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BELÉM
2014
FACULDADE DO PARÁ
CURSO ADMNISTRAÇÃO BACHARELADO
BELÉM
2014
RESUMO
ABSTRACT
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Bergamini (1997) relata que qualquer pessoa, seja ela quem for, pode
mostrar-se motivada em determinadas condições, ou executando atividades
específicas. É que essa pessoa estará procurando alcançar um determinado fim,
dentro de possibilidades que se fazem importantes para ela.
Ocorre que, muitas vezes, os gestores não dão o devido valor ao maior
patrimônio da empresa: seus colaboradores. E por não receberem tal
reconhecimento, esses funcionários desenvolvem um comportamento nada
motivador para si mesmos e para os outros, tanto no ambiente de trabalho quanto
no ambiente familiar.
Ainda, para Robbins (2010), segundo a visão de Maslow, para que cada
necessidade fosse atendida seria necessário que a próxima fosse dominante em
relação à anterior, como mostra a pirâmide da Figura 1, lida no sentido de baixo para
cima. Sendo assim, para motivar alguém, seria preciso saber em que nível da
hierarquia a pessoa e sua necessidade se encontram no momento de focar sua
satisfação.
Periard, relata que, para alguns críticos, as teorias de Maslow
apresentaram as necessidades de uma forma muito rígida, pois as pessoas não são
iguais e o que pode ser necessário para um pode não ser para outro, seguindo uma
ordem que não se pode inverter. “Mas, em hipótese alguma, essas críticas sobre a
teoria a tornam obsoleta em relação às atuais teorias, causando, entretanto, certa
confusão em relação às definições de necessidades que podem ser confundidas
com desejos ou vontades”.
2.2.3 Teorias X e Y
Estabelecidas por Douglas McGregor, essas teorias falam das
contradições do comportamento de funcionários dentro da organização. Siqueira
(2013) mostra como McGregor descrevia essas teorias. A teoria X era tida como o
lado mau apresentado por parte do funcionário, caracterizando um comportamento
negativo e geralmente mostrava uma visão das pessoas, como preguiçosas, que
viam o trabalho de forma cansativa, sem vontade e nem esforços para executarem
suas atividades. Por isso, elas precisavam ser coagidas a cumprirem suas tarefas.
Chiavenato (2010), por sua vez, afirma que não basta remunerar
pessoas, que é necessário incentivá-las continuamente a se aperfeiçoarem, a
alcançarem metas. E que elas necessitam não apenas de recompensas visíveis,
como salários, premiações, promoções, mudança de cargo, mas também de
incentivos que os apoiem: uma conversa ou um elogio vão além do que se espera
obter com recompensas materiais.
3. METODOLOGIA DA PESQUISA
ANÁLISE
Em relação ao gráfico 1, que diz respeito à manutenção da motivação,
tem-se que 44% dos entrevistados concordam, em parte, com a pergunta. Isso quer
dizer que a empresa não está dando a devida importância à motivação de seus
colaboradores, o que pode implicar fraco desempenho das equipes de trabalho.
Trabalhador que não recebe a devida atenção da chefia não adquire o senso de
responsabilidade pelos resultados, podendo vir a tornar-se indolente.
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No que diz respeito, aos benefícios obrigatórios por lei e que as empresas
têm obrigação a conceder aos empregados, 61% dos entrevistados concordam
totalmente com a pergunta. Isso mostra que a empresa oferece e atende à oferta
dos benefícios legais aos seus empregados para mantê-los dentro da organização.
Fonte: Pesquisa 2014.
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4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Por fim, existem várias ferramentas de gestão que podem ser utilizadas
pelas empresas para alavancar o espírito motivacional de seus empregados,
citamos como exemplo duas destas importantes ferramentas: o empregado fica
motivado com o aumento de autoridade e poder, em outras palavras, com a
aplicação da ferramenta denominada Empowerment , onde o colaborador torna-se
proativo dentro do ambiente de trabalho, as responsabilidades trazem uma
sensação de importância, assim como o aumento hierárquico, a outra ferramenta
que ajuda na motivação é o Endomarketing, onde o conhecimento a respeito de
informações pertinentes da organização, pode influenciar o espírito motivacional do
empregado.