a
empresa. A partir da análise do conteúdo das entrevistas, foi possível a elaboração do
instrumento de coleta (no primeiro ano) e sua atualização (nos anos seguintes). Após a
elaboração ou atualização do questionário, foi utilizada a validação de conteúdo a fim de
verificar a adequação das medidas (CHURCHILL, 1999). Em todas as edições, o questionário
foi pré-testado.
A população da pesquisa foi composta pelos clientes da empresa, dispersos por todo o
território brasileiro. O tamanho da amostra considerado em cada edição foi o seguinte:
• 2003 – 891 casos
• 2004 – 907 casos
• 2005 – 905 casos
• 2006 – 754 casos
Na etapa descritiva, as coletas de dados foram realizadas por meio de entrevistas por
telefone, sendo os clientes selecionados de maneira probabilística a partir do cadastro da
empresa. Encerradas as coletas, a preparação da matriz de entrada de dados envolveu a

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verificação da qualidade do banco de dados, de não resposta aos indicadores, de normalidade
da distribuição dos dados e de outliers (HAIR et all, 1998).
Dentre as variáveis avaliadas regularmente pela empresa, foram extraídas aquelas com
relação direta ou indireta com a gestão da informação. As variáveis são as seguintes:
• V1 – rapidez no atendimento pelo telefone. Existe, na empresa, uma equipe de
atendentes responsáveis pela interação com o cliente via telefone, a fim de resolver
dúvidas, solucionar problemas, renegociar dívidas e encaminhar reclamações,
entre outros propósitos. Esta variável avalia a rapidez do processo.
• V2 – capacidade do pessoal de atendimento para solucionar problemas ou
tirar dúvidas. O processo é o mesmo, mas esta variável avalia o quanto a equipe
de atendimento está preparada para interagir com o cliente e, fazendo uso da
informação recebida (demanda do cliente) e da informação disponível no sistema
(cadastro do cliente), encaminhar a melhor solução a ambas as partes.
• V3 – facilidade de uso e informações disponíveis do atendimento digital
(gravação). O atendimento digital acontece por meio de uma URA (Unidade de
Resposta Audível), sistema que atende ligações telefônicas e, através de opções em
menus, consulta o banco de dados e fornece informações por voz.
• V4 – facilidade de uso do site. Esta variável avalia o quanto o cliente encontra
dificuldades em navegar no site da empresa. Apesar de existir uma (remota)
possibilidade de esta variável, na percepção do cliente, trazer um viés de avaliação
da qualidade da conexão, espera-se avaliar tão somente a navegabilidade.
• V5 – serviços e informações disponíveis no site. O site da empresa é outra forma
disponível ao cliente para acesso a informações. Também existe espaço para
comunicação com a empresa.
• V6 – atualização do site. O cliente, quando acessa o site da empresa, tem
objetivos bem definidos, e quase sempre envolvem a busca de uma informação
específica. Esta variável avalia a atualidade das informações contidas no site.
• V7 – iniciativa e preocupação da empresa em se comunicar com seus clientes
(manter os clientes informados). Esta variável avalia a percepção dos clientes a
respeito da proatividade da empresa em mantê-los informados sobre produtos e
serviços e sobre a situação da relação entre as partes.
• V8 – clareza das informações que constam no contrato. O contrato é o
documento que formaliza a relação, que normalmente é de longo prazo, entre
empresa e cliente. A clareza das informações, e o entendimento por parte do
cliente, evitam transtornos futuros.
• V9 – clareza das informações financeiras do boleto. O boleto é o mecanismo de
cobrança e traz, além do valor a ser pago, uma série de informações financeiras
sobre a relação entre o cliente e a empresa.
• V10 – clareza das informações contidas no informativo que acompanha o
boleto. Quando o cliente recebe o boleto via correio, segue anexo ao boleto um
boletim informativo, freqüentemente utilizado para anúncio de promoções, novos
produtos ou serviços, entre outros usos. Essa variável foi mensurada apenas nos
dois últimos anos da pesquisa.
As variáveis foram avaliadas por meio de uma escala Likert de 6 pontos, sendo 1
correspondente a “totalmente insatisfeito” e 6 a “totalmente satisfeito”. A partir do tratamento
das variáveis foi realizada a análise dos dados, cujos resultados são apresentados a seguir.

4. Resultados
Os resultados estão divididos da seguinte forma: primeiramente, é apresentada uma
breve caracterização da amostra; depois, são apresentados os resultados de satisfação, por
6
variável avaliada, para o período compreendido entre 2003 e 2006; a seguir, é avaliado, para o
ano de 2006, o impacto de cada variável relacionada com informação na formação da
satisfação geral.
Foram realizadas 3.457 entrevistas em quatro edições da pesquisa. Por se tratar de uma
carteira de clientes com um perfil que se mantém ao longo dos anos, e pelo fato de ter havido
aleatoriedade no sorteio dos entrevistados, não existem variações muito significativas no
perfil da amostra de um ano para outro.
Em geral, as amostras são compostas predominantemente por homens (cerca de 75%),
casados (70%), que são empresários (25%) ou funcionários de empresas privadas (outros
25%). Mais da metade da amostra tem menos de 40 anos e cerca de 42% tem curso superior
completo ou incompleto. Vale salientar que cerca de 70% dos entrevistados têm acesso
regular à internet, seja em casa ou no trabalho.
A seguir, são discutidos os resultados de satisfação. A tabela 1 apresenta os resultados
de satisfação, calculada a partir do algoritmo:

SAT (%) = (MA-1)*20,

sendo SAT a satisfação média da variável, em percentual, e MA a média aritmética de

todas as respostas à variável.

Tabela 1: Histórico de satisfação com as variáveis relativas à informação

Satisfação (%)
Nº Variável
2003 2004 2005 2006
V1 rapidez no atendimento pelo telefone
84,5 82,4 85,0 89,0
V2 capacidade do pessoal de atendimento para solucionar
82,7 81,8 83,1 89,1
problemas ou tirar dúvidas
V3 facilidade de uso e informações disponíveis do atendimento
81,6 78,4 82,8 86,6
digital (gravação)
V4 facilidade de uso do site
84,6 84,1 82,1 89,8
V5 serviços e informações disponíveis no site
84,9 83,4 83,4 89,2
V6 atualização do site
83,7 82,4 85,2 88,8
V7 iniciativa e preocupação da empresa em se comunicar com
81,9 76,8 79,8 84,4
seus clientes (manter os clientes informados)
V8 clareza das informações que constam no contrato
83,7 79,2 82,8 85,3
V9 clareza das informações financeiras do boleto
85,6 84,3 83,8 91,4
V10 clareza das informações contidas no informativo que
- - 86,0 90,7
acompanha o boleto
Fonte: Coleta de dados

Verifica-se, a partir da análise da tabela, que as variáveis que têm a satisfação mais
alta, ao longo dos anos, são clareza das informações financeiras do boleto (V9), serviços e
informações disponíveis no site (V5), facilidade de uso do site (V4) e, nos dois últimos anos,
clareza das informações contidas no informativo que acompanha o boleto (V10).
Historicamente, a variável iniciativa e preocupação da empresa em se comunicar com seus
clientes (manter os clientes informados) (V7) é a que tem apresentado o desempenho menos
satisfatório, de acordo com a opinião dos clientes.

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 Outro ponto que merece destaque é a variação da satisfação, considerando cada
variável isoladamente, ao longo dos anos. Nota-se que, em geral, existe redução da satisfação
entre 2003 e 2004, e retomada do crescimento a partir de 2005. O gráfico 1 deixa mais claras
estas variações (para efeitos de melhor visualização, apenas os valores referentes à satisfação
em 2006 foram inseridos no gráfico).

Gráfico 1 – Variação de satisfação, por variável

95,0
91,4 90,7
89,0 89,1 89,8 89,2 88,8
90,0
86,6
85,3
84,4
85,0

80,0

75,0

70,0

65,0
V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8 V9 V10

2003 2004 2005 2006

Fonte: Coleta de dados

A explicação para o expressivo crescimento da satisfação dos clientes em 2006, em

relação a anos anteriores, pode estar em um conjunto de medidas promovidas pela empresa
neste período. Dentre estas medidas, destacam-se:
• a empresa atua junto a seis segmentos de mercado distintos, com perfis de clientes
distintos. A partir de um redesenho de processos, a empresa migrou de uma gestão
por segmentos para uma gestão por processos;
• como decorrência, houve padronização das atividades, proporcionando maior
agilidade e incremento da qualidade das atividades e serviços ao cliente;
• ainda, o redesenho facilitou o acesso à informação por parte do pessoal de
atendimento ao cliente – via CRM;
• complementarmente, foram realizadas melhorias no layout do site da empresa,
além da criação de facilidades de acesso à informação por parte do cliente;
• por fim, novos meios de contato com o cliente foram disponibilizados,
proporcionando maior agilidade no fluxo da informação.
Percebe-se que os investimentos realizados na empresa foram de pequeno porte,
processuais e voltados ao cliente. Os investimentos em TI não foram expressivos, mas
capazes de produzir efeitos na percepção do cliente sobre a qualidade do serviço prestado e o
quanto este serviço atende as suas necessidades e expectativas.
Outro resultado interessante das pesquisas advém da análise do impacto de cada
variável aqui discutida na satisfação geral. Com o propósito de avaliar a contribuição de cada
variável (variáveis independentes) na satisfação geral dos clientes (variável dependente)
utilizou-se a Análise de Regressão Múltipla, uma alternativa consistente e reconhecidamente
válida para a identificação do nível de importância dos atributos (MALHOTRA, 1999).

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 Para efeitos de simplificação, foram analisados os resultados da regressão do ano de
2006, uma vez que os resultados encontrados em anos anteriores são semelhantes. A
importância relativa de cada variável é medida pelo valor do coeficiente Beta (β), que é uma
medida indireta do nível de importância de uma variável independente. Quanto maior o valor
do Beta, maior o impacto da variável isoladamente sobre a satisfação geral, em comparação
com as demais variáveis consideradas na análise.
A análise de regressão também proporciona outro exercício de análise. A combinação
entre satisfação e importância relativa permite que se identifiquem pontos críticos à atuação
da empresa. Desta combinação, decorrem quatro possibilidades:
1) satisfação alta e importância alta: são pontos importantes a serem preservados,
pois podem representar vantagens competitivas da empresa, diferenciando-a dos concorrentes;
2) satisfação alta e importância baixa: são pontos menos importantes, pois têm
impacto menor na formação da satisfação geral. Entretanto, não devem ser ignorados, mesmo
que não sejam preocupantes;
3) satisfação baixa e importância baixa: são pontos que requerem atenção, pela
satisfação baixa, mas não são prioritários na medida em que o impacto na satisfação geral é
restrito;
4) satisfação baixa e importância alta: caracterizam prioridades na medida em que
afetam negativamente a percepção de satisfação do cliente. São pontos críticos de atuação da
empresa.
As variáveis extraídas (V1 a V10) das pesquisas originais pertencem a três blocos
distintos de questões: o primeiro avalia o atendimento prestado pela empresa, onde estão as
variáveis V1, V2 e V3; o segundo direciona suas atenções especificamente para os recursos
da internet, e inclui-se neste bloco a totalidade de questões das pesquisas originais2,
correspondendo às variáveis V4, V5 e V6; e o terceiro avalia a comunicação da empresa,
também utilizando a totalidade de questões do bloco, que são as variáveis V7, V8, V9 e V10.
Em outras palavras, em relação à pesquisa original, são avaliadas três das nove questões no
primeiro bloco e a totalidade das questões nos dois restantes.
A tabela 2 apresenta o primeiro bloco analisado, contemplando as variáveis referentes
à comunicação.

Tabela 2: Impacto das variáveis na satisfação geral com o atendimento (edição 2006)
Nº Variável Satisfação (%) Beta
V1 rapidez no atendimento pelo telefone
89,0 0,103
V2 capacidade do pessoal de atendimento para solucionar
89,1 0,156
problemas ou tirar dúvidas
V3 facilidade de uso e informações disponíveis do atendimento
86,6 0,159
digital (gravação)
- Satisfação geral com o atendimento
88,3 -
Fonte: Coleta de dados

Nas pesquisas originais, o bloco de atendimento é composto por nove variáveis. As

três variáveis extraídas têm valores de Beta significativos, ou seja, todas têm impacto positivo
na formação da satisfação geral com o atendimento (88,3%). A variável com maior Beta
(0,266), não apresentada aqui, refere-se ao pessoal de atendimento no varejo.
As três variáveis analisadas neste bloco estão entre as de maior impacto na satisfação
geral, especialmente V2 (Beta=0,156) e V3 (Beta=0,159), o que valoriza o efeito dos canais
de comunicação da empresa (neste caso, o atendimento pessoal por telefone e a URA) como
fonte de informação. Vale relembrar que informação tem sentido amplo, envolvendo

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informações do e para o cliente, e contempla tanto dúvidas do cliente quanto reclamações ou
sugestões.
Isoladamente, a variável facilidade de uso e informações disponíveis do atendimento
digital (gravação) pode representar um ponto crítico na medida em que tem a menor
satisfação e o maior Beta. A proliferação de empresas que adotam URAs com uma quantidade
enorme de caminhos a serem percorridos, muitas delas sem a possibilidade de contato com o
atendente, pode provocar reações negativas por parte dos clientes.
O segundo bloco analisado refere-se aos recursos da internet. Conforme mencionado
anteriormente, as três variáveis referem-se à totalidade de questões avaliadas nas pesquisas
originais. A tabela 3 apresenta os resultados da regressão para este bloco.

Tabela 3: Impacto das variáveis na satisfação geral com os recursos da internet (edição 2006)
Nº Variável Satisfação (%) Beta
V4 facilidade de uso do site
89,8 0,192
V5 serviços e informações disponíveis no site
89,2 0,262
V6 atualização do site
88,8 0,497
- Satisfação geral com os recursos da internet
88,0 -
Fonte: Coleta de dados

As três variáveis que compõem o bloco possuem valores de Beta significativos,

impactando na formação da satisfação geral com os recursos da internet (88,0%). Entretanto,
convém destacar o impacto bastante superior que a variável atualização do site detém sobre
as demais. Este fato é reforçado na medida em que o site, mais do que um portal onde o
cliente tem acesso a informações de cunho geral sobre a empresa, permite o acesso
individualizado de cada cliente, mediante senha (login). O portal individualizado permite ao
cliente consultar informações financeiras e de andamento da relação entre ele e a empresa.
Mesmo que a variável atualização do site não tenha satisfação baixa (é maior que a
satisfação geral do bloco, inclusive), pode-se atribuir a ela o caráter de ponto crítico, dada a
sua importância relativa substancial.
Por fim, o último bloco de questões analisado refere-se à comunicação da empresa.
Vale salientar, mais uma vez, que também aqui foram utilizadas todas as questões avaliadas
nas pesquisas originais. A tabela 4 resume os resultados da regressão.

Tabela 4: Impacto das variáveis na satisfação geral com a comunicação (edição 2006)
Nº Variável Satisfação (%) Beta
V7 iniciativa e preocupação da empresa em se comunicar com
84,4 0,274
seus clientes (manter os clientes informados)
V8 clareza das informações que constam no contrato
85,3 0,211
V9 clareza das informações financeiras do boleto
91,4 0,218
V10 clareza das informações contidas no informativo que
90,7 0,244
acompanha o boleto
- Satisfação geral com a comunicação
87,8 -
Fonte: Coleta de dados

O que se percebe a partir da tabela é um grande equilíbrio entre as questões do bloco

no que tange ao impacto de cada uma na formação da satisfação geral com a comunicação.

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Esse equilíbrio não é mantido quando se analisa a satisfação de cada variável, o que faz com
que se dedique especial atenção a dois pontos críticos: iniciativa e preocupação da empresa
em se comunicar com seus clientes (manter os clientes informados) (V7) e clareza das
informações que constam no contrato (V8) têm satisfação mais baixa e importância
relativamente alta.

5. Discussão dos resultados

Os resultados encontrados trazem uma série de contribuições, tanto teóricas quanto
gerenciais, na gestão da informação dentro das organizações. A primeira, mais ampla, e talvez
mais importante, é o uso da opinião do cliente como ferramenta de avaliação da qualidade e
do zelo impostos ao fluxo de informações entre empresa e cliente. Especificamente neste
artigo, utiliza-se a satisfação dos clientes, que, como foi discutido anteriormente, considera
expectativas prévias e desempenho percebido. A satisfação de clientes, portanto, mostra-se
útil na medida em que permite à empresa identificar o que o cliente espera dela em termos de
gestão da informação.
Na medida em que se faz a aproximação da área de gestão da informação com a ótica
do cliente, deve-se considerar um conceito que foi referido várias vezes ao longo do artigo: a
percepção. A percepção é um processo de organização e interpretação da realidade a partir de
dados sensoriais (DAVIDOFF, 2001). Em outras palavras, o cliente interpreta a oferta da
empresa (em todas as suas facetas, inclusive a informação) de acordo com o que vê e sente.
Logo, realizar investimentos em tecnologia da informação e incrementos na qualidade pode
ser uma coisa, e o cliente perceber os investimentos e a melhoria pode ser uma coisa bem
diferente. Por exemplo, a rapidez no atendimento pelo telefone (V1) pode ser medida em
segundos ou minutos, mas se o cliente percebe demora, e essa percepção pode ser
condicionada à natureza do contato (reclamação X dúvida), sua avaliação de desempenho fica
aquém das expectativas, formando insatisfação.
Outra conclusão importante diz respeito à análise histórica realizada. A tabela 1 e o
gráfico 1 mostram o desempenho da satisfação com as dez variáveis selecionadas ao longo de
quatro anos. Neste período, verifica-se um incremento substancial da satisfação no ano de
2006, e as ações da empresa no que tange a estas variáveis não foram de montante tão
substancial assim. Em outras palavras, mesmo pequenos investimentos em tecnologia da
informação podem provocar aumentos significativos na satisfação dos clientes. Por exemplo,
grandes incrementos de satisfação são verificados nas variáveis V4 (facilidade de uso do site)
e V5 (serviços e informações disponíveis no site), entre 2005 e 2006, enquanto nesse período
as ações da empresa se concentraram em melhorias no layout do site e na facilidade de acesso.
Além disso, vale ressaltar a importância das variáveis selecionadas na formação da
satisfação do cliente. Em todos os casos (V1 a V10), houve impactos estatisticamente
significantes e positivos na formação da satisfação geral de cada bloco. Isto significa que o
cliente leva em consideração a sua percepção sobre os aspectos da gestão da informação na
sua avaliação final sobre a performance da empresa. Indiretamente, então, a gestão da
informação tem impacto em comportamentos conseqüentes do consumidor, como o
desenvolvimento de confiança na empresa e de lealdade (SIRDESHMUKH, SINGH e
SABOL, 2002), bases para a construção de relacionamentos de longo prazo.
Um aspecto a ser discutido refere-se ao atendimento. Um atendimento ao cliente
proporciona um contato que se revela um excelente momento de coleta de informações.
Desde que mantida a rapidez e atendida a solicitação do cliente (motivo pelo qual ele ligou
para a empresa), que correspondem às variáveis V1 e V2, é possível usar este contato para
alimentar o CRM. Afinal, a principal motivação para implementação do CRM é monitorar o
comportamento do cliente e obter insights a respeito de suas preferências e necessidades,
permitindo ao pessoal de contato (neste caso, atendentes) obter informações relevantes sobre

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cada contato e partilhar o conhecimento acumulado sobre o cliente com o próprio cliente,
como forma de mantê-lo informado sobre a relação entre ambas as partes (MITHAS,
KRISHNAN e FORNELL, 2005).
Uma transformação importante na relação entre clientes e empresas, nos últimos anos,
tem sido sustentada pelo conceito de lifetime value (valor do cliente por toda a vida), que
assume que a empresa faz investimentos nas relações de longo prazo com os clientes
(chamadas trocas relacionais), mas deseja que sua lucratividade também seja sustentável no
longo prazo (RUST, ZEITHAML e LEMON, 2000). Isto implica em separar o cliente
rentável no longo prazo do não rentável3, o que significa dispor de informações sobre o
cliente e seu histórico com a empresa para que se possa estimar (quantitativamente) o futuro
da relação. Neste sentido, a atualização das informações sobre o cliente é imprescindível.
Gerencialmente, as pesquisas de satisfação aqui avaliadas permitiram a identificação
de pontos críticos. Neste sentido, cabe aos responsáveis pela gestão da informação o
tratamento adequado a estas questões. Por exemplo, no caso das pesquisas aqui avaliadas, a
variável V6 (atualização do site) aparece como crítica na medida em que tem um impacto
muito alto na satisfação geral. Uma vez desenvolvido e implementado o site da empresa,
atualizações não requerem investimentos muito altos por parte da empresa e têm impactos
positivos na avaliação do cliente.
Como sugestão de pesquisa, vale explorar mais quantitativamente (financeiramente)
uma das conclusões do artigo: a de que não são necessários, muitas vezes, grandes
investimentos em tecnologia da informação para obterem-se incrementos de satisfação.
Estudos futuros podem identificar correlações entre estes investimentos e a percepção do
cliente.

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1
O termo “pesquisas originais” refere-se às pesquisas realizadas anualmente pela empresa, contemplando um
conjunto maior de variáveis de satisfação, além de outros indicadores de uso restrito.
2
Isto implica em dizer que, do bloco de questões utilizado nas pesquisas originais, foram extraídas todas as
questões para análise no artigo.
3
Cao e Gruca (2005) defendem que um bom CRM começa com a aquisição dos clientes certos, e a seleção
adversa (clientes não interessantes à empresa, mas ainda assim clientes) dificulta o desenvolvimento de
relacionamentos de longo prazo.

14