C a p í t u l o

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SATISFAÇÃO E STRESS NO LOCAL DE

TRABALHO

RESUMO
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Este capítulo aborda as atitudes que as pessoas tomam no local de trabalho. Em primeiro lugar,
define a satisfação e o stress no trabalho. Em seguida, são analisadas as conseqüências da insatisfação e do
stress, examinando os custos desses problemas, tanto em termos humanos quanto em termos financeiros.
Depois, analisa as principais fontes de insatisfação e stress em ambientes de trabalho e finalmente, discute os
métodos e técnicas para eliminar a insatisfação e o stress ou para ajudar os empregados a lidar com
fenômenos desagradáveis.

CONTEÚDO
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I. Definindo Satisfação e Stress
A. Satisfação no Trabalho
1. Valores
2. Importância
3. Percepção
4. Medindo a Satisfação no Trabalho
B. Stress
1. Desafio Percebido
2. Valor Importante
3. Incerteza da Resolução
4. Síndrome da Adaptação Geral

II. Custos Organizacionais da Insatisfação e do Stress

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 A. Custos de Assistência Médica
B. Absenteísmo e Rotatividade
C. Baixo Compromisso Organizacional
D. Violência no Local de Trabalho

III. Fontes de Insatisfação e Stress

A. Ambiente Físico e Social
1. Características Físicas
2. Síndrome de Edifício Doente
3. Atração Funcional
4. Atração de Entidade
5. Apoio Social
6. Absorção de Impacto
7. Densidade Social
8. Privacidade
B. Inclinações Pessoais
1. Afetividade Negativa
2. Padrão de Comportamento Tipo A
3. Eventos Alheios ao Trabalho
C. Tarefas Organizacionais
1. Complexidade da Tarefa
2. Esforço Físico
3. Insignificância da Tarefa
D. Papéis Organizacionais
1. Ambigüidade do Papel
2. Conflito de Papéis
3. Âmbito do Papel

IV. Eliminando e Lidando com a Insatisfação e o Stress

A. Identificando Sintomas de Insatisfação e Stress
B. Mudando a Causa de Insatisfação e Stress
1. Enriquecimento do Trabalho
2. Análise do Papel
3. Treinamento de Habilidades
4. Voz e Participação na Tomada de Decisões
C. Administrando os Sintomas de Insatisfação e Stress
1. Programas de Exercícios
2. Programas de Relaxamento
3. Biofeedback
4. Grupos de Apoio Social
5. Rodízio de Cargos
6. Apreciação Realista de Cargos (ARC)

V. Questões de Revisão

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 N O TA S D E A U L A
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Definindo Satisfação e Stress

g Satisfação no Trabalho

Satisfação no trabalho é um sentimento agradável que resulta da percepção de que

nosso trabalho realiza ou permite a realização de valores importantes relativos ao próprio
trabalho.

Valores. A satisfação no trabalho é uma função de valores. Edwin Locke definiu os

valores como aquilo que uma pessoa deseja obter, consciente ou inconscientemente. Sendo
esses valores, aprendidos muito diferentes de pessoa para pessoa.

Importância. As pessoas não diferem apenas nos valores que defendem, mas na
importância que atribuem a eles, e essas diferenças são cruciais na determinação de seu
grau de satisfação no trabalho.

Percepção. A satisfação está baseada em nossa percepção da situação atual em relação aos
nossos valores. Lembre-se de que as percepções podem não refletir com precisão total a
realidade objetiva.
Uma pessoa estará satisfeita com um trabalho quando sua percepção daquilo que o
trabalho proporciona exceder seus valores, e quanto mais esses valores forem importantes
para ela mais intensa será sua satisfação.

Medindo a satisfação no trabalho. A maioria das tentativas de medir a satisfação do

trabalhador recorre a relatos pessoais. Certas mensurações, como o índice descritivo de cargo
(IDC), enfatizam aspectos do trabalho, como o pagamento, o trabalho em si, a supervisão e
os colegas. Outras, como a escala de faces, enfatizam a satisfação geral (Ver Quadro 5.1,
página 122 do texto).

g Stress

Stress é um estado emocional desagradável que resulta da percepção de que uma

demanda situacional excede nossa capacidade e que é muito importante atender essa
demanda.

Desafio percebido. Esse componente enfatiza que o stress surge da interação entre a
pessoa e seu ambiente. É a percepção da pessoa de que há alguma coisa lá fora (não a
realidade objetiva) que cria o potencial para stress.

Valor Importante. A menos que um desafio ameace algum valor importante, ele não
provocará stress. Um desafio não precisa ser visto como negativo para provocar stress. O
stress associado a oportunidades com conseqüências positivas é chamado de eustress.

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Incerteza de resolução. A ênfase é colocada no modo como a pessoa interpreta a situação
em termos da percepção da probabilidade de lidar satisfatoriamente com o desafio. O
máximo do stress ocorre, na verdade, quando a dificuldade percebida no desafio está
aproximadamente no mesmo nível da capacidade que a pessoa sabe que possui para
atender o que é demandado.
Síndrome de adaptação geral. Essa síndrome explica a relação entre stress e sintomas
físico-psicológicos. Existem três fases (ver Figura 5.1, página 123 do texto):

Fase do alarme: a pessoa identifica a ameaça. O corpo reage com dor de cabeça, fadiga,
dores musculares e perda de apetite.
Fase da resistência: a pessoa parece tornar-se elástica às pressões criadas pela ameaça
inicial e todos os sintomas físicos desaparecem. Isso ocorre em decorrência de outras
mudanças físicas menos perceptíveis como aumento dos níveis de hormônio liberados pela
glândula pituitária e pelo córtex ad renal.
Fase do Esgotamento: o stress continua e a pessoa não consegue mais manter a
resistência. Ressurgem diversos sintomas fisiológicos da fase do alarme. O stress
prolongado para além da fase da resistência pode levar à estafa e esta pode resultar em
dano físico grave, inclusive morte.

Custos Organizacionais da Insatisfação e do Stress

g Custos de Assistência Médica

Atitudes e emoções relacionadas a trabalho exercem um grande impacto sobre a

saúde e o bem-estar dos trabalhadores. Um fato corrente é que as empresas arcam com
grande parte dos custos de assistência médica do empregado. Além disso, os empregadores
estão cada vez mais sujeitos à responsabilidade por incidentes específicos de enfermidades
associadas ao stress, como crises nervosas, nos termos de diferentes legislações. As
pesquisas revelaram um elo entre stress no trabalho e afecções físicas como doença
coronariana, que é uma das maiores causas de morte nos Estados Unidos. À medida que os
empregadores são cada vez mais responsabilizados, o custo financeiro do stress se torna
um problema importante. Perturbações mentais induzidas por stress são a categoria de
doença ocupacional de crescimento mais rápido. As reivindicações de indenização por
enfermidade emocional pelos funcionários públicos americanos elevaram-se mais de 500%
entre 1980 e 1995.

g Absenteísmo e Rotatividade

A insatisfação é uma das principais razões para o absenteísmo. Calcula-se que uma
única ausência não programada custa a uma organização mediana mais de 650 dólares por
dia, e que os índices de absenteísmo aumentaram cerca de 15% entre 1992 e 1995. A
substituição de trabalhadores que deixam voluntariamente a empresa também é um encargo
dispendioso. A Hewlett-Packard calcula que o custo de substituição de um gerente de nível
médio seja de 40 mil dólares. Além disso, existe perda de produtividade decorrente da
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saída de um empregado, a companhia perde o investimento feito no desenvolvimento do
empregado e deve refazer o investimento com o empregado substituto.

g Baixo Compromisso Organizacional

É o grau com que as pessoas se identificam com a organização que as emprega,

implicando a vontade de investir uma grande dose de esforço em favor da organização e
intenção de ficar muito tempo na empresa. A insatisfação também é uma causa maior de
declínio do compromisso organizacional. A maioria dos empregadores receia que as
políticas de redução de quadro de pessoal adotadas nos anos 1980 podem ter matado a
lealdade à empresa nos anos 1990. Amostras dos indicadores utilizados com mais
freqüência na medição do compromisso organizacional são apresentados no Quadro 5.2
(página 126 do texto).

g Violência no Local de Trabalho

A partir de meados dos anos 1980, a violência no local de trabalho se tornou um

dos principais problemas organizacionais. O homicídio no local de trabalho é a forma de
assassinato de crescimento mais rápido nos Estados Unidos. Outras formas de violência
também estão em crescimento; pesquisa indica que, em qualquer ano dado, dois milhões de
trabalhadores são atacados fisicamente, seis milhões são ameaçados de agressão física e 16
milhões são alvo de alguma forma de molestamento. A maior parte da violência que
envolve os membros de uma organização é acionada por níveis extremos de insatisfação e
stress do agressor.

Fontes de Insatisfação e Stress

g Ambiente Físico e Social

Características físicas. Pesquisas mostraram que os extremos nas temperaturas,

requisitos de iluminação, limpeza e riscos à saúde podem estimular reações emocionais
negativas nos trabalhadores e produzir efeitos negativos no desempenho e tomada de
decisões.

Síndrome de edifício doente. Em muitos edifícios, o ar, em recinto fechado, é poluído

por gases de copiadoras, líquidos, papel sem carbono [carbonless paper], tinta, tapetes e
solventes de limpeza. Esses elementos têm provocado ardor nos olhos, fadiga, tonturas e
problemas respiratórios.

Atração funcional. Um funcionário sente satisfação com outras pessoas no local de

trabalho porque estas o ajudam a atingir alguns resultados valorizados.

Atração de entidade. Uma pessoa sente satisfação com outras pessoas no local de
trabalho porque estas partilham de seus valores, atitudes e filosofia.

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Apoio social. O ambiente circundante é um ambiente no qual as pessoas são solidárias e
atenciosas. O apoio social pode atenuar o stress das pessoas (ver Figura 5.2, página 129 do
texto).

Absorção de impacto. A presença de pessoas encorajadoras pode reduzir a incidência de

sintomas de stress relacionados a condições de grande tensão. Não existem dados
conclusivos sobre os efeitos da absorção de impacto.

Densidade social. É o número de pessoas em uma área dividido pelo número de metros
quadrados dessa área. É uma medida de aglomeração.

Privacidade. É a ausência de interrupção e de observação externa. Privacidade e

densidade social são conceitos inter-relacionados.
g Inclinações pessoais

Afetividade negativa. Descreve uma dimensão de angústia subjetiva que inclui humores
desagradáveis como raiva, desprezo, repulsa, culpa, medo e nervosismo (ver Quadro 5.3,
página 131 do texto). As pessoas que possuem muita afetividade negativa tendem a se
concentrar em suas próprias qualidades negativas e nas dos demais.
Algumas pessoas trazem consigo stress e insatisfação para o trabalho. A afetividade
negativa de uma pessoa influencia tanto sua percepção da situação quanto a percepção de
seu nível de stress.

Comportamento de tipo A. As expectativas irrealistas da pessoa impaciente, ambiciosa e

extremamente agressiva do tipo A, tornam-na particularmente suscetível a insatisfação e
stress. As pessoas de tipo B são isentas de tais sensações de urgência e possuem apenas
metade da probabilidade de sofrer de doença coronariana.

Eventos alheios ao trabalho. O stress também pode ter origem em eventos que ocorrem
fora do trabalho. Certos eventos afetam os níveis de stress que os empregados trazem para
o trabalho. (Ver Quadro 5.4, página 132 do texto.)

g Tarefas Organizacionais

Nada prevê melhor o nível de satisfação ou stress de uma pessoa do que a natureza
do próprio trabalho.

Complexidade da tarefa. Embora algumas tarefas sejam complexas demais, é muito

comum encontrar uma forte correlação positiva entre complexidade da tarefa e satisfação.
O enfado gerado por trabalhos simples e repetitivos, que não são mentalmente
desafiadores, para muitos trabalhadores resulta em frustração, que se manifesta na forma
de insatisfação, stress e, em última instância, absenteísmo e rotatividade. O Quadro 5.5
(página 133 do texto) lista diversos trabalhos caracterizados como muito e pouco
estressantes.

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Esforço físico. O próprio fato de que a tecnologia continua avançando ressalta o grau em
que o esforço físico é universalmente considerado como uma característica indesejável no
trabalho.

Insignificância da tarefa. É importante para o trabalhador acreditar que o seu trabalho

tem valor.

g Papéis Organizacionais

O papel organizacional ocorre na interseção entre o ambiente social e a pessoa. O

papel da pessoa na organização pode ser definido como o conjunto total de
comportamentos esperados que é defendido tanto pela pessoa como pelos demais
participantes do ambiente social. (Ver Quadro 5.6, página 132 do texto.)

Ambigüidade do papel. Refere-se ao grau de incerteza ou falta de clareza que circundam

as expectativas sobre o papel da pessoa na organização.

Conflito de papéis. É o reconhecimento de demandas incompatíveis ou contraditórias

com que se defronta a pessoa a cargo de um papel.
Conflito dos papéis inter-emissores: duas ou mais pessoas no ambiente social transmitem
expectativas mutuamente excludentes
Conflito dos papéis intra-emissores: ocorre quando uma pessoa é portadora de duas
expectativas em competição.
Conflito inter-papéis: ocorre quando as expectativas para nossos diferentes papéis estão
em conflito (como, por exemplo, trabalho e casa).

Âmbito do papel. Refere-se ao número absoluto de expectativas existentes para a pessoa

que desempenha um papel. No papel superdimensionado, demasiadas expectativas ou
demandas são colocadas ao ocupante do papel.

Eliminando e Lidando com a Insatisfação e o Stress

g Identificando Sintomas de Insatisfação e Stress

É crucial que os gerentes monitorem os tipos fisiológicos, psicológicos e

comportamentais de respostas, discutidas anteriormente, em busca de pistas de níveis
subjacentes de insatisfação e stress. Um meio de monitorar atitudes relacionadas a trabalho
é a realização regular de pesquisas junto aos empregados. Isso permite a monitoração de
tendências e mudanças no curso do tempo, seja em resposta a programas implementados
para melhorar as atitudes dos empregados ou a outras mudanças que afetaram as condições
de trabalho (como, por exemplo, reestruturação). Quando esses levantamentos são
padronizados como o IDC (Índice Descritivo de Cargo), a empresa pode comparar-se com
outras similares. A realização desses levantamentos muitas vezes levanta expectativas de
que a administração pretende fazer algo para sanar áreas problemáticas. Ao realizar

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levantamentos junto aos empregados é crucial que a cúpula da administração esteja
plenamente preparada para agir de acordo com os resultados.

g Mudando a Causa de Insatisfação e Stress

Intervenções voltadas às raízes da insatisfação e stress são preferíveis àquelas

voltadas aos sintomas. Uma vez que nem sempre é possível eliminar os fatores
estressantes, é válida a pesquisa com abordagens baseadas nos sintomas.

Enriquecimento de trabalho. Esses métodos incluem muitas técnicas concebidas para

acrescentar complexidade e significado ao trabalho de uma pessoa. Esse tipo de
intervenção é dirigido a trabalhos que são enfadonhos por sua natureza repetitiva ou de
pequeno alcance.

Análise do papel. Destina-se a esclarecer expectativas do papel para um cargo por meio
da melhoria da comunicação entre o empregado e seu conjunto de papéis, ou seu
supervisor, colegas de trabalho, subordinados e outros empregados com quem o empregado
interage regularmente.

Treinamento de habilidades. É um meio de ajudar o empregado a tentar mudar o que

gera insatisfação ou stress. O treinamento se destina a remover a falta de confiança de uma
pessoa em sua capacidade para fazer o que for preciso para eliminar o fator estressante, o
que inclui a priorização da meta e a administração do tempo.

Voz e participação na tomada de decisões. A voz é a oportunidade formal de reclamar

com a organização sobre uma situação de trabalho. Isso inclui procedimentos de queixa,
pesquisas de atitudes dos funcionários e sessões de perguntas-e-respostas entre empregados
e administração. A participação na tomada de decisões oferece oportunidades para os
trabalhadores darem contribuições em importantes decisões organizacionais que envolvam
seu trabalho.

g Administrando os Sintomas de Insatisfação e Stress

Programas de exercícios. Condicionamento físico, particularmente na forma de

exercícios aeróbicos, ajuda a tornar uma pessoa mais resistente às mudanças fisiológicas,
tais como a pressão alta, que acompanha as reações de stress.

Programas de relaxamento. Visam a eliminação da tensão na maioria dos grupos

musculares importantes que ajudam a diminuir a pressão arterial e o ritmo da pulsação e a
reduzir outros sintomas de stress fisiológico.

Biofeedback. É uma técnica que utiliza máquinas para monitorar as funções corporais
tidas como involuntárias, tais como batimento cardíaco e pressão sangüínea, de forma que
uma pessoa possa aprender a manipular essas funções.

Grupos de apoio social. Podem incluir equipes esportivas destinadas a promover a

coesão e apoio grupais para membros individuais do grupo.
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Rodízio de cargos. É um processo pelo qual os indivíduos são sistematicamente
transferidos para cargos diferentes no decorrer do tempo. Isso pode fornecer uma pausa no
stress de um determinado cargo.

Apreciação realista de cargos. Se não se podem mudar os aspectos negativos de um

cargo, os gerentes devem precaver possíveis ocupantes de cargos sobre a natureza do
trabalho. Reduzir as expectativas para candidatos a cargos tende a atrair trabalhadores
cujos valores estarão mais à altura da situação concreta do cargo. Da mesma forma, quando
alertados sobre os aspectos negativos do cargo, os empregados tendem a relativizá-los
quando se manifestarem, dizendo que já sabiam disso desde o começo.

QUESTÕES DE REVISÃO
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1. Rememore do Capítulo 1 alguns dos muitos papéis que um gerente deve desempenhar.
Quais deles você acha que geram mais stress e quais provavelmente são os menos
estressantes? De qual papel você acha que a maioria dos gerentes deriva sua maior
satisfação? Compare suas respostas a essas três perguntas e reflita sobre a relação entre
satisfação e stress para trabalhadores de nível gerencial.

Os papéis mais estressantes provavelmente são os de líder e de controladores de tumultos, ao

passo que os menos estressantes, talvez sejam os de chefe nominal e fornecedor de informações.
A satisfação derivaria dos papéis de decisão. Ao que parece, a satisfação para os gerentes se
encontraria nas situações nas quais eles dispõem de controle. À medida que o controle decresce,
a satisfação diminui e o stress aumenta.

2. Geralmente se considera que a rotatividade organizacional é um resultado negativo, e

muitas organizações gastam muito tempo, dinheiro e esforço na tentativa de reduzir a
rotatividade. Você consegue pensar em alguma situação na qual um aumento da
rotatividade poderia ser exatamente o que uma organização necessita? Quais são algumas
das medidas que uma empresa pode tomar para desenvolver tipos funcionais de
rotatividade? Você acha que a demissão em massa de trabalhadores ineficientes pode
aumentar a eficiência organizacional como um todo ou você acha que ela provocaria
efeitos nocivos na capacidade da firma para recrutar os candidatos mais desejáveis?

Quando uma organização está em declínio ou o mercado para seu produto está encolhendo, ela
geralmente necessita reduzir o número de empregados. A rotatividade pode ser bem-vinda, mas
apenas se os empregados que saírem não forem os de que se necessita. A constante demissão
de pessoas que não se tornam eficazes após um período razoável seria funcional. Algumas
companhias fornecem incentivos às pessoas para encorajá-las a sair quando a organização
necessita reduzir a força de trabalho. Demissões em massa poderiam ser mal interpretadas como
instabilidade da empresa, o que desencorajaria pessoas eficientes de se candidatarem. Uma
demissão em massa também pode ser interpretada como intolerância da parte da empresa. Ela
pode também significar práticas deficientes de seleção ou treinamento. Uma vez que os
candidatos não estão dentro da organização, é provável que não saibam por que isso acontece.
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3. Características como a afetividade negativa e o padrão de comportamento de tipo A
estão associadas a estados emocionais de repulsa, entre os quais a insatisfação e o stress.
Você acha que essas tendências são adquiridas ou são geneticamente determinadas? Se
essas tendências são adquiridas, da perspectiva da teoria do reforço, então, que reforços
poderiam encorajar comportamentos associados a elas?

Embora algumas pesquisas sugiram que essas características são genéticas, parece igualmente
justificado que elas sejam aprendidas. O reforço positivo explicaria os comportamentos de tipo A.
O indivíduo continua a insistir em comportamentos excessivos a fim de obter resultados positivos,
como reconhecimento e sucesso. Mas ele pode não conseguir perceber as conseqüências
negativas diretas de seu comportamento em termos de stress e enfermidade. A afetividade
negativa pode resultar de um ambiente voltado para a punição e em decorrência, o indivíduo se
concentra no negativo.

4. Se o stress exterior ao trabalho começa a transbordar e a criar problemas no trabalho,

quais, em sua opinião, são os direitos e as responsabilidades dos gerentes para ajudar os
empregados a superar esses problemas? Se os empregados estão envolvidos em padrões
insalubres de comportamento extra-trabalho como fumar, comer demais ou ingerir bebidas
alcoólicas em excesso, quais são os direitos e as responsabilidades do empregador para
tentar mudar estes comportamentos? Isso é uma invasão de privacidade? Ou simplesmente
é uma medida prudente de proteção ao bem-estar financeiro da empresa?

Essas questões estão sendo discutidas nos tribunais de todo o país. Se os problemas pessoais de
um empregado estão afetando seu trabalho, o gerente tem o direito de tratar desses problemas
com o empregado e, se houver disponibilidade, encaminhar o empregado para um programa de
assistência ou algum outro órgão de ajuda especializada. Também faz parte do direito do gerente
condicionar a continuidade em um cargo à procura de ajuda. A responsabilidade do gerente é uma
outra questão. Pode depender da filosofia da organização em relação aos empregados. O gerente
é responsável por não permitir que um empregado atue de maneira que prejudique a organização,
outros empregados ou clientes. O abuso do fumo ou do álcool podem ser tratados com facilidade
se praticado no interior da organização, mas se praticado fora do trabalho e não afetar o
desempenho do indivíduo, é muito mais difícil de saber o que pode ser feito. Os três
comportamentos estão sendo tratados como passíveis de prejudicar a empresa devido aos
maiores riscos e problemas para a saúde, que resultam em elevados custos médicos e baixa
produtividade. Os tribunais necessitam equilibrar isso com a questão da privacidade. Embora as
companhias possam desenvolver programas para ajudar os empregados a lidar com esses
problemas, a questão da obediência compulsória versus participação voluntária ainda fica em
aberto. Uma organização que fornece assistência a empregados que estão enfrentando
semelhantes problemas, tomou uma prudente decisão empresarial. Ela está protegendo seu
investimento por meio da proteção da saúde e produtividade de seus empregados.

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