“Improving frontline service employees' innovative behavior using conflict T

management in the hospitality industry: The mediating role of engagement”

O conflito dentro de uma organização é inevitável. No entanto, quando os funcionários

da linha de frente de um hotel conseguem superar conflitos, os seus níveis de
envolvimento podem aumentar e comportamentos inovadores podem surgir. O
objetivo deste estudo foi verificar que a gestão de conflitos, tal como percebida pelos
funcionários da linha de frente, afeta significativamente os seus níveis de
envolvimento e comportamento inovador. Os resultados apoiam esta ideia. Além
disso, na amostra de 383 participantes, os funcionários que expressaram um alto nível
de envolvimento eram mais propensos a adotar comportamentos inovadores. Além
disso, o envolvimento dos funcionários mediou completamente a relação entre o clima
de gestão de conflitos e o comportamento inovador. Estes resultados têm implicações
importantes para a gestão da gestão de conflitos na indústria hoteleira. Por fim, são
também discutidas limitações e direções para investigações futuras.

Introdução

O conflito é inevitável na interação humana e resulta em resultados funcionais ou

disfuncionais, dependendo de como é tratado (Yirik, Yildirim e Cetinkaya, 2015). O
conflito dentro de uma organização é inevitável; ocorre frequentemente porque os
membros têm objetivos diferentes, embora devam interagir no desempenho das suas
tarefas individuais com o objetivo de alcançar os propósitos da organização (De Dreu e
Weingart, 2003). No entanto, alguns estudos anteriores relataram aspetos positivos do
conflito dentro de uma organização (Coser, 1957; Dahrendorf, 1959), e De Dreu (1997)
argumentou que se o conflito numa organização for eliminado, uma situação de "sem
conflito" poderia ser um problema mais grave. A gestão de conflitos em qualquer
organização é necessária não apenas para minimizar os resultados negativos do
conflito, mas também para promover resultados positivos, como a melhoria da
aprendizagem numa organização, como objetivo (Rahim, 2002). Nas relações
humanas, o conflito numa organização é considerado algo natural, um mecanismo que
contribui para o desenvolvimento da criatividade e habilidades de persuasão dos
membros (Corvette, 2007; Reade e Lee, 2016). A criatividade e comportamentos
inovadores dos membros são essenciais para a sobrevivência e crescimento de uma
organização. Dado que os comportamentos inovadores dos membros são a condição
prévia mais fundamental para desencadear a inovação organizacional (Kanter, 1988;
Scott & Bruce, 1994), a relação causal entre a gestão de conflitos e comportamentos
inovadores pode ser significativa em uma organização (Chen, Zhao e Liu, 2012).
Robbins (1978) relatou que não é o conflito em si, mas sim como é resolvido numa
organização que confere à cultura organizacional a sua importância, uma vez que
determina as consequências após o conflito. Assim, o clima de gestão de conflitos é
uma conceção abrangente no que diz respeito à gestão de conflitos organizacionais
que é formada por uma combinação de elementos da situação organizacional e a
perceção pessoal de cada membro de uma organização. Além disso, serve como um
indicador que mostra a equidade e previsibilidade na gestão de conflitos
organizacionais da avaliação dos membros e dos padrões de interação entre gestores e
funcionários (Rivlin, 2001). O clima é particularmente importante na indústria
hoteleira; se os funcionários de uma organização percebem um clima orientado para o
serviço, os clientes que utilizam a organização receberão um serviço superior. Isso
demonstra a importância do clima nas empresas de hospitalidade e nas perceções dos
seus funcionários (Schneider, 1980). Einarsen, Skogstad, Rorvik, Lande e Nielsen (2016)
argumentaram que o envolvimento dos funcionários aumenta quando percebem que
o clima organizacional inclui um processo adequado de gestão de conflitos. Cupach e
Canary (1995) relataram que aqueles que conseguem gerir conflitos através de
comunicação eficaz experimentam resultados produtivos e positivos na gestão de
conflitos.
Os funcionários da linha de frente de hotéis experienciam conflitos de alto nível
enquanto trabalham, pois estão sobrecarregados por longas horas em horários
irregulares com baixos salários (Karatepe, Babakus e Yavas, 2012; Min, Kim e Lee,
2015), num ambiente de trabalho que tem características que causam diversos tipos
de conflito (Karatepe e Uludag, 2007). Neste processo, a relação interdependente
entre os funcionários torna-se forte. Além disso, podem experienciar conflitos
interpessoais com supervisores, colegas e clientes quando estão envolvidos num
serviço. Não é possível trabalhar sem conflito, o que pode ter um custo considerável
em termos do tempo necessário para ser resolvido. Por essa razão, resolver conflitos
através de soluções específicas pode ser marcantemente significativo no sucesso ou
insucesso de um hotel. Apesar da sua importância, tal pesquisa tem sido escassa.
Decidimos investigar se o envolvimento dos funcionários e o comportamento inovador
são ou não controlados de forma eficaz, dependendo das perceções dos funcionários
em relação ao clima de gestão de conflitos da organização (Fig. 1).

1.1. Revisão da literatura e modelo conceptual

1.1.1. Clima de gestão de conflitos no setor da hotelaria
Numa base sistemática, uma organização é um corpo orgânico com
características únicas, diferentes das de um grupo, que pode ser descrito como
ambiente ou clima (Schneider, 1980). O clima pode ser definido como a
"qualidade relativamente duradoura do ambiente interno da organização que
(a) é experienciada pelos seus membros; (b) influencia o seu comportamento e
(c) pode ser descrita em termos dos valores de um conjunto particular de
características (ou atributos) do ambiente" (Tagiuri & Litwin, 1968, p. 27). O
clima é significativo e deve ser abordado porque está intimamente relacionado
com o desempenho de uma organização e a satisfação dos seus membros
(Pritchard & Karasick, 1973). Embora haja falta de pesquisa académica sobre o
clima de gestão de conflitos no setor da hospitalidade, este tema tem sido
motivo de interesse para académicos-praticantes nesta indústria. Satyam,
Sharma e Arora (2012) observaram que a gestão adequada de conflitos por
parte da direção de hotéis teve efeitos positivos em vários indicadores de
desempenho, como produtividade, relações interpessoais, ausências no
trabalho e utilização eficaz de recursos organizacionais. Yusuf e Anuar (2014)
analisaram os efeitos das respostas a conflitos em equipas de hotéis e
identificaram que quanto melhor a capacidade de lidar com conflitos, melhor o
desempenho geral da equipa. Além disso, notaram que os conflitos que
ocorrem na indústria hoteleira resultam de diferenças de opiniões devido a
relações impessoais de longo prazo com colegas ou superiores, ataques verbais
ou insatisfação. Afful-Broni (2015) estudou os funcionários de hotéis no Gana e
relatou que os funcionários experienciavam conflitos no local de trabalho
 devido a rumores, ansiedade de poderem perder os seus empregos e à
sensação de que estavam a ser excluídos das promoções, e que o desempenho
organizacional só poderia ser alcançado quando tais conflitos eram geridos de
forma eficaz. Sepehri, Batman, Kingir e Arpaci (2014) realizaram entrevistas
com executivos de hotéis que mostraram que o conflito mais sério resultava de
objetivos inconsistentes e falta de comunicação entre os funcionários,
sugerindo que esforços organizacionais são necessários para obter resultados
positivos a partir do conflito. Em particular, nos hotéis, os serviços são
prestados por recursos humanos. Além disso, o setor hoteleiro tem muitos
clientes e muitos funcionários. Portanto, existe um elevado nível de conflitos
em comparação com outras empresas devido à natureza intensiva em mão-de-
obra do negócio, às relações interpessoais entre funcionários e às tarefas
interdependentes. Yirik et al. (2015) investigaram a gestão de conflitos entre os
hoteleiros de alta classe da Turquia e relataram que um sistema eficaz de
gestão de conflitos desempenhava um papel importante no desenvolvimento
de boas relações entre empregadores e empregados, na tomada de precauções
em relação ao conflito e na busca de soluções adequadas.

1.2. Desenvolvimento do modelo e hipóteses

1.2.1. Clima de gestão de conflitos, envolvimento e comportamento inovador
De acordo com a abordagem tradicional, os conflitos são destrutivos e devem ser
evitados numa organização. No entanto, a partir da abordagem comportamental, eles
fazem parte da vida organizacional e devem ser aceites, sendo mesmo essenciais numa
organização. De acordo com uma abordagem interativa, os conflitos que ocorrem
numa organização são inevitáveis (Yirik et al., 2015). Assim, o presente estudo
procurou examinar os conflitos a partir de perspetivas comportamentais e interativas.
O conflito é um tipo de fenómeno social que ocorre inevitavelmente quando as
pessoas estabelecem relações e interagem umas com as outras. Porque os
pensamentos, valores, atitudes e comportamentos dos membros de uma organização
não podem ser reconciliados unanimemente, o conflito é inevitável e natural nas
interações interpessoais (Thomas, 1976). O conflito é um fenómeno natural causado
pela diferença; não é uma questão de certo ou errado. Consequentemente, o conflito
numa organização pode ser descrito como uma situação em que há interferência com
indivíduos e grupos que realizam atividades numa organização devido a confrontos
resultantes de desejos incompatíveis, distribuição de tarefas e recursos ou
comportamentos hostis (Stoner, 1978). O conflito é "a interação de pessoas
interdependentes que percebem oposição de objetivos, metas e valores, e que veem a
outra parte como potencialmente interferindo na realização desses objetivos" (Miller,
2006, p. 194). A gestão eficaz de conflitos pode ser definida como uma atividade de
lidar com e aliviar a tensão entre pessoas numa determinada situação (Montoya-
Weiss, Massey e Michael, 2001). De acordo com Caldas, Broaddus e Winch (2016), a
gestão eficaz de conflitos é uma atividade ou intenção de responder a uma situação de
conflito com comunicação construtiva e soluções adequadas. Neste estudo, a escala
MODE de Thomas e Kilmann (1975) foi adaptada, e os traços do clima de gestão de
conflitos foram divididos nas categorias de compromisso, integrativo, dominante,
evitante e complacente, que podem ser definidas da seguinte forma: (1) Compromisso:
uma forma de negociar interesses com a outra parte a fim de manter o equilíbrio entre
a organização e o indivíduo; (2) Integrativo: uma forma de desenvolver um método
combinado por ambas as partes para resolver o problema relevante, captando
corretamente a questão essencial dentro da organização; (3) Dominante: uma forma
de forçar a obediência da outra parte usando autoridade oficial para os seus próprios
interesses; (4) Evitante: uma forma escolhida quando evitar o conflito relevante é
vantajoso, mantendo uma atitude pouco cooperativa em relação aos interesses tanto
do próprio como da outra parte; e (5) Complacente: uma forma de ceder ou desistir
para cooperar em relação aos interesses da outra parte. Vários estudos, incluindo
Altmäe, Türk e Toomet (2013), Hendel, Fish e Berger (2007), Morris, Williams, Leung,
Larrick, Mendoza, Bhatnagar, Li, Kondo, Luo e Hu (1998) e Thomas e Thomas (2008),
examinaram o clima organizacional para a gestão de conflitos usando a escala MODE.

O envolvimento dos funcionários tem sido definido como o estado de espírito positivo
e satisfatório relacionado com o trabalho, caracterizado pela energia, dedicação e
absorção (Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Roma e Bakker, 2002). Um estado de espírito
tão positivo num trabalho pode ser expresso como um alto envolvimento e pode ser
visto como o conceito oposto de exaustão (Schaufeli, Bakker e Salanova, 2006). O
verdadeiro envolvimento dos funcionários surge quando todos os funcionários de uma
organização se esforçam com paixão para serem bem-sucedidos na consecução da
estratégia de negócios (Bin, 2016). Funcionários altamente envolvidos podem ser uma
variável de desempenho consideravelmente significativa, uma vez que promovem o
desempenho organizacional, criam um ambiente de trabalho mais produtivo e
reduzem o número de funcionários que abandonam a organização (Caplan, 2013).

O comportamento inovador é a atividade intencional de um membro para criar,

propor e concretizar novas ideias a fim de melhorar o desempenho de um indivíduo,
departamento ou organização (West & Farr, 1989). O comportamento inovador de um
indivíduo é diferente do de uma organização porque se concentra nas funções dos
membros individuais relacionadas com o desempenho no trabalho (Scott & Bruce,
1994). A inovação começa com o desenvolvimento de novas e úteis ideias para
qualquer área de uma organização (Mumford, 2000). Embora seja semelhante à
criatividade, a inovação é mais ampla do que a criatividade e envolve a implementação
de ideias (King & Anderson, 2002). Portanto, o comportamento inovador compreende
não apenas a criação de ideias, mas também a prática e ação com base nas ideias
criadas, o que indica que tal comportamento na organização é essencial como fonte de
vantagem competitiva sustentável da organização (Ancona & Caldwell, 1987).

1.2.2. Relação entre o clima de gestão de conflitos e o envolvimento

Quando o clima de uma organização é considerado moralmente justo e positivo, pode
ser uma variável líder que aumenta várias atitudes profissionais dos funcionários
(Griffith, 2006; Parker, Baltes, Young, Huff, Altmann, LaCost, & Roberts, 2003). É
surpreendente que a investigação sobre os resultados psicológicos (envolvimento) dos
conflitos seja muito escassa, embora tenha havido vários estudos que assumiram que
os conflitos entre membros da organização estavam intimamente relacionados com o
desempenho organizacional eficiente (Chen et al., 2012; De Wit, Greer, & Jehn, 2012).
Efthymiades (2016) observou que o método mais eficaz para aumentar o envolvimento
dos funcionários era melhorar a capacidade da organização para gerir conflitos de
forma rápida e cooperativa, e Behfar, Mannix, Peterson e Trochim (2010) notaram que
os conflitos que ocorrem numa organização aumentam o envolvimento psicológico dos
funcionários. Einarsen et al. (2016) relataram que o envolvimento dos funcionários
pode ser aumentado pelo clima organizacional de gestão de conflitos e pela perceção
subsequente dos funcionários, sugerindo que o clima de gestão de conflitos e o
envolvimento estão intimamente relacionados. De acordo com Balay (2007), conflitos
resultantes de relações produzidas em massa por métodos insuficientes de gestão de
conflitos podem estar negativamente relacionados com o compromisso emocional e
consistente dos funcionários. Em estudos sobre a relação entre o clima de gestão de
conflitos e o desempenho positivo, Wanyonyi, Kimani e Amuhaya (2015)
argumentaram que as estratégias de gestão de conflitos focadas na integração,
compromisso e aceitação podem aumentar o compromisso dos funcionários; Ahmed
(2015) relatou que o clima de gestão de conflitos estava intimamente relacionado com
o compromisso e a satisfação; e Wong e Zhang (2002) identificaram que o conflito
cooperativo formava relações que satisfaziam tanto os clientes como as empresas,
argumentando que a evitação como modo de gestão de conflitos devia ser excluída.
Portanto, com base nas evidências empíricas existentes e na construção de estudos
anteriores, propomos que o clima de gestão de conflitos melhore o envolvimento dos
funcionários. A seguinte hipótese é formulada:
Hipótese 1. O clima de gestão de conflitos influencia positivamente o envolvimento
dos funcionários.

1.2.3. Relação entre o envolvimento e o comportamento inovador

Estudos anteriores sugeriram que o envolvimento dos funcionários pode ser um factor
de atitude que potencia o comportamento inovador dentro da organização. Luthan et
al., 2007, relataram que comportamentos envolventes, como a resiliência, podem
reforçar comportamentos inovadores enquanto os indivíduos alcançam o sucesso
apesar da adversidade. Hakanen, Perhoniemi e Toppinen-Tanner (2008) identificaram
que o envolvimento no trabalho a nível individual afeta positivamente a inovação,
tanto no trabalho como nas tarefas. Em particular, estudos sobre motivação intrínseca
fornecem evidências empíricas de que o envolvimento no trabalho está intimamente
relacionado com o comportamento inovador (Rich, LePine e Crawford, 2010; Shalley,
Zhou e Oldham, 2004). Aryee, Walumbwa, Zhou e Hartnell (2012) sugeriram que o
envolvimento dos funcionários desempenha um papel significativo no aumento do
comportamento inovador. Chang, Hsu, Liou e Tsai (2013) identificaram que o
envolvimento no trabalho e o comportamento inovador têm uma relação próxima e
positiva um com o outro, e que a influência negativa dos contratos psicológicos no
comportamento inovador é completamente reduzida através do envolvimento no
trabalho. Park, Song, Yoon e Kim (2014) argumentaram que o comportamento
inovador dos funcionários poderia aumentar num ambiente de trabalho onde o
envolvimento no trabalho aumentasse, enquanto Gichohi (2014) relatou que quanto
maior o nível de envolvimento dos funcionários, maior a originalidade e inovação.
Spiegelaere, Gyes, Witte e Hootegem (2015) argumentaram que o comportamento dos
funcionários era o factor mais importante para o sucesso organizacional e que os
funcionários com maior autonomia e trabalhos com limitações de tempo eram mais
ativos e inovadores, uma combinação que requeria o envolvimento no trabalho como
um amortecedor. Rao (2016), identificando a relação causal direta entre o
envolvimento e a inovação, argumentou que os funcionários envolvidos tendiam a
realizar comportamentos inovadores, como colaborar com outros funcionários que
tinham tarefas diferentes, elaborar propostas para melhorar as suas organizações e
fazer esforços para melhorar a posição organizacional nos ambientes externos. Kim e
Park (2017) relataram que o envolvimento no trabalho dos funcionários era um
componente-chave da sustentabilidade organizacional e que o envolvimento
melhorava o comportamento inovador. Consequentemente, as condições psicológicas
positivas dos funcionários, como o envolvimento, podem aumentar a motivação e a
possibilidade de comportamento inovador no local de trabalho. Portanto, a seguinte
hipótese é formulada:
Hipótese 2. O envolvimento dos funcionários influencia positivamente o seu
comportamento inovador.

1.2.4. Relação entre o clima de gestão de conflitos e o comportamento inovador

O comportamento inovador que introduz novas ideias no processo de desempenho no
trabalho pode induzir resultados positivos, como a melhoria do desempenho no
trabalho, enquanto o comportamento arriscado pode levar ao insucesso. Para que o
comportamento inovador ocorra, uma organização deve estar aberta a mudanças, ter
controlo adequado sobre situações de conflito e proporcionar um ambiente adequado
para a inovação. Dyer e Song (1998) identificaram que os resultados inovadores
podem ser liderados através da modelagem concreta de conflitos construtivos,
enquanto Song, Dyer e Thieme (2006) observaram que estratégias construtivas, como
a integração, a aceitação e o compromisso, afetaram positivamente o comportamento
inovador, mas certas estratégias de gestão de conflitos, como a evitação e a coerção,
tiveram efeitos negativos. Posthuma (2011) afirmou que a gestão positiva de conflitos
numa situação de trabalho aumentava os comportamentos inovadores dos
funcionários e que, para comportamentos inovadores dos funcionários, a sua
organização deveria estar equipada com certos princípios de gestão de conflitos a nível
organizacional. De acordo com Chen et al. (2012), a integração em métodos de gestão
de conflitos aumentou o comportamento inovador dos funcionários, enquanto os
métodos de evitação reduziram o comportamento. Baqutayan (2014) argumentou que
a gestão de conflitos construtivos era consideravelmente significativa na promoção da
inovação no local de trabalho, porque existia uma forte relação entre conflito
construtivo e inovação. Reade e Lee (2016) identificaram que o comportamento
inovador era mais evidente quando os supervisores eram percebidos como altamente
cooperativos na gestão de conflitos, sugerindo que os comportamentos inovadores
dos funcionários poderiam ser aumentados se aqueles que ocupam cargos de
liderança aprendessem técnicas de gestão de conflitos. Portanto, formulamos a
seguinte hipótese: Hipótese 3. O clima de gestão de conflitos influencia positivamente
o comportamento inovador dos funcionários.

2. Metodologia de investigação
2.1. Amostra e recolha de dados
A amostra consistiu em trabalhadores que estavam empregados em hotéis de luxo
(cinco estrelas), como o Hilton, InterContinental, Lotte, Marriott, Novotel, Sofitel e
Ritz-Carlton. Estas propriedades têm mais de 200 quartos e oferecem uma gama
abrangente de serviços, como restaurantes e centros de fitness. Este estudo recolheu
dados de uma amostra de 383 funcionários de serviços de linha de frente (por
exemplo, agentes de receção, empregados de mesa e concierges) na Coreia do Sul.
Após a aprovação do gestor de recursos humanos, os funcionários receberam um
questionário voluntário e foram convidados pelo investigador a preencher os
questionários autoadministrados. Foi informado aos inquiridos que os dados
recolhidos seriam utilizados exclusivamente para este estudo e mantidos confidenciais.
Além disso, um bilhete de lotaria no valor de dois dólares foi dado a cada funcionário
que completou o questionário para melhorar a taxa de resposta. Para uma distribuição
uniforme das amostras extraídas entre os hotéis, foram distribuídos cinquenta
questionários a cada um dos dez hotéis e foi utilizada uma amostragem por quotas.
Dos 500 questionários distribuídos, 428 foram devolvidos ao longo de um período de
três semanas (85,60%). Após a eliminação, foram codificados e analisados 383
questionários, com uma taxa de resposta eficaz de 76,60%. A idade média dos
funcionários era de 33,78 anos e 55,9% tinham entre 30 e 39 anos. Os funcionários
eram 46,8% do sexo masculino e 53,2% do sexo feminino. A maioria tinha uma
licenciatura (55,4%) e 75,1% tinham menos de 10 anos de experiência num hotel de
luxo. A maioria deles eram funcionários comuns (49,1%).

2.2. Desenvolvimento do instrumento

O questionário consistia em quatro partes. A primeira parte continha questões sobre
informações demográficas dos participantes (por exemplo, género, idade e nível de
educação) e informações relacionadas com o trabalho (por exemplo, tempo de serviço,
cargo), uma vez que Mobley (1982) e Williams e Hazer (1986) relataram que essas
características demográficas desempenhavam um papel importante na previsão da
atitude no trabalho de um empregado. A segunda parte solicitava aos funcionários que
avaliassem globalmente o seu reconhecimento do clima de gestão de conflitos. Para
medir as perceções dos funcionários sobre o clima de gestão de conflitos, este estudo
adaptou as escalas de múltiplos itens de Morris et al. (1998) e Altmäe et al. (2013)
(Tabela 2). O clima de gestão de conflitos foi medido através de 5 dimensões (Morris et
al., 1998): compromisso (3 itens), integrativo (3 itens), dominante (3 itens), evitante (3
itens) e cedência (3 itens). Todos os itens foram medidos com 15 itens usando uma
escala de 7 pontos: "Quanto concorda ou discorda com estas afirmações?" (1: discordo
totalmente a 7: concordo totalmente). A terceira e quarta partes centraram-se no
envolvimento dos funcionários e no comportamento inovador. O envolvimento dos
funcionários foi medido com 9 itens usando uma escala de 7 pontos baseada naquelas
desenvolvidas por Schaufeli et al. (2002, 2006). O envolvimento dos funcionários
compreendia 3 dimensões: dedicação (3 itens), vigor (3 itens) e absorção (3 itens).
Além disso, o comportamento inovador foi medido com 4 itens desenvolvidos por
Scott e Bruce (1994) e Janssen (2000). Conforme recomendado pelo questionário de
Brislin (1980), os questionários originalmente escritos em inglês foram traduzidos para
coreano através de um método de retrotradução. Portanto, o instrumento de pesquisa
foi traduzido e retrotraduzido do inglês para o coreano por investigadores fluentes em
ambas as línguas.

2.3. Análise de dados

Foram utilizados os programas estatísticos SPSS versão 24.0 e AMOS versão 22.0 para
examinar as hipóteses. O Statistical Package for the Social Sciences foi empregue para
a análise das características demográficas dos respondentes, estatísticas descritivas,
análise de fiabilidade, análise de correlação e análise de regressão, sendo também
realizada uma análise fatorial exploratória para evidenciar o viés de método comum.
Foi adotada uma abordagem de dois passos com a Análise de Momentos Estruturais.
Primeiro, avaliou-se o ajuste do modelo de medição e, em seguida, o modelo
estrutural foi considerado (Anderson & Gerbing, 1988). Foi realizada uma análise
fatorial confirmatória para verificar a validade do construto e a fiabilidade dos itens
medidos, e utilizou-se a modelagem de equações estruturais para verificar as
hipóteses. Além disso, foram utilizados o bootstrap corrigido para o viés (Preacher &
Hayes, 2004) e a versão de Aroian do teste Sobel (Baron & Kenny, 1986) para examinar
os efeitos mediadores do envolvimento dos funcionários.

3. Resultados
3.1. Estatísticas descritivas
Após a triagem de dados ter sido realizada, a violação da suposição foi conduzida
através da análise das estatísticas descritivas. As pontuações das variáveis estavam
distribuídas de acordo com um escore Z que estava bem no intervalo de -3 a +3, e foi
confirmado que não havia problema com os valores atípicos univariados. Assim, a
probabilidade de existirem valores atípicos univariados neste estudo foi demonstrada
como muito baixa (Hu, Bentler & Kano, 1992).
A Tabela 1 apresenta as médias e desvios-padrão de cada item em relação às
construções de interesse neste estudo: clima de gestão de conflitos, envolvimento e
comportamento inovador.
Foi utilizada uma escala de 1 a 7 na qual os respondentes podiam identificar facilmente
o seu nível de perceção (1: mínimo, 4: valor médio, 7: máximo). O valor médio de cada
item relativo ao clima de gestão de conflitos variou de 3,31 a 4,20. Os coeficientes de
variação das variáveis estão entre 0,40 e 0,54, o que indica que o clima de gestão de
conflitos varia apropriadamente entre os funcionários. Os respondentes classificaram
"Normalmente, eu acomodo os desejos dos outros (obediente, 4,20 ± 1,68)" como o
atributo de gestão de conflitos mais alto, seguido de "Frequentemente, eu sigo as
sugestões dos outros (obediente, 4,17 ± 1,74)". Os respondentes classificaram "Eu
tento trabalhar com a outra pessoa para uma compreensão adequada de um problema
(compromisso, 3,31 ± 1,81)" como o atributo de gestão de conflitos mais baixo. Os
valores obtidos indicam que os funcionários concordam em média com o clima de
gestão de conflitos do seu hotel de luxo a um nível médio a alto em termos de
obediência, mas a um nível mais baixo em termos de compromisso. Em outras
palavras, fica claro que os funcionários concordam mais com o fato de que não foi
criado um ambiente onde podem resolver os seus conflitos através de compromissos
com outros em relação a problemas relacionados com o clima de gestão de conflitos
da sua organização. Por outro lado, o facto de os funcionários concordarem mais com
a obediência no clima de gestão de conflitos da sua organização é notável, na medida
em que a organização tem um clima onde os desejos ou propostas de outros são
aceites.
No que diz respeito ao envolvimento dos funcionários, entre 9 variáveis, "O meu
trabalho inspira-me (dedicação, 4,55 ± 1,37)" foi o mais elevado. Os participantes
demonstraram um nível moderado de comportamento inovador, variando de 3,89 a
4,18. Em detalhe, os respondentes mostraram o valor mais elevado para o atributo
"Procura novas tecnologias, processos, técnicas e/ou ideias de produtos (4,18 ± 1,48)".
Além disso, a Tabela 1 ilustra os resultados dos testes de normalidade de assimetria e
curtose.2 A assimetria variou entre -0,022 e 0,474 e a curtose variou entre -0,168 e -
1,039, satisfazendo assim a normalidade, com p < 0,05.
Além disso, o clima de gestão de conflitos é melhor representado a nível
organizacional. Portanto, o coeficiente de correlação intraclasse, ICC (1), foi usado para
examinar o grau de variabilidade a nível individual que foi atribuído à pertença à
organização, e o ICC (2) calculou a confiabilidade das médias da organização. Foram
calculadas duas correlações intraclasse (ICC) (McGraw & Wong, 1996); o valor do ICC
(1) é 0,439 (F = 12,735, p < 0,001), e o valor do ICC (2) é 0,921. Estes resultados
indicaram que agregar os nossos dados relativos às avaliações individuais sobre o clima
de gestão de conflitos a nível da organização era apropriado.

3.2. Modelo de medição

Convergência de validade, discriminância de validade e validade nomológica foram
examinadas para verificar a validade do construto (Tabelas 2 e 3). A Tabela 2 apresenta
os resultados da ACF (Análise Fatorial Confirmatória) do modelo teorizado de três
fatores (clima de gestão de conflitos, envolvimento e comportamento inovador). As
análises revelaram que o modelo de pesquisa apresentou um ajuste melhor (χ2 =
609,263; df = 339; χ2/df = 1,797; GFI = 0,896; CFI = 0,970) do que modelos alternativos.
O modelo adotado era uma medição de segunda ordem. Foi útil, uma vez que está
mais intimamente associado a certos conceitos em comparação com o modelo
primário. A carga fatorial, a variância média extraída (AVE) e a confiabilidade composta
do construto (CCR) foram revistas para verificar a convergência de validade (Fornell &
Larcker, 1981; Nunnally & Bernstein, 1994); a carga fatorial foi estatisticamente
significativa a não menos de 0,7 (p < 0,01), a AVE não foi inferior a 0,5 e o CCR não foi
inferior a 0,7, verificando assim a convergência de validade.3 Além disso, a raiz
quadrada das correlações (0,127–0,152) para cada construto foi menor do que os
valores da AVE (0,447–0,761). Além disso, o valor do coeficiente de correlação ±2×SE
entre os dois conceitos constitucionais não continha 1, indicando que a validade
discriminante foi verificada (Tabela 4). A AVE era maior do que ASV e MSV. A validade
nomológica envolvia a correlação entre uma ferramenta de medição de um fator
potencial e uma ferramenta de medição de outro fator potencial e foi verificada
porque tinha a correlação positiva com todas as ferramentas de medição usadas neste
estudo, como nas pesquisas anteriores (Tabela 4). Quando os erros de viés de método
comum (EMC) foram verificados pelo método do fator de Harman, o maior fator tinha
30,390% de poder explicativo (85,171% no total), indicando que a possibilidade de
erros de EMC era suficientemente baixa. Em segundo lugar, a análise do problema de
multicolinearidade mostrou que todos os fatores de inflação de variância (FIV) eram
menores do que 2. Em terceiro lugar, um modelo de 1 fator, com todas as variáveis
num único fator, indicou um mau ajuste (χ 2 = 6500,013; df = 350; p < 0,001; GFI =
0,406; CFI = 0,308; RMSEA = 0,214) (Tabela 2). Portanto, embora as possibilidades de
vieses de método comum não tenham sido totalmente excluídas, o problema é julgado
não ser grave no processo procedimental (Podsakoff, MacKenzie, Lee e Podsakoff,
2003).

3.3. Modelação de equações estruturais

A relação hipotetizada foi testada simultaneamente utilizando a modelação de
equações estruturais (SEM). A Tabela 5 apresenta os coeficientes de caminho
padronizados e respetivos valores t associados a todas as relações no modelo
estrutural (Bagozzi & Yi, 1988; Hair et al., 2010). A SEM foi conduzida para testar as
hipóteses 1 a 3. O modelo estrutural ajustou-se bem (χ2 = 609.263; df = 339; p < .001;
GFI = .896; NFI = .934; CFI = .970; RMSEA = .046).
A Hipótese 1, que postulava uma relação positiva entre o clima de gestão de conflitos e
o envolvimento, foi confirmada (β = .529; t = 6.867; p < .001). Estes resultados
revelaram que aqueles que percebem um clima de gestão de conflitos de alta
qualidade estão mais propensos a envolver-se com o trabalho ou a organização. Além
disso, este estudo examinou o efeito do clima de gestão de conflitos (compromisso,
integrativo, domínio, evitamento e cedência) no envolvimento dos funcionários
através de análises de regressão (ver Tabela 6). Entre as cinco construções, o clima de
gestão de conflitos foi composto por duas construções: integrativo e compromisso. Em
detalhe, o integrativo (β = .225; t = 3.845; p < .001) e o compromisso (β = .117; t =
2.133; p < .05) afetaram significativamente o envolvimento dos funcionários. Além
disso, o envolvimento dos funcionários afetou o comportamento inovador (β = .556; t
= 5.788; p < .001), o que suporta a Hipótese 2. No entanto, a Hipótese 3, que previa
uma relação positiva entre a perceção dos funcionários sobre o clima de gestão de
conflitos e o comportamento inovador, não foi confirmada (β = −.118; t = −1.528; p
> .05). Neste estudo, a perceção dos funcionários sobre o clima de gestão de conflitos
não teve um impacto direto significativo no seu comportamento inovador.
Considerando as hipóteses 1 e 2, apesar da ligação direta não significativa entre o
clima de gestão de conflitos e o comportamento inovador dos funcionários, o clima de
gestão de conflitos influenciou indiretamente o comportamento inovador através do
envolvimento dos funcionários. Para testar o efeito mediador do envolvimento dos
funcionários (Baron & Kenny, 1986), as análises de modelação de equações estruturais
(Fig. 2) foram reestimadas, com a restrição do efeito direto do envolvimento no
comportamento inovador (βEN-IB = 0). De acordo com o modelo restrito apresentado
na Fig. 2, a diferença no valor de χ2 entre o modelo restrito (χ2(df=340) = 657.299) e o
modelo mediador (χ2(df=339) = 609.263) foi estatisticamente significativa (Δχ2(Δdf=1)
= 48.036; p < .05), indicando que o modelo mediador é uma melhoria significativa em
relação ao modelo restrito. Além disso, o resultado do teste de Sobel mostrou
significado para o envolvimento dos funcionários (z = 3.690, p < .001), apoiando os
efeitos de mediação (Sobel, 1982). Portanto, o envolvimento dos funcionários mediou
totalmente a relação entre o clima de gestão de conflitos e o comportamento
inovador.

4. Discussão e implicações
4.1. Discussão e implicações teóricas
Este estudo examinou os efeitos do clima de gestão de conflitos no envolvimento dos
funcionários e no comportamento inovador. Os resultados confirmaram o efeito total
de mediação do envolvimento no clima de gestão de conflitos e no comportamento
inovador.
Em primeiro lugar, este estudo descobriu que o clima de gestão de conflitos teve um
efeito positivo significativo no envolvimento dos funcionários de primeira linha. Esta
descoberta está alinhada com os resultados de estudos anteriores (Balay, 2007;
Einarsen et al., 2016). A consistência pode sugerir que os funcionários têm atitudes
entusiásticas e positivas quando percebem que as suas organizações tomam medidas
para resolver ou aliviar conflitos prejudiciais que afetam as organizações quando
implementam estratégias de gestão de conflitos.
Em segundo lugar, os resultados deste estudo mostraram que o envolvimento dos
funcionários afetou positivamente o comportamento inovador, o que confirma
descobertas anteriores (Aryee et al., 2012; Hakanen et al., 2008; Luthan et al., 2007).
Os funcionários com envolvimento no trabalho podem ter atitudes ativas e
empreendedoras e buscar a inovação através da realização voluntária de
comportamentos que não estão incluídos nas suas funções.
Em terceiro lugar, o envolvimento dos funcionários mediou completamente a relação
entre o clima de gestão de conflitos e o comportamento inovador.
O objetivo deste estudo foi considerar sistematicamente o clima organizacional na
gestão de conflitos percebido pelos funcionários de hotéis de luxo e verificar a relação
causal orgânica entre o envolvimento dos funcionários e o comportamento inovador,
fornecendo uma base teórica na pesquisa de gestão de conflitos para funcionários de
hotéis de luxo. Embora tenham sido realizados estudos para empresas em geral, houve
apenas estudos limitados sobre a gestão de conflitos para os funcionários de hotéis,
utilizando variáveis de desempenho básicas, como pesquisas sobre a satisfação com a
gestão de conflitos. Neste contexto, este estudo pode ser significativo por ser um
estudo inicial que verifica de forma multidirecional o clima de gestão de conflitos
relacionado com o envolvimento dos funcionários e o comportamento inovador. Em
particular, as empresas hoteleiras enfrentam várias situações de conflito no contacto
com os clientes na linha da frente de serviço. Tendo em conta estes pontos, este
estudo é significativo ao observar os papéis positivos da gestão de conflitos.
Entretanto, este estudo contribui para a expansão da teoria do clima de gestão de
conflitos, ao definir e verificar novos fatores influenciados pelo clima de gestão de
conflitos. Os fatores integrativos e de compromisso mostraram ser os mais
importantes na influência do envolvimento dos funcionários, indicando que o
envolvimento dos funcionários pode ser promovido quando alternativas integrativas
são apresentadas através da compreensão da natureza dos problemas na organização
e quando o conflito é gerido por métodos de compromisso em relação aos interesses
de ambas as partes.
Outros resultados notáveis deste estudo são que o envolvimento dos funcionários de
hotéis de primeira linha pode influenciar positivamente a inovação e que o
envolvimento dos funcionários desempenha um papel de mediação entre o clima de
gestão de conflitos e a inovação, como mostrado na metodologia deste estudo, que
difere de estudos anteriores. Tais resultados podem sugerir que a cultura
organizacional implicada no clima de gestão de conflitos para promover o
envolvimento dos funcionários deve ser investigada para promover o comportamento
inovador.

4.2. Implicações práticas

Este estudo oferece implicações práticas significativas. Ele identificou que as empresas
precisam deixar de encarar o conflito como algo negativo e prejudicial e fazer esforços
para resolvê-lo de forma eficiente e ativa. É importante reconhecer que o
envolvimento dos funcionários é promovido e o comportamento inovador é
significativamente afetado quando os funcionários têm consciência do clima de gestão
de conflitos. Assim, este estudo pode estabelecer uma base prática para propor
padrões de estratégias de gestão de conflitos nas organizações, identificando que o
conflito pode promover o desempenho pessoal e organizacional quando é bem gerido
a nível da empresa.
Para uma gestão eficaz de conflitos nas organizações, são necessários programas de
formação práticos para que os funcionários possam lidar ativamente com várias
situações de conflito. Os gestores devem reconhecer que o conflito é um fenómeno
social natural que ocorre inevitavelmente na vida quotidiana em qualquer situação e
que é importante que o conflito seja resolvido com métodos eficazes e produtivos. São
necessários programas de formação baseados em casos para que os gestores
reconheçam a importância da gestão de conflitos para induzir os funcionários a terem
atitudes flexíveis em relação a situações de conflito.
Devido às situações de conflito frequentes nos hotéis que exigem ações rápidas e
decisivas, pode ser necessário preparar diretrizes que os funcionários possam seguir
para garantir a sua autonomia e aplicar ativamente os métodos quando considerarem
apropriado. Além disso, o valor médio do compromisso na percepção dos funcionários
sobre o clima de gestão de conflitos da sua organização foi o mais baixo entre todos os
factores. Isto reflete a cultura organizacional hierárquica dos hotéis de luxo sul-
coreanos, resultante do clima cultural dos hotéis de luxo onde os funcionários não
estão habituados a trocas de opiniões orgânicas ou a compromissos com os seus
superiores e colegas. Assim, devem ser desenvolvidas medidas políticas específicas,
como a criação de um espaço para discussão, para que os membros da organização
possam propor os seus interesses e trocar opiniões e criar um ambiente em que
possam expressar livremente as suas opiniões.
Este estudo também sugere que é necessária uma discussão a nível da empresa para
expandir a perceção do que constitui métodos ativos de gestão de conflitos e por que
são importantes. Estratégias fortes de gestão de conflitos podem desempenhar um
papel significativo na atenuação dos potenciais efeitos negativos relacionados com o
envolvimento dos funcionários e são necessárias orientações práticas para a gestão
nas organizações determinar o que é relevante para os funcionários em situações de
conflito e como resolver o caso. Além disso, este estudo sugere que o clima de gestão
de conflitos deve ser estabelecido para aumentar o comportamento inovador dos
funcionários, após o desenvolvimento de um ambiente organizacional favorável onde a
gestão de conflitos seja realizada de forma razoável. Tal ambiente deve ser
desenvolvido através de entrevistas com supervisores e comunicação eficaz. Uma
resolução razoável de conflitos pode proporcionar recompensas adequadas aos
funcionários, e muitas situações de conflito ocorrem devido à comunicação
insuficiente. Portanto, podem ser necessários programas de formação para melhorar
as competências de comunicação dos funcionários.

4.3. Limitações e investigações futuras

As limitações deste estudo proporcionam algumas perspetivas para futuras
investigações. Primeiro, os resultados deste estudo não podem ser aplicados com base
na evolução temporal, uma vez que se trata de um estudo transversal; estudos
longitudinais devem ser conduzidos para compensar essa limitação. Em segundo lugar,
os resultados deste estudo estão limitados no que diz respeito à generalização, uma
vez que as amostras são compostas por funcionários sul-coreanos. Terceiro, visto que
um estudo anterior (Balay, 2007) verificou que diferentes estratégias de gestão de
conflitos podem ser adotadas com base no género e na idade, futuras investigações
podem ser necessárias para usar variáveis que levem em consideração as
características demográficas. Quarto, uma vez que um método de autoavaliação foi
utilizado para medir o clima de gestão de conflitos, o envolvimento dos funcionários e
o comportamento inovador, os sujeitos poderiam responder de uma forma que
considerassem desejável e julgar com base em opiniões subjetivas, devido às
características das ferramentas de medição. Futuros estudos poderiam usar
ferramentas de medição e avaliação mais objetivas. Por último, este estudo utilizou o
comportamento inovador como variável dependente final, mas seria necessário usar
variáveis adicionais para estimar o desempenho de uma organização. São necessários
estudos adicionais para investigar as relações entre várias variáveis independentes e
dependentes que possam afetar o clima de gestão de conflitos numa organização.

Contribuição dos autores

O Prof. Jung concebeu a ideia apresentada. Os Professores Jung e Yoon desenvolveram
a teoria e conceberam o modelo. Todos os autores verificaram os métodos de análise,
investigaram e realizaram os resultados deste trabalho. Todos os autores forneceram
feedback crítico e ajudaram a moldar a pesquisa, a análise e o manuscrito. Além disso,
todos os autores discutiram os resultados e contribuíram para o manuscrito final.