Universidade Católica de Moçambique

Instituto de Educação à Distância
 

Tema:

Gestão Publica, Governança Participativa e o Papel da Liderança

Estudante: Sanete Luís

Curso: Administração Pública
Disciplina: Gestão e Governança Participativa Ano
de Frequência: 3º Ano
Código de estudante: 708210740
A tutor: Félix Valente Langa
Turma: {B}

Chimoio, Abril de 2023

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Classificação
Categorias Indicadores Padrões Nota
Pontuação Subtota
do
máxima l
tutor
 Capa 0.5
 Índice 0.5
Aspectos  Introdução 0.5
Estrutura
organizacionais  Discussão 0.5
 Conclusão 0.5
 Bibliografia 0.5
 Contextualização
(Indicação clara do 1.0
problema)
Introdução  Descrição dos
2.0
objectivos
 Metodologia adequada
2.0
ao objecto do trabalho
 Articulação e domínio
do discurso académico
Conteúdo (expressão escrita 2.0
cuidada, coerência /
Análise e coesão textual)
discussão  Revisão bibliográfica
nacional e internacional
2.0
relevante na área de
estudo
 Exploração dos dados 2.0
 Contributos teóricos
Conclusão 2.0
práticos
 Paginação, tipo e
Aspectos tamanho de letra,
Formatação 1.0
gerais paragrafo, espaçamento
entre linhas
Normas APA
 Rigor e coerência das
Referências 6ª edição em
citações/referências 4.0
Bibliográficas citações e
bibliográficas
bibliografia

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Folha de recomendações: A ser preenchida pelo tutor
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Índic

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Introdução......................................................................................................................1

Objectivos......................................................................................................................2

Gerais.............................................................................................................................2

Específicos.....................................................................................................................2

Metodologia...................................................................................................................2

Gestão pública, Governança Participativa e o Papel da Liderança................................3

Breve Incursão Pela Evolução Dos Modelos De Gestão Pública..................................3

Características Comuns aos Modelos De Gestão Pública Manageriais.........................5

O New Public Management O Modelo De Qualidade e a Governança Pública............6

Dimensões da Governança: Os Princípios Éticos e o Papel Da Liderança...................9

Conclusão.....................................................................................................................14

Bibliografia..................................................................................................................15

4
Introdução
A reforma da administração pública tem sido uma das prioridades governos não só em
Portugal como de todos os países, sobretudo naqueles onde o sector público, na óptica
das despesas, controla cerca de metade do produto nacional. De facto, temos
administrações públicas concebidas para as sociedades da época industrial, que se
tornaram desajustadas na era da informação e da economia global. A concorrência
global, a mobilidade do capital internacional, os surpreendentes avanços das
telecomunicações e da capacidade de armazenagem e processamento da informação
originaram uma economia do conhecimento, que alterou o modo de organização do
trabalho na função pública e os cidadãos exigem serviços e soluções de qualidade, com
uma ampla gama de escolha. Estes desafios chocam com as pesadas burocracias, as
quais foram organizadas para fornecer serviços homogéneos e estandardizados,
enquanto que, actualmente, enfrentam uma procura de produtos ‘por medida’
determinada por preferências e situações de mercado que estão sempre a mudar. Assim,
a desburocratização, a reestruturação orgânica, a racionalização e a inovação nos
serviços públicos tem sido vista como uma exigência por parte dos cidadãos e uma
condição essencial do desenvolvimento económico e social. As experiências de reforma
da Administração Pública desenrolaram-se desde os anos 80 e ao longo dos anos 90 em
vários países. Nas décadas anteriores já tinham sido introduzidas alterações de cariz
gestionário nos sistemas de planeamento, programação, orçamentação e controlo
públicos 3 cuja implementação, salvo o caso de alguns departamentos da administração
central ou local, ficou quase sempre muito aquém dos ambiciosos objectivos propostos.
Como é reconhecido na literatura, os novos modelos de gestão pública foram
consideravelmente inspiradas nos princípios gerais da reforma iniciada por Margareth
Thatcher no RU durante os anos 80, que ficou conhecida por New public management
(NPM) e pelo programa de reforma de Al Gore nos EUA, iniciada em 1993,
denominada de Reinvenção da Administração.

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Objectivos

Gerais
 Contextualizar a Gestão pública, Governança Participativa e o Papel da
Liderança.

Específicos
 Descrever as Características Comuns aos Modelos De Gestão Pública
Manageriais:
 Entender o New Public Management, o Modelo De Qualidade e a Governança
Pública;
 Falar das Dimensões da Governança: Os Princípios Éticos e o Papel Da
Liderança.

Metodologia
Para elaboração deste trabalho utilizou-se ao método bibliográfico que consistiu na
consulta de obras bibliográficas e internet, método descritivo que consistiu na descrição
de informações recolhidas nas diferentes obras.

2
Gestão pública, Governança Participativa e o Papel da Liderança

Breve Incursão Pela Evolução Dos Modelos De Gestão Pública

As reformas da administração pública desenvolvidas em alguns sectores ao longo das
últimas três décadas incorporaram objetivos, técnicas de gestão e medidas divulgadas
pelas teorias de gestão empresarial, as quais tinham sido, anteriormente, testadas com
sucesso no sector privado. Não é o objectivo principal desta comunicação, efectuar uma
revisão dos modelos de gestão pública, que podemos consultar em análises
especializadas (por ex., Stoker (2006), Carapeto e Fonseca (2006) e Martins e Marini
(2010). No entanto, considerámos ser de utilidade elencá-los e tecer breves referências,
já que as abordagens da governança pública incorporam muitos dos contributos dos
modelos de gestão pública e dos sistemas e técnicas que têm advogado. Assim,
seguindo o resumo apresentado em Bravo (2002) podemos sintetizar, numa ordem que
se baseia numa sequencia histórica, as seguintes abordagens:

A Nova Gestão Pública - New Public Management (NPM): é uma denominação que
abarca vários desenvolvimentos dos modelos manageriais mas, embora estes
mantenham as características essenciais do precursor public management foram
influenciados pelas teses das teorias das escolhas públicas (Public Choice)e, algumas,
também da teoria da agência (Principal-Agent), de modo a incorporarem os
comportamentos dos agentes que determinam as escolhas nas áreas das políticas e
gestão públicas. Baseavam-se nos seguintes objetivos para a organização: definir um
claro sentido de missão, delegar poderes e responsabilidades, reduzindo o staff dos
órgãos centrais de decisão (“pilotar menos remar mais”), substituir regulamentos por
incentivos, procurar soluções mercantis sempre que possível e abrir à concorrência
(nomeadamente através da concessão ou contratação com privados). As teses
identificadas pela denominação NPM foram divulgados sobretudo no Reino Unido e
nos países de origem anglosaxónica, tendo inspirado, posteriormente, as reformas
efetuadas em numerosos países ao longo dos anos 80 e 90.

O modelo de Reinvenção da administração pública (Re-inventing Government) foi

a versão do modelo managerial que foi introduzido nos EUA em 1993, onde a reforma
enfatizou a inovação nos processos, tendo sido implementado um programa a nível
federal durante a vice-presidência de Al Gore que foi divulgado através do National
Public Review (NPR). Baseava-se bastante em práticas como as de re-engenharia de

3
processos6(ou seja, a inovação nos processos) adaptadas ao contexto público
inicialmente por Gaebler e Osborne (1993)e ainda na restruturação do trabalho com
base em missões, no team-work e na capacitação dos funcionários (empowerment);
privilegiava a organização do trabalho segundo uma orientação horizontal, contrariando
a organização burocrática vertical (ou em silos) dominada por “feudos” departamentais
altamente hierarquizados e com pouca ligação entre si.

Os modelos da Qualidade, embora de inspiração managerial, não foram tão radicais

nas suas propostas de reestruturação da administração pública, tendo, por isso, revelado
capacidade para coexistir com outras abordagens, como a reinvenção de processos, o
NPM e a gestão para resultados. A gestão centrada na melhoria da qualidade nas várias
áreas de atuação do Estado assenta na reorientação da provisão dos serviços para as
necessidades e preferências do consumidor, ou utente, propondo sistemas de avaliação
dos serviços baseados na auto-avaliação e na utilização de inquéritos junto dos utentes.
A metodologia ou modelo CAF- Common Assessment Framework (Estrutura Comum
de Avaliação), será desenvolvida na secção seguinte.

A gestão estratégica: surge na sequência da necessidade das organizações enfrentarem

a mudança rápida e a complexidade do ambiente externo e seus contextos de modo a
aproveitarem as oportunidades e a reduzirem o efeito das ameaças que advêm,
nomeadamente ao nível do aumento de concorrência. Entre os precursores podemos
citar Ansoff (1979), Mintzberg (1985), Porter (1987) e “A organização é vista como um
sistema aberto, a liderança é predisposta à mudança e à inovação e confia no
planeamento estratégico. Este requer a utilização de sistemas de controlo interno e de
avaliação da performance” (Bravo etal 2012: apresenta uma aplicação do planeamento
estratégico ao contexto do ensino superior).

Os sistemas de gestão pelo desempenho (performance management systems PMS):

foram utilizados em muitas reformam. Há vários sistemas, sendo, actualmente, em regra
enquadrados no planeamento estratégico, mas todos assentam na gestão centrada nos
resultados e na monitorização de indicadores; um dos mais conhecidos é o Balanced
Scorecard (BCS).

A gestão do valor público (Public value management) pode entender-se como uma
necessidade de substituição ou “renovação” do NPM, quer para fazer face às crescentes
pressões sociais contra os cortes nas despesas e a redução do peso do Estado advogadas

4
pelas reformas, quer para acompanhar a evolução da literatura em gestão. Porém, Kelly
e Muers (2002) analisam a gestão do valor como um paradigma diferente da NPM de
acordo com uma série de parâmetros (nomeadamente, muda os objetivos, menor ênfase
sobre a contratualização da provisão pública para os métodos que potencializam a
manutenção eficaz dos sistemas, como o trabalho em rede - ver Quadro 1). Adaptando
teorias de gestão empresarial, como o modelo da cadeia de valor de Porter, ao contexto
da administração e à missão das entidades públicas, o valor público é entendido como
valor para a sociedade. Logo, deixa mais espaço para a concertação com os parceiros
sociais, sendo de natureza mais negocial. Assim, as reformas das administrações
públicas não deveriam colocar a ênfase em aumentar a eficiência pela redução de
despesas/actividades/serviços, mas no aumento de valor obtido por cada euro/libra
despendido. A reforma da administração Britânica no governo Trabalhista de Tony
Blair adoptou este lema. A OCDE, que tinha promovido a NPM, passou a incentivar o
modelo da gestão de Valor Público OCDE (2010), com propostas semelhantes às da
governança, mas, adaptada aos novos contextos.

Características Comuns aos Modelos De Gestão Pública Manageriais

 Adoptam uma visão tecnocrática: Separação entre esferas política e
administrativa.
 Centram-se nos objetivos conhecidos como os três És – Economia, Eficiência e
Eficácia –Defendem o downsizing (redução da dimensão e do número de
efectivos), sendo associada à ideologia política neoliberal pela enfase na redução
do papel do Estado social. O modelo de valor público diverge um pouco desta
ênfase.
 Apostam na privatização de empresas públicas que laboram em setores onde o
mercado não fracassa e possam ser abertos à concorrência e no recurso mais
alargado à contratação, concessão ou parcerias com o setor privado, não só nas
áreas tradicionais como obras públicas, limpeza, segurança, mas na gestão de
serviços como as unidades hospitalares do SNS e das plataformas informáticas.
 O new public management, foi, sem dúvida o modelo mais popularizado da
abordagem managerialista; porém deu maior atenção aos aspetos específicos da
administração e da decisão pública, onde os respetivos agentes se assumem com
interesses distintos, cujo estudo foi objeto de teorias da economia pública como
a Public Choice, e da teoria da Agência.

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  A seguinte citação, referindo-se ao modelo de reinvenção, expressa a orientação
reformista de outros modelos, como o NPM “A nossa meta é tornar a
administração federal menos dispendiosa e mais eficiente, e alterar a cultura da
burocracia do nosso país, libertando-a da apatia e da redução à tradicional
função de fonte de subsídios, rumo à iniciativa e à devolução de poder. É nossa
intenção reestruturar, reinventar e revitalizar toda a administração pública do
nosso país.
 A gestão por resultados, a avaliação do desempenho, os sistemas de qualidade, a
orientação do serviço para a satisfação do cliente, são metodologias comuns, ou
sobrepostas, a todos estes métodos.

Quadro 1 – Diferenças entre modelos de administração/ gestão pública

O New Public
Management O Modelo De Qualidade e a Governança Pública
Apesar de ter havido uma evolução do managerialismo para a governança, coexistem
elementos dos vários modelos nas reformas públicas identificadas genericamente como
sendo inspiradas no NPM: combinam sistemas e/ou instrumentos de gestão associados

6
ao modelo de Qualidade, à Gestão Estratégica, à Gestão por Objetivos e ao PMS-
Performance Management Systems. Quase todas as reformas defendem a introdução de:
(1) uma estrutura horizontal de gestão onde os empregados e gestores são
responsabilizados e as decisões satisfazem os clientes/utente; (2) uma cultura de
aprendizagem em vez da cultura tradicional baseada na aplicação de regulamentos
intemporais e no controlo jurídico; (3) um sentido claro de direcção/ visão estratégica e
objectivos, e politicas orientadas para resultados; (4)um empenhamento em fornecer
serviços públicos de alta qualidade; (4)aposta na associação a terceiros para a provisão
ou gestão de serviços, nomeadamente a contratação com empresas privados.

Hood, and Peters, (2004:267), num conhecido artigo defendem que a NPM atingiu a sua
idade madura, questionando-se se não estaria a deixar o seu estatuto de paradigma na
literatura da gestão pública para dar lugar a outras abordagens. Referem que os
académicos parecem ter-se centrado na análise das surpresas e paradoxos que parecem
caraterizar as reformas recentes dos serviços públicos. De facto, a coexistência de
elementos do modelo tradicional ou burocrático com os modelos manageriais e, mais
recentemente, com o advento da governança, seria de esperar que surjam situações
paradoxais e, dada a instabilidade financeira e menores taxas de crescimento
económico, as políticas com pendor para a austeridade causam surpresas, no sentido que
alteram os comportamentos das pessoas e condicionam as previsões, o que até tem
justificado a inclusão de análise de riscos na maioria dos programas públicos .

O modelo de qualidade total oferece uma estrutura integradora que parte de quatro
componentes essenciais dos sistemas de gestão, comuns aos outros modelos, mas, dando
mais relevo à liderança e à articulação- integração desses componentes nos sistemas de
gestão do modelo. Essa integração apresenta-se de forma resumida na figura 1.

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O modelo de qualidade mais divulgado é o da European Foundation for Quality
Management (EFQM),que que teve grande importância na promoção da qualidade em
diversos sectores, privado público e social. É concebido como um modelo de Excelência
porque a utilização desta estrutura vai para além da qualidade dos processos e dos
resultados mas, recolhe também elementos de outras metodologias de gestão, como a
gestão estratégica e a gestão pelo desempenho e, oferecendo um guia para a
aprendizagem do sistema não só para servir de mapa detalhado para as equipas de
gestão mas para orientar todos as pessoas da organização, possibilitando que
desemvolvam espírito de missão, identifiquem o seu contributo para atingir os
resultados planeados. Influenciou as reformas em várias áreas e sectores da
administração pública, nomeadamente ao nível das entidades que, dentro do sector
público, possuem autonomia financeira, como os estabelecimentos de ensino superior,
os de formação profissional ou de cuidados de saúde.

Quer o modelo de excelência da EFQM, quer o seu herdeiro CAF, desenvolvem um

sistema articulado com os seguintes módulos componentes, que se repete em numerosos
artigos e documentos oficiais:

Política e estratégia: Desenvolvimento de uma visão, baseada em valores e orientada

para a prossecução de objetivos, através da elaboração de planos e acções, que traduzam
os princípios da qualidade na gestão da organização.

Liderança: O papel dos dirigentes é importante na definição e internalização dos

valores e do espírito de missão, no estabelecimento da visão e incentivando
comportamentos que sustentarão a cultura de qualidade /excelência.

Recursos: assenta na gestão eficaz e eficiente dos recursos humanos, financeiros,

comunicacionais e tecnológicos.

Gestão de pessoas: A gestão dos funcionários procura motivá-los a aplicar o seu

potencial na melhoria contínua do serviço.

Processos: implica a identificação, gestão, avaliação e melhoria contínua de todas as

actividades, com valor acrescentado para a organização.

Satisfação dos agentes envolvidos: procura a satisfação das necessidades e

expectativas dos cidadãos externos/utentes, clientes, e dos funcionários.

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Impacto na sociedade: Satisfação das necessidades e expectativas da comunidade em
que se insere o Organismo e no aumento do valor para a sociedade.

Resultados: requer o reporte de resultados, avaliando o grau de concretização de

objectivos definidos.

A integração destes vários componentes ou critérios – que estão identificados uns como
sendo meios e outros como resultados – é apresentado frequentemente pelo esquema
que abaixo apresentamos na figura 2, que foi traduzido da literatura e reproduzido por
vários autores, ente os quais Carpeto e Fonseca (2006:58). Verifique que realça a
dinâmica dos meios para os resultados e a avaliação e reporte dos resultados e,
produzindo um feedback, assegura um processo de aprendizagem da organização. Os
sistemas de gestão que incorpora são comuns ao NPM mas, permite uma integração das
várias componentes e um processo de aprendizagem. Incluímos no diagrama os aspectos
do reporte e dos stakeholders, o que, em nossa opinião, compatibiliza mais
adequadamente o modelo de qualidade com o de governança, demonstrando que, na
prática, se podem, e devem, complementar.

Figura 2 – Síntese do modelo de qualidade em contexto de governança pública

Fonte:
elaborado pela autora baseado no esquema da CAF.

Dimensões da Governança: Os Princípios Éticos e o Papel Da Liderança

Tal como a corporate governance, a governança pública pressupõe que as boas práticas
e a responsabilidade social das organizações assentam, primeiro que tudo, na
importância dos valores éticos. Foram definidos em 1992 pelo Cabdury Report13 como
sendo essencialmente: Abertura, Integridade e responsabilização (Openness, Integrity,

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Accountability). Contudo, esses princípios foram desenvolvidos pelo Committee on
Standards in Public Life (the Nolan Committee U.K.), ficando conhecido pelo Nolan
Report, que identificou sete princípios gerais de conduta que deveriam estar subjacentes
a toda a vida pública e recomendava que todas as entidades públicas elaborassem
códigos de conduta que incorporassem os referidos princípios:

 integridade, transparência, prestação de contas, objectividade, honestidade e

liderança.

Como vimos na figura 2 a liderança é um dos pilares do modelo de qualidade e também

da governança e, conjuntamente com os restantes princípios, a sua descrição pode
condensá-los e refiná-los de modo a serem aplicados ao contexto do sector público; têm
sido definidos do seguinte modo:

Abertura ou transparência: é essencial para assegurar que os stakeholders confiem

nos processos de decisão, nas atividades e na gestão das entidades públicas e nos
agentes que nelas trabalham. Implica a consulta dos stakeholders, a comunicação clara e
precisa da informação que permite o controlo das politicas públicas.

Integridade: é baseada na honestidade e na objetividade e em altos padrões de

probidade no uso de fundos e recursos públicos. Depende dos mecanismos de controlo
efetivo e da qualidade do reporte de resultados financeiros e do desempenho.

Prestação de contas (Accountability): é o processo pelo qual as entidades do setor

público e dos seus agentes são responsabilizadas pelas suas decisões, ações,
desempenho e gestão de fundos, submetendo-se a escrutínio externo apropriado.
Pressupõe que cada agente/ator tenha um entendimento claro das suas
responsabilidades, dada uma atribuição de tarefas definidas por uma forte estrutura de
objetivos. Por isso, a gestão de objetivos e a gestão por resultados são instrumentos que
asseguram o cumprimento da missão de uma organização e facilitam o controlo e a
supervisão. Recentemente, a preocupação pela clarificação da missão e pelos valores
está patente na maior parte dos serviços públicos em Portugal, como por exemplo a
empresa para serviços partilhados na administração portuguesa: “Em tudo o que
fazemos, temos como princípio a criação de valor para o Estado e a prevalência do
interesse público, através da eficácia e eficiência dos nossos serviços”
(www.espap.pt/Valores).

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A Liderança: dela dependem essencialmente os padrões de comportamento e de
desempenho, pelo modo como a gestão da organização exerce a liderança, quer no que
respeita à definição dos valores e standards que determinam a cultura organizacional,
quer no que influencia o comportamento dos agentes envolvidos. O modelo de liderança
assenta bastante na liderança pelo exemplo, como a seguinte definição demonstra:
Leadership is seen as Members of governing bodies of public sector entities need to
exercise leadership by conducting themselves in accordance with high standards of
behavior, as a role model for others within the entity”. (IFAC, 2001:14).

Por outro lado, a gestão da mudança exige sempre uma liderança empenhada em
transformar e inovar, pelo que podemos aplicar também o conceito da liderança
transformacional. Em contextos de grande evolução tecnológica e do conhecimento, o
líder pode influenciar os comportamentos pelo exemplo não só dos valores como da
competência “O nível hierárquico dá autoridade ao líder, o seu comportamento inspira
respeito” (Duluc, 2000:83, cit. In Carapeto e Fonseca, 2006:127). Estes autores
apresentam um óptimo resumo das metodologias de análise da liderança no contexto da
gestão pública, pelo que nos isentamos de as repetir aqui. Contudo, é curioso os
resultados de um estudo dos anos 90 em 300 serviços na administração pública
americana, citado na sua revisão de literatura de Blaug (2006:49), que aponta para que
as principais causas do aumento da inovação eram atribuídas à alteração na liderança
em penas 8% dos casos, enquanto as oportunidades criadas por melhorias ligadas à
informatização eram 15% e a existência de problemas ou dificuldades em atingir metas
foi considerada a mais importante em 35% dos serviços inquiridos/analisados, talvez
pela pressão da tutela.

Estruturas e processos organizacionais: dependem de como o top management nas

organizações é nomeado e organizado, como são definidas as suas responsabilidades e
como presta contas;

Controlo: é entendido como a rede de vários controlos estabelecidos pela gerência de

topo para avaliar a eficácia e a eficiência das operações, a veracidade dos relatórios
internos e externos e o cumprimento da legislação e regulamentos internos:

Stakeholders– é um elemento-chave da governança pública que costuma ser definido

de forma abrangente pelos seguintes grupos de indivíduos: os que podem eleger um
conselho ou órgão governativo (exemplos, os eleitores de uma autarquia, os docentes

11
numa universidade), os que são responsáveis pelo financiamento (tutela política,
credores) pelo fornecimento de bens e serviços (fornecedores), os funcionários, os
contribuintes, os grupos de pressão, os parceiros, as entidades responsáveis pela
avaliação do desempenho, ou pela qualidade dos serviços, os destinatários dos serviços
prestados por uma organização ou das políticas e programas públicos. Podem abranger
ainda, os analistas financeiros, as agências de rating e os media (IFAC, 2001:12).

A consideração dos componentes acima definidos – liderança, estruturas, processos e

controlo é semelhante aos do modelo de gestão estratégica, gestão por resultados e da
qualidade total, mas, a ênfase nos valores e no princípio de responsabilização face aos
stakeholders, com a garantia da representação destes em estruturas de decisão, conselho
ou controlo (como a anterior citação expressa) é uma das caraterísticas distintivas da
governança democrática-participativa. A figura 2 permite visualizar as dimensões, ou os
pilares, da governança.

Figura 3 - Dimensões da governança

Nas estruturas e processos englobam-se: prestação de contas estatutária, prestação de

contas financeiras; os postos e responsabilidades (órgãos de decisão, hierarquia, politica
de remunerações); comunicação com os stakeholders (órgãos e mecanismos de consulta,
rede de informação e comunicação). No Controlo incluem-se: a gestão de riscos; o
controlo interno; a auditoria interna; o comité de auditoria interna. No reporte exige-se:
o relatório anual; as normas e procedimentos contabilísticos adequados e conformes à
legislação; os indicadores de resultados e os sistemas de avaliação do desempenho ao

12
nível dos funcionários, das chefias e dos serviços, em termos de eficácia e eficiência;
auditoria externak faz parte da fiscalização.

Martins e Marini (2010:13) referem-se ao modelo de governança como a governança

por resultados, definindo-a como um quadro conceptual que agrega um conjunto de
instrumentos que, nas sociedades atuais se torna essencial para a “consolidação dos
ideais do estado de direito e do estado social enquanto instrumentos da promoção do
bem-estar social e do desenvolvimento”. Com efeito, a mudança nas sociedades atuais é
dominada por aspetos que se prendem com a consolidação das democracias em torno da
cidadania ativa, do respeito pelos direitos humanos, do desenvolvimento da sociedade
civil e a expansão do setor social, a inovação e a formação para assegurar sociedades
inteligentes e resilientes num contexto de globalização, menor crescimento, insegurança
e questões ambientais.

Talvez possamos concluir que a governança procurou produzir um realinhamento dos

modelos de governação e de gestão com ao contexto em mudança. O modelo de
governança pública pretende corresponder à necessidade desse realinhamento e às
pressões que o contexto analisado tem trazido ao nível de maior sustentabilidade, já que,
reinterpreta as bases conceptuais da gestão numa óptica sistémica e multidisciplinar.
Utiliza as ferramentas da gestão, mas desenvolve novas estruturas e integra-as num
modelo de administração pública que responde às novas solicitações. As estruturas de
governance assentam em Redes sociais, capital social, comunidades e sociedade civil.
Por esta razão implicam uma determinada transformação da cultura das organizações e
da sociedade, acompanhando uma série de tendências como: a emergência dos
movimentos sociais, o fortalecimento do Terceiro Sector – ONGs, IPSS, associações
várias, a valorização dos direitos humanos e sociais e da cidadania, a maior
consciencialização e educação ambiental, a exigência de experimentação democrático-
participativa por parte da sociedade civil e as crescentes potencialidades de organização
social e de partilha através das TICs.

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Conclusão
Ao longo deste artigo foi apresentada uma breve descrição dos modelos de gestão
pública, tecendo algumas reflexões sobre a evolução registada. O que parece evidente e
simples na análise teórica, é de facto difícil de aplicar na prática, o que se comprova
pela dificuldade em implementar estas abordagens de gestão de uma forma integrada,
usando, antes, receitas casuísticas, com avanços e recuos, quase nunca se traduzindo em
resultados marcantes nas reformas da administração pública. Aspectos relevantes das
metodologias inovadoras que referimos coexistem, na prática com modos de
organização do modelo burocrático tradicional, o que pode gerar incoerências. Apesar
das medidas casuísticas e avulsas, como vimos no caso do CAF, tem havido melhorias
consideráveis e a governança apresenta muitas potencialidades. Porém, a democracia
participativa requer novos arranjos institucionais e procedimentais, visto o número de
atores ser alargado, de molde a que facilitem o trabalho em rede e a consulta dos
stakeholders. Estamos no campo de sistemas sociais, económicos e políticos de grande
complexidade e referimos teorias recentes que investigam os dilemas e paradoxos que
implicam para a gestão. A eficácia das políticas requer uma integração e cooperação
interinstitucional aos níveis de administração local, regional e com outros setores da
sociedade, o que só pode ser feito com networks, ou redes; o sucesso destas está muito
dependente, não só de boas infraestruturas digitais, mas, da capacidade dos atores
interagirem em formas de organização e de liderança que tendem a ser informais, o que
choca com a tradicional formalidade e com esquemas de liderança baseados em
hierarquia vertical. Ora esse é também um desafio para a liderança.

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Bibliografia
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15
16