Coaching organizacional

Ciências Sociais e Humanas

Ciências do Desporto

Coaching Organizacional

A escala de Bennett – artigo de revisão

Uma evolução do central para o global

Diogo Silva, m5845

Docente: Professor Doutor Pedro Guedes

Covilhã, 17 de Setembro de 2013

Universidade da Beira Interior – Mestrado em Ciências do Desporto

 Resumo

O presente artigo procura explicar as várias fases de desenvolvimento de sensibilidade

às diferentes culturas. A escala desenvolvida por Dr. Milton Bennett, com os estágios etnocêntricos
e etnorelativos, procura explicar as diferentes formas de abordar as diferenças culturais. Assim, à
medida que se vai percorrendo a escala e se vai evoluindo culturalmente, passa-se das fases mais
centrais (negação, diferença e minimização) para as mais relativas (aceitação, adaptação e
integração).
Como ponto central temos a gestão do líder, a sua evolução ao longo do continuum da
escala.

Também importante neste artigo é perceber as diferenças de comportamento existentes

em cada fase, bem como perceber o que motiva e desmotiva os trabalhadores nas suas funções
durante o trabalho.
Palavras-chave: experiência; etnorativo; etnocêntrico;
cultura;

Abstract

This article seeks to explain the various stages of development of sensitivity to

different cultures. The scale developed by Dr. Milton Bennett, with stages and ethnocentric
etnorelativos, seeks to explain the different ways of addressing cultural differences. So, as it goes
through the scale and evolves culturally, goes up the more central stages (denial, minimization and
difference) for more on (acceptance, adaptation and integration).
As the focal point of the leader have the management, their evolution along the
continuum scale. Also important in this article is to understand the behavioral differences in each
phase, as well as understand what motivates and discourages workers in their roles at work.
Key words: experience; etnorelative; ethnocentric; culture;

A liderança é como a beleza: difícil de definir mas fácil de reconhecer.

(Bennis, 1996)

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 After years of observing all kinds of people dealing (or not) with cross-cultural situations, I
decided to try to make sense of what was happening to them. I wanted to explain why some
people seemed to get a lot better at communicating across cultural boundaries while other
people didn’t improve at all, and I thought that if I were able to explain why this happened, trainers
and educators could do a better job of preparing people for cross-cultural encounters. ²

Milton J. Bennett (2004)

Todo e qualquer trabalhador apresenta ao longo da sua vida uma forma e visão de pensar, que
representa a sua personalidade. Esta é influenciada diretamente pela sua cultura, que traduz a
educação e valores passados pelos seus pais, professores, amigos, mas também, pelos valores
culturais do seu país. A escala de Bennett, desenvolvida pelo Dr. Milton Bennett, procura
explicar a forma como os indivíduos se comportam no trabalho, de acordo com os seus valores
culturais.
Engloba seis fases de percepção das diferentes culturas numa organização de trabalho. Essas
subdividem-se em etnocêntrica e etnorelativas. Assim, as fases de carácter etnocêntrico, são
caracterizadas numa primeira fase pela negação, depois pela defesa, culminando na fase de
minimização. Posteriormente, onde o individuo apresenta uma visão cultural mais avançada
encontram-se as fases etnorelativas, com a aceitação, adaptação e integração, respetivamente. À
medida que se vai avançando na escala vai-se adquirindo uma maior percepção das diferenças
culturais existentes numa organização. Ao identificar a experiência subjacente da diferença
cultural, as previsões sobre o comportamento e as atitudes podem ser feitas e a educação pode ser
adaptada para facilitar o desenvolvimento ao longo do continuum. ¹
As diferenças culturais numa organização geram obstáculos que dificultam a produtividade
de uma empresa. Assim é imperial que os trabalhadores de uma organização multicultural procurem
evoluir ao saltar das fases etnocêntricas para as etnorelativas, ganhando assim uma maior capacidade
para resolver problemas de forma a serem mais eficientes. Segundo Mckinsey em “A Guerra dos
talentos”, (…) este tipo de diversidade constrói a força de uma organização (sit in).

Figura 1 – Evolução dos estágios de desenvolvimento ²

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Neste primeiro estágio (etnocêntrico) o sujeito tende em cair no erro que a sua cultura é central à
realidade e acama por menosprezar a outra cultura.

1. Não reconhecer o impacto da cultura no local de trabalho (negação da diferença)

A primeira fase, designada por fase da negação, o individuo não reconhece e subestima o
impacto de outros costumes culturais no local de trabalho. Os indivíduos tendem a considerar as
suas próprias preferências como "normal" e, muitas vezes ver as preferências dos outros como
estranho ou até mesmo irracional. ¹ Fase mais precária do desenvolvimento cultural, onde não
considera sequer as diferenças culturais entre si e os restantes trabalhadores e quando considera fá-lo
através de estereótipos, o que dificulta a produção e eficácia da equipa de trabalho. Estereótipos
muitas vezes podem ajudar as pessoas a entender e prever os comportamentos de colegas
interculturais, mas muitas vezes eles são imprecisos e geram julgamento. ¹ Os gestores, nesta fase,
caem no erro de não reconhecer as diferenças de cultura, avaliá-los negativamente ou
minimizar a sua importância (a mais comum).

2. Reconhecer as diferenças culturais, mas avaliá-los negativamente (defesa contra a

diferença).
Nesta fase a diferença na cultura é visível aos olhos do gestor, porém a outra cultura é vista
como inferior, onde o gestor toma uma postura de superioridade, onde por vezes se geram
estereótipos negativos ou mesmo racismo. Quando gerimos pessoas de diferentes culturas,
acreditar na superioridade da sua própria cultura poderia levá-lo a impor sua abordagem (tempo
é dinheiro, a realização é vital) sem considerar a cultura do seu empregado¹
Um dos estados desta fase é a reversão, onde o gestor vê a outra cultura como superior à sua,
moldando-se a esta e seguindo-a como filosofia, menosprezando a sua própria cultura. De uma
maneira simplista eu coloquei outra cultura num pedestal, enquanto denegri a minha própria. ¹ O
gestor acaba por adoptar uma forma mais sútil de avaliação negativa, pois, no final de contas acaba
por perder a identidade que o caracteriza.

3. Subestimar as diferenças culturais (minimização da diferença)

Minimizar as diferenças culturais ainda é caracterizado como etnocentrismo, porque as

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pessoas "enterram diferenças sob o peso das semelhanças", daí as diferenças culturais serem
banalizadas. ¹ Esta estratégia é a que mais se aproxima da fase etnorelativa, porém separada pela
falta de aceitação da outra cultura, onde neste caso se nega as diferenças culturais e o líder usa
uma estratégia onde procura mostrar igualdade entre todos. Os valores e comportamentos
culturais não podem ser descartados com tanta facilidade, devendo ser reconhecidos,
interpretados e, em seguida, adequadamente respondidos. ¹
O coach nesta fase tende em não saber distinguir o que realmente é relevante para o grupo,
assumindo imediatamente que o que é bom para ele é bom para os outros. Este erro acaba por nem
sempre ir ao encontro do que o trabalhador pretende, acabando o coach por não conseguir motiva-
lo. Muitos gerentes passaram de avaliações negativas das outras culturas para a avaliação
positiva nas diferenças.¹ Um bom exemplo a este fato é quando uma pessoa procura um trabalho
não pelo ordenado auferido mas sim pelas condições de trabalho. Muitos são os trabalhadores
que preferem ter um bom grupo de trabalho, com boas relações entre os vários trabalhadores, que
um ordenado maior e estar no trabalho contra a própria vontade e com desagrado.

Após o sujeito deixar de olhar para a sua cultura de um ponto de vista central, este passa a
aceitar as diferenças, aprecia-las e a adaptar-se a estas, passando a ter uma visão e um
comportamento mais global.

4. Reconhecer e aceitar as diferenças

Esta fase passa pelo respeito e aceitação dos valores exibidos pela outra cultura, onde as
semelhanças nela podem ir ou não ao encontro da sua forma de pensar. Respeito é desenvolvido de
forma mais eficaz quando percebemos que as diferenças culturais estão em nós, mesmo que ainda
não as tenhamos reconhecido (Trompenaars & Hampden-Turner, 1997) ¹
Nem sempre estamos de acordo com a forma de pensar ou agir das outras pessoas, seja no
trabalho, em casa com a família ou mesmo em atividades de lazer com amigos. A verdade é que
temos de aprender a aceitar a maneira de ser das outras pessoas e procurar ver o lado positivo, pois,
tal como tudo na vida, tudo tem um lado positivo, é preciso é saber vê-lo. Ao ver esse lado positivo
não significa que o tenhamos que seguir como rotina ou forma de pensar, significa apenas que
se o fizermos é porque conseguimos olhar para o problema de uma forma mais ampla, com um
diferente leque de janelas para agir. Sempre que desabafamos com alguém e ouvimos o seu conselho
é porque procuramos diferentes respostas e maneiras de agir perante o problema, o que não quer

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dizer que iremos seguir forçosamente o conselho que nos foi dado. Aceitação não significa acordo
(…) precisa de ser emocional, bem como intelectual. ¹

5. Adaptar-se às diferenças

Adaptação é a fase em que você está disposto a se aventurar fora da sua zona de conforto.
Sair da nossa zona de conforto nunca é fácil mas por vezes é essencial para superar os
obstáculos e cumprir os objetivos. Para que haja adaptação é obrigatório que haja mudanças
pois, não havendo mudanças, não há nada a que nos tenhamos de adaptar.
Sempre que nos deparamos com diferentes culturas há sempre barreiras inerentes, nem que
seja na língua que por vezes dificulta a comunicação. Uma forma de superarmos essas barreiras é
procurar adaptarmo-nos a elas, o que obriga a percebe-las e aceita-las, levando
obrigatoriamente a uma ambientação às diferenças culturais exibidas. Essa adaptação é o grande
passo dado nessa fase, o que não implica obrigatoriamente uma assimilação, que leva a mudar a sua
forma de pensar, uma assimilação dos valores imposto pela outra cultura. Se você estiver receptivo,
curioso e respeitoso nas diferenças, isso pode ser suficiente para ser um gerente eficaz. ¹

6. Integrar as diferenças

A seguir à fase da adaptação vem a integração, onde ao aceitar, perceber e compreender as

diferenças culturais se junta uma maior consciência, conhecimento e agilidade. Nesta nova fase o
gestor é capaz de ter uma resposta mais abrangente aos problemas, expandindo assim para diferentes
ângulos a visão da situação. Você é capaz de analisar e avaliar situações a partir de uma ou mais
perspectivas culturais escolhidas. ¹ Esta integração na nova cultura é uma ferramenta muito valiosa
na gestão de pessoas pois a experiência e sabedoria pessoal é e sempre foi uma ferramenta
de trabalho credível. O Gestor, nesta fase, apela às capacidades individuais como alternativa ao
problema, procurando com a criatividade de cada ultrapassar os obstáculos com eficiência. Implica
proactivamente aprender com as experiências culturais e procurando formas criativas para
encontrar as melhores diferentes visões culturais. ¹

Conclusão

A escala de Bennet, com as Fases etnocêntricas e etnorelativas, procura explicar a forma

como cada pessoa aborda as diferenças culturais existentes nas suas relações pessoais durante o

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trabalho. É importante que haja uma boa relação de trabalho entre todos os trabalhadores, logo é
crucial, de forma a aumentar a produtividade da empresa, haver uma visão generalista entre todos.
Em geral, as orientações mais etnocêntricas podem ser vistas como as formas de evitar diferenças
culturais, ou negando a sua existência, aumentando as defesas contra ela, ou minimizando
a sua importância. As visões de mundo mais etnorelativas são formas de buscar a diferença
cultural, seja por aceitar a sua importância, adaptando perspectivas de a ter em conta, ou através
da integração de todo o conceito em uma definição de identidade.²
A produtividade de uma empresa não tem de ser obrigatoriamente menos eficaz se a cultura
dos seus trabalhadores não estiver de forma generalista nas fases mais avançadas da escala de
Bennet. É fato que as pessoas não são máquinas, logo estas não podem ser programadas a fazer algo
só porque lhes é dito que assim vão fazer melhor e mais rápido, visto que nem todas as pessoas têm
a capacidade de se adaptar a novas ideias e costumes. Os gestores de cada organização, pessoas com
uma visão cultural etnorelativa, logo uma visão mais avançada, devem procurar arranjar estratégias
para moldar os costumes dos Homens que lhes são entregues. Chamemos a essas estratégias de
educação, que confere com o tempo e o interiorizar das ideias por parte destes, um avançar das
fases etnocêntricas para fases mais avançadas, as etnorelativas. Essa educação, que se vai
manifestando a medio/longo prazo, não retira o toque pessoal de cada trabalhar (ou pelo menos
não devia) conferindo assim à tarefa um pouco dos costumes culturais de quem a executa. Com
pequenas alterações, este ponto de vista do treinador transforma-se numa óptima definição de
consulto intercultural: a arte de facilitar a valorização do potencial das pessoas para atingir
objetivos importantes ao trabalhar com outras pessoas de culturas desconhecidas.³
Os funcionários vão interiorizando a cultura da empresa porém esse processo não pode
ser rígido, estes não devem ser forçados a aplica-la, pois perdem certas competências e eficácia. É
importante que os valores da empresa sejam implementados de forma gradual, para que os operários
possam se adaptar aos novos costumes, não lhes tirando motivação e, naturalmente, eficiência na
elaboração das tarefas. Têm de primeiro aceitar as regras para depois aprender e adaptar as
práticas. Embora a cultura nacional se relacione com valores comuns profundamente
arraigados que são aprendidas cedo, realizada profundamente e mudam lentamente ao
longo de gerações, a cultura organizacional é composta de orientações gerais que estão
enraizadas em práticas organizacionais aprendidas no trabalho.¹
Quanto mais procuramos perceber e aceitar as diferentes maneiras de agir e pensar das
outras culturas maior será a possibilidade de obter uma melhor resposta da nossa parte. Abrir a nossa
mente a outra cultura é dar-nos a possibilidade de abranger a nossa maneira de pensar, ter uma
forma diferente de ver o prisma. Logo se abrangemos a nossa forma de pensar a outras culturas

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estamos a aumentar as nossas janelas de opção na tomada de decisão para qualquer problema. Este
fato leva obrigatoriamente a que a eficácia na gestão de uma equipa de trabalho vá melhorando. "Se
você não sabe para onde está indo, é difícil dizer se você está perdido." Este velho provérbio chinês
diz-nos que o que fazemos deve ser amarrado a uma compreensão mais profunda do que
pretendemos realizar. Isso não significa que há apenas um entendimento ou uma verdade, mas sim
como ter um bom mapa na mão quando chegamos a uma cidade nova, que ajuda a saber para
onde se virar em seguida. O treinador global tem que entender que as interações entre as pessoas
também são interações entre culturas. 4

Bibliografia

1. Bamford, A. (2010). How cross-cultural coaching can help you avoid mistakes in the
workplace. The

Results Center -
London

2. Bennett, M. J. (2004). Becoming interculturally competent. In J.S. Wurzel (Ed.) Toward

multiculturalism: A reader in multicultural education. Newton, MA: Intercultural Resource
Corporation.
3. Hallowell, W., Molloy K., & Grove, C. (2003). What Is “Global Executive Coaching”?
GROVEWELL LLC.

4. Moral, M., & Warnock, P. (2005). Coaching and Culture – Towards the Global Coach, in
Coaching for Leardership: The Practice of Leadership Coaching from the World’s Greatest
Coaches (Second Edition), Goldsmith & Lyons Edts, Pfeiffer, New York.

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