GUIA

DO LÍDER
EMBRACON

1
 Para um mundo em constante
movimento, o que queremos na
Embracon é uma cultura de mudança.

Este contexto exige de nossos

colaboradores aprendizado e
desenvolvimento contínuos.

De modo que possamos guiar

nossos líderes para que se sintam
preparados a inspirar e, assim, trilhar
caminhos mais fortes e sustentáveis
para o negócio e para si mesmos,
desenvolvemos este material.

Boa leitura!

2 3
 Perfil do líder Embracon
Definição do perfil do
líder Embracon
O que é esperado do
líder Embracon?
O líder na
Frente ao que é esperado,
Contexto e Objetivo jornada do
qual o perfil do líder Embracon?
colaborador
A evolução da gestão traz a Como deve ou não atuar
necessidade da evolução da liderança o líder Embracon? Jornada do
Sobre o guia do líder Embracon colaborador
Página 13 O papel do líder
Página 06 em cada etapa
e processos da
Mensagem jornada
A jornada do
dos
líder Embracon
presidentes Página 41
e dos VPs Como foi
desenhado o perfil
Página 10 do líder Embracon? Compromisso
Estágios da
Compromisso do
liderança
Líder Embracon
Jornada do líder
Desenvolvimento Página 54
na prática
Líder comunicador
Página 24

1 2 6
4 5
3

4 5
 A evolução da
gestão traz a
necessidade
da evolução da
liderança
1 GESTÃO
TRADICIONAL X GESTÃO
MODERNA

Os modelos de gestão considerados tradicionais já

deixaram de ser eficientes ou talvez nunca tenham
sido.

A essência da gestão moderna é transformar vidas

(algo que ultrapassa o âmbito profissional).

O que leva as empresas além e as faz crescer são as

pessoas.

A gestão moderna não é um modelo a ser seguido,

mas sim uma nova maneira de se pensar a gestão e
os negócios.

6 7
 LÍDER DA
NOVA
LIDERANÇA
Sobre o Guia do
Líder Embracon
Objetivo
Apresentar, explicar e orientar na prática o que é esperado e
como buscar o desenvolvimento contínuo do líder Embracon,
de acordo com a cultura, os valores e as necessidades do
negócio.

Aplicabilidade
FACILITADOR+ Aplicável ao exercício do papel, às
responsabilidades e às atividades
FACILITADOR atribuídas e inerentes à posição de
CHEFE liderança na Embracon. Nesse guia
serão destacados processos
e situações específicas, mas o
Elevação Cultural perfil de atuação do líder Embracon
se estende a todas as
suas atitudes.
Tradi-
MODERNO NOVO
cional

Centralizador Agregador Valores e Critérios

Individualista Energizante Clareza de GUIA DO
Top Down Focado no outro propósito LÍDER
Imediatista Desenvolvedor Interesse genuíno EMBRACON
Inerte Inspirador Humanizado
Egoísta Desafiador Conectado
Tutor

8 9
 2
“
Acreditamos que a trajetória do Líder Embracon deve
ser construída sobre uma base sólida: o nosso DNA.
A simplicidade e a integridade nas relações com as
pessoas, que sempre caracterizaram a nossa atuação,
são essenciais para a construção de resultados
consistentes e duradouros.

Os comportamentos e atitudes dos líderes servem

sempre de modelo e inspiração para as suas equipes.
Daí a grande responsabilidade do líder em ser sempre um
exemplo positivo, que simbolize a cultura Embracon: ser
íntegro e simples, buscar soluções inovadoras para os
desafios que surgirem no dia a dia, estar sempre ao lado
do seu colaborador e nunca acima, atuando de forma
proativa na busca por melhores resultados e procurar
sempre equilibrar firmeza com leveza. Isto é o que
esperamos do líder Embracon.

O orgulho de ser Embracon deve refletir no dia a dia e

inspirar os colaboradores a seguirem pelo caminho da
evolução profissional e pessoal. O principal responsável
por dar a direção e criar vínculos verdadeiros entre os
“
colaboradores e a empresa é, sem dúvida, o líder e, é em
razão disso, que manifestamos a você, líder, toda nossa
admiração, respeito e apoio. Conte sempre conosco!

GUIDO E JUAREZ

10 11
 “
Ambientes organizacionais diversos, desafiadores e em
constante mudança, exigem uma cultura forte e líderes
corajosos.
3
Líderes corajosos são aqueles que assumem riscos, não
têm medo de conversas difíceis, compartilham a cultura
organizacional com as equipes para a construção de
vínculo e confiança, preocupam-se genuinamente com o
bem-estar e desenvolvimento profissional e pessoal de
cada um, além de terem seus comportamentos e atitudes
espelhados por seus times.

Mais do que ter responsabilidade sobre resultados e

entregas satisfatórias, o líder precisa construir um legado
que se orgulhe, com impacto positivo sobre as pessoas e
em todo o ecossistema em que atua.

Tudo isso demanda coragem e muito treino. E, hoje, temos

muito orgulho em dizer que a Embracon é o lugar ideal
para desenvolver líderes empenhados em transformar a
vida de muitas outras pessoas!
“
SILVIA E TOSCANO

12 13
 Definição do perfil O que é esperado
do líder Embracon do líder Embracon?
A missão do líder Embracon é a de potencializar talentos Entenda na matriz abaixo o papel e as responsabilidades
por meio do desenvolvimento de pessoas e resultados, esperadas ao líder Embracon sob 3 diferentes públicos:
considerando que:

Seu papel e respoNsabilidades são: Consigo com a

Com a
mesmo equipe empresa
consigo
mesmo
com a 99Protagonista 99Exemplo e 99Agente de
do seu símbolo da cultura transformação e
equipe
desenvolvimento Embracon elevação cultural

PAPEL
pessoal e 99Tutor no 99Guardião,
profissional desenvolvimento tradutor e
99Crítico de suas profissional na referência na
próprias atitudes Embracon execução da
99Agente estratégia
comunicador

com a com base nas 99Seu 99Execução dos 99Gestão de

RESPONSABILIDADES
empresa competências desenvolvimento processos e pessoas e
99Sua carreira práticas de gestão processos
99Suas decisões e desenvolvimento 99Gestão dos
de pessoas resultados: seus
99Condução da e da equipe
equipe para a 99Integridade na
que delineiam comportamentos e atitudes de utilização dos
execução da
estratégia recursos
Como deve atuar Como não deve atuar

14 15
 Também espera-se que o líder atue a partir de duas
perspectivas distintas, mas complementares: Efetividade
Efetividade é uma expressão que
deriva dos termos em Latim efectivus,
que pode ser traduzido de forma
Afetividade 99Convergência de literal como “o que produz, o que tem
A afetividade diz respeito a propósitos efeito”, efficere, que significa “cumprir,
expressão de um ser e seus 99Transparência obter resultados”, e facere, que é
sentimentos e emoções 99Interesse Genuíno traduzido como “fazer”.
ao outro. Por meio da 99Diálogo 99Autonomia
afetividade é possível ampliar 99Confiança 99Alto nível de exigência
a conexão entre as pessoas e 99Senso de 99Autorresponsabilidade
relacionamentos. pertencimento 99Foco
99Reconhecimento 99Planejamento
99Inteligência Emocional 99Metas claras
99Disciplina
99Acompanhamento
99Priorização

Emoção/ Razão/
Ser/ ter/
Afetivo efetivo

16 17
 Frente ao que é
esperado, qual
o perfil do líder
Embracon?
Entenda o conceito de afetividade e efetividade
EFETIVAS
quando aplicado nas competências práticas
necessárias ao líder Embracon:
Autonomia e Protagonismo
AFETIVAS
Busca constantemente por desenvolvimento
pessoal e profissional. Tem capacidade de
identificar, promover e implementar ideias
criativas e inovadoras que tragam melhorias
para toda a empresa, auxiliando na busca
constante pela excelência nos diferentes
processos e áreas.
Interesse Genuíno
É capaz de conduzir, liderar e motivar as
equipes por meio de conexões saudáveis que
promovam o desenvolvimento e crescimento
pessoal e profissional dos colaboradores,
alinhados à cultura da Embracon.
18
Trabalho em Equipe
É capaz de construir relações saudáveis, produtivas
e com respeito às diferenças. Fomenta o trabalho
conjunto, transitando bem entre diferentes áreas e
posições, promovendo um ambiente harmonioso e
de desenvolvimento entre colaboradores.
Comprometimento
Tem compromisso com a verdade, a ética e a
honestidade e com tudo o que foi acordado.
Comporta-se como um modelo a ser seguido e
promove um ambiente de justiça.
Pensamento Simples
Tem pensamento e comunicação clara e eficiente,
focado na fluidez tanto das relações quanto dos
processos. É capaz de ter uma visão macro e
descomplicar situações, propondo soluções que
facilitem a execução com excelência, velocidade e
assertividade.
Conhecimento Técnico
Entende as necessidades técnicas e previstas
para sua função atual e para o próximo passo da
sua carreira. Constrói com acuracidade e trabalha
continuamente seu PDI. Não só está aberto,
mas solicita feedbacks quando não vierem
naturalmente e compartilha o que sabe.
Conhecimento do Negócio
Consegue filtrar e interpretar dados de mercado
e utilizá-los para propor soluções que agreguem
valor ao negócio. Tem o hábito de observar
continuamente as variáveis e de identificar riscos
potenciais e/ou oportunidades para sua gerência/
coordenadoria ou para a empresa.
19
 Espera-se que a pontuação do
líder Embracon esteja no seguinte
Como deve ou
range na avaliação de desempenho
aplicada semestralmente: não atuar o líder
Referência*
Embracon?
Competências
Nota média entre
EXEMPLOS DE ATITUDES EFETIVAS
Objetivo | Racional | Tangível | Processual
Autonomia e Protagonismo 3,5 - 5,00

AFETIVOS 99Aumentando portfólio de conhecimento,

Interesse Genuíno
Comprometimento
Pensamento simples
Trabalho em Equipe
EFETIVOS
Conhecimento Técnico
3,5 - 5,00 experiências, vivências
99Assumindo decisões relativas às suas
3,5 - 5,00 responsabilidades na Embracon
99Construindo soluções aos desafios que se
Como apresentam junto com a equipe
3,5 - 5,00 deve 99Definindo e comunicando critérios
atuar 99Se comunicando clara e assertivamente:
ouvir e falar
3,5 - 5,00 99Sendo coerente: alinhando o que pensa,
fala e faz
3,5 - 5,00 99Garantindo o entendimento da sua
comunicação com o time

Conhecimento do Negócio 3,5 - 5,00

99Centralizando atividades e decisões
99Sendo resistente a mudanças
* Régua atual tem pontuação de 1 a 5. 99Atuando e conduzindo a equipe por
Como caminhos divergentes da estratégia
NÃO 99Terceirizando responsabilidades que são
deve suas
atuar 99Negligenciando a missão, o propósito e os
valores Embracon

20 21
 EXEMPLOS DE ATITUDES AFETIVAS
Subjetivo | Emocional | Intangível | Social Resumindo, o equilíbrio entre as
competências é o essencial!

99Identificando pontos de conexão com

Exemplo a ser seguido:
as pessoas: se aproximando, criando
vínculos, confiando
99Desafiando na medida
Diálogo Ação
99Dando abertura ao diálogo
Como 99Dando visibilidade e exposição positiva Flexibilidade Responsabilidade
deve 99Incentivando a criatividade e novas
atuar formas de fazer
99Valorizando, reconhecendo (feedbacks)
Reconhecimento
com Critérios
transparentes
99Mantendo o clima agradável e celebrando Celebração Resultados
as conquistas
Confiança Compromisso

99Estando distante, não se envolvendo

Como 99Subestimando a capacidade das pessoas
NÃO 99Evitando o diálogo
deve 99Expondo publicamente erros e culpados AfetivAS efetivAs
atuar

22 23
 4

24 25
25
 Como foi desenhado
O desenho do perfil do líder Embracon
se conecta com os dois últimos
estágios de desenvolvimento do líder,

o perfil do líder segundo o Great Place to Work (GPTW):

o Bom Líder e o Líder For All.

Embracon?
o
açã
Elev ural
t
Cul
Estágio 5
Líder for All

Estágio 4
Bom Líder

Estágio 3
Líder Transacional

Estágio 2
Líder Aleatório

Estágio 1
Líder Inconsciente

26 27
 Estágios da liderança
Confira os 5 estágios da liderança definidos pelo GPTW:
Líder Inconsciente
Líderes nesse estágio parecem não ter
consciência de seu impacto sobre os
outros, nem sempre conseguem inspirar
confiança e engajar a equipe.
Líder Aleatório
Líderes nesse estágio são
imprevisíveis, uma hora estão
ligados e outra desligados;
uma hora são frios e outra
bons amigos para alguns.
Com frequência esses líderes
têm seus funcionários favoritos,
intencionalmente ou não. Além
disso, nem sempre apoiam
ativamente a sua equipe.

Experiência dos colaboradores:

“Eu não mereço aguentar isso!”
Principais características:
99Separa “colaboradores” de “pessoas”, com vidas inteiras e
complexas;
99Não se importa em levar o crédito pelo trabalho da equipe;
99Não compartilha objetivos. Oculta informações dos
colaboradores diretos (nem sempre as considera importantes
para serem repassadas ao time);
99Pode estar consumido demais por objetivos pessoais a ponto
de não conseguir se importar com os objetivos da empresa;
99Nem sempre consegue promover mudanças depois de
receber feedbacks negativos relacionado à gestão de
pessoas;
99Revela as suas frustrações elevando o tom de voz ou sendo
pessoal na sua crítica aos outros;
99Gera medo na equipe, que por vezes mostra receio em fazer
perguntas ou dar sugestões.
Experiência dos colaboradores:
“Tem alguém aí?”
Principais características:
99Sente-se com frequência como se estivesse em uma
situação sem saída;
99Nem sempre consegue se concentrar no objetivo da
empresa;
99Normalmente sai para almoçar com os mesmos
membros da equipe;
99Pode ter problema para se identificar com pessoas da sua
equipe;
99Possui funcionários pedindo transferência para outra
área ou partindo para outro emprego. As experiências no
trabalho são distintas entre os membros da equipe;
99Pode ter dificuldades em aumentar o desempenho do
time.

28 29

Líder Transacional
Líderes nesse estágio gostam de
ticar itens em suas listas de afazeres
e estão mais preocupados em cumprir
as tarefas ou em alcançar indicadores
de desempenho, por isso não são nem
tão visionários, nem tão carismáticos.
Possuem um estilo de trabalho e de
comunicação ainda inconsciente. Não
tentam formar conexões pessoais e
não estimulam a inovação.
Experiência dos colaboradores:
“Eles fazem o seu trabalho – e nada mais.”
Principais características:
99Prefere terminar tarefas a conversar com pessoas;
99Dá mais ordens do que ouve as preocupações e os desafios
expressos por seus funcionários;
99Não sabe muito sobre o que está acontecendo na vida de
seus colaboradores e quais são seus anseios;
99Sente-se como uma peça de uma máquina burocrática;
99É mais reconhecido por sua habilidade técnica do que por
suas soft skills;
99É visto como eficiente, mas, por vezes, frio.
30
Bom Líder
Líderes nesse estágio são
consistentes, inclusivos, sinceros,
claros com relação às suas
expectativas, entendem erros como
parte do negócio e sabem que as
equipes têm vida fora do trabalho.
Eles ainda ajudam os colaboradores
a entenderem o seu papel na
organização e a avançarem em suas
carreiras.
Apesar de todo seu lado bom, ele
pode sentir que a responsabilidade de
alcançar metas está com ele, não com
a sua equipe.
Experiência dos colaboradores:
“Eu fico por causa do meu líder.”
Principais características:
99Nem sempre se sente confortável com suas
vulnerabilidades;
99Ajuda funcionários no desenvolvimento da carreira;
99Já foi ou é mentor;
99Consegue conversar com toda a equipe, seja sobre
assuntos relacionados ao trabalho ou não;
99É reconhecido por sua habilidade de gestão.
31
 POSTURAS COMUNS

99Promove o desenvolvimento da carreira

Líder for All

dos colaboradores
Líder for All 99É referência de líder, mentor
Líderes nesse estágio preferem liderar 99Consegue dialogar com toda equipe (em
dos bastidores, permitindo que aqueles assuntos relacionados ao trabalho ou a
que trabalham para eles façam o questões pessoais)
seu melhor. Tratam as pessoas com 99Foi promovido pela sua habilidade de gestão
dignidade, independente de suas posições. Trabalham tanto de resultados como de pessoas

Bom Líder
duro e lideram pelo exemplo. São honestos, éticos e 99Cria oportunidades para que as pessoas se
confiáveis. Líderes For All não micro gerenciam, gostam engajem e evoluam na carreira
que as pessoas trabalhem de maneira autônoma e 99Lidera equipes inovadoras e com resultados
acolhem feedbacks e a opinião de outros. Eles são justos, relevantes
o que não significa tratar a todos da mesma maneira. 99Tem baixa ou nenhuma rotatividade de
Eles se destacam por suas habilidades de reduzir a colaboradores

Transacional
politicagem e o favoritismo a níveis quase imperceptíveis.

Líder
Experiência dos colaboradores: 99Separa “funcionários” de “pessoas”
“O meu líder busca o que for melhor para mim.” 99Leva crédito por trabalho que não fez
99Oculta informações dos colaboradores

Aleatório
Principais características: 99Não muda após feedback negativo

Líder
99Coloca os valores sempre em primeiro lugar; quanto à gestão de pessoas
99Constrói conexão com a equipe e inspira senso de 99Quando frustrado, eleva o tom de voz ou
propósito e orgulho; faz críticas pessoais aos outros
99É um líder mentor; 99Tem problema de afinidade com muitas
99Lidera equipes inovadoras e com grandes resultados; pessoas da equipe

Inconsciente
99É cercado de pessoas comprometidas; 99Já teve colaboradores que pediram para
99Com frequência ouve membros da equipe dizendo que Líder mudar de área
amam o que fazem;
99Tem baixa ou nenhuma rotatividade de colaboradores.

32 33
 Jornada do líder

Avaliação
de Pesquisa aVALIAÇÃO
desempenho de Clima DE ÁReAS
Cultura  Elevação da
Organizacional Cultura 
Organizacional
Cultura X Clima
Conexão
Conexão com com o time Fortalecimento
Execução LABEL
as crenças do da Conexão Papo de
do PDI
trabalho​ com o time​ LABEL

ExercÍcio da ExercÍcio da ExercÍcio da

Admissão liderança liderança liderança

temáticas de Evolução como líder DESENVOLVIMENTO

desenvolvimento (estágios da liderança GPTW)
o ciclo se
pontos de repete em
análise um novo
patamar

34 35
 Desenvolvimento Aprendizagem estruturada
99Onboarding (Integração)

na prática 99Planos de Desenvolvimento Individual 

Na Embracon as oportunidades de desenvolvimento vão
muito além de “sala de aula” e devem ser contínuas:
99Treinamentos/ Workshops/ Webinars
99Escola de 1ª Liderança 
99MBA da Liderança e Futuro do Trabalho 
99Trilhas na Universidade Corporativa Embracon (UCE)
99Acervo / Biblioteca Virtual na UCE 

Aprendizagem social
O modelo de aprendizagem chamado 70:20:10 99Feedback contínuo
desenvolvido na década de 90 nos Estados
Unidos concluiu que a expansão da aprendizagem
10% 99Feedback avaliação de desempenho
99Programas de Mentoria
e o estímulo à novas experiências se dão a partir 99Networking
de diversas situações. 99Grupos de discussão

Além de acreditarmos

20%
Aprendizagem
nesse modelo de
prática
aprendizagem e
desenvolvimento diverso, 99Job rotation/
também buscamos Estágios internos
promover o conceito 99Reuniões
de aprendizagem 99Condução ou participação

70%
contínua permanente, em projetos
o Lifelong Learning. 99Grupos de trabalho
Isso significa investir 99Realização de
no desenvolvimento e benchmarking
evolução perenes das 99Responsabilidades e
pessoas, a partir dos desafios da função
diversos formatos de 99Padrinhos e madrinhas
aprendizagem disponíveis. Embracon

36 37
 Informações Comunicação Pauta
e demandas Interna do Líder

Dúvidas Equipes Líder

Líder
comunicador
Uma boa comunicação é importante. Uma boa comunicação do
líder é fundamental! Lembre-se: mesmo a não expressão é uma
forma de comunicação!
O líder Embracon é considerado o principal canal de
informação como forma de aumentar a percepção
de transparência, o alinhamento e a aderência dos
colaboradores com a cultura e estratégia organizacional.
Para dar suporte ao líder Embracon na sua comunicação
junto a equipe (mesmo de temas já comunicados de forma
institucional), foi estruturada uma ferramenta chamada
Minuto da Liderança para alimentar os gestores com todas as
informações importantes.
Periodicamente a coordenadoria de Comunicação Interna
e Cultura encaminha para aos líderes uma pauta com os
principais assuntos que precisam ser compartilhados
com os times, permitindo um alinhamento entre gestores e
equipes, além de viabilizar o esclarecimento de dúvidas e
customização da mensagem conforme a área.

38 39
 Objetivo
5
Fortalecer a
comunicação do
líder para promover
uma cultura com
mais conexão,
participação e
diálogo.

Benefícios Diferenciais
99Fortalecimento e 99Efetividade da
consolidação da cultura comunicação
organizacional 99Garantia da disseminação
99Aumento da credibilidade das informações
da liderança 99Responsabilização
99Promoção de da liderança com as
engajamento e mensagens: tom e
responsabilidade de abordagem
líderes e equipes 99Esclarecimento de
99Estímulo à conexão entre dúvidas em todas as
pessoas e ampliação comunicações
do diálogo entre líder e 99Possibilidade de
liderado checagem de
99Diminuição de ruídos, entendimento
resistências e boatos
corporativos

40 41
 99Avaliação de

Jornada do
desempenho
99Feedback
99Construção

colaborador
conjunta e
99Missão e acompanhamento 99Programa de
valores na do PDI reconhecimento
99Integração prática 99Trilha de Carreira 99Programa de
Institucional 99Manutenção 99Treinamento & qualidade de
99Encantamento
com a marca
99Integração na área e pesquisa de Desenvolvimento vida
99Encantamento e com a equipe clima 99Plano de carreira 99Benefícios
com a marca 99Processo 99Acompanhamento 99Gestão do 99Onboarding 99Estrutura física
empregadora seletivo do período de conhecimento função 99Assistência
99Quero interno/ experiência 99Líder 99Programa de social
trabalhar aqui externo 99Efetivação comunicador mentoria 99Celebrações

Atração Aquisição de Onboarding Engaj. a Carreira e Fidelização Offboarding

Talentos Cultura e Desenvol-
Comunicação vimento 99Demissão
99Entrevista de
Não Estou chegando Sou acolhido desligamento
conheço a Posso vir a na Embracon / e reconhecido 99Momento da
Tenho Tenho a
Embracon trabalhar na Sou um colaborador na Embracon despedida
orgulho oportunidade de
Embracon Embracon 99Homologação
de ser me desenvolver
Embracon na Embracon 99Programa de
recolocação

Não faço
mais parte da
Embracon

42 43
 99Encantamento com a marca
O papel do líder Atração 99Encantamento com a marca
empregadora

em cada etapa e
99Quero trabalhar aqui

processos da jornada Ser um patrocinador da empresa e

da cultura Embracon

99Reforçar a proposta de valor em

O que possíveis pontos de contato;
fazer 99Encantar a rede de influência e
impacto fora da Embracon.

99Destacar pontos fortes da empresa

e da cultura em suas relações
Como interpessoais;
fazer 99Realizar postagens nas redes
sociais que também destaquem os
fatores positivos de se trabalhar na
Embracon.

Pequenos gestos contribuirão para a atração dos candidatos

mais aderentes à cultura Embracon!

44 45
 Aquisição 99Processo seletivo interno/externo
de Talentos
Assumir a responsabilidade e o compromisso
pela contratação do colaborador que
trabalhará em sua equipe
99Divulgar as vagas em aberto;
99Assumir o protagonismo da escolha do
candidato que vai compor sua equipe;
O que 99Criar um ambiente de segurança no qual os
fazer candidatos se sintam à vontade para ter um
bate-papo franco;
99Definir critérios que estejam convergentes com
a cultura e as expectativas para a posição na
escolha do candidato mais adequado.
99Compartilhar a vaga que é anunciada pelo
LinkedIn em seu feed;
99Divulgar nos grupos de WhatsApp e outras
redes sociais que possam ter sinergia com a
posição;
Como 99Alinhar com o profissional de Pessoas e
fazer Resultados (PR) quais serão as etapas do
processo seletivo;
99Utilizar as ferramentas fornecidas pelo PR
para realizar as análises e entrevistas;
99Durante as entrevistas, falar de forma
agradável, ser transparente e não utilizar o
celular, notebook, e-mail.
46
Onboarding 99Integração Institucional
99Integração na área e com a equipe
Priorizar a integração dos novos
colaboradores com o objetivo de encantá-los
desde a primeira impressão
99Planejar as ações de recepção e integração do
novo colaborador da equipe;
99Definir o papel e responsabilidades de cada
O que
pessoa do time na recepção e integração do
fazer
novo colaborador;
99Executar as ações sob sua responsabilidade
nos processos de recepção e integração do
novo colaborador.
99Providenciar ou definir responsável e prazos
pelos acessos e ferramentas necessárias ao
novo colaborador;
99Definir em conjunto com a equipe as atividades
e cronograma de integração à área e a função
Como
fazer do novo colaborador;
99Receber pessoalmente e introduzir o novo
colaborador a todos da equipe;
99Definir um momento (reunião, evento, encontro
– virtual ou não) para apresentação do novo
colaborador a todos os colaboradores da
diretoria até 10 dias após sua entrada.
Somente colaboradores encantados com a Embracon
conseguirão encantar os clientes!
47
 99Acompanhamento do
Onboarding
período de experiência
99Efetivação
Oferecer todas as ferramentas, orientações,
conhecimentos e suporte necessário para que
o colaborador possa entregar o seu melhor.
99Realizar acompanhamento das
atividades de integração à área e à
função do novo colaborador;
O que 99Oferecer feedbacks periódicos sobre
fazer a performance e as entregas em
andamento do novo colaborador;
99Decidir pela efetivação ou não do novo
colaborador.
99Questionar periodicamente se há
dúvidas ou necessidade de orientação;
99Definir uma agenda para momentos
específicos de feedback;
99Realizar a comunicação da efetivação
Como
com uma celebração junto a toda a
fazer
equipe;
99No caso de não efetivação, conduzir
da mesma forma que o desligamento
(ao final deste guia).
48
99Missão e valores na prática
Engajamento
a Cultura e 99Manutenção e pesquisa de clima
Comunicação 99Gestão do conhecimento
99Líder comunicador
Ser exemplo consciente da prática dos valores e
da cultura Embracon e referência em comunicação,
para proporcionar um clima que favoreça o
desenvolvimento das pessoas e a entrega de resultados.
99Utilizar os valores Embracon como base
para decisões e orientações à equipe;
99Promover a construção conjunta da equipe,
O que a sinergia e integração entre áreas;
fazer 99Manter a comunicação de assuntos
relevantes e a equipe atualizada;
99Utilizar forma e canal de comunicação
mais adequados de acordo com tema,
importância e profundidade.
99Referenciar em e-mails, solicitações verbais,
reuniões e materiais desenvolvidos a qual valor
o processo, projeto, decisão ou mensagem está
conectado;
Como
99Questionar com frequência como a atividade
fazer
será desenvolvida para estimular a criação e
construção conjunta;
99Utilizar o Minuto da Liderança como base para
as comunicações à equipe: conteúdo e formato.
49
 Carreira e Desenvolvimento

99Comunicar de forma clara e transparente

99Avaliação de desempenho 99Treinamento &
os critérios para análise e avaliação;
99Feedback Desenvolvimento
99Ter em mãos evidências que embasem
99Construção conjunta e 99Plano de carreira
análises, feedbacks e decisões;
acompanhamento do PDI 99Onboarding função
99Realizar conversas periódicas sobre
99Trilha de Carreira 99Programa de mentoria
desenvolvimento e carreira em espaço
seguro e reservado;
99Nas conversas e interações,
Ter como base de sua liderança o planejamento Como incentivar o protagonismo para o
e a execução de iniciativas, condutas e ações que fazer autodesenvolvimento;
promovam o desenvolvimento dos colaboradores 99Priorizar iniciativas, programas e ações
de sua equipe (diretamente) e demais institucionais de desenvolvimento
colaboradores Embracon (indiretamente). para que se adequem às atividades da
gerência/coordenadoria;
99Terminar as interações sempre com um
plano de ação elaborado conjuntamente
99Buscar a aproximação e a criação de vínculos com os colaboradores.
com cada colaborador da equipe para gerar
uma relação de confiança;
99Basear-se em dados e fatos, ser imparcial
e coerente em suas atitudes, análises e
avaliações;
O que 99Dar abertura à escuta e ao diálogo sempre
fazer que solicitado ou considerar necessário;
99Acompanhar e mostrar caminhos possíveis
e práticos para o desenvolvimento de cada
colaborador;
99Oferecer orientações e recomendações
sempre que solicitado pelo colaborador ou
entender que há abertura para isso.

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 99Programa de 99Benefícios
Fidelização
reconhecimento 99Estrutura física
99Programa de 99Assistência social
qualidade de vida 99Celebrações
Utilizar as práticas de reconhecimento e
celebrações como parte fundamental de toda
entrega, considerando as devidas proporções.
99Conhecer seus liderados e valorizar suas
aptidões que são destaque no time;
99Entender o que os motiva, o que gostam de fazer e
o que os impedem de ter um desempenho melhor;
O que
99Aproveitar datas especiais, conquistas e entregas
fazer
para reconhecer o time e as pessoas por seus
avanços;
99Se mostrar disponível a ouvir e ajudar no que
for possível em caso de problemas e
dificuldades pessoais.
99Trabalhar continuamente as funções e
competências para ativar e obter as melhores
qualidades de cada um do time;
99Celebrar pequenas conquistas;
99Mapear as datas especiais como aniversários,
Como
datas de profissões e dias comemorativos;
fazer
99Incentivar o time para comemorar os
momentos e valorizar publicamente as
iniciativas da equipe nas celebrações;
99Entender as necessidades dos colaboradores,
em caso de problema pessoal, e como dar o
suporte necessário e possível.
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99Demissão 99Momento da despedida
Offboarding 99Entrevista de 99Homologação
desligamento 99Programa de
recolocação
Realizar o desligamento de forma transparente,
clara, empática, fornecendo feedback e o apoio
necessário para que o profissional possa recomeçar
sua jornada o mais rápido possível.
99Entender os motivos do colaborador, em caso
de pedido de demissão voluntária;
99Ser empático e transparente, em caso de
demissão involuntária;
O que
99Definir o melhor momento, local e forma para o
fazer
momento da demissão;
99Oferecer feedback, caso o colaborador queira
receber.
99Indagar algumas possibilidades para evitar a
saída, em caso de pedido de demissão voluntária;
99Revisar se o histórico da pessoa está coerente
com o motivo do desligamento, em caso de
demissão involuntária, ou seja, verificar as
Como avaliações de desempenho dos últimos dois
ciclos pelo menos, analisar feedbacks formais
fazer
realizados, verificar a evolução do PDI etc.;
99Despender do tempo necessário para o
momento de demissão;
99Explicar os reais motivos da demissão,
mantendo o profissionalismo;
99Comunicar a equipe sobre o desligamento.
53
 Compromisso do
Líder Embracon

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O compromisso do líder Embracon é o de interessar-se
genuinamente por seus colaboradores e, assim, potencia-
lizar talentos por meio do desenvolvimento de pessoas e
resultados.

Lembre-se que você é o exemplo e a referência para sua

equipe, portanto, vale escolher de que forma será lembrado
e desenvolve-la continuamente.

Como líder é esperado que ofereça seu melhor a todos que

confiam em você para essa posição tão importante: aos
colaboradores que lidera, à empresa e, principalmente, a
você mesmo.

Boa jornada!

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Conte com o suporte da Diretoria
de Pessoas e Resultados
(pessoaseresultados@embracon.com.br).