Estojo de bebidas Johnson

1.
Taxas de alocação com base nas atividades

Custo da
Área de Atuação Direcionador de Custo Taxa de Alocação
Atividade
Número de caixas 672,000 / 800,000 =
Manuseio do produto $672,000 $0.84 por caixa vendida
vendidas
Receber pedidos de Número de ordens de 100,000 / 500 =
$100,000 $200 por ordem de compra
clientes compra
Número de milhas 140,000 / 44,800 =
Entrega do produto $140,000 $3.125 por milha percorrida
percorridas
Número de entregas 198,000 / 2500 =
Agilização das entregas $198,000 $79.20 por entrega acelerada
aceleradas
Visitas de vendas a Número de visitas de 90,000 / 360 =
$90,000 $250 por visita de vendas
clientes vendas

Quatro custos de atendimento ao cliente dos clientes, conforme calculados com o sistema de
custos baseado em atividades

Poupança OddLots do Supermercado Varejo no

Superstore Oscar Midwellen Centro
Manuseio do .84 * 80,000 = .84 * 80,000 = .84 * 8000 = .84 * 30,000 =
produto $67,200 $67,200 $6720 $25,200
Receber pedidos 200 * 16 = 200 * 40 = 200 * 20 = 200 * 30 =
de clientes $3200 $8000 $4000 $6000
Entrega do 3.125 * (110 * 5) = 3.125 * (400 * 19) = 3.125 * (200 * 11) = 3.125 * (230 * 4) =
produto $1718.75 $23,750 $6875 $2875
Agilização das 79.2 * 10 = 79.2 * 250 = 79.2 * 130 = 79.2 * 90 =
entregas $792 $19,800 $10,296 $7128
Visitas de vendas 250 * 12 = 250 * 25 = 250 * 18 = 250 * 9 =
a clientes $3000 $6250 $4500 $2250
Custo total
alocado de
$75,910.75 $125,000 $32,391 $43,453
atendimento ao
cliente
 Rentabilidade de quatro clientes, calculada com sistema de custos baseado em atividades

Poupança OddLots do Supermercado Varejo no

Superstore Oscar Midwellen Centro
Receita Líquida $1,168,000 $1,192,000 $121,520 $454,500
Custo das
1,048,000 1,048,000 104,800 393,000
Mercadorias
Margem Bruta $120,000 $144,000 $16,720 $61,500
Custos de atendimento
75,910.75 125,000 32,391 43,453
ao cliente
Lucro do cliente $44,089.25 $19,000 ($15,671) $18,047
Lucro do cliente (%
3.77% 1.59% (12.90%) 3.97%
da receita líquida)

Sob um sistema de custos baseado em atividades, a Saver Superstore gera US$ 44.089,25 em
lucro para a Johnson Beverage Company; OddLots e Downtown Retail de Oscar produzem
lucros de US$ 19.000 e US$ 18.047, respectivamente. O Midwellen Supermarket, por outro
lado, não fornece à empresa qualquer lucratividade e, em vez disso, reduz o lucro em US$
15.671.

2.
Quatro custos e rentabilidade dos clientes: sistema de custos atual1 vs. baseado em
atividades

Poupança Superstore OddLots do Oscar

Sistema de Baseado em Baseado em
Atual Diferença Atual Diferença
Custos atividades atividades
Custos de
atendimento ao $116,800 $75,910.75 40,889.25 $119,200 $125,000 -5800
cliente
Lucro do cliente $3200 $44,089.25 -40,889.25 $24,800 $19,000 5800
Lucro do cliente
(% da receita 0.3% 3.77% -3.47% 2.1% 1.59% 0.51%
líquida)
Supermercado Midwellen Varejo no Centro
Sistema de Baseado em Baseado em
Atual Diferença Atual Diferença
Custos atividades atividades
Custos de
$12,152 $32,391 -20,239 $45,450 $43,453 1997
atendimento ao
1
O sistema de custos atual usa a receita total de vendas da empresa como seu único direcionador de custos na
alocação de custos indiretos.
 cliente
Lucro do cliente $4568 ($15,671) 20,239 $16,050 $18,047 -1997
Lucro do cliente
(% da receita 3.8% (12.90%) 16.7% 3.5% 3.97% -0.47%
líquida)
O sistema de custos atual faz com que a Johnson Beverage superestime os custos de
atendimento ao cliente da Saver Superstore e da Downtown Retail; enquanto os custos de
atendimento ao cliente do Downtown Retail são US$ 1997 menores sob o sistema de custos
baseado em atividades, os custos da Saver Superstore são reduzidos em quase US$ 41.000. A
diferença entre os sistemas de custos eleva a rentabilidade da Saver Superstore em expressivos
3,47%, enquanto a do Downtown Retail sobe 0,47%. Em contraste, o sistema atual subestima os
custos de atendimento ao cliente do Oscar OddLots e Midwellen Supermarket em US $ 5800 e
US $ 20.239, respectivamente. A rentabilidade do Oscar cai 0,51%, enquanto a contribuição do
lucro do Midwellen Market cai 16,7%, para um prejuízo líquido de 12,9%.
Sob o sistema atual, a Johnson Beverage usa sua receita líquida como a única base para
alocar custos de atendimento ao cliente, resultando em uma taxa de alocação em toda a empresa
de US$ 0,10 por dólar de receita2. Em contraste, sob um sistema de custos baseado em
atividades, a empresa primeiro agrupa as atividades relacionadas ao atendimento ao cliente em
cinco centros de atividades diferentes e, em seguida, atribui uma parte do custo geral de
atendimento ao cliente a cada centro de atividades; por exemplo, os custos relacionados à
recepção, coordenação e administração de pedidos de clientes são agrupados no centro de
atividades "Receber pedidos de clientes", ao qual é atribuído um custo de US$ 100.000. Em
seguida, a Johnson Beverage determina os direcionadores de custo de cada centro de atividade,
usando drivers de custo baseados em volume e atividade, e calcula uma taxa de alocação para
cada área de atividade. A empresa então passa a calcular os custos de atendimento ao cliente que
está incorrendo para clientes individuais, usando várias taxas de alocação em vez da taxa única
de seu sistema de custeio tradicional.
Enquanto o atual sistema de custos da Johnson Beverage leva em conta apenas a receita
de vendas de um cliente, o sistema baseado em atividades inclui uma variedade de atividades e
direcionadores de custos correspondentes. Surgem assim discrepâncias entre os dois sistemas de
custos: o sistema actual assume que apenas as receitas de vendas conduzem os custos de serviço
de um cliente, enquanto o sistema baseado em actividades assume que cinco actividades
diferentes determinam os custos de serviço de um cliente, resultando assim numa variação
adicional dos custos e nos diferentes resultados entre os sistemas de custos.
O sistema de custos baseado em atividades fornece à Johnson Beverage informações mais
precisas, uma vez que traça múltiplas relações de causa e efeito, enquanto o sistema atual
depende apenas dessa relação. Sob seu sistema de custos atual, a receita líquida dos clientes é o
único impulsionador do custo de atendimento ao cliente que eles apresentam à Johnson
Beverage; no entanto, tal suposição é altamente imprecisa, dada a gama de atividades associadas
aos custos de atendimento ao cliente. Por exemplo, embora as receitas de vendas possam
corresponder aos custos de manuseio de produtos até certo ponto, elas não podem ser o único
direcionador de custos dos custos gerais de atendimento ao cliente, porque outras atividades,
como entregas aceleradas e visitas de vendas feitas pelo representante da empresa, não estão
2
Taxa de alocação atual = custo de atendimento ao cliente de US$ 1.200.000 / receita de vendas de US$ 12.000.000 = US$ 0,1
por dólar de receita
essencialmente relacionadas às receitas de vendas (por exemplo, um cliente pode ter altas
receitas líquidas, mas fazer muito poucas solicitações rápidas; um cliente com baixa receita
líquida pode exigir inúmeras visitas de vendas). Portanto, ao examinar várias atividades e não
confiar em um único direcionador de custos baseado em volume, que não influencia todos os
custos de atendimento ao cliente, um sistema de custos baseado em atividades produz
informações mais precisas do que o sistema de custos atual da empresa.

3. Uma vez que os custos de atendimento ao cliente representam uma parcela3 significativa
dos custos gerais da empresa e, em última análise, têm um papel importante na determinação da
lucratividade de um cliente (como evidenciado pela queda acentuada da margem bruta para o
lucro do cliente), a administração da Johnson Beverage deve ter como objetivo usar um sistema
de custeio muito preciso para a alocação desses custos. A empresa deve, portanto, considerar
fortemente a substituição de seu atual sistema de custos pelo custeio baseado em atividades, que
é um sistema que forneceu informações mais precisas devido ao uso de vários centros de
atividades e direcionadores de custos correspondentes.
Como é evidente nos resultados de ambos os sistemas de custos, ao usar uma única taxa
de alocação de atendimento ao cliente, a Johnson Beverage superou e supercustou muitos de seus
clientes. Por exemplo, a empresa tem um custo tão alto do mercado de Midwellen que a receita
de vendas do cliente não pode sequer cobrir seus custos para a empresa, resultando em uma
perda de lucro. A Saver Superstore, por outro lado, foi superfaturada, resultando em lucro
inesperadamente alto para a empresa. No entanto, esse superfaturamento também resultou nas
demandas atuais do cliente por preços mais baixos, representando um problema para a
administração, que foi levada por seu atual sistema de custos a acreditar que a Saver Superstore
apresentará um prejuízo se receber algum preço menor em casos (no sistema de custos atual, a
lucratividade da Saver Superstore é de apenas 0,3%). Ao melhorar a precisão de suas alocações
de custos por meio do custeio baseado em atividades, a Johnson Beverage reduziria a gravidade
ou possivelmente eliminaria o subfaturamento e o superfaturamento que a impediram de alcançar
lucros potenciais com alguns clientes, prejudicando seu relacionamento com outros.
Em relação ao problema específico que a administração enfrenta em relação à Saver
Superstore, uma decisão sensata seria, de fato, baixar o preço que cobra da loja por caso. Sob o
sistema de custos baseado em atividades, a Saver Superstore está custando à Johnson Beverage
cerca de US $ 14,05 por caixa, US $ 0,554 a menos do que o preço que está pagando. Embora
não seja sensato baixar o preço para quase atingir o ponto de equilíbrio (isso diminuiria o lucro
geral da empresa), negociar um preço ligeiramente abaixo do preço atual de US$ 14,60
apresentaria à Johnson Beverage mais benefícios do que perdas, com o principal benefício sendo
que ela reteria um cliente com alto volume de vendas e custos relativamente baixos. Se perdesse
a Saver Superstore como cliente, alguns custos de atendimento ao cliente provavelmente seriam
alocados para outros clientes, diminuindo assim os lucros, já que as receitas diminuiriam
significativamente mais do que os custos. Por exemplo, o representante de vendas da empresa
pode ser forçado a visitar outros clientes com mais frequência após a perda de um cliente tão

3
10,27% dos custos totais [1.200.000 / (1.200.000 + 10.480.000)]
4
(75.910,75 + 1.048.000) / 80.000 casos = 14,0488
grande; os custos relacionados com as visitas de vendas não seriam, portanto, eliminados pela
ausência da Saver Superstore, mas simplesmente realocados para outros clientes.
Depois de implementar um sistema de custos baseado em atividades, a administração
pode se perguntar se deve eliminar clientes que representam um prejuízo para a empresa, como o
Supermercado Midwellen. Embora isso possa parecer razoável, a princípio a empresa deve
primeiro levar em conta que esses clientes estão fornecendo receitas que ajudam a cobrir os
custos gerais de atendimento ao cliente e, portanto, realmente evitam que os resultados caiam
ainda mais. Por exemplo, alguns custos agrupados em "Entrega de produtos", como o custo de
caminhões de entrega e manutenção de caminhões, provavelmente permaneceriam os mesmos,
independentemente de a Johnson Beverage atender ao Midwellen Market; Portanto, se esse
cliente fosse eliminado, os custos de entrega de produtos da empresa seriam distribuídos apenas
entre menos clientes, enquanto a receita líquida diminuiria – diminuindo, assim, o resultado
final. A Johnson Beverage, portanto, tem que analisar qual área de atividade abriga os custos de
produtos e instalações, que são incorridos independentemente do número de clientes atendidos,
antes de decidir eliminar um cliente que não fornece lucro à empresa.
Um sistema de custos baseado em atividades também chamaria a atenção para quais
custos de atendimento ao cliente a Johnson Beverage deveria trabalhar para reduzir ou mesmo
eliminar.

Visitas de
Receber
Manuseio do Entrega do Agilização vendas a
pedidos de
produto produto das entregas clientes
clientes
Custo
$672,000 $100,000 $140,000 $198,000 $90,000
Total

Uma vez que o manuseamento de produtos representa mais de metade de todos os custos de
serviço ao cliente, a gestão provavelmente trabalharia primeiro para reduzir os custos agrupados
nesta área de atividade. Por exemplo, métodos menos demorados poderiam ser desenvolvidos
para seguir as instruções do pedido (possivelmente por meio de tecnologia mais avançada),
enquanto equipamentos de maior qualidade poderiam eliminar a quantidade de mão de obra
necessária para transportar a bebida até o caminhão. Entregas aceleradas também representam
uma parte importante dos custos de atendimento ao cliente; A Johnson Beverage poderia
compensar alguns desses custos cobrando um prêmio sobre esses pedidos. O número de visitas
de vendas realizadas pelo representante da empresa também poderia ser reduzido; Por exemplo, a
empresa poderia experimentar teleconferência e outros meios de comunicação de vendas aos
clientes. Os custos de tomada de pedidos poderiam ser reduzidos eliminando a necessidade de
supervisores por meio de um melhor treinamento dos funcionários que recebem os pedidos. Tais
medidas poderiam, em última análise, ajudar a Johnson Beverage a reduzir seus custos de
atendimento ao cliente, que representam uma quantidade significativa dos custos gerais, e,
portanto, aumentar seu lucro líquido.