PROJETO PRÁTICO – LEAN SEIS SIGMA

Tema
Projeto para a melhoria do nível de serviço de atendimento de uma empresa da área de
serviço
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Contextualização
O Grupo BELTCAR é uma grande empresa nacional da área de serviços automotivos e possui
mais de 70 unidades de atendimento espalhadas nas principais cidades da região Sudeste e
Centro Oeste do país.

O grupo atua na área de serviços, oferecendo a seus clientes acessórios e serviços

automotivos.

A carteira completa de produtos do Grupo BELTCAR em cada uma de suas unidades de

atendimento é listada abaixo:
ACESSÓRIOS SERVIÇOS
Rádios Instalação de insulfilm
Engates Alarmes
Caixas de Som Instalação de Rodas
Customização
Ar condicionado
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Contextualização
Você é um especialista Lean Seis Sigma que trabalha na área de Melhoria Contínua do Grupo
BELTCAR, atuando na regional de Minas Gerais.

Seu objetivo será entregar um resultado significativo para a empresa, qualitativo e financeiro,
utilizando o método DMAIC, as ferramentas e conceitos do Lean Seis Sigma.

Atualmente, as maiores oportunidades estão na unidade de atendimento e no contato direto

com os clientes. O escopo do projeto deve englobar, inicialmente, todas as unidades de
atendimento da regional de Minas Gerais.

A área de Business Intelligence (BI) do Grupo BELTCAR é responsável por medir diversos
indicadores de resultado nas unidades de atendimento e recentemente indicou que na
regional de Minas Gerais o nível de serviço de atendimento das unidades está abaixo da meta
e também do resultado médio das outras regionais.
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Contextualização
O nível de serviço de atendimento (NS atendimento) é medido como o percentual de clientes
que foram atendidos na recepção e encaminhados para a realização dos serviços em até 15
minutos.

De acordo com a área de Business Intelligence, o nível de serviço de atendimento das

unidades da regional de Minas Gerais é, em média 68%. A meta o indicador é de 75% e a
média das outras regionais é de 81%. Esses resultados são da última medição mensal
realizada.
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Contextualização
O principal processo que influencia no indicador de NS atendimento é o processo de
atendimento e encaminhamento do cliente.

Outros indicadores são acompanhados pelo BI do Grupo BELTCAR e que potencialmente

interferem no resultado do NS atendimento são: tempo de espera do cliente (TE), tempo de
cadastro do cliente (TC), tempo de liberação do cliente (TL), percentual de serviços pré-
autorizados (%Paut) e o layout da unidade (deslocamento sala de espera – guichê de
atendimento – páteo de serviços).
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Definição (Define)
Descreva a oportunidade de projeto Lean Seis Sigma identificada nas unidades de
atendimento da regional Minas Gerais do Grupo BELTCAR.

Dê um título para o projeto.

Qual é o principal indicador do projeto, que será utilizado para avaliar o resultado final?

Os dados do indicador de NS atendimento são coletados pela área de BI com alta

confiabilidade. Analise a base de dados do NS atendimento da regional Minas Gerais,
considerando o resultado dos últimos 24 meses, e responda:

Qual é o valor mais recente do indicador, do último mês?

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Definição (Define)
Qual é a média, mediana, valor máximo, valor mínimo, desvio-padrão do indicador
considerando os últimos 24 meses.

Teste a Normalidade dos dados. Os dados são Normais?

Elabore um gráfico sequencial (gráfico de séries temporais) e avalie se existem algum

padrão de comportamento que chama a atenção. Explique o que está ocorrendo com o
resultado ao longo dos meses.

Elabore um bloxplot e indique o valor do primeiro e terceiro quartil no gráfico.

A região entre o valor mínimo e o primeiro quartil representa qual parte dos dados?

A região entre o terceiro quartil e o valor máximo representa qual parte dos dados?
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Definição (Define)
Qual será a meta do projeto? Defina o valor da meta para o indicador NS atendimento e
escreva a meta com objetivo, valor e prazo.

Considere um prazo aproximado de 6 meses, contando à partir do dia de hoje.

Considere que o valor ideal para NS atendimento, de acordo com os objetivos do Grupo
BELTCAR, é de 90% em média.

De acordo com a área de Business Intelligence e a Cntroladoria do Grupo BELTCAR, cada

ponto percentual de NS atendimento que uma unidade ganha acima do valor da meta atual
da empresa (75%), representa um ganho potencial de receita de R$ 235,00 para cada 1.000
clientes atendidos por ano.

As unidades da regional Minas Gerais atendem, em média, 192.000 clientes por ano.
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Definição (Define)
Qual será o ganho financeiro do projeto, supondo que a meta proposta para o projeto será
alcançada?

Os ganhos do projeto não são apenas financeiros, mas também qualitativos. O aumento do
NS atendimento melhora o fluxo do cliente dentro das unidades e gera maior satisfação do
cliente com a rapidez do atendimento. Esses ganhos qualitativos ajudam na fidelização do
cliente à marca Grupo BELTCAR.

O processo que será estudado nas unidades da regional Minas Gerais é o processo de
atendimento e encaminhamento do cliente. Ele representa o processo gerador do problema,
ou seja, é onde identificaremos variáveis importantes que ajudarão a combater as principais
causas do problema.
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Definição (Define)
Com a ajuda da identificação do processo, definimos melhor o escopo do projeto. O que fará
parte do escopo são as atividades que ocorrem dentro da unidade de atendimento, desde o
momento que o cliente retira sua senha até o momento em que ele levanta do guichê de
atendimento e é encaminhado para o serviço.
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Definição (Define)
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Definição (Define)
Utilizando todas as informações levantadas durante a etapa DEFINIÇÃO, preencha o contrato
do projeto.
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Medição (Measure)
Na regional de Minas Gerais, existem cinco unidades do Grupo BELTCAR sendo possível
estratificar o NS Atendimento de cada unidade.
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Medição (Measure)
Avalie a base de dados do NS Atendimento de cada unidade e verifique se os dados são
confiáveis. Qual parte da base de dados é confiável e podemos utilizar?

Calcule a média, mediana e desvio-padrão de cada uma das cinco unidades.

Avalie a normalidade dos dados de cada unidade. Os dados são normais?

Elabore um gráfico sequencial e um histograma para cada uma das cinco unidades. Comente
sobre a variabilidade dos dados e se existe algum padrão de comportamento que chama a
atenção no gráfico sequencial.

Existem unidades que devem ser priorizadas no projeto? Explique como chegou a esta
conclusão.
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Medição (Measure)
Suponha que o resultado médio das unidades que não serão priorizadas aumentará apenas
5%. Qual deve ser a meta específica das unidades priorizadas no projeto para conseguirmos
alcançar a meta global do projeto?

Para analisar o processo, vamos desenhar o mapa de processo e identificar seus parâmetros
de produto (Ys) e processo (Xs), definindo aqueles que são controláveis e o que é ruído.

O processo gerador do problema é o processo de atendimento e encaminhamento do

cliente. Ele é o mesmo nas duas unidades (Belvedere e Contagem). Considere que para
elaborar o Mapa de Processo foi necessário observar o processo in loco nas duas unidades.
Desta forma, foi possível identificar cada etapa e as variáveis/parâmetros envolvidos.
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Medição (Measure)
Considere o Mapa de Processo que está rascunhado e complete o desenho com as etapas
faltantes, as entregas (produtos em processo) e os parâmetros de cada etapa. Utilize o SIPOC
(etapa Definição) como referência e também os textos fornecidos, que indicarão as variáveis
de cada etapa e as respectivas entregas (produtos em processo).

Para finalizar o Mapa de Processo, classifique as variáveis/parâmetros de processo (Xs) como

controláveis (xC) ou como ruído (xR).
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Medição (Measure)
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Medição (Measure)
O processo de atendimento e encaminhamento do cliente começa com a retirada da senha e
nessa etapa um dos parâmetros de produto, um indicador de saída do processo, é o tempo
de espera do cliente. Na etapa seguinte o cliente é chamado pela senha, verifica-se se ele
possui seus documentos (identidade, carteirinha da seguradora, solicitação de serviço) e, em
caso afirmativo, é feito o cadastro dos dados pessoais do cliente no sistema para dar início a
abertura das ordens de serviço.

Nesse momento do processo os indicadores de saída mensurados pelo Grupo BELTCAR são a
quantidade de erros ou duplicidade de cadastros e também o tempo gasto para cadastrar os
dados pessoais do cliente. Na sequência, uma nova tela do sistema é aberta para a realização
do cadastro das siglas dos serviços solicitados. Novamente são mensurados como
parâmetros de produto a quantidade de erros de digitação de siglas e o tempo de cadastro
das siglas. Essa é a etapa mais crítica do processo.
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Medição (Measure)
A etapa seguinte é a de verificação da autorização dos serviços pela seguradora, sendo
importante monitorar como indicador de saída o tempo médio para obter a autorização e o
percentual de serviços que foram pré-autorizados, já que serviços pré-autorizados reduzem o
tempo de liberação do cliente. A autorização é feita para todos os serviços realizados pelo
Grupo BELTCAR. Caso o serviço receba a autorização, o processo segue com a impressão das
ordens de serviço, a conferência e assinatura das ordens e, por fim, o encaminhamento do
cliente para a área de serviços.

A entrega da etapa de cadastro dos dados do cliente é o cadastro completo no sistema, o

produto em processo da etapa de impressão das ordens são as ordens impressas e a etapa
de conferência e assinatura das ordens são as ordens assinadas.
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Medição (Measure)
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Medição (Measure)

O sistema de gestão de filas e um painel de senhas ativas são parâmetros de processos

controláveis da primeira etapa do processo (retirar a senha).
Para cadastrar os dados pessoais do cliente e os serviços é necessário um operador de
atendimento treinado, um parâmetro considerado controlável.
Na etapa de verificação da autorização dos serviços, deve-se seguir o procedimento de
liberação da autorização (variável controlável).
Na etapa de impressão das ordens, alguns ruídos foram observados: o sistema de abertura
das ordens estar ativo, a impressora pronta para impressão e ter a senha de autorização dos
serviços. O sistema de abertura das guias ativo também é ruído nas etapas de cadastro dos
dados pessoais e no cadastro dos serviços solicitados.
Na etapa de conferência e assinatura das ordens dois parâmetro são controláveis são as
ordens impressas e a assinatura do cliente.
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Medição (Measure)
Na condução do projeto, a busca pelas causas do problema é fundamental. Portanto, além de
mapear o processo também é importante buscar compreender as possíveis causas do
problema junto às pessoas chave.

O próximo passo foi reunir a equipe do projeto e algumas pessoas das unidades de
Belvedere e Contagem, onde foram discutidas e identificadas as possíveis causas a seguir e
que a equipe deverá classificar no Diagrama de Ishikawa:
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Medição (Measure)

Computadores lentos Sistema fora do ar

Impressoras desativadas Número de guiches de atendimento insuficientes
Solicitação seguro rasurada Falta de documentos do cliente
Tempo excessivo para liberação de senha de autorização Autorização da seguradora com validade excedida
Nível de exigência de informação por parte da seguradora Tempo alto para liberação da senha de autorização por parte da seguradora
Falta de atenção do operador Erro de digitação de siglas
Treinamento insuficiente Sistema não amigável
Procedimento de autorização de serviço desatualizado Excesso de passos no procedimento de cadastro de serviço
Falta procedimento para fazer a gestão das filas
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Medição (Measure)
Utilize a Matriz de Causa e Efeito para priorizar as causas identificadas no Ishikawa,
correlacionando-as com os principais os principais indicadores de saída do processo (Ys).

Após a priorização, utilize a Matriz de Esforço x Impacto para definir as causas que serão
comprovadas na etapa de Análise do método DMAIC.
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Medição (Measure)
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Medição (Measure)
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Analise (Analyze)
Ao finalizar a análise do processo e do fenômeno na etapa de Medição, foi possível ter um
entendimento mais profundo do problema e priorizar as causas raiz.

Para o conjunto de causas priorizadas, será necessário comprovar a interferência que cada
uma provoca no processo, ou seja, qual é a relação entre a causa e o problema investigado.

Na etapa de Análise será possível fazermos as comprovações necessárias através de fatos

registrados ou da análise de dados (correlação x – y).
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Analise (Analyze)
A primeira comprovação será da falta de documentos. A hipótese a ser testada é que existe
uma correlação entre o parâmetro de processo “documentos” e um parâmetro de produto
“tempo de cadastro do cliente.

Com o tamanho da amostra calculado, utilize a base de dados oferecida para comparar o
tempo de cadastro de clientes dos clientes que estão com os documentos em mãos e
daqueles que não estão e precisam buscar os documentos para continuar o atendimento. O
tempo foi medido em minutos.

Utilize o Bloxplot para comparar graficamente as duas situações. Faça um teste de hipótese
t-pareado para comparar as médias. Qual foi a conclusão?
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Analise (Analyze)
A próxima comprovação será para treinamento insuficiente e falta de atenção. A hipótese a
ser testada é se um colaborador experiente (bem treinado e focado) comete uma quantidade
menor de erros (quantidade de erros de digitação e cadastro).

Utilize o Teste Qui-Quadrado para verificar se existe a dependência entre as variáveis x e y

testadas. A variável x será o colaborador (experiente ou inexperiente) e a variável y será a
identificação do erro (ordem com erro ou ordem sem erro). Utilize a base de dados oferecida
para o Teste Qui-Quadrado. O que foi concluído?
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Analise (Analyze)
A terceira comprovação vamos demonstrar que o tempo alto para obter a autorização do
serviço junto a seguradora e a burocracia excessiva para obter pré-autorização dos serviços
interferem no processo de atendimento.

A proposta é comparar o tempo médio que um operador de atendimento gasta para obter
autorização de serviços em 5 seguradoras diferentes. Além disso, comparar o percentual de
serviços pré-autorizados obtidos em cada seguradora.

Utilize a ANOVA para comparar o tempo médio para obter a autorização de cada seguradora.
O que foi concluído?

Utilize a ANOVA para comparar o percentual médio de serviços pré-autorizados de cada

seguradora. O que foi concluído?
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Analise (Analyze)
A quarta comprovação será para o fato de o número de guichês de atendimento ser reduzido,
ou seja, nos horários de pico a demanda de clientes é superior à capacidade de atendimento
das unidades Belvedere e Contagem. A unidade Belvedere possui 5 guichês de atendimento e
a unidade de contagem possui 7 guichês de atendimento.

Na unidade Belvedere, a demanda chega a 24 clientes por hora. Já na unidade de Contagem,

a demanda é cerca de 38 clientes por hora.

Utilize os dados fornecidos para fazer a correlação (gráfico de dispersão) entre a demanda de
clientes e a quantidade ideal de guichês de atendimentos ativos. O que foi concluído?
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Analise (Analyze)
As causas listadas abaixo também foram comprovadas através de fatos e dados:
• Falta procedimento para gestão de filas;
• Procedimento de autorização desatualizado;
• Computadores lentos.

Todas as causas priorizadas na etapa de Medição foram comprovadas com fatos e dados na
etapa de Análise. O projeto seguirá para a etapa de Melhoria (Improve) com um total de 9
causas priorizadas e comprovadas.
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Melhoria (Improve)
Após a comprovação das causas na etapa de Medição, realize um brainstorming para
identificação de possíveis soluções a as priorize utilizando a Matriz de Priorização.

Utilize as ideias apresentadas na Matriz de Priorização sugerida e inclua mais 7 possíveis

soluções para qualquer uma das 9 causas priorizadas.

Conclua a Matriz de Priorização e defina quais soluções serão levadas para o plano de ação.
Explique como foi feita esta escolha.
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Melhoria (Improve)
Elabore um plano de ação com as soluções priorizadas.
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Controle (Control)
Na etapa final do método DMAIC vamos avaliar os resultados obtidos com o projeto e os
ganhos financeiros. Além de pensar em um plano para monitoramento e controle dos
resultados obtidos.

Elabore uma carta X-AM para evidenciar os resultados do projeto. Primeiramente faça uma
carta para as unidades de Belvedere e Contagem e em seguida para a regional Minas Gerais.

Considere na base de dados que o histórico do indicador vai até o mês 24, as etapas
Definição até Melhoria foram realizadas nos meses 25 a 28 e a medição do resultado vai do
mês 29 ao 36.

Verifique se o projeto foi bem sucedido.

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Controle (Control)
Calcule o ganho financeiro do projeto.

Descreva como é possível garantir a sustentabilidade dos resultados obtidos. Quais

ferramentas podemos utilizar e como?