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OS DIFERENTES CONCEITOS ADOTADOS ENTRE GERÊNCIA, COORDENAÇÃO E

COMPATIBILIZAÇÃO DE PROJETO NA CONSTRUÇÃO DE EDIFÍCIOS

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Rita Ferreira
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 OS DIFERENTES CONCEITOS ADOTADOS ENTRE GERÊNCIA,
COORDENAÇÃO E COMPATIBILIZAÇÃO DE PROJETO NA
CONSTRUÇÃO DE EDIFÍCIOS

Rita Cristina FERREIRA

Arquiteta pela Faculdade de Arquitetura e Urbanismo da Universidade de São Paulo, em 1991. Sócia e
Diretora da DWG Arquitetura e Sistemas SC Ltda. Av Paulista, 2202 - cj 152 - Bela Vista - 01310-300, São
Paulo, SP. Correio Eletrônico: dwg@dwg.arq.br

RESUMO
Este artigo tem por objetivo discutir neste evento os diferentes posicionamentos de contratantes e
contratados de projeto sobre as responsabilidades, atribuições e até mesmo perfis dos
profissionais de Gerência, Coordenação Técnica, Compatibilização de Projetos e Projetista.

Particularmente, participamos com nossa empresa ativamente do processo de desenvolvimento

de projetos para a construção civil imobiliária, e enfrentamos diariamente os conflitos decorrentes
destas diferenças. Assim, pretendemos trazer a discussão de nossa experiência profissional (e
nossas questões diárias) para o meio acadêmico, como forma de reflexão.

1. PLANEJAMENTO E PROJETO
A definição de projetar e planejar é exatamente a mesma. Portanto, o projeto é por si parte
fundamental do planejamento da obra. Entretanto, dada a complexidade do projeto de um objeto
industrializado, temos a necessidade de planejá-lo em vários níveis, conforme o que demandar o
processo de produção. Entendemos assim que a desagregação em vários níveis de agentes do
processo de planejamento e projeto depende necessariamente de tomadas de decisão
estratégicas.

2. OS PARTICIPANTES DO PROJETO
Independentemente da estratégia a ser adotada para organizar o projeto (funcional ou hierárquica,
matricial, força-tarefa), notamos, no setor da construção civil imobiliária, dificuldades durante do
projeto de identificar a figura correta a se recorrer para a tomada de decisões.

Assim, é importante para o grupo de projeto identificar as responsabilidades com clareza, não só
no mesmo nível (projetista a projetista), mas também quem está antes e quem está depois
(gerência e produção).

1.1. O Gerente de Projeto

O Gerente de Projetos é a figura que concentra a tomada de decisões estratégicas no nível mais
alto da pirâmide. Este profissional tem que reunir características pessoais bastante específicas
para conduzir uma equipe de projetos.

Considerando-se que quem desenvolve projetos são pessoas com um grau de independência
considerável, parece razoável que o Gerente de Projetos conduza a equipe baseado em
lideranças que vão da democrática à liberal.

1.2. O Coordenador de Projeto

O Coordenador de Projetos é a figura que operacionaliza a Gerência. Ou seja, enquanto a
Gerência é responsável pela tomada de decisões, alguém precisa fazer o cronograma, descrever
o escopo e as responsabilidades de cada membro da equipe de projeto, levantar custos,
preencher check-lists para controle da qualidade, documentar a troca de informações e assim por
diante.

Em projetos menores ou em projetos altamente automatizados, o Gerente de Projeto

operacionaliza facilmente estes processos. Porém em situações mais complexas, é necessário
dividir a responsabilidade, ou melhor, delegar parte da responsabilidade a outro membro da
equipe.

1.3. O Compatibilizador
Esta figura é extremamente nova no processo de projeto. Existem várias contradições a respeito
desta figura. Há quem acedite que o projetar necessariamente é compatibilizar. Mas, da mesma
forma que acontece com Gerente e Coordenador, o ato de projetar pode ser dividido em uma
etapa conceitual e outra dimensional.

Sob este ponto de vista, fica claro que podemos ter uma etapa de identificação de um espaço e,
em outro momento, seguinte dimensionarmos precisamente este mesmo espaço. Podemos
também ter uma situação inversa: existe um padrão de dimensão de espaço e o projetista com
base neste padrão redimensiona-o em uma nova situação conceitual.

Quando se trata de um projeto simples, com poucas áreas técnicas, é fácil perceber que a
conceituação e o dimensionamento físico acontecem quase simultaneamente. Os dois modos de
estruturar o pensamento quase que se misturam. Porém, o ato de conceituação coloca a mente
humana num nível de raciocínio que o propicia a ligar informações de maneira inovadora. Ou seja,
ligar idéias que não estão necessáriamente ligadas. Já o raciocínio de quem dimensiona é o das
relações de uma ou mais direções porém precisamente ligadas.

O entendimento acima descrito nos mostra que, em projetos mais complexos, é difícil ter tanta
flexibilidade mental para subir no nível das coisas que não se relacionam, e logo em seguida
descer ao detalhe. Mais uma vez, é necessário dividir esta responsabilidade para obter o máximo
de cada membro da equipe.

O Compatibilizador é o sujeito que compreende o raciocínio conceitual e consegue levar a

informação dimensional para a discussão.

Do mesmo modo que colocamos anteriormente, em situações de projeto altamente

automatizados, a figura do compatibilizador é parte do processo de projeto.

1.4. O Projetista
O projetista é a figura que dimensiona de maneira focada. Tomamos o seguinte exemplo: o
projetista estrutural é o responsável pelo dimensionamento da estrutura, tomando como referência
o dimensionamento do edifício (arquitetura).

Da interferência entre o dimensionamento conceitual da estrutura e da arquitetura, surge a

necessidade de compatibilizar.

Certamente, numa construção pequena, é imediata a percepção da compatibilidade dimensional

entre as duas áreas. Mas em edificações mais complexas é necessário ter algum intermediário
nesta "luta pelos espaços".
 3. CONCLUSÃO
Toda a discussão acima converge para questões sobre como organizar a equipe de projeto. Que
pessoas (físicas e jurídicas) são necessárias? Que tecnologias e técnicas de projeto serão
adotadas? Entendemos que no processo de divisão do trabalho, os pontos críticos se concentram
nas ligações entre os processos de responsabilidade de cada agente, ou seja: Gerente-
Coordenador-Compatibilizador-Projetista.

O problema que enfrentamos, hoje, deve-se ao fato destes processos serem extremamente
dinâmicos e rápidos. Não é pouco freqüente que durante o processo de dimensionamento de um
sistema, a tecnologia adotada se torne ultrapassada. O que fazer? Continuar com a decisão
tomada por aquela tecnologia? Ou descartá-la, assumindo-se os custos daquela decisão?

Nestas questões, na verdade nem sempre é uma coisa ou outra. Tudo depende do grau de
precisão das informações colocadas. E os agentes acima nada mais são do que operadores
destas informações.

Em última instância, temos necessidade de ferramentas ágeis e operadores hábeis.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
QUEIJA, Paulo S. Como Desenvolver Lideranças e Estimular a Motivação, In Curso Como
Desenvolver Lideranças e Estimular a Motivação. Sebrae-SP, São Paulo, 1999.

DISMORE, Paul Campbell. Gerência de Programas e Projetos. Pini, São Paulo, 1992.

LAUFER, Alexander. Simultaneous Management. American Management Association, New

York, 1997.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru e outros. O Gerente do Projeto "Peso Pesado": Um Estudo de
Caso. In Economia & Empresa. Universidade Mackenzie, São Paulo, 1997.

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