Gestão Das Informações - II

Unidade II
Unidade II
5 SISTEMA DE INFORMAÇÕES COMO FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA (VC)
Um sistema de informações deve prover tanto a informação de cunho estratégico quanto a

de cunho operacional. Sistemas desse tipo, que coletam, armazenam, processam e disponibilizam
informações para todos os níveis organizacionais, são denominados Sistemas de Informações
Gerenciais (SIG).
O sistema de processamento de dados é a parte mais básica do SIG, o agrupamento e a organização

de dados sobre transações básicas de negócios; esse componente do SIG não envolve a tomada de
decisão. Para decisões rotineiras que se repetem dentro da organização, um Sistema de Relatórios
Gerenciais (SRG) é criado. Para decisões não rotineiras, um Sistema de Apoio a Decisões (SAD) é
utilizado. Existem, ainda, os Sistemas Transacionais (ST), Sistemas Especialistas (SE) e/ou Sistema de
Apoio aos Executivos (SAE).
Os sistemas integrados compõem um fenômeno razoavelmente recente no panorama empresarial.

Sistemas integrados podem ser aplicados, com pequenas adaptações, a qualquer empresa. O ganho de
escala traz uma vantagem de custo importante sobre as soluções desenvolvidas especialmente para
as necessidades de cada empresa. Sistemas integrados são (teoricamente) capazes de integrar toda a
gestão da empresa, agilizando o processo de tomada de decisão.
Um software de gestão empresarial mais conhecido como ERP (Planejamento dos Recursos
Empresariais) é uma ferramenta de trabalho. Trata-se de sistema de computador (software) composto
de vários módulos que se integram com o objetivo de tratar ou processar os dados transformando-os
em informações decorrentes.
Um sistema de ERP pode ser visto como um reforço para a concentração de esforços nas armas
adequadas aos campos da competição. Por hipótese, permite a elevação do grau de excelência das
armas usadas pela empresa dentre aquelas armas que o ERP pode contemplar.
Partindo do planejamento estratégico da empresa (especialmente da visão de longo prazo),

os analistas fazem o planejamento estratégico de informação, enfocando a análise das áreas de
negócios inicialmente e integrando todas elas depois. Os analistas de sistemas começam a elaborar
o projeto do sistema e partem, a seguir, para a construção do sistema fazendo uso de ferramentas
CASE. Depois, o sistema é implantado, passando a servir aos usuários. O sistema, entretanto, requer
uma contínua manutenção.
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GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
Estratégia Melhorar o processo empresarial
Ultiliza TI — Utiliza TI
Utiliza TI
para reduzir para melhorar
para criar
custos de qualidade
Papel novos
processos — Utiliza TI
da TI produtos
empresariais para ligar
ou serviços a empresa
a clientes e
fornecedores
Melhor Criar novas Mantém clientes

Resultado eficiência oportunidades e relacionamentos
empresariais valiosos
Figura 5 – Usos estratégicos da tecnologia da informação
5.1 Informações gerenciais e operacionais
Foi dado destaque à necessidade de o sistema de informações estar associado e derivar da visão de
futuro da organização, visão construída com estratégias (corporativa, de posicionamento e competitiva),
com elementos da funcionalidade interna e elementos da gestão sistêmica. Desta forma, a visão de
futuro tem uma característica essencialmente quantitativa, assemelhando‑se a um perfil organizacional
complexo desejável no futuro para a organização.
O sistema de informações deve estar, assim, intimamente articulado com os objetivos futuros da
organização. Mas quando se fala em sistema de informações estratégicas, destaca-se o sistema de
informações gerenciais – contrapondo-se ao sistema de informações operacionais.
Dentro de uma organização, gerentes diferentes têm tipos diversos de necessidades de informações,
e uma perspectiva de informação como um sistema dinâmico permite esses vários tipos de informação.
O nível mais alto da administração, que é responsável pela formulação e pela implementação da visão de
longo alcance, tem necessidade de informações de natureza ampla e de cunho essencialmente estratégico.
Este nível de informação não é apropriado para o nível operacional. Um operador geralmente requer
informações detalhadas sobre as operações do dia a dia, e não a informação ampla e estratégica. Cada
nível gerencial, cada função requer um tipo específico de informação, e a norma da eficiência exige que
a informação fornecida deva ser igual à requerida pelo solicitante. Um sistema de informações deve
prover tanto a informação de cunho estratégico quanto a de cunho operacional.
Sistemas desse tipo, que coletam, armazenam, processam e disponibilizam informações para todos
os níveis organizacionais, são denominados Sistemas de Informações Gerenciais (SIG).
Antes de definir os tipos de sistema de informações, cabe relembrar os elementos básicos de TI para
formação e alimentação de sistemas
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Unidade II
Dado é a unidade bruta, sem complemento ou descrição, mas de sentido único de uma informação,
por exemplo: 42, o que podemos afirmar sem medo de errar sobre esse dado é que ele é um número,
somente isso. Isto é um dado, e é a menor unidade que forma um sistema de informações.
Informação é o complemento de um dado, como sentido, orientação, unidade ou descrição sobre

ele, como exemplo: 42 anos, já que 42 pode ser um número do endereço, de um calçado, 42 unidades de
parafusos, 42 pessoas, 42 dias. A informação é obtida pelo processamento eletrônico de dados inerentes
e correlatos (do mesmo tipo e do mesmo “dono”, entidade ou proprietário).
Banco de dados é o conjunto de informações inerentes e correlatas a um mesmo indivíduo ou entidade de

uma mesma categoria ou classe. Por exemplo, seu RG é uma informação que advém de um banco de dados de
pessoas cadastradas, em que consta seu nome, data de nascimento, número de registro geral, data do registro,
órgão expedidor, cidade natal, filiação e dados do estado que você nasceu. Outro exemplo é uma lista telefônica, na
qual constam dados do assinante do serviço, como nome, endereço completo e organizado por ordem alfabética.
Em banco de dados informatizados, podemos pesquisar os registros e relacionar a informações,

montando relatórios e analisando dados de maneira linear, indexada ou cruzada. Os cadastros de
clientes, fornecedores, compradores, listas de preços e produtos, relações de CEP e cidades são bancos
de dados encontrados nas empresas e utilizados para preenchimento de documentos, como contratos,
notas fiscais, pedidos etc.
5.2 Tipos de Sistemas de Informações Gerenciais
O Sistema de Informações Gerenciais provê a integração de todas as funções, os procedimentos,

dados e equipamentos da corporação em um sistema abrangente de forma a produzir as informações
necessárias para todos os níveis dentro da organização. Esse SIG tem foco tanto interna quanto
externamente, já que fornece informações de dentro da organização (por exemplo, totais semanais de
produção) ou de fora (mudanças no Índice de Preços ao Consumidor).
Antes de examinar os componentes de hardware e de software do sistema de informações gerenciais

e os critérios de seleção que operam em seu projeto, é necessário delinear as características da informação
em si.
Sabemos que um SIG é abrangente e produz todas as informações necessárias para todos os
níveis dentro da organização. Para ser uma ferramenta útil, a informação deve ser completa, precisa e
apropriada para a tarefa e deve ser recebida pelo destinatário com pontualidade.
A informação fornecida deve se equiparar à necessária para a tomada de decisão.
A. Subsistemas do SIG
É sabido que os gerentes precisam tomar decisões rotineiras e não rotineiras. Cada uma dessas decisões
requer formas diferentes de informação, e sistemas de informação diferentes são criados para auxiliar
a administração em suas tomadas de decisão. Sistemas de Informação Gerencial (SIG) fornecem
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informação na forma de relatórios e demonstrativos para os gerentes e muitos profissionais

da empresa. O sistema de processamento de dados é a parte mais básica do SIG, o agrupamento e
a organização de dados sobre transações básicas de negócios; esse componente do SIG não envolve
a tomada de decisão. Para decisões rotineiras que se repetem dentro da organização, um Sistema de
Relatórios Gerenciais (SRG) é criado. Para decisões não rotineiras, um Sistema de Apoio a Decisões (SAD)
é utilizado. Existem, ainda, os Sistemas Transacionais (ST), Sistemas Especialistas (SE) e/ou Sistema de
Apoio aos Executivos (SAE).
Quanto aos Sistemas de Informação Gerenciais ou Orientados ao Gerenciamento (SIG), seu

objetivo básico é ajudar a empresa a alcançar suas metas, fornecendo a seus gerentes detalhes
sobre as operações regulares da organização, de forma que possam organizar, controlar e planejar
assertivamente. Para tanto, lança-se mão de dados internos provindos dos SPTs e de dados externos
captados do mercado. Um SIG provê aos gerentes não só informação e suporte para a efetiva tomada
de decisão, mas também as respostas às operações diárias, agregando, assim, valor aos processos da
organização, visto que dá informações para a pessoa certa, do modo certo e no tempo certo. Isso
é possível porque os bancos de dados alimentados pelos SPTs são os mesmos acessados pelos SIGs.
Embora sejam sistemas diferentes, compartilham a mesma base de dados para gerar informações
conforme a necessidade de cada usuário.
B. Sistema de processamento de dados ou sistema transacional
Denomina-se transação qualquer evento que ocorre dentro da organização de negócios ou

entre a organização e o ambiente externo. Essas transações normais, por exemplo, incluem o
pedido regular de matéria-prima, a cobrança de clientes e os depósitos bancários. Os dados sobre
essas transações não estão diretamente envolvidos no processo de tomada de decisão, mas são
necessários para a administração.
Precisam ser compilados e classificados; às vezes, requerem cálculos e, finalmente, precisam ser
resumidos de alguma forma para serem de utilidade máxima para a administração.
Esses sistemas são necessários em todos os níveis de uma organização, e embora a natureza
exata do sistema empregado seja diferente em cada caso, existem certas similaridades em todas
as situações:
• é preciso haver um grande volume de transações para justificar sua criação;
• as transações precisam ser repetitivas – isto é, essencialmente, a mesma coisa todas as vezes, com
nenhuma ou poucas exceções;
• a maneira pela qual a informação é reunida, processada e apresentada deve ser bem-entendida. O sistema
de processamento de dados é caracterizado pela extrema rotina. Já que as etapas de reunir e processar
dados são bem conhecidas, frequentemente são chamadas de procedimentos padrões de operação.
O computador se adapta de forma ideal ao sistema; já que é capaz do grau necessário de precisão, pode
trabalhar com um volume muito grande de transações e não se cansa com a tarefa repetitiva.
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Tais rotinas também são chamadas de Sistemas Transacionais (ST) e podem incluir transações tanto
batch quanto on-line.
C. Sistemas de Relatórios Gerenciais (SRG)
A maioria das decisões de negócios é de natureza rotineira. Elas se distinguem não apenas porque
se repetem com regularidade, mas também porque os parâmetros para as tomadas de decisão são
bem-entendidos. Por serem bem-entendidas, essas decisões frequentemente são chamadas de
decisões estruturadas, e a informação necessária para tomar essas decisões também é dominada
informação estruturada. Essa informação se encaixa em um formato predeterminado que é usado no
processo normal de relatórios.
A parte específica desse SIG organizacional que gera essa informação é chamada de Sistema de
Relatórios Gerenciais (SRG). Ele faz uso da informação processada pelo computador para gerar relatórios
padronizados que são utilizados por gerentes para tomarem decisões rotineiras e repetitivas.
O projeto e a execução de um SRG bem-sucedido é um processo de desenvolvimento lento que

focaliza as informações em um formato útil para auxiliar gerentes nas tomadas de decisão, e está sempre
sujeito à avaliação e melhoria. Sem dúvida, enquanto as necessidades de informação mudam em resposta
aos desafios das tomadas de decisão gerencial em ambientes de negócios que frequentemente estão
passando por mudanças rápidas, o SRG também precisa mudar. Gerentes que não avaliam seus sistemas
de informação periodicamente põem em risco não apenas o sistema, mas a empresa como um todo.
O ritmo rápido dos negócios contemporâneos exige uma atenção constante. Ficar para trás é brincar
com o fracasso, e tomar decisões críticas baseadas em dados ruins pode assegurar um fraco desempenho
em um mercado que considera totalmente imperdoável esse tipo de desempenho.
D. Sistema de Apoio a Decisões (SAD)
O segundo tipo de decisões tomadas pela administração é aquele que não é repetitivo nem rotineiro.
Podem até ser decisões que serão tomadas uma única vez e são caracterizadas por sua singularidade.
Esses problemas e suas decisões são conhecidos como não estruturados, e suas necessidades com
relação à informação não são bem-conhecidas. Já que os tipos e a quantidade de informação necessária
para tomar uma decisão gerencial em uma situação não estruturada não são prontamente aparentes, é
difícil projetar um sistema para fornecer a informação, mas não é impossível. A chave para se projetar
um SAD bem-sucedido é a flexibilidade.
Um exemplo de decisão não estruturada é o ato de contratar um gerente novo. Em grande

parte, cada decisão de recrutamento é singular, e informações diferentes são consideradas
importantes em cada caso. O entrevistador ou o departamento de Recursos Humanos solicita a
informação necessária para cada caso, e quando informações adicionais são necessárias para a decisão
de contratar, também podem ser pedidas. O tipo e a quantidade exata de informação não são conhecidos
antes do evento. Devido à falta da predeterminação do tipo e da quantidade de informação necessária
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no processo de tomada de decisão gerencial, esse SAD requer gerentes flexíveis e que se sintam à
vontade em um ambiente incerto.
Sistemas de Apoio/Suporte à Decisão (SAD ou SSD) são ferramentas de software essenciais para o
processo decisório. Englobam todos os tipos de recursos computacionais que estejam disponíveis para
esse objetivo. Um SSD é composto de pessoas, procedimentos, banco de dados e o próprio software que
é criado para tratar situações específicas.
As fontes de dados não são estruturadas ou semiestruturadas e englobam as simulações, as projeções

estatísticas e uso de recursos gráficos, apresentando, às vezes, tendências necessárias para o decisor. Visto
que a administração das empresas enfrenta problemas nem sempre rotineiros e pouco estruturados, os
SSDs precisam apresentar certa flexibilidade para tratar dados internos e externos.
E. Sistema de apoio ao executivo
Corresponde a um tipo especial de SSDs e, igual a eles, é projetado para dar suporte à tomada
de decisão no mais alto escalão empresarial – visa dar suporte às ações dos membros da diretoria e
presidência ou do conselho diretor. Consolidam informações de fontes internas e externas das empresas
para a alta administração da empresa. Apresentam resultados em formas gráficas e pouco ou mesmo
não estruturados em interfaces amigáveis.
É possível acrescentar às características anteriores a interface amigável, a exploração de recursos gráficos

(botões, imagens, ícones, som, símbolos etc.) e a capacidade de multivisão. A multivisão cria possibilidades
de visualização ou extração de dados, por meio de customização ou parametrização, navegação em telas
do sistema, dados externos e informais e data mining. As organizações estão constantemente buscando
vantagens competitivas em relação às concorrentes, e para obter essas vantagens, elas necessitam de
informações, as quais, por sua vez, são fornecidas pelos sistemas de informação.
O objetivo é transmitir informações internas e externas sobre o mercado e os concorrentes, sobre a

corporação e as novas direções que a empresa deve seguir em busca da vantagem empresarial para o
seu progresso. Os EIS são compostos por vários componentes de software, que permitem estudar muitas
características específicas, tais como:
• capacidade de obter detalhes;
• acesso às informações completas e relacionadas;
• acesso aos dados históricos, dos concorrentes e parceiros;
• obtenção e uso de dados externos;
• geração de indicadores de problemas;
• geração de indicadores de tendências, taxas e critérios;

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Unidade II
• possibilidade da análise para esse caso (ad hoc);
• geração e apresentação em gráficos e textos na tela;
• geração de relatórios de exceção;
• simulações e projeções de cenários.
Na prática, encontramos três tipos de usos de sistemas computacionais nos níveis da alta administração:
• aperfeiçoamento dos sistemas de escritórios: aplicações voltadas para a eficiência, geralmente

relacionadas com automação de escritório, sendo a mais significativa delas a de correio eletrônico;
• redesenvolvimento dos sistemas de planejamento de controle: a maior categoria de Saes
– Sistemas de Apoio ao Executivo com Sucesso é a projetada para aperfeiçoar os processos de
planejamento e controle. Esses sistemas fornecem ao executivo novas informações ou oferecem as
existentes mais rapidamente e/ou num formato mais útil, revolucionando o fluxo de informações;
• enriquecimento dos modelos mentais: os executivos têm necessidade de assegurar-se de que

sua concepção do ambiente dos negócios está próxima da realidade. Para planejamento e controle,
os executivos usam modelos implícitos e intuitivos. São representações mentais da realidade,
abstrações dos contextos complexos das decisões, que os executivos utilizam para simplificar seu
processo de decisão, identificando as variáveis importantes, gerando e avaliando as alternativas.
O objetivo desses modelos é a simplificação do processo de decisão com base no conhecimento e
na experiência acumulada.
O termo SAE corresponde ao termo em inglês Executive Support System (ESS) que, mais recentemente,
tem sido chamado de Executive Information System (EIS) – Sistema de Informação para Executivos (SIE).
Os SAEs mais conhecidos estão baseados em ideias simples e diretas: altos executivos precisam de
informação que os ajude a ter acesso aos indicadores do sucesso de sua organização e ao desempenho
de indivíduos críticos para esse sucesso. Informação é um poderoso motivador quando está sendo
visivelmente utilizado pela alta administração. A maioria já entende que informação é um recurso
corporativo.
Pode ser o catalisador para aumento da produtividade; precisa ser sob medida para as necessidades
e estilo. Em tal contexto, tais sistemas também são chamados de Sistemas Especialistas (SE).
Os sistemas de informação especialistas ou orientados aos negócios são utilizados em qualquer nível
ou área da empresa. Eles podem ser classificados em sistemas de informação de inteligência artificial
(IA), sistemas de trabalho em equipe (groupware), Sistemas de Intercâmbio Eletrônico de Dados e
Informações (EDI) e, mais recentemente, em sistemas de apoio ao ensino (e-learning):
• Sistemas de Intercâmbio Eletrônico de Dados e Informações (Eletronic Data Interchange – EDI):

significa troca estruturada de dados por meio de uma rede de dados qualquer. EDI pode ser
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definido como o movimento eletrônico de documentos-padrão de negócio entre, ou dentro,

de empresas. Substituem os meios tradicionais de transmissão de dados por fax, disquetes e
impressos. Um desses sistemas bastante popular é o disponibilizado pela Receita Federal Brasileira
para o envio de declaração de imposto de renda pela Internet. Após o envio da declaração via
Internet, o declarante recebe um comprovante. Antigamente, as declarações de IR eram feitas
em formulário e depois por disquete. Além disso, alguns consideram que o uso primário da EDI é
efetuar transações de negócios repetitivas, tais como encomendas, faturas, aprovações de crédito
e notificações de envio.
• Sistemas de Informação de Inteligência Artificial ou Artificial Intelligence (IA): também

são classificados como sistemas especialistas e se caracterizam por possuírem uma base
de conhecimentos em que, por meio de lógica semântica, serão armazenadas informações
especialistas de alguma área do conhecimento humano. A inteligência artificial é uma área de
pesquisa da ciência da computação dedicada a buscar métodos ou dispositivos computacionais que
façam as máquinas “pensar” como humanos para agir ou resolver problemas ou, de forma ampla,
agir inteligentemente diante de situações difíceis. Apenas recentemente, com o surgimento do
computador moderno, é que a inteligência artificial conseguiu condições e massa crítica para se
estabelecer como ciência integral, com problemáticas e metodologias próprias. A evolução dessa
disciplina passou dos programas de xadrez ou de conversão para áreas como visão computacional,
análise e síntese da voz, lógica difusa, redes neurais artificiais e outras.
• Sistemas de trabalho em equipe (groupware): também são conhecidos como sistemas de

computação colaborativa. Eles buscam melhorar a performance das equipes de trabalho por meio
da integração de atividades de diversas pessoas diferentes que trabalham num mesmo processo.
Software colaborativo (ou groupware) é um software que apoia o trabalho em grupo, coletivamente,
e fornece suporte computacional aos indivíduos que tentam resolver um problema em cooperação
com outros, sem que todos estejam no mesmo local, ao mesmo tempo. Com base nas pesquisas
realizadas na área denominada internacionalmente Computer Supported Cooperative Work, ou
Trabalho Cooperativo Suportado por Computador (CSCW), foram desenvolvidos vários recursos
para implantação de sistemas cooperativos. Essas ferramentas, denominadas groupware, utilizam
conceitos de sistemas distribuídos, comunicação multimídia, ciência da informação e teorias
sócio-organizacionais. Softwares como e-mail (assíncrono), agenda corporativa, bate-papo (chat)
e wiki pertencem a essa categoria. Há um consenso de que software de socialização se aplica a
sistemas fora do ambiente de trabalho, como, por exemplo, serviços de namoro on-line e redes
de relacionamento, como o Orkut. O estudo da colaboração com auxílio de computador inclui o
estudo deste software e dos fenômenos sociais associados a ele.
• Sistemas de apoio ao ensino pela web (e-learning): são recursos que têm como objetivo proporcionar
o treinamento e a capacitação de pessoas e grupos de funcionários que precisam fazer a atualização
ou aquisição de novos conhecimentos, mas que estão sem tempo ou recursos para aprender da forma
convencional. Os sistemas de e-learning apresentam como vantagem o custo relativamente baixo
para o aluno, além de disponibilizar o treinamento em qualquer lugar em que se possua conexão
com a Internet. O e-learning é resultado da combinação entre o ensino e a educação a distância com
auxílio da tecnologia da informação e da telecomunicação. Trata-se de iniciativas empreendedoras
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Unidade II
das organizações de ensino, que viram nos recursos da Internet uma forma de levar a educação on-
line e o treinamento baseado em web para qualquer lugar do mundo, resultando, por final, naquilo
que se denomina por e-learning ou ensino a distância. Foram projetados softwares para atuarem
como salas de aula virtuais, gerando várias possibilidades de interações entre os seus participantes.
Com as ferramentas da tecnologia na web, os processos de interação em tempo real passaram a
ser uma realidade, permitindo que o aluno tenha contato com o conhecimento, com o professor e
com outros alunos, por meio de uma sala de aula virtual. De forma simples, e-learning é o processo
pelo qual o aluno aprende por meio de conteúdos colocados no computador e disponibilizados
pela Internet e em que o professor, se existir, está a distância, utilizando a Internet como meio de
comunicação, podendo existir sessões presenciais intermediárias.
As organizações que utilizam aplicações baseadas na estrutura de e-business estão integradas em

conjuntos de aplicações interfuncionais, como:
1. planejamento de recursos empresariais;
2. gerenciamento do relacionamento com o cliente;
3. apoio às decisões;
4. gerenciamento da cadeia de suprimentos;
5. administração da rede de vendas.
Sistemas de informação dentro de uma organização empresarial que apoiam uma das funções
tradicionais de empresas, como marketing, finanças, RH ou produção. Sistemas funcionais podem ser
sistemas de informação de administração ou de operações:
• marketing:
— gerenciamento da relação com o cliente;
— marketing interativo;
— automação da força de vendas;
— processamento de pedidos;
— controle de estoques.
• administração de recursos humanos:
— análise de remuneração;
— inventário de qualificações de funcionários;
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— previsão de necessidades de pessoal;
— folha de pagamento.
• produção/operação:
— planejamento de recursos de fabricação;
— sistemas de execução de fabricação;
— controle de processos.
• contabilidade:
— contas a receber;
— contas a pagar;
— livro-razão geral.
• finanças:
— administração de caixa;
— administração de crédito;
— administração de investimentos;
— orçamento de capital;
— previsão financeira.
Marketing, segundo o grande escritor Philip Kotler, deve considerar quatro Ps: promoção ou
propaganda, venda de produtos, desenvolvimento de preços em praças ou novos mercados para melhor
atender clientes atuais e potenciais.
Sistemas de informação de marketing do tipo SPT devem ajudar os gerentes a satisfazer as

necessidades mais amplas de informação nas seguintes áreas:
• administração de produto: o sistema de informação ajuda a planejar, monitorar e apoiar o

desempenho de produtos, linhas de produtos e de marcas;
• propaganda e promoção: os sistemas de informação ajudam a selecionar mídias e métodos

promocionais e a controlar e a avaliar os resultados de propagandas e promoções;
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• previsão de vendas: um sistema de informação pode produzir rapidamente previsões de vendas de

curto e de longo prazo;
• pesquisa de mercado: as ferramentas de um sistema de informação podem ajudar os pesquisadores

na coleta e na análise de dados internos e externos sobre variáveis de mercado, evolução e tendências;
• administração de vendas: o sistema de informação ajuda a planejar, monitorar e apoiar o

desempenho de vendedores e as vendas de produtos e serviços;
• automação da força de vendas: o sistema de informação automatiza o registro e o relatório da

atividade de vendas pelos vendedores e as comunicações e apoio às vendas pela administração;
• processamento de pedidos ou processamento de pedidos de vendas: é um importante sistema de

processamento de transações que capta e processa pedidos dos clientes, produzindo faturas para
eles e dados necessários para a análise de vendas e o controle de estoque. Também há integração
com o sistema de faturamento de finanças e contábil;
• controle de estoque: esses sistemas acompanham e monitoram os níveis de estoques e suas

mudanças. Eles podem ser programados para notificar os gerentes se for atingido certo nível de
estoque que necessite de uma decisão. Também podem ser equipados para lidar com informações
sobre pedidos de rotina.
Por exemplo, um sistema de informação de marketing pode ajudar os gerentes de marketing a

desenvolver estratégias e planos com base em metas empresariais, pesquisa de mercado e dados da
atividade de vendas, monitorar e apoiar atividades de marketing institucional:
• numa indústria de manufatura, a área de vendas foi informatizada com o objetivo de realizar
mais rapidamente e com menores possibilidades de erros as análises das vendas contendo as
diversas estatísticas dessa área, cálculo de comissão de vendedores, elaboração de gráficos de
desempenho. A empresa instalou uma rede de microcomputadores, desenvolveu uma Intranet
dentro da organização com uma Extranet envolvendo vendedores, funcionários e clientes;
• os vendedores da empresa, tanto internos quanto externos, receberam palmtops, isto é,

equipamentos do tipo Personal Digital Assistant (PDA), com rede sem fio, para adquirirem
mobilidade. Esses equipamentos, com os sistemas desenvolvidos no Windows CE, permitiram
vendas de modo mais rápido e eficiente;
• à medida que os vendedores realizavam as vendas dos produtos, digitalizavam os dados

diretamente no visor do PDA – touch screen –, que os transmitia por meio das telecomunicações
3G. Os pedidos davam entrada no sistema – Intranet –, e as notas fiscais eram emitidas na área
da empresa destinada à expedição, que realizava o despacho da mercadoria assim que houvesse
a liberação da área financeira;
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• a cada instante do dia, os gerentes e o pessoal da média e da alta administração das diversas áreas
da organização podiam observar os dados de vendas acumuladas até o momento, SIGs com totais
acumulados na semana ou no mês, os totais de cada mês anterior ou de cada semana anterior, os
gráficos do que foi vendido baseado em estatísticas anteriores. Podiam também passar instruções para
os supervisores e vendedores sobre promoções e campanhas. Os dados da programação de produção e
os diversos dados de planejamento estratégico da empresa eram fornecidos pelo sistema de ERP;
• o pessoal da alta e da média administração da empresa podia adotar as decisões assertivas de

modo mais rápido, seguro, lucrativo e com qualidade, pois as informações necessárias à tomada
de decisões eram disponibilizadas pela organização em tempo real;
• o sistema de vendas fornecia informações valiosas de marketing para o gerente e aos supervisores de
vendas durante o expediente, que, com base nelas, tomavam as decisões necessárias para a correção
ou alteração de rumo das tarefas da área com o objetivo de atingir melhor os objetivos da área.
Conforme explica O’Brien (2007), o marketing direcionado tornou-se uma importante ferramenta no
desenvolvimento de estratégias de propaganda e promoção para os websites de comércio eletrônico de
uma empresa. O marketing direcionado é um conceito de administração de propaganda e promoção que
engloba cinco componentes-alvo:
1. Comunidade: as empresas podem personalizar suas mensagens de propaganda na rede e seus

métodos de promoção para atrair pessoas de comunidades específicas.
2. Conteúdo: propaganda como cartazes eletrônicos ou banners podem ser veiculadas em várias
páginas de sites da Internet, além da home page da empresa.
3. Contexto: a propaganda figura apenas em páginas da Internet que são relevantes ao conteúdo de
um produto ou serviço.
4. Aspectos demográficos/psicográficos: esforços de marketing podem ser dirigidos apenas a tipos

específicos ou classes da população.
5. Comportamento on-line: campanhas de propaganda e promoção podem ser adaptadas a cada

visita individual a um site.
Sistemas de informação de manufatura apoiam a função de produção/operações, a qual inclui todas

as atividades relacionadas com planejamento e controle dos processos que produzem bens e serviços.
Esses sistemas operacionais podem ser divididos nas seguintes categorias:
• Manufatura Auxiliada por Computador, ou Computer Aided Manufacturing (CAM),

contrapondo-se ao CAD; o CAM está no processo de produção. Enfatiza que o uso do computador
na automação da fábrica deve ser para:
– simplificar (reprojetar) processos de produção, projetos de produtos e organização fabril como

um fundamento essencial para a automação e a integração;
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Unidade II
– automatizar os processos produtivos e as funções organizacionais que os apoiam com

computadores e robôs;
– integrar todos os processos produtivos e apoio utilizando computadores e redes

de telecomunicações;
• controle de processo: é o uso de computadores para controlar um processo físico em andamento

que faz parte de um determinado projeto. O software de controle de processo utiliza modelos
matemáticos para analisar o processo em curso e compará-lo aos padrões ou às previsões de
resultados esperados;
• controle de máquina: também conhecido por Controle Numérico Direto (Direct Numerical Control
– DNC), utiliza programas de computador para máquinas-ferramenta (CNC) para converter dados
geométricos de projetos de engenharia e instruções de usinagem do planejamento de processo
em comandos que controlam as máquinas. Esse sistema é aplicado para fazer a comunicação
(enviar instruções/dados) entre um computador e uma ou mais máquinas CNC, garantindo maior
produtividade, menor perda de dados, evitando perda de tempo por parte do operador para a
digitação do programa ou outros dados;
• robótica: é a área da tecnologia que cria máquinas (robôs) com inteligência e faculdades físicas
semelhantes às humanas (inteligência artificial). A mecatrônica engloba a mecânica, a eletrônica
e a computação, que trata de sistemas compostos por máquinas e partes mecânicas automáticas
e controladas por circuitos integrados, tornando sistemas mecânicos motorizados, controlados
manualmente ou automaticamente por circuitos elétricos. A robótica tem possibilitado às
empresas redução de custos com mão de obra e um significativo aumento na produção. O país
que mais tem investido na robotização das atividades industriais é o Japão; um exemplo disso
observa-se na Toyota;
• Engenharia com Auxílio de Computador, ou Computer-Aided Design (CAD) é o nome genérico de

sistemas computacionais (software) utilizados pela engenharia, pela geologia, pela arquitetura
e pelo design para facilitar o projeto e desenho técnicos. No caso do design, este pode estar
ligado especificamente a todas as suas vertentes (produtos como vestuário, eletroeletrônicos,
automobilísticos etc.), de modo que os jargões de cada especialidade são incorporados na
interface de cada programa. Os projetistas utilizam estações de trabalho com capacidades gráficas
e computacionais ampliadas para simular, analisar e avaliar modelos de projeto de produto em
menos tempo e por um custo inferior ao da construção de protótipos reais.
Por exemplo: numa empresa industrial, a área de vendas representa a maior interface do negócio
com o mundo exterior. Muitas vezes, a informação do mundo exterior demora a chegar às demais áreas
internas da empresa, porém, quando chegar, deve seguir o seguinte fluxo:
• a área seguinte é a de Programação e Controle da Produção (PCP):
• a programação da produção deve ser feita de acordo com as necessidades atuais ou passadas –
demandas históricas – do mercado. Vendas é a área que está em contato direto com o mercado e,
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por isso, é necessário que o pessoal do PCP esteja ciente de todas as tendências do mercado e do
que está ocorrendo em vendas, em particular com os produtos da empresa;
• uma vez feita a programação da produção numa determinada mercadoria, esta é enviada para a
área de produção na forma de uma instrução de fabricação;
• a gestão dos materiais é de extrema importância. As bases para essa gestão eletrônica se iniciaram
com os sistemas do tipo Materials Requirement Planning (MRP). Esses sistemas primordiais
realizavam a explosão de um produto em seus componentes e depois gerenciavam os estoques e
a necessidade de componentes;
• o gerenciamento desse tipo é bastante complexo e, além disso, há necessidade de todo um

planejamento financeiro. Nesse ponto, a empresa partiu para a utilização bem‑sucedida do
sistema Enterprise Resource Planning (ERP) com uso na Extranet;
• por outro lado, internamente, na área de produção, existem esquemas de trabalho. Os operários
são divididos em turmas, as quais trabalham em turnos (manhã, tarde, noite e fins de semana), e
esses são alocados em máquinas. Todo trabalho deve ser contabilizado para efeitos de pagamento
de salários, além da contagem da produção que, após aprovada, é informada como material
produzido. Esse material produzido deve ser informado para a área de controle de produção do
PCP, para que informe a área de vendas sobre a evolução da produção;
• o material acabado segue para a área de estoque, embalagem, armazenagem e, finalmente,

expedição ou despacho. Na área de despachos, será emitida a nota fiscal, que deverá seguir junto
com a mercadoria ao cliente;
• atualmente, algumas empresas informam ao cliente o status do andamento da produção e da entrega

do produto adquirido. Assim, é possível acompanhar pela Internet o estágio da produção e a localização
geográfica da mercadoria. Quando uma mercadoria é despachada por uma empresa de logística,
recebe-se um número que permite rastrear a sua localização: Correios Sedex, UPS, Fedex etc.
A função de administração de recursos humanos envolve a avaliação, a seleção, o recrutamento, a

remuneração e o desenvolvimento de funcionários. O objetivo da área de RH é o uso eficaz e eficiente
dos recursos humanos de uma empresa. Os sistemas de informação de recursos humanos do tipo SPT
são projetados para apoiar:
• as rotinas do departamento de pessoal da empresa;
• o desenvolvimento de todo o potencial dos funcionários;
• o controle de todas as políticas e programas de pessoal.
Basicamente, as empresas utilizavam os sistemas de informação computadorizados para 1. produzir a

folha de pagamento (hollerith ou contracheque) e relatórios, 2. manter cadastro de pessoal e 3. analisar o
61
Unidade II
uso de pessoal nas suas operações. O sistema de folha de pagamento recebe e mantém dados de cartões de
ponto dos funcionários e outros registros de trabalho para produzir contracheques e outros documentos,
como declarações de rendimentos, relatórios de folha de pagamento e de análise de mão de obra.
Outras atribuições da área de RH são:
• recrutamento, seleção e contratação;
• remanejamento de cargos;
• avaliações de desempenho;
• análise de benefício do funcionário;
• treinamento e desenvolvimento;
• saúde e segurança do trabalho.
Sistemas de informação de contabilidade do tipo SPT são os mais tradicionais e os mais amplamente
utilizados nos negócios. Registram e relatam transações comerciais e outros eventos econômicos. Os
sistemas de contabilidade operacional recebem as transações ou movimentações comerciais e enfatizam
a manutenção de registros históricos e legais, sendo responsáveis pela produção de demonstrativos
financeiros. Os objetivos principais dos sistemas contábeis são:
• contas a receber: sistemas de contas a receber mantêm registros dos débitos totais dos clientes a
partir de dados gerados por suas compras e pagamentos;
• contas a pagar: sistemas de contas a pagar mantêm controle de dados relativo a compras de
fornecedores e de pagamentos a eles;
• livros contábeis: sistemas de livros contábeis consolidam dados recebidos de contas a receber,
contas a pagar, folha de pagamento e outros sistemas de informação de contabilidade.
Sistemas de informação financeira do tipo SPT apoiam os gerentes financeiros em decisões relativas
às operações financeiras de uma empresa e à alocação e controle desses recursos. As áreas-chave para
os sistemas de informação financeira compreendem:
• Administração de títulos e valores: os sistemas de informação coletam e registram as informações

sobre todos os recebimentos e desembolsos financeiros dentro de uma organização. Além disso,
muitas empresas investem seu excedente de caixa no mercado de capitais no curto, médio e longo
prazos, e esses portfólios podem ser controlados pelo software;
• Orçamento de capital: os sistemas de informação dão suporte ao processo de planejamento do

orçamento de capital para ajudar a avaliar a rentabilidade e a influência financeira dos desembolsos
de capital propostos;
62
• Previsão financeira: o sistema de informação financeira auxilia na previsão estatística, propiciando

técnicas analíticas que resultem em previsões econômicas ou financeiras levando em consideração
o cenário das condições econômicas locais e nacionais, o comportamento do mercado consumidor,
os níveis de preço e as taxas de juros;
• Planejamento financeiro: sistemas de planejamento financeiro utilizam modelos de planejamento

financeiro para avaliar o desempenho atual e projetado de uma empresa; permitem, inclusive, o
desenvolvimento do fluxo de caixa projetado. Eles também ajudam a determinar as necessidades
de capital de uma empresa e a analisar as opções de financiamento.
Apoio
às
estratégias
para vantagem
coletiva
Apoio à tomada de decisão

empresarial
Apoio às operações e aos processos
Figura 6 – Apoio que os sistemas podem dar às empresas
Lembrete
Note que a representação segue a pirâmide dos níveis organizacionais

conhecida como ETO: nível Estratégico, nível Tático e nível Operacional.
5.3 A evolução dos sistemas integrados de gestão
A recente história dos sistemas integrados de gestão corporativa (SIG) parece repetir o ciclo das
modas e modismos gerenciais. Os executivos lhe dedicam horas e horas de reuniões e de sono.
Seus atributos despertam devaneios futuristas. As revistas e jornais de negócios lhe dedicam capas
e matérias especiais. Usuários declaram suas virtudes e mostram os milhões economizados com sua
implementação. Eles parecem ter conquistado corações e mentes e se tornado ideia fixa para gerentes
e empresários.
A descentralização na área da tecnologia da informação começou a acontecer no final da década

de 1970. A vanguarda tecnológica nesta época incluiu minicomputadores com pacotes de aplicações
dedicados a mecanizar funções empresariais especializadas. Experiências bem-sucedidas com informática
entre os gerentes das empresas, adicionados com um senso mais claro do impacto de tecnologia nas
63
Unidade II
suas operações empresariais, ocasionou um controle mais direto em cima de atividades de sistemas.
Tecnologias emergentes, como automatização de escritório, robótica e CAD/CAM também contribuíram
no processo. A computação pessoal e a caseira apressaram a tendência; assim como a espera por
telefones inteligentes.
Como os mini e micros saturaram as companhias, e como responsabilidades de sistemas aparecem

agora nas funções de trabalho de cada vez mais empregados, a aprendizagem organizacional continua
acontecendo variando muito de uma parte da organização para outra, e o uso de fases de crescimento
da tecnologia da informação reaparece como uma base proativa de planejamento.
Ajustes foram necessários em ambas as metodologias para refletir as mudanças da tecnologia e

dos caminhos de desdobramento e administração. Foram acrescentadas mais fases e uma nova curva
de aprendizagem deu lugar à visão original. O planejamento de sistemas empresariais também mudou
substancialmente, e o planejamento de dados foi substituído pela noção mais larga de administração
de recurso de informação. A administração de recurso de informação foca informações no processo
de planejamento e da administração de mudança organizacional, combinando a orientação de dados
com a perspectiva de administração dos melhores aspectos de fases de crescimento e planejamento,
definidos por Sullivan (1985).
Não obstante, como a informática cresce não só em tamanho e importância, mas também incrementa a
descentralização, nenhuma dessas perspectivas de planejamento provou ser completamente satisfatória,
até mesmo com atualizações. Hoje, uma pergunta característica que os gerentes fazem aos profissionais
de sistemas de informação é: “onde está aquilo de que eu necessito?”
Em um mundo de múltiplos sistemas e bancos de dados, o apoio à decisão se tornou uma tarefa
complexa de ir buscar, revisando, condensando, ajuntando, interpretando e apresentando informação
de muitas fontes para numerosos destinos.
No final de 1997, o mercado dos sistemas integrados estava estimado em 10 bilhões de dólares.
Estimavam-se, ainda, negócios de 20 bilhões de dólares em consultoria e fornecimento de softwares
complementares, e até 10 bilhões em negócios com equipamentos e acessórios (BUSINESS WEEK, 1998).
Os sistemas integrados compõem um fenômeno razoavelmente recente no panorama empresarial.

Sistemas integrados podem ser aplicados, com pequenas adaptações, a qualquer empresa. O ganho de
escala traz uma vantagem de custo importante sobre as soluções desenvolvidas especialmente para
as necessidades de cada empresa. Sistemas integrados são (teoricamente) capazes de integrar toda a
gestão da empresa, agilizando o processo de tomada de decisão. Permitem também que o desempenho
da empresa seja monitorado em tempo real. As expectativas sobre seu impacto nas empresas são
enormes, e os investimentos envolvidos, gigantescos. O orçamento de algumas empresas brasileiras
para a implantação chega a duas dezenas de milhões de dólares e algumas transnacionais já divulgaram
investimentos na casa de centenas de milhões de dólares.
O problema é que as decisões sobre a implementação de tais sistemas têm sido tomadas em uma
atmosfera de urgência, alimentada pelas máquinas promocionais dos fornecedores e baseadas nas
64
agendas políticas dos executivos. A implementação desses sistemas tem caráter estratégico e provoca
impactos sobre o modelo de gestão, a arquitetura organizacional e os processos de negócios. Porém,
muitas empresas ainda não perceberam a amplitude e a profundidade das questões envolvidas na
escolha e na implantação de um sistema integrado. Muito do que é declarado e escrito não passa, na
melhor das hipóteses, de wishfull thinking – teorização.
Porém, muitos consultores e professores de administração já procuram romper a unanimidade pouco

esclarecedora formada em torno do assunto. Alguns já fazem prognósticos sombrios sobre o futuro
desses sistemas. Exageros à parte, a questão é que o assunto está na agenda do dia e os investimentos
envolvidos são astronômicos.
Infelizmente, muitas empresas têm tomado decisões precipitadas sobre a implantação de tais
sistemas. As opções acabam limitando-se aos líderes de mercado (SAP, BAAN e outros poucos) e às
grandes empresas de consultorias (Andersen Consulting, Price Waterhouse Coopers e outras similares).
Muitas empresas estão colocando tempo, dinheiro e energia em projetos mal-elaborados, sem avaliar
cuidadosamente a estratégia e a visão de futuro da empresa e identificar as necessidades de informação.
Mas as dificuldades não terminam com a escolha do software e do implementador. A etapa mais
complexa é a própria implantação, um amplo processo de transformação organizacional, com impactos
sobre o modelo de gestão, sobre a estrutura organizacional, sobre o estilo gerencial e, principalmente,
sobre as pessoas. A implantação de um sistema integrado pode durar de doze a dezoito meses e deve
envolver equipes multidisciplinares compostas por especialistas em tecnologia da informação, analistas
de negócios e consultores com capacitação em redesenho de processos. Quem chega com sucesso ao
final desta maratona costuma comemorar, e com boas razões.
Porém, terá valido a pena? Talvez. McGee e Pruzak (1997) reconhecem que hoje o gerenciamento
da informação é um fator de competitividade. De fato, empresas como American Airlines e Federal
Express devem parte de seu sucesso ao uso inteligente da informação. Mas nem todos os exemplos são
claros, e parece difícil esclarecer a relação entre tecnologia de informação, competitividade e vantagem
competitiva. Segundo os dois especialistas, investimentos maciços em tecnologia da informação não têm
tido como contrapartida a realização de seu potencial transformador e a geração de lucros adicionais.
Como se sabe, muito pouco disso foi concretizado. A verdade é que muito pouco se sabe sobre
a correlação entre tecnologia de informação, competitividade e vantagem competitiva. No cerne da
questão, parece estar uma crença quase irracional de que a tecnologia, em geral, e a tecnologia de
informação, em especial, provêm soluções para todos os males. A ideia que problemas complexos possam
ser rapidamente solucionados por investimentos em equipamentos sofisticados é sedutora.
Contador (1996, p. 101) afirma que a informática competitiva é aquela que se inspira na tecnologia
e transpira negócios. Todos os recursos da tecnologia estão afeitos aos negócios da empresa. A empresa
ou negócio que deseja possuir uma informática competitiva tem um plano estratégico vinculado ao
planejamento estratégico de informação. Nenhuma ação de negócio está isolada do suporte que algum
recurso de tecnologia possa oferecer.
65
Unidade II
5.4 Características de um SIG
Atualmente, os sistemas de informação gerencial, SIG, são representados pelos ERP, em que a
gestão do negócio é informatizada e parametrizada para que se tenha as atividades e os processos
automatizados e controlados com máxima eficiência e eficácia.
O sistema de informação gerencial produz um conjunto de relatórios de informações para apoio

gerencial. O SIG produz informações que apoiam muitas das necessidades rotineiras de decisão da
organização. Os três principais tipos de relatórios incluem:
• SIG – relatórios periódicos: essa forma tradicional de fornecer informação aos gerentes utiliza
um formato preestabelecido e projetado para fornecer regularmente informações aos gerentes.
Exemplos típicos são o relatório semanal de vendas e os demonstrativos financeiros, que são
programados mensalmente, quinzenalmente ou semanalmente para subsidiarem as reuniões
periódicas das equipes de trabalho;
• SIG – relatórios de exceção: são gerados para atender a um determinado conjunto de condições.
Relatórios de exceção podem ser necessários quando algum processo supera determinados
parâmetros e requer ação administrativa. Relatórios de exceção reduzem a sobrecarga de
informação por promoverem a administração por exceção – intervenções apenas quando for
necessário tomar decisões;
• SIG – relatórios por demanda: fornecem informações sempre que são solicitadas pelos gerentes
para acompanharem o andamento dos processos administrativos, produtivos ou financeiros. Por
exemplo, as linguagens de consulta e os geradores de relatórios dos sistemas de gerenciamento de
bancos de dados (DBMS) permitem a um gerente numa estação de trabalho on-line obter respostas
ou relatórios imediatos sobre as vendas, horas extras, grau de endividamento de determinado
cliente etc.;
• SIG – relatórios em pilha: as empresas estão utilizando software de transmissão em rede para enviar
seletivamente relatórios e outras informações para os PCs em rede de gerentes e especialistas ao
longo de suas Intranets. Dessa maneira, entram numa sequência (fila ou pilha) na estação de
trabalho da rede de computadores do gerente;
• sistemas de informações gerencias na web: com a popularização da Intranet (serviço de Internet

montado exclusivamente para uso da corporação e hospedado em provedores que podem ser
internos ou externos), as organizações estão cada vez mais disponibilizando os dados de seus
Sistemas de Informações Gerenciais (SIGs) aos usuários pela Internet. Os gerentes, diretores e
demais interessados podem acessar os dados usando a Intranet de sua empresa e o navegador
(browser) dos computadores pessoais. Os dados são disponibilizados e acessados da mesma forma
como se acessa um site comum na Internet, incluindo os mesmos utilitários de pesquisa, links em
HTML, exibição de imagens estáticas ou dinâmicas e vídeos.
66
Um software de gestão empresarial, mais conhecido pela sigla ERP (Planejamento dos Recursos
Empresariais), deve ser uma fonte de informação segura e eficiente para gestão de seus negócios,
atendendo aos requisitos de agilidade e segurança do processamento da comunicação corporativa, que
estão sendo exigidos pela competitividade econômica atual.
Ao contrário do que é muita vezes difundido no mercado, a solução de um ERP não é uma exclusividade
das grandes corporações. Ela é acessível também às empresas de médio e pequeno portes. O segredo
consiste apenas em saber escolher o software indicado às suas necessidades e ao seu ramo de atividades
e optar por um fornecedor com solidez no mercado, preparado para garantir uma implantação sem
traumas e a manutenção contínua do sistema.
Um ERP é uma ferramenta de trabalho. Trata-se de sistema de computador (software) composto

de vários módulos que se integram com o objetivo de tratar ou processar os dados transformando-os
em informações decorrentes. Tais módulos são divididos em subsistemas que executam uma ou mais
tarefas dentro de um determinado departamento da empresa. Cada subsistema é composto de um
ou mais programas de computador escritos numa linguagem própria de computador. Os programas
interagem com os usuários do sistema, recebendo, processando e devolvendo os dados sobre fatos que
ocorrem na empresa. Os princípios básicos de funcionamento de um software de gestão empresarial são
a integração e a parametrização. Ambos aplicam-se ao escopo de atividades empresariais contemplado
pelo software, a sua abrangência.
Integração é a capacidade do software de derivar, a partir de um fato novo, todas as decorrências.

Suas vantagens: redução de trabalho, velocidade e segurança, entre outras. Conforme Contador
(1997, p. 104):
Pouco efeito se obtém na implantação de novos sistemas se não forem

planejados e desenvolvidos considerando, desde o início, as necessidades
de integração. Numa empresa em que as informações e sistemas referentes
a atividades cotidianas e rotineiras não estejam interligados aos sistemas
de gestão, por exemplo, ou em que as diversas tecnologias não trabalham
integrada e cooperativamente, pode-se afirmar que não está sendo utilizada
a maior contribuição da TI.
Como as decorrências de um mesmo fato novo serão diferentes para cada empresa. deve-se poder
informar ao software como são as suas políticas, normas, processos etc. Fazer isso é fazer parametrização.
Suas vantagens: adequar o software às necessidades atuais da empresa e permitir a sua evolução futura.
A abrangência do software é o universo de funcionalidades de que ele pode tratar. Exemplos: controle
de rebanhos, gestão hospitalar, escala de professores, fabricação de autopeças etc. Sua importância:
pesquisar detalhadamente se a abrangência atende a todos os processos da empresa. Isso é vital para
fazer a compra certa. A ferramenta software de gestão empresarial estimula a qualidade da alimentação
dos fatos novos. Consequentemente, elimina retrabalhos, poupa tempo e dinheiro sem burocracia, pela
automação de processos.
67
Unidade II
Portanto, o software de gestão vem atender a uma condição básica da administração da empresa
moderna: integração total entre as áreas, com a eliminação de papéis, decisões imediatistas e acréscimo
de planejamento, agilidade, controle e segurança de processos.
Com o ERP, as médias empresas podem automatizar, por exemplo, os seguintes procedimentos:
1. A transmissão de dados por parte da produção e do financeiro para a equipe de vendas, antes que
esta preencha um pedido de um cliente, quando deverá estabelecer prazo e local de entrega de
produtos e demais condições comerciais.
2. Ressuprimento de materiais (produtos, matérias-primas ou materiais auxiliares) a partir de planos

de venda e de produção ou de políticas de estoques reguladores.
3. Informações sobre as projeções da gerência comercial e financeira para a área industrial, para que
esta tenha condições de planejar as suas metas.
Enfim, o software de gestão automatiza as operações diárias de uma empresa e o planejamento de

suas metas e resultados, oferecendo base atualizada e confiável para a tomada de decisão nos níveis
operacionais e estratégicos:
• controle de capital de giro, produção, estoques, qualidade, quadro de funcionários e terceirização

de serviços;
• simulações de custos e margens de lucros;
• definição e acompanhamento de tabelas de preços;
• emissão de notas fiscais; cumprimento de obrigações trabalhistas tributárias;
• desempenho de vendas;
• controle de prazos de entrega de produtos e serviços de fornecedores;
• análise de clientes;
• controle de custos x faturamento, entre outros.
Portanto, hoje, o sistema de ERP é para o empresário ou executivo o que o Word e o Excel são há
alguns anos para a secretária e para a área de contabilidade, respectivamente. Ou seja, recurso vital para
a rotina de trabalho em companhias de diferentes segmentos e portes.
68
5.5 Importância do ERP para as organizações
Porter (1990, p. 60) afirma que:
A informação desempenha grande papel no processo de inovação da

informação que não é buscada pelos competidores ou não está ao seu
alcance, informação à disposição de outros que é interpretada de novas
maneiras. Por vezes, ela resulta de simples investimento na pesquisa de
mercado ou pesquisa e desenvolvimento de produtos.
Também Nolan e Croson (1996, p. 227) concordam que a tecnologia da informação possibilitou,
tanto de forma direta quanto de forma indireta, a transformação das empresas. De início, seu papel não
era óbvio, mas foi descoberto, aperfeiçoado e estudado ao longo de três décadas.
Em sua maioria, as empresas apontam a necessidade de ter sistemas de informações compatíveis com
a crescente complexidade do ambiente de negócios como a principal razão para a implantação de SIG.
Metodologias facilitam a análise de retorno do investimento em ERP. Grandes consultorias e fornecedores

de ERP estão investindo no desenvolvimento de metodologias que avaliam o retorno do investimento (ROI)
dos pacotes de gestão empresarial, uma das grandes preocupações dos profissionais de TI na hora de justificar
a aquisição de produto. Essa métrica tem entrado nos custos de pré-venda das empresas fornecedoras, como
forma de diminuir o tempo de avaliação do produto e incentivar a compra. A Datasul, por exemplo, criou o
Canal ROI para atender futuros clientes, e a SAP está desenvolvendo uma metodologia chamada ValueSAP.
Já a Symnetics Benchmarking Partners faz pesquisa continuada (atualizada trimestralmente) sobre qual é o
retorno obtido pelas empresas brasileiras com o investimento em ERP.
Vendas/previsão
DRP
Faturamento
Gestão de transportes SOP ERP
Contabilidade geral RCCP MPS MRP II Workflow
Gestão de ativos
Custos CRP MRP
Folha de pagamento
Recursos Humanos
PUR SFC
Contas a pagar Gestão financeira
Manutenção
Contas a receber Recebimento
fiscal
Figura 7 – Estrutura conceitual dos sistemas ERP e sua evolução desde o MRP
69
Unidade II
5.6 ERP como fonte de vantagem competitiva
O sistema de ERP pode ser visto como um reforço para a concentração de esforços nas armas
adequadas aos campos da competição. Por hipótese, permite a elevação do grau de excelência das
armas usadas pela empresa dentre aquelas armas que o ERP pode contemplar. As empresas cujas armas
da competição são alinhadas aos campos da competição declarados adquirem vantagens competitivas
também em outros campos (MEIRELES, 2000, p. 227).
Nas empresas que possuem o sistema de ERP, supõe-se que a média do grau de excelência das armas
da competição influenciadas por ele deva ser significativamente maior do que nas empresas que não o
possuem. Também acredita-se que a média do grau de competitividade avaliado pela variação positiva
do indicador financeiro, receita líquida, seja significativamente maior nas empresas que possuem tal
sistema do que nas empresas que não o possuem.
Pode-se, desta forma, acreditar que o uso do sistema de ERP eleva o grau de excelência de um
conjunto de armas da competição que, por sua vez, torna a empresa mais competitiva.
Observação
Cuidado, algumas empresas ou alguns vendedores de ERP afirmam que

a compra é a solução para alcance da Vantagem Competitiva, mas isso não
é verdade; é necessário implantação, treinamento e desenvolvimento de
todo o pessoal envolvido.
Quadro 8 - Armas da competição que podem ser positivamente influenciadas pelo ERP
1 Estudo de movimentos 28 Empowerment

2 Estudo de tempos 29 Trabalho em equipe/decisões em grupo
3 Automação industrial 30 Pagamento do salário acima do mercado
4 Estudos p/ redução tempo de espera 31 CCQ – Círculos do Controle da Qualidade
5 Melhoramento contínuo do processo 32 Tecnologias adequadas no processo produtivo
6 Tamanho reduzido lote de fabricação 33 Tecnol. adequadas nos proc. técnico-admin.
7 Tempo reduzido espera lote em process. 34 Parcerias tecnológicas p/ processo produtivo
8 Célula de manufatura 35 Parcerias tecnológicas para produto
9 Operação just-in-time 36 Tecnologias inovadoras de processo
10 MRP-I, MRP-II ou Kanban 37 Organograma achatado
11 Troca rápida de ferramentas 38 Despesas administrativas reduzidas
12 Logística interna ágil 39 Sistemas de informação eficientes
13 Agilidade na reprogramação da produção 40 SAC – Serviço de Atendimento ao Cliente
14 Máquinas flexíveis 41 Venda direta ao consumidor ou franquia
15 Kaizen 42 Engenharia de produto atualizada e ágil
70
16 CEP – Controle Estatístico do Processo 43 Engenharia concomitante ou simultânea

17 Matérias-primas/componentes c/ qualidade 44 Agilidade na preparação modelos/prot/ferram.
18 Controle da Qualidade Total 45 Projeto de embalagem do produto
19 Fornecimento no prazo 46 Utilização de materiais/componentes inovad.
20 Desenvolvimento de fornecedores 47 Ampla rede de distribuição
21 Relacionamento cooperativo c/ fornecedores 48 Equipe de vendas agressiva
22 Multi-habilidade da mão de obra 49 Pesquisa concorrencial: preço, qualid., prazo
23 Treinamento da mão de obra fabril 50 Vendas publicitárias elevadas
24 Treinamento de pessoal técnico-administrat. 51 Telemarketing
25 Treinam. p/ desenvolver espírito participativo 52 Controle e combate à poluição ambiental
26 Distribuição ganhos de produtividade/lucros 53 Reciclagem intensiva de resíduos
27 Estabilidade no emprego 54 Realização de projetos comunitários
Fonte: Costa (2001).
Com isso, a empresa obtém maior funcionalidade interna e melhores fontes das vantagens competitivas.
5.7 Desenvolvimento e implantação de sistema de informação
As organizações, ao desenvolverem seus sistemas de informação, geralmente cumprem um conjunto

de fases. As principais fases para desenvolvimento e implantação de um sistema de informação numa
organização são:
1. Planejamento estratégico da empresa.
2. Planejamento estratégico de informação.
3. Análise da área de negócio.
4. Projeto do sistema.
5. Construção do sistema.
6. Implantação do sistema.
7. Manutenção do sistema.
Fase 1: Planejamento estratégico da empresa
A alta administração deve ter já definidas a missão da empresa (seu propósito mais amplo) e a visão de
longo prazo, com os objetivos (metas) e os projetos associados a tais objetivos. Esses projetos são desdobrados
para as áreas funcionais da empresa – em subprojetos, planos de ação até ao nível de ações operacionais. Um
maior detalhamento define as metas de cada área funcional, ou seja, resultados quantificados que se espera
71
Unidade II
atingir para cada um dos objetivos. O detalhamento dessas metas define os desafios a serem buscados pelos
colaboradores no plano operacional.
Fase 2: Planejamento estratégico da informação
Os analistas de sistemas baseiam-se na visão e no desdobramento desta e estabelecem, em

comum acordo com a alta administração, as diretrizes para o uso estratégico da informação e da
tecnologia. Isto é: definem-se os indicadores e relatórios que o sistema de informações deve gerar, bem
como a tecnologia de informação necessária ao armazenamento, processamento e comunicação das
informações. De uma forma geral o planejamento estratégico da informação deve definir, partindo
da visão e do seu desdobramento:
1. Quais indicadores internos e externos devem ser considerados.
2. Que informações são relevantes e potencialmente importantes para possibilitar tais indicadores.
3. Como a informação será estruturada: como será recolhida, em que meios e em que formatos corretos.
4. Como será feito o processamento da informação, isto é: quais os métodos e os instrumentos apropriados.
5. Como a informação será armazenada e acessada pelos usuários.
6. Como a informação poderá ser aplicada em ações e tomada de decisões.
São também definidas prioridades no desenvolvimento de sistemas.
Fase 3: Análise da área de negócios
Os analistas de sistemas definem e modelam os processos necessários para operar uma área
específica de negócios; definem como esses processos se inter-relacionam e que dados são necessários.
É desenvolvido separadamente em cada área. Nesta atividade, define-se o que é e o que faz o sistema.
A prototipação pode ser utilizada. Trata-se da criação de um modelo do sistema que será implementado.
Serve para que os usuários avaliem as decisões já tomadas e contribuam para seu detalhamento.
Fase 4: Projeto do sistema
Os analistas de sistemas definem uma solução conceitual para o sistema a ser implementado, ou
seja, como será o sistema em termos de arquitetura, dados e procedimentos. A solução final é fruto de
um processo de refinamentos sucessivos de cada um desses elementos.
Nesta atividade, exerce um papel preponderante a modelagem dos dados, que é a base para toda a
estruturação dos serviços do sistema.
72
Fase 5: Construção do sistema
Os analistas de sistemas com programadores implementam o sistema em linguagem de computador

para que possa ser colocado em operação.
Fase 6: Implantação do sistema
É feita a reunião dos diversos componentes do sistema (equipamentos, software, pessoas) de

maneira gradual e sistemática, estabelecendo passos seguros para a sua integral operação no ambiente
do usuário. A implantação final é fruto de um planejamento realizado antecipadamente, no início das
atividades de desenvolvimento do SI.
A implantação do sistema exige o treinamento dos usuários, especialmente na forma como estes
acessam, alteram e introduzem dados e informações.
Fase 7: Manutenção do sistema
Uma vez implantado o sistema, este requer uma contínua manutenção. A manutenção reúne todas
as atividades relacionadas a mudanças no SI. As principais causas de mudanças são:
• correção de erros;
• adaptação (a novos ambientes operacionais ou devido a mudanças em legislação, em critérios
corporativos ou ainda na estrutura organizacional);
• aperfeiçoamento do sistema (inclusão de novas funções, mudança de interfaces etc.);
• bugs.
Integração – a palavra-chave.
Pouco efeito se obtém na implantação de novos sistemas se não forem planejados e desenvolvidos
considerando, desde o início, as necessidades de integração.
Numa empresa em que as informações e os sistemas referentes a atividades cotidianas e rotineiras

não estejam interligados aos sistemas de gestão, por exemplo, ou em que as diversas tecnologias
não trabalham integrada e cooperativamente, pode‑se afirmar que não está sendo utilizada a maior
contribuição da TI.
Criação e desenvolvimento de sistemas, noções e conceitos
Estudaremos um método para desenvolvimento de sistemas “adaptáveis” e discutiremos as metodologias

para a procura da decisão sobre a construção e o desenvolvimento de um sistema novo, como remodelar
sistemas antigos, reestruturar um sistema e modernizar um sistema ou mesmo substituí‑lo por outro.
73
Unidade II
Essa decisão estratégica deve passar pelo dono da empresa (ou os acionistas de um empreendimento),
os engenheiros da área produtiva, os pesquisadores, os profissionais de sistemas e informática e,
principalmente, pelos usuários, que são os responsáveis diretos pela validação da decisão ou sobre a
escolha, já que possuem a correta noção de que o sistema atende aos requerimentos necessários para o
alcance dos objetivos planejados.
Desenvolvimento de sistemas novos: por que ou para que criar?
• usar uma aproximação de gestão de dados;
• manter a tecnologia usada atual;
• concentrar a atenção no trabalho útil;
• avaliar a capacidade de manutenção;
• desenvolver uma estratégia de manutenção.
Baseada em três pressupostos: reparação contínua, memória contínua e revisões contínuas.
A qualidade de um sistema está ligada à sua capacidade (facilidade) de manutenção: sistemas

concebidos de raiz tendem a possuir maior qualidade.
a) Sistemas novos
É necessário saber quais os objetivos pretendidos na fase de requerimentos e que funcionalidades

se pretende que sejam obtidas para o SI. A fase de implementação só deve começar quando estiverem
cumpridas as tarefas de:
• especificação dos objetivos a alcançar;
• especificação das funcionalidades pretendidas para o sistema de informação.
Cabe ao responsável pela implementação efetuar as opções de recursos a utilizar para o SI com as
seguintes linhas de orientação:
• a organização e o “seu modelo” devem ser respeitados;
• deve ser tomada em devida conta a qualidade e a quantidade dos recursos humanos disponíveis
na organização;
• deve existir um envolvimento constante e empenhado ao nível da alta direção da organização;
• devem ser objeto de observação as soluções apresentadas ou em funcionamento em organizações

do mesmo setor de atividade, semelhantes àquelas que se pretendem para o SI;
74
• deve ser respeitada a existência simultânea de processamentos manuais e automáticos, bem como
deve ser assegurada a sua correta coordenação.
Que opções existem na implementação de um SI, depois de terem sido definidas questões relativas a:
• organização e métodos;
• objetivos e funcionalidades;
• estrutura e procedimentos;
• a maioria dos recursos humanos.
Resta a decisão de que recursos materiais/humanos dos seguintes tipos será necessário dispor:
• hardware;
• software;
• comunicações;
• especialistas a contratar/formar.
A forma de escolha baseia‑se na oferta do mercado (em um dado período) e na adoção de uma dada
tecnologia (ou tecnologias).
Saiba que o responsável pela implementação de um SI reforça as especificações em determinados

tópicos (segurança, controle e acesso).
b) Como melhorar sistemas antigos
O tratamento da grandeza tempo introduz uma complexidade adicional: mais programas, mais
procedimentos e dados que são necessários.
Antigamente, mudar era um esforço considerável, pois era necessário reescrever o código com uma
linguagem de terceira geração e/ou adquirir software do tipo pacote.
Atualmente existe uma maior facilidade graças ao uso de tradutores, SGBDs, 4GLs, case e outras
ferramentas de desenvolvimento.
É útil, é confiável, é caro? A resposta para essas questões nos leva a pensar sobre o que é necessário
para reestruturar um sistema.
c) Reestruturar um sistema
• avaliar a estrutura do sistema;

75
Unidade II
• assegurar a sua operacionalidade;
• rever e estruturar a lógica;
• documentar o sistema;
• comparar outputs novos com antigos;
• otimizar funcionamento;
• racionalizar o uso de dados.
d) Modernizar um sistema
• reconhecer o potencial do sistema;
• organizar e sistematizar sistema atual;
• tornar o sistema mais eficiente;
• incorporar regras estratégicas no sistema;
• melhorar os processos de entrada de dados;
• rever os processos de manipulação de dados;
• melhorar os processos de saída de dados (e acesso).
e) Substituir um sistema
• proceder ao levantamento das deficiências do sistema atual;
• avaliar alternativas existentes e potencial desenvolvimento;
• assegurar continuidade e migração de dados.
Estas são as alternativas que um analista de sistemas deve estudar nas decisões de desenvolvimento
de sistemas para contemplar toda a amplitude na tomada deste investimento.
Inovação e tendências, formas de comunicação e computação
A inovação em uma área que está em desenvolvimento e tem hardware e software novos a cada três
ou seis meses é uma constante e quase incontrolável rotina, mas as tendências nos levam a verificar que
os computadores estão mais próximos dos smartphones. Com essa forma de comunicação, a integração
está cada vez maior e a preços mais acessíveis a todos os usuários.
76
Tendências e práticas emergentes em TI
• outsourcing – objetivos e riscos;
• computação na nuvem e tipos de uso;
• virtualização de computadores, aplicações, dados e redes;
• tendências tecnológicas para o futuro próximo.
Outsourcing
Em termos estratégicos, o outsourcing, ou terceirização, significa a entrega de uma função do

negócio da empresa para execução por terceiros, buscando atingir objetivos que a empresa não poderia
atingir internamente.
No limite, significa a transferência para um provedor de serviço externo de toda a execução e de

todo o controle da operação do ambiente tecnológico, baseada em níveis de serviços negociados em
contrato e ficando sob responsabilidade do cliente apenas a definição das diretrizes estratégicas e dos
objetivos de negócios da empresa relacionados a investimentos em TI. O CEO, ou qualquer que seja o
nome que se dê ao executivo maior de TI na empresa, passa a administrar uma série de contratos de
níveis de serviço, focando mais em aspectos estratégicos e menos na operação de TI.
Nesse contexto, alguns termos frequentemente empregados devem ser compreendidos:
• Request for Proposal – RFP é uma licitação: envolve a descrição dos serviços a serem contratados
com respectivos níveis de serviço, prazos e outras condições nas quais os fornecedores interessados
deverão basear suas propostas.
É a forma inicial de abordagem aos fornecedores em potencial. As propostas solicitadas devem

vir no formato especificado para que a comparação entre fornecedores fique focada nos serviços
especificados, e não nas características que cada fornecedor julga importantes.
• Service Level Agreement – SLA é parte do contrato de prestação de serviços que especifica os
níveis de atendimento a cada uma das funções assumidas pelo provedor.
• Service Level Objective – SLO é a métrica que determina o nível aceitável de determinado
serviço. Exemplos:
– help desk: atender 90% das ligações em até 30 segundos;
– disponibilidade: funcionar 99,5% do tempo.
77
Unidade II
Benefícios esperados da terceirização em geral
Em geral, existem diversas vantagens na condução apropriada do outsourcing, entre elas:
• foco na atividade‑fim da empresa;
• melhor controle dos serviços;
• redução de custos;
• mais rapidez na obtenção do resultado;
• melhor qualidade do produto final;
• inovação e tecnologia de ponta;
• redução nos investimentos; Ico de Tecnologia da Informação; melhor visibilidade da aplicação

dos investimentos;
• operação com custos variáveis – sob demanda;
• liberar recursos internos para outras finalidades;
• ganhar acesso a serviços de classe mundial;
• redução da mobilização (não precisa investir em ativos, se isso for um problema);
• acelerar os benefícios da reengenharia de processos;
• controlar funções de difícil gerência ou fora de controle;
• reduzir riscos nos investimentos (o provedor investe em benefício de muitos clientes, dividindo o
seu risco);
• acelerar a entrega de serviços que demorariam demais se realizados internamente;
• facilidade de desmobilização (contrato regido pelo direito comercial, não por leis trabalhistas).
De fato, tantas são as vantagens, que a terceirização já é praticada há muito tempo em áreas diversas.
No entanto, é uma solução que não serve para todos os negócios.
Lembrete
É importante passar por todas as fases de planejamento apresentadas

para que um projeto de informatização baseado em sistemas dê certo.
78
5.8 Integração de sistemas de informação por intermédio de web services –

serviços de rede internet, computação baseada em nuvens ou cloud computing
Sistemas integrados baseados na internet (computação em nuvem, ou cloud computing) são a

modalidade mais atual de desenvolvimento e uso de sistemas de informação.
Sistemas de informação incorporam processos de negócios particulares de cada organização. À

medida que se observa uma crescente pressão de mercado para que empresas troquem informações de
forma automatizada e segura para obtenção de melhores resultados, faz‑se necessário repensar a forma
como são concebidos os sistemas de informação, desde a modelagem da empresa propriamente dita até
a modelagem dos processos de negócio e sua interação com os demais colaboradores.
Modelar os processos de negócio de uma empresa em um contexto global significa não apenas
estabelecer regras de comportamento, mas também expressar a forma como os processos poderão ser
acionados e interagir com sistemas de informação diferentes.
Existem várias tecnologias empregadas para a integração de sistemas de informação. Entre tantas
tecnologias, uma delas vem recebendo especial atenção: a tecnologia web services, ou computação
em nuvem.
A suposta interoperabilidade dos web services permite a comunicação de aplicações desenvolvidas

em diferentes plataformas de hardware e diferentes linguagens de programação através da internet ou de
uma rede local. No entanto, algumas particularidades devem ser observadas para que a implementação
de web services seja eficiente.
Disponibilizar processos de negócio de uma empresa através da internet pode ser uma ótima opção
para o incremento de suas atividades, mas requer cuidados especiais, e não somente a redução de
investimentos em infraestrutura, como: servidores e back‑ups; economias em licenças de softwares e
segurança; preservação de investimentos e ajuste de velocidade e espaço em memória para o crescimento
da demanda de dados; e a vantagem de se utilizar o valor pago como despesa na contabilidade da
organização e reduzir o imposto de renda pessoa jurídica a pagar, aumentando os lucros.
Web em atuação no mercado de trabalho
O profissional da área de Sistema de Informações para Web atua nas atividades de gerenciamento de
projetos web, além de trabalhar diretamente com projeto, desenvolvimento e manutenção de sistemas
de informação que utilizem tecnologias desse ambiente.
Esse profissional executa atividades de modelagem de dados e utiliza ferramentas de

gerenciamento de banco de dados, interligando suas aplicações aos bancos de dados disponíveis no
mercado. Integrante de equipes de implementação, atua como desenvolvedor, utilizando as principais
tecnologias de desenvolvimento para web existentes no mercado e possuindo conhecimento também
sobre a área de webdesign, segurança para aplicações web e softwares livres.
79
Unidade II
Nos últimos anos, a world wide web criou oportunidades únicas para o desenvolvimento de
aplicações. A gama de websites existentes atualmente é extremamente vasta e vai desde uma simples
página pessoal com informação estática, até os sofisticados motores de pesquisa que manipulam bases
de dados gigantescas, complexas e com muito conteúdo. No meio da gama, existem websites para
suportar trabalho colaborativo, comunidades virtuais e comércio eletrônico, entre outros.
As aplicações na web requerem a integração de várias tecnologias que devem funcionar de modo
confiável 24 X 7 (24 horas por dia, 7 dias por semana), ou seja, de maneira ininterrupta e sem falhas.
Para construir uma aplicação web com sucesso, é preciso saber um pouco sobre a configuração dos
servidores web, um pouco sobre sistemas de bases de dados relacionais e SQL, ser fluente em uma
linguagem de scripting, saber o básico sobre o protocolo HTTP (Hyper Text Transfer Protocol), saber a
sintaxe do HTML (Hypertext Markup Language) e, também, saber um pouco sobre user‑interface design
para não ficar na dependência de outros profissionais.
Veja o exemplo de SI através de web service para avaliação do solo.
A finalidade da agricultura de precisão é melhorar a produtividade e lucratividade de uma cultura,

utilizando a tecnologia de informação para obtenção de dados no suporte e tomada de decisões.
Uma cultura deve ter uma grande produção, mas também deve ser econômica. A avaliação do
máximo rendimento técnico econômico está vinculada à interpretação de diversos parâmetros obtidos
através da análise de solo e de plantas.
O principal objetivo é utilizar a tecnologia de informação como auxílio ao agricultor e agrônomo. A

tecnologia é disponibilizada na internet através de serviços em web service e pode ser utilizada por um
cliente mediante o seu desenvolvimento.
Serviços que vão desde a previsão da meteorologia, informações sobre as mais diversas culturas
agrícolas e oportunidades de diversificação da atividade agrária, bem como atividades afins como:
melhor época de plantio, soluções para pragas e que não agridam os recursos naturais como o uso de
pesticidas, e sim o uso de controladores naturais, informações de mercado, economia, feiras e eventos
relacionados como máquinas e implementos agrícolas, novas tecnologias e congressos etc.
A web semântica
Atualmente, os esforços são para a web semântica, que não é uma web separada, mas uma extensão
da atual. Nela, a informação é dada com um significado bem definido, permitindo melhor interação
entre os computadores e as pessoas.
Berners‑Lee (2001) define os planos de seu grupo de trabalho no world wide web Consortium (W3C)
para operar a transformação que irá modificar a web como a conhecemos hoje. Web semântica é o nome
genérico desse projeto, capitaneado pelo W3C, que pretende embutir inteligência e contexto nos códigos
XML utilizados para confecção de páginas web, de modo a melhorar a forma com que programas podem
interagir com essas páginas e também possibilitar um uso mais intuitivo por parte dos usuários.
80
Embora semântica signifique “estudo do sentido das palavras”, Guiraud (1975) reconhece três ordens
principais de problemas semânticos:
1) a ordem dos problemas psicológicos, que relaciona os estados fisiológicos e psíquicos dos
interlocutores nos processos de comunicação de signos;
2) a ordem dos problemas lógicos, que estabelece as relações dos signos com a realidade no processo
de significação;
3) a ordem dos problemas linguísticos, que estabelece a natureza e as funções dos vários sistemas
de signos.
O padrão RDF
O RDF, ou Resource Description Framework, é uma recomendação do W3C que deve vir a ser
implementada na confecção de páginas da web semântica. O RDF encerra um padrão de ontologias
para a descrição de qualquer tipo de recurso internet, como um site web e seu conteúdo.
O RDF estabelece, na verdade, um padrão de metadados para ser embutido na codificação XML,
e sua implementação é exemplificada pelo RDF Schema, ou RDFS, que faz parte da especificação do
padrão. A ideia do RDF é a descrição dos dados e dos metadados por meio de um esquema de “triplas”
de recurso‑propriedade‑valor, e uma forma coerente de acesso aos padrões de metadados (namespaces)
publicados na web (como o Dublin Core, ou outro namespace compartilhado).
Metadados e o Dublin Core
Não basta possuir uma linguagem flexível, como o XML, para construir metadados. Para compartilhar
um significado, é necessário que este seja consensual e inteligível de forma não ambígua entre todos os
participantes de uma comunidade.
Para resolver o problema da explosão de nomenclaturas diferentes e as várias situações em que a

interpretação dos dados de maneira unívoca não é possível, foram criados, no escopo do projeto da web
semântica, alguns padrões de metadados, de construção de código XML e uma nova significação para
o termo ontologias.
SGML, HTML e XML
Um documento na web é composto por uma mistura de dados e metadados. “Meta” é um prefixo de
autorreferência, de forma que “metadados” sejam “dados sobre dados”.
Os metadados, em documentos na web, têm a função de especificar características dos dados que
descrevem, a forma com que serão utilizados, exibidos, ou mesmo seu significado em um contexto.
81
Unidade II
A linguagem ainda utilizada atualmente para a construção da maioria das páginas web é o HTML, ou
HyperText Markup Language (linguagem de marcação em hipertexto).
A linguagem HTML é derivada do padrão SGML (Standard Generalized Markup Language), que é, na
verdade, uma metalinguagem, ou seja, uma linguagem para descrever outras linguagens. O padrão SGML
é baseado na ideia de que documentos contêm estrutura e outros elementos semânticos que podem
ser descritos sem que se faça referência à forma com que estes elementos serão exibidos. O conjunto
de todas as tags – marcações sintáticas que descrevem os dados e comandos para manipulação de um
documento – passíveis de serem utilizadas por uma linguagem derivada do SGML é chamado de DTD,
ou Document Type Definition.
A linguagem HTML é um conjunto definido de tags, ou um DTD específico do SGML, e foi criada
tendo em mente a necessidade de construção de documentos para serem exibidos em dispositivos de
computador (na Web), daí sua vocação para tratar do formato que os dados contidos no documento vão
assumir ao serem exibidos. Um navegador ou browser, ao ler um documento HTML, interpreta as tags
que este documento contém para decidir como serão exibidos os dados também contidos.
Os navegadores atuais interpretam o HTML porque o DTD para definição do HTML é fixo, e é conhecido
a priori pelo interpretador do navegador. Assim, podemos ter navegadores diferentes interpretando
definições de exibição de forma particular com resultados distintos no dispositivo de saída.
A estrutura do HTML é rígida, não existindo a possibilidade de adição de novos comandos de marcação
(tags), sem que haja uma redefinição do DTD da linguagem e consequente atualização dos navegadores
para que interpretem essas novas tags. A última especificação do HTML lançada pelo W3C foi a versão
4.0, e desde então a linguagem não tem sofrido mais modificações.
Saiba mais
O livro de Bill Gates descreve suas ideias sobre a evolução tecnológica e

pode aprofundar os conceitos aqui trabalhados.
GATES, B. A empresa na velocidade do pensamento. São Paulo: Schwarcz

Ltda., 1999.
Para ampliar seus conhecimentos e aprofundar‑se nas questões de

sistemas, veja o filme a seguir, que relata o início da Apple e da Microsoft.
HACKERS – Piratas de computador. Dir. Martyn Burke. EUA: United

Artists, 1995. 107 min.
82
5.9 Ferramentas CASE
A automação do processo de desenvolvimento de SI é uma necessidade. Existem várias ferramentas

automatizadas que auxiliam os analistas de sistemas e programadores na execução das atividades de
diversas fases. São as ferramentas CASE.
As ferramentas CASE (Computer Aided Software Engineering – Engenharia de Software Auxiliada

por Computador) permitem desenvolver as atividades de análise e projeto com auxílio computadorizado,
com a vantagem de poder criar um ambiente integrado de informações que se desdobra durante todo
o projeto. Clive Finkelstein define essas ferramentas conforme se verá a seguir.
CASE é um termo genérico que se refere à automação do desenvolvimento de software. Segue

todos os estágios do ciclo de vida do desenvolvimento de software. É baseado numa metodologia
rigorosa, com ferramentas de software para automatizar a aplicação dessa metodologia pelos
desenvolvedores e usuários.
Entre as ferramentas automatizadas modernas, encontram‑se os geradores automáticos e as

linguagens de quarta geração. Os geradores automáticos de código permitem reduzir o trabalho
da fase de construção do sistema, pois geram o código dos programas a partir das definições da
análise e projeto.
As linguagens de quarta geração permitem reduzir a carga de programação tradicional, pois boa
parte do código é gerada a partir de definições de alto nível.
6 SISTEMA DE INFORMAÇÕES EXCELENTE
6.1 PNQ como referencial de excelência
Os sistemas de informações podem ser divididos, segundo o tipo predominante de usuários, em

operativos ou competitivos. São ditos operativos quando as informações ajudam as diversas funções da
empresa a executar algumas tarefas especializadas, isto é, estão associados à funcionalidade interna; são
ditos competitivos (ou estratégicos) quando associados à vantagem competitiva. Assim, as organizações
precisam de excelentes sistemas de informações para que possam ter adequada funcionalidade interna
e consigam conquistar, manter e ampliar vantagens competitivas.
Mas quais os quesitos que um sistema de informações deve ter para ser considerado excelente?
A resposta a esta questão exige que se defina o que é “ser excelente” em relação a aspectos administrativos.
Há diversas formas de se responder esta questão. Uma das mais simples é adotar um padrão.
Um dos padrões notavelmente considerado é o padrão de excelência do Prêmio Nacional de Qualidade

(PNQ). O PNQ faz uso de um conjunto de critérios para quantificar a excelência administrativa de uma
organização. Dentre tais critérios, está o que se refere à gestão do conhecimento e análise. Porém,
83
Unidade II
antes de olharmos para os aspectos referentes à gestão do conhecimento e análise, vamos abordar, de
forma ampla, os fundamentos de excelência do PNQ.
Saiba mais
No site da FNPQ é possível baixar os manuais referentes aos critérios de

avaliações para as empresas participantes.
www.fnpq.org.br
6.2 Breve revisão dos fundamentos de excelência do PNQ
Os critérios de excelência do PNQ foram fundamentados nos do prêmio Malcolm Baldrige, dos Estados
Unidos. Em meados dos anos 1980, diante da necessidade de se melhorar a qualidade dos produtos e
de se aumentar a produtividade das empresas americanas, um grupo de especialistas analisou uma
série de organizações bem-sucedidas, consideradas até então como “ilhas de excelência”, em busca de
características comuns que as diferenciassem das demais.
Essas características foram por eles identificadas e eram compostas por princípios de gestão e valores
organizacionais que podiam ser facilmente percebidos como parte da cultura das organizações, sendo
praticados pelas pessoas que as compunham, desde os líderes de maiores níveis de responsabilidade até
os empregados dos escalões inferiores.
Naquela ocasião, o conjunto de princípios e valores identificados nas organizações de sucesso foi
considerado como o fundamento para a formação de uma cultura de gestão voltada para resultados e
deu origem aos critérios de avaliação e à estrutura sistêmica e orientada para resultados do Malcolm
Baldrige National Quality Award, em 1987.
O modelo de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) foi desenvolvido, desde a sua origem,
em 1991, alicerçado naquele mesmo conjunto de fundamentos. O PNQ possui um modelo que é útil
para avaliação, diagnóstico e orientação de qualquer tipo de organização, no setor público ou privado,
com ou sem finalidade de lucro e de porte pequeno, médio ou grande, em função da sua flexibilidade,
da simplicidade da linguagem utilizada e, principalmente, por não prescrever ferramentas e práticas de
gestão. Tal modelo faz uso de sete critérios para avaliar a excelência administrativa de uma organização.
Esses sete critérios referem-se a:
1. Liderança e gestão das finanças.
2. Estratégias e planos de ação.
3. Gestão dos clientes e sociedade.
4. Gestão do conhecimento e análise.
84
5. Gestão das pessoas.
6. Gestão dos processos e fornecedores.
7. Resultados da organização.
O quarto critério do PNQ designava-se anteriormente Informação e análise. Houve, assim, uma
significativa mudança de informação e análise para gestão do conhecimento e análise. E esta diferença
deve ser ressaltada. Deming (1997) afirma que os melhores esforços e trabalho árduo podem ser inócuos
na tentativa de se organizar uma empresa para alcançar o sucesso se não houver orientação para um novo
conhecimento. Deming não falou em informação, mas em conhecimento. Conhecimento requer que, na
organização, as pessoas tenham acesso à informação e aprendam com ela e com a sua experiência.
O aprendizado, segundo McGee e Prusak (1994, p. 244), representa o processo por meio do qual uma
organização se adapta ao meio ambiente, num processo semelhante ao da adaptação dos organismos vivos
ao ambiente em que vivem. Peter Senge (1990) afirma que as deficiências de aprendizado são trágicas para as
crianças, mas fatais para as organizações. As que são incapazes de se adaptar às mudanças e às transformações
do ambiente, ou seja, as que são incapazes de aprender, podem sucumbir facilmente.
Desta forma, é necessário que a organização possua “estruturas administrativas de conhecimento

formal” para captar e gerenciar o conhecimento como um ativo estratégico (Peters). Esta exigência
certamente norteou o PNQ ao adequado ajuste de não mais se enfocar apenas a gestão da informação,
mas sim em algo mais amplo, complexo e, decisivamente, importante − o conhecimento.
Para o PNQ, cada critério é subdividido em subcritérios ou itens e cada item é analisado
considerando-se alguns aspectos ou tópicos. Por exemplo, o critério gestão do conhecimento e
análise é dividido em subcritérios ou itens, a saber:
• gestão das informações (internas e comparativas);
• capital intelectual;
• análise crítica do desempenho global.
Achamos necessário destacar um outro subcritério que, no nosso entender, não é adequadamente
coberto pelos apontados anteriormente: é o da monitoração ambiental, cuja justificativa será dada a seguir.
Assim, quanto à gestão do conhecimento e análise, consideraremos quatro subcritérios ou itens, a saber:
• gestão das informações (internas e comparativas);
• monitoração ambiental;

85
Unidade II
Por sua vez, a análise de cada um dos subcritérios ou itens é feita considerando-se:
a. arquitetura, implementação e padrão de desempenho: em que são solicitados os principais

processos relacionados ao item (procedimentos ou fluxogramas dos processos), os insumos
necessários e os produtos resultantes dos processos, os graus de aplicação dos processos em todas
as áreas, níveis e produtos aplicáveis e os padrões de desempenho dos processos;
b. ciclo de controle: em que são solicitados os métodos de medição e de análise do desempenho

dos processos, bem como os exemplos das principais ações corretivas e preventivas tomadas em
decorrência das análises do desempenho dos processos;
c. ciclo de aprendizado: em que são solicitados os métodos de avaliação dos padrões de desempenho
(quantificação dos indicadores, processos e práticas de gestão) e os exemplos das inovações e
das ações de melhoria tomadas em decorrência da avaliação dos padrões de desempenho e das
informações comparativas pertinentes.
Observação
Utilizaremos em nosso estudo os critérios do PNQ: o ciclo de controle e

o ciclo de aprendizado, uma metodologia útil na gestão de negócios para
qualquer porte e ramos de empresa e atividade.
6.3 Excelência em gestão do conhecimento e análise
O critério gestão do conhecimento e análise é dividido, aqui, em quatro subcritérios ou itens:
• gestão das informações;
• monitoração ambiental;
Para se observar o grau de excelência da gestão do conhecimento e análise dentro de uma

organização, é necessário considerar:
• a maneira como são projetados e administrados:
− os sistemas de informações internas;
− os sistemas de informações comparativas pertinentes;
86
• as formas de proteção do capital intelectual da organização;
• a forma como é analisada criticamente o desempenho global da organização.
Arquitetura do Implementação Mediação do

processo do processo desempenho
Ciclo de controle
Ações corretivas e Análise do

preventivas desempenho do
processo
Padrão do
desempenho do
processo
Ciclo de aprendizado
Inovação e ações Avaliação do

de melhoria padrão de
desempenho
Figura 8 – O ciclo de controle e o ciclo de aprendizado
O ciclo de controle refere-se à parte do processo que mede o desempenho do processo e toma ações
corretivas caso o desempenho seja abaixo dos padrões; o ciclo de aprendizado cuida da implementação
de inovações e de melhorias contínuas (que alterarão a arquitetura do processo).
6.4 Gestão das informações
O subcritério gestão das informações aborda a forma como é feita:
1. a gestão das informações internas;
2. a gestão das informações comparativas pertinentes utilizadas para apoiar os principais processos;
3. a tomada de decisão e a melhoria do desempenho da organização.
A gestão das informações deve assegurar a confidencialidade, a integridade e a disponibilidade da informação.
Para que uma organização possa estabelecer metas ou algum padrão de desempenho, ela faz uso de
informações comparativas, isto é: leva em consideração informações referentes ao objetivo que pretende
alcançar. Tais informações comparativas podem ser da própria organização ou de outras organizações,
ou seja, podem ser internas ou externas. Considere os seguintes exemplos:
87
Unidade II
O tempo deste processo deve ser de 30 minutos ± 2 minutos.
A entrega dos nossos itens deve ser a um custo médio de R$ 0,05 por quilômetro.
As duas proposições acima são metas de objetivos que a organização pretende alcançar. Mas de
onde vieram tais metas? A primeira pode ter vindo de experiência anterior da empresa. Ela hoje tem o
processo demorando em média 33 minutos e sabe que pode melhorar o processo.
A empresa também pode basear-se em informações de outras empresas. Uma concorrente consegue
distribuir seus produtos a um custo médio de R$ 0,05 por quilômetro, inferior ao custo atual de
R$ 0,075. Por que não tentar fazer com o mesmo custo?
As informações comparativas pertinentes incluem práticas de gestão e resultados de concorrentes,

de referenciais de excelência e/ou de organizações de outros ramos de atividades.
Para uma empresa, ter a informação correta e no tempo certo pode fazer a diferença entre o lucro e o
prejuízo, entre o sucesso e o fracasso. Portanto, ela necessita assegurar os três aspectos que caracterizam
a preservação da informação, ou seja:
1. a confidencialidade;
2. a integridade;
3. a disponibilidade.
Tais aspectos ajudam a organização no controle e na proteção contra mudanças inadvertidas ou

mal-intencionadas, bem como de exclusões ou acessos não autorizados.
Confidencialidade da informação (information confidentiality): é um dos aspectos relacionados

à segurança das informações que trata das garantias necessárias para que a informação seja acessada
somente pelas pessoas que estejam autorizadas.
Integridade da informação (information integrity): é um dos aspectos relacionados à segurança

das informações que trata da proteção da informação contra modificações não autorizadas, garantindo
que ela seja confiável, completa e exata. Como exemplos de informações passíveis de proteção, em
função do perfil da organização e do seu nível requerido de segurança, podem ser citadas as:
• armazenadas em computadores;
• transmitidas através de redes;
• impressas em meio físico;
• enviadas por fac-símile;

88
• armazenadas em fitas ou discos;
• enviadas por correio eletrônico;
• trocadas em conversas telefônicas.
Disponibilidade da informação (information availability): é um dos aspectos relativos à

segurança das informações que assegura que os usuários autorizados terão acesso às informações
sempre que necessário.
A funcionalidade interna é uma das bases para o sucesso da empresa e consiste na capacidade
do conjunto das diversas funções da empresa de fazer as coisas corretamente, com velocidade, em
tempo, produzindo mais com menos recursos, tendo como resultado final outputs a custos menores
(ZACCARELLI, 1996). A funcionalidade interna, desta forma, está associada à gestão das informações
internas. Obviamente, o grau de excelência destas tem impacto direto na funcionalidade interna.
Para que a gestão das informações, numa organização, seja considerada excelente, ela deve
responder adequadamente e em níveis elevados ao seguinte conjunto de questões:
A. Quanto à arquitetura e implementação da gestão das informações:
Informações internas:
• Como são determinadas as necessidades das informações internas e comparativas?
• Quais são os critérios de seleção e os métodos de obtenção das informações internas à organização?
• Como as informações internas são utilizadas nas operações diárias?
• Como são os procedimentos e quais as tecnologias utilizadas para satisfazer as necessidades dos
usuários das informações, no que se refere à confidencialidade, à integridade, à disponibilidade e
ao nível de atualização?
• Quais são os principais tipos de informações internas utilizadas?
• Como cada tipo de informação interna se relaciona aos principais processos e objetivos estratégicos
da organização?
Informações comparativas:
• Como são determinadas as necessidades das informações comparativas?
• Quais são os critérios de seleção das informações comparativas?
89
Unidade II
• Que métodos são utilizados para a obtenção das informações selecionadas, dentro e fora dos
ramos de atividades e dos mercados de atuação da organização?
• Como as informações comparativas apoiam a avaliação dos padrões de desempenho e as ações

de melhoria e inovação?
• Quais são os principais tipos de informações comparativas utilizados?
• Como cada tipo de informação comparativa se relaciona aos principais processos e objetivos
estratégicos da organização?
B. Quanto ao ciclo de controle da gestão das informações:
• Quais são os principais padrões de desempenho adotados nos processos de informação e análise?
• Quais são os métodos de medição e análise do desempenho dos processos de informação e análise?
• Quais os indicadores de desempenho, a frequência e os responsáveis pela medição e pela análise?
• Como é assegurada a integridade das informações obtidas?
• Quais foram as principais ações corretivas e preventivas implementadas em decorrência das

análises do desempenho?
C. Quanto ao ciclo de aprendizado da gestão das informações:
• Como é feita a avaliação das práticas e dos padrões de desempenho de informação e análise?
• Quais os indicadores de desempenho e/ou outras informações qualitativas, a frequência e os

responsáveis pela avaliação?
• Quais foram as principais ações de melhoria e inovações introduzidas em decorrência das

avaliações e do uso de informações comparativas pertinentes?
6.5 GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL
6.6 Capital intelectual
A gestão do capital intelectual ocupa-se da forma como a organização estimula, identifica, desenvolve
e protege o conhecimento e o acervo tecnológico para desenvolver o capital intelectual. Deve ser dada
uma importância especial à administração das invenções (próprias ou adquiridas) que Zaccarelli (1996)
considera um dos fatores de sucesso da organização.
O sistema de monitoração de patentes deve acompanhar a ocorrência de depósitos de novas invenções

de interesse da empresa, as patentes adquiridas pela empresa, os eventos especiais das patentes dos
90
concorrentes, como queda em domínio público por extinção do prazo ou por irregularidade no processo
e a evolução do know-how dos empregados da empresa quanto ao uso e ao domínio da tecnologia
desenvolvida ou adquirida.
O sistema de monitoração de marcas deverá prover informações referentes às marcas próprias ou de

concorrentes impedindo o uso inadequado das marcas detidas pela organização.
O capital intelectual (intellectual capital): é o valor agregado aos produtos da organização por meio
de informação e conhecimento. É composto:
• pelas habilidades e conhecimentos das pessoas;
• pela tecnologia;
• pelos processos ou pelas características específicas de uma organização.
Os dados trabalhados se transformam em informação. A análise da informação produz o conhecimento.
O conhecimento utilizado, de maneira organizada, como forma de incrementar o acervo de

experiências e a cultura da organização, constitui-se em capital intelectual.
A gestão do capital intelectual ocupa-se da forma como a organização estimula, identifica, desenvolve
e protege o conhecimento e o acervo tecnológico para desenvolver o capital intelectual.
É muito importante a gestão do capital intelectual, especialmente aquele que garante o monopólio
temporário decorrente de invenções. Zaccarelli (1996) considera a administração das invenções como
um dos fatores para o sucesso de uma organização. O autor considera como fatores de sucesso:
• política do negócio;
• estratégia de posição;
• estratégia competitiva;
• administração das invenções;
• funcionalidade interna.
A gestão do capital intelectual nas organizações preocupa-se muito com a gestão dos direitos e
deveres relacionados com inovações, com patentes de invenção e direitos de marcas.
O conceito restrito de inovação é um dos fatores de sucesso das empresas e consiste em coisa nova
criada, descoberta ou concebida no campo da ciência ou da tecnologia para alcançar um dado fim e
sobre a qual determinada empresa exerce temporariamente o monopólio da exploração.
91
Unidade II
Processo de gestão do capital intelectual
A gestão dos direitos e deveres das marcas e patentes de invenções consiste na administração da gestão
dos direitos oriundos do portfólio das invenções e marcas detidas pela empresa com intuitos estratégicos.
A gestão dos direitos e deveres das marcas e patentes de invenções também se ocupa da busca e
da seleção de informações não espontâneas referentes às ações e reações dos concorrentes no que
concerne aos assuntos pertinentes a marcas e a invenções.
Para que a gestão do capital intelectual, numa organização, seja considerada excelente, ela deve
responder adequadamente e em níveis elevados ao seguinte conjunto de questões:
A. Quanto à arquitetura e implementação da gestão do capital intelectual:
• Quais são as facilidades colocadas à disposição das pessoas para que possam transformar
informações em conhecimento e o conhecimento em produtos e processos, criando valor para os
clientes e para a organização?
• Como a organização identifica e/ou desenvolve o capital intelectual, a tecnologia e/ou os

especialistas necessários para aproveitar as novas oportunidades e criar valor para os clientes?
• Quais são as formas utilizadas pela organização para compartilhar as inovações tecnológicas e os
conhecimentos adquiridos?
• Como a organização protege o seu capital intelectual?
• Qual o tratamento que é dado aos direitos autorais, às patentes, às tecnologias de produto e de
processo, às bases de dados e aos procedimentos de gestão?
• Como a organização gerencia seu portfólio de tecnologias, incluindo as novas e descartando as obsoletas?
• Como pode ser evidenciado o grau de aplicação dos principais processos referentes ao capital intelectual?
• Quais são os principais padrões de desempenho adotados nos processos referentes ao capital intelectual?
B. Quanto ao ciclo de controle da gestão do capital intelectual:
• Quais são os métodos de medição e análise do desempenho dos processos referentes ao

capital intelectual?
• Quais os indicadores de desempenho, a frequência e os responsáveis pela medição e pela análise?
• Como é assegurada a integridade das informações obtidas?
Quais foram as principais ações corretivas e preventivas implementadas em decorrência das

análises do desempenho?
92
C. Quanto ao ciclo de aprendizado da gestão do capital intelectual:
• Como é feita a avaliação das práticas e dos padrões de desempenho do capital intelectual?
Quais os indicadores de desempenho e/ou outras informações qualitativas, a frequência e os

responsáveis pela avaliação?
• Quais foram as principais ações de melhoria e inovações introduzidas em decorrência das

avaliações e do uso de informações comparativas pertinentes?
6.7 A gestão de marcas e patentes
A importância de gerir corretamente as marcas e as patentes da empresa está ligada diretamente ao

conhecimento ou ao valor que elas recebem ou possuem para a empresa. Uma marca pode ser o bem
mais valioso dentre os imobilizados de uma empresa, ou seja: uma marca pode valer mais que todo o
ativo tangível da empresa ou até mesmo ser a única razão de existência dela. Exemplo clássico disso é
a marca Coca-Cola. O que seria desta fábrica de refrigerantes se ela perdesse o direito de uso exclusivo
dessa marca, que é seu principal produto com conhecimento no mundo todo?
Zaccarelli (1996, p. 81), baseado num estudo do Financial Word, mostra que marcas como Coca-Cola,
Marlboro, IBM, Motorola, HP, Microsoft valem bilhões de dólares. Daí a necessidade de ter um profissional
ou departamento, que seja o responsável pela monitoração de marcas e patentes. Tal profissional será
o agente da propriedade industrial, credenciado e com registro profissional no Instituto Nacional de
Propriedade Industrial (INPI), órgão governamental para cuidar administrativamente desta matéria, que
está subordinado ao Ministério da Indústria, Comércio, Ciência e Tecnologia, ou empresa de serviço
qualificada para tal responsabilidade. Ambos estarão cuidando do que é, em muitos casos, o maior
patrimônio da empresa.
Há, assim, a necessidade de se fazer um acompanhamento das marcas ou patentes da empresa e dos
concorrentes. Tal acompanhamento requer um processo semanal que pesquise e processe as alterações
ocorridas e destacadas por revista especializada: a Revista da Propriedade Industrial (RPI), que é
editada pelo INPI. Esta revista contém matérias pertinentes às áreas de marcas e de patentes. É veiculada
de forma impressa e por disquete ou semelhante.
Marcas
Podemos definir marca como sendo o sinal colocado no produto ou serviço para diferenciá-lo dos
demais. Rabaça e Barbosa (1987, p. 383) conceituam marca (trade mark, em inglês) como o símbolo que
funciona como elemento identificador e representativo de uma empresa, de uma instituição, de
um produto. Essa identificação pode ser obtida por várias formas significantes:
• o nome da empresa, da instituição ou do produto (em inglês: brand name), em sua forma gráfica
(escrita ou sonora – falada);
93
Unidade II
• o símbolo visual: tipo figurativo e emblemático (marca‑símbolo);
• o logotipo: representação gráfica do nome, em letras de traçado específico, e característico;
• o conjunto desses símbolos, numa só composição gráfica, permanente e característica constituída

pelo nome, pelo símbolo e pelo logotipo: dizendo-se, neste caso, marca corporativa (também
chamada de logomarca).
As marcas dos produtos ou serviços de uma empresa são o meio pelo qual o público pode diferenciar
tais produtos ou serviços dos demais. Uma vez tendo perdido tal direito de exclusividade de uso, a
empresa perdeu mercado e, consequentemente, o seu valor no mercado.
O sistema de monitoração de marcas e patentes deverá prover informações decorrentes de leituras

detalhadas da RPI, com vistas a encontrar referências às marcas ou patentes da empresa ou colidências
com elas, de forma que permita à administração tomar as providências cabíveis.
No caso das marcas, o responsável pela sua gestão necessita possuir conhecimento profundo,
especialmente os quesitos e as características de cada uma das fases. Acompanhar uma marca de
forma a proteger o capital intelectual da empresa requer que o responsável saiba implementar as
providências a serem tomadas em pontos específicos do processo – o que envolve, muitas vezes, medidas
administrativas e até mesmo judiciais com vistas a coibir a invasão do seu mercado com produtos de
marcas semelhantes ou idênticas.
Patente
A patente é um documento legal que exprime o vínculo de criação ou de aperfeiçoamento entre um

autor (o inventor) e um objeto. As patentes estão divididas em três grupos:
1. Patente de invenção: bem imaterial resultante da atividade inventiva, o qual resulta em algo
que pode estar distribuído nos mais diversos campos da técnica, até então não utilizado ou
desconhecido pelo homem. Pode ser atribuída a um novo produto, ou processo de industrialização
desse produto, saindo do campo da imaterialidade para o campo da aplicação prática. Privilégio
assegurado por vinte anos a contar da data de depósito.
2. Modelo de utilidade: é patenteável como modelo de utilidade todo objeto de uso prático e que
seja suscetível de aplicação industrial, resultante do trabalho intelectual do seu criador e que
resulte em melhoria funcional. Nem todas as nações adotam esta classificação em seu Código de
Propriedade Industrial; encontramos este dispositivo de proteção na Alemanha, e entre os países
que não encontramos, destacamos a Suíça. Privilégio assegurado por quinze anos a contar da
data de depósito.
3. Desenho industrial: no mundo globalizado, uma invenção pode ser conhecida em qualquer
parte do planeta em poucos minutos. Desta forma, um desenho que anteriormente se fazia de
forma artesanal pode ser feito de forma industrial, com uma precisão milimétrica, e o objeto
94
desenhado pode ser industrializado aos milhões. O desenho industrial concede uma inovação
estética ao produto, de modo que este produto possa ser reconhecido pelo comprador. Como
exemplo, os modelos dos diversos tipos de máquinas de lavar roupa, liquidificadores, ou embalagens
descartáveis de bebidas. Estes objetos podem ser reconhecidos pelo público comprador, mas
apenas a forma plástica é passível de proteção.
Os puxadores de móveis, tapetes, modelos de solados de chinelos e até mesmo as configurações

dos pneus de automóveis são exemplos de desenho industrial. Privilégio assegurado por dez anos
a contar da data de depósito, renovável por mais três períodos consecutivos de cinco anos.
A patente confere ao inventor uma exclusividade temporária sobre aquilo que ele inventou ou
sobre aquilo que ele aperfeiçoou. O prazo de exclusividade temporária começa a contar da data em
que o inventor faz o depósito da patente, isto é, da entrega ao INPI de uma descrição do que inventou
ou do que aperfeiçoou. Uma vez patenteado, ninguém pode produzir o objeto inventado ou introduzir
os aperfeiçoamentos sem que o inventor autorize. O inventor faz isso, geralmente, mediante uma
remuneração. Desta forma, uma empresa não necessita ter seu laboratório de pesquisas, bastando, para
tal, acompanhar e adquirir invenções de interesse do seu negócio. Comprando a patente, a empresa fica
com o direito de produzir com exclusividade o objeto, até que se extinga o privilégio. Vinte anos depois
da data do depósito, a patente cai em domínio público e pode ser reproduzida livremente.
Percebe-se facilmente, deste modo, que a monitoração de patentes requer que se:
• verifique o depósito de novas invenções de interesse da empresa;

• acompanhe as patentes adquiridas pela empresa;
• acompanhe eventos especiais das patentes dos concorrentes como queda em domínio público por
extinção do prazo ou por irregularidade no processo;
• acompanhe a evolução do know-how dos empregados da empresa quanto ao uso e ao domínio
da tecnologia desenvolvida ou adquirida.
Lembrete
O processo patente, ou de registro de marca, é extremamente detalhado, o

que exige a contratação de um escritório de advocacia especializado ou de um
consultor, pois uma mínima falha resulta na perda da propriedade intelectual.
A patente é, com efeito, muitas vezes, o bem maior e invisível de uma empresa. Em muitos
casos, é o seu o seu único patrimônio. É o caso, por exemplo, de um laboratório de pesquisa
que não comercializa nenhum produto que tenha o consumidor final como o seu público-alvo
imediato. Se essa empresa não tiver um sistema de registro e controle de patentes, o produto
dos seus esforços seria nulo, já que só o registro de patentes pode demonstrar e provar ser ela a
detentora da invenção.
95
Unidade II
Assim, a empresa necessita acompanhar o processo de registro das suas patentes. Mas só o registro não
é o suficiente. Faz-se se necessário, também, ter um sistema de acompanhamento das suas invenções e
das invenções dos concorrentes. Um acompanhamento falho do processo pode fazer com que a patente
caia em domínio público, isto é, passe para uma situação que qualquer empresa pode reproduzir o
objeto patenteado. Ao deixar cair em domínio público qualquer patente sobre as quais detenha direito,
por ineficiência de acompanhamento de processo, a empresa permite que o seu concorrente lance
produto similar, tirando do seu mercado clientes.
O inverso também é correto, pois algum concorrente, ao deixar cair em domínio público uma patente,
possibilitará que a empresa lance produto similar, ampliando mercado.
Inovação
A humanidade está atravessando um importante processo de evolução cultural marcado pela cultura
da informação e pelo conhecimento. O ritmo da evolução tecnológica apresenta resultados cada vez
mais rápidos e surpreendentes, embora já estejamos acostumados com a dinâmica do excesso e rapidez
da atual sociedade da informação.
Diante da aceleração tecnológica digital, o País também tem demonstrado um desempenho fraco
em inovação. O Brasil cai seis posições e aparece em 64º lugar em ranking mundial de inovação; Suíça,
Suécia e Reino Unido lideram a lista da Organização Mundial da Propriedade Intelectual; Chile, Argentina
e Colômbia estão à frente do Brasil.
No Brasil, os motivos que travam os processos são conhecidos, entre eles, temos custos de produção,
falta de capital humano e má qualidade dos ambientes político, regulatório e empresarial (nesse critério,
o País ficou em 95º lugar na lista da inovação). Em certas categorias avaliadas no ranking, o Brasil tem
progredido, como no índice de artigos científicos citados e proporção de produtos de alta e média
tecnologias fabricados.
A capacidade de inovar é determinante para a competitividade das empresas e das nações. Assim,
é necessário discutir, com todos os setores da sociedade, o papel da inovação no seu desenvolvimento
econômico e social.
Temos que discutir principalmente as questões como investimentos em educação, a coerência e

a complementaridade entre investimento público e privado em P&D (pesquisa e desenvolvimento), a
governança do SNI (Sistema Nacional de Inovação) com maior participação das empresas e a propriedade
intelectual como elementos importantes do ambiente de inovação de um país. Embora seja possível
identificar avanços significativos nessas questões no Brasil nos últimos anos, algumas das limitações ou
dificuldades ainda persistem e podem nos distanciar dos demais países na busca pela competitividade.
Apresentamos a seguir os países que buscam o protagonismo mundial na tecnologia e perseguem

a inovação. Para a China, não bastou exportar produtos baratos para o mundo inteiro, o país vem se
esforçando para se posicionar como centro de inovação, e é assim que o Brasil deveria pensar.
96
Tabela 1
Ranking Mundial da Inovação Tecnológica Digital

Os Top 10:
1. Suíça: 66,59 pontos
2. Suécia: 61,36
3. Reino Unido: 61,25
4. Holanda: 61,14
5. Estados Unidos: 60,31
6. Finlândia: 59,51
7. Hong Kong (China): 59,43
8. Cingapura: 59,41
9. Dinamarca: 58,34
10. Irlanda: 57,91
Os países que aparecem em posições próximas à do Brasil
60. Colômbia: 37,38 pontos
61. Jordânia: 37,30
62. Rússia: 37,20
63. México: 36,82
64. Brasil: 36,33
65. Bósnia: 36,24
66. Índia: 36,17
67. Bahrein: 36,13
68. Turquia: 36,03
Os cinco últimos da lista
138. Argélia: 23,11 pontos
139. Togo: 23,04
140. Madagascar: 22,95
141. Sudão: 19,81
142. Iêmen: 19,32
Saiba mais
Para aprimorar seus conhecimentos sobre como é importante a gestão
de informações e registro de propriedade intelectual, assista à:
A REDE social. Dir. David Fincher. EUA: Sony Pictures, 2010. 121 minutos.
Leia também o livro de James O’Brien, a Bíblia dos analistas de sistemas
e que pode aprofundar os conceitos aqui trabalhados.
O’BRIEN, J. A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da
internet. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007.
97
Unidade II
Resumo
Nesta unidade, demonstramos como um sistema de informações passa

a ser fonte de vantagem competitiva através do controle e manipulação
eletrônica da informação, entregando as informações gerenciais
operacionais, aqui conceituadas e tipificadas através dos mais diversos
tipos de sistemas de informação gerenciais, sua evolução no que se refere
aos sistemas integrados e as características que os tornam sistemas
de informação gerenciais através da metodologia de uso na tomada de
decisão, buscando a excelência da organização.
Sobre excelência da organização, integração de departamentos, áreas

e pessoas, detalhamos a importância do Sistema Integrado de Gestão
– ERP e como ele nos leva à fonte da vantagem competitiva. Estudamos
as etapas desse processo, indicando as ferramentas CASE, importantes
para o desenvolvimento automatizado de sistemas e muito utilizadas na
programação de sistemas de informações pelos profissionais de TI, pois trazem
a vantagem de economizar tempo e reduzir os custos de informatização.
Entendemos como um sistema de informações é considerado excelente,

pois atende aos requisitos do PNQ, referencial de excelência estabelecido
pela Fundação do Prêmio Nacional de Qualidade – FPNQ. A fundação institui
os critérios que elencamos referentes a sistemas, mas, em sua amplitude,
estabelece o padrão de excelência ao qual as organizações se submetem.
Para isso, vimos uma breve revisão dos fundamentos de excelência do

PNQ, reforçando a excelência em gestão do conhecimento e análise‑objetode
nossa disciplina. Observamos sua necessidade corporativa e importância
em um momento em que não se entende uma empresa sem a necessidade
de informação eletronicamente trabalhada, disponibilizada e segura.
O estudo da gestão do capital intelectual se faz necessário pelo motivo

de o dado e a informação serem um dos formadores desse ativo intangível
tão importante. Muitas vezes, eles nem sequer são abordados com a devida
importância ainda mais necessária no aspecto e na dimensão da velocidade
e do volume que são manipulados eletronicamente desses insumos da era
da informação.
Sob este aspecto, temos a gestão de marcas e patentes, outro ativo

intangível, verificável e notável, mas também de difícil avaliação objetiva.
Ela é estudada na gestão das informações, pois constitui e afirma elementos
que preservam direitos financeiramente vultuosos a ponto de não terem uma
98
precificação exata, mas que compõem capital da organização, como o valor e

tradição de marcas e patentes, sigilo da informação em processos etc.
Exercícios
Questão 1. O Enterprise Resource Planning – ERP:
A) É um sistema interfuncional que atua como uma estrutura para integrar e automatizar muitos dos
processos de negócios que devem ser realizados pelas funções de produção, logística, distribuição,
contabilidade, finanças e de recursos humanos de uma empresa.
B) É implantado integralmente, atendendo às necessidades das funções de produção, logística,

distribuição, contabilidade e finanças. Os ERPs não atendem à área de recursos humanos
da empresa.
C) É um sistema organizacional que atua como uma estrutura para integrar e automatizar todos os
processos de negócios que devem ser realizados apenas pelas funções de marketing e finanças de
uma empresa.
D) Fornece aos gerentes informação organizacional sobre o desempenho financeiro da empresa.

Essas informações, por chegarem com algum tempo de atraso, não podem ser utilizadas na
tomada de decisões.
E) Não integra os sistemas internos de escritório, responsáveis pelo atendimento ao consumidor.
Resposta correta: alternativa A.
Análise das alternativas
A) Alternativa correta.
Justificativa: todos esses departamentos são contemplados pelos ERPs.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: os ERPs atuam na área de recursos humanos da empresa.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: os ERPs não atuam apenas nas funções de marketing e de finanças.
99
Unidade II
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: não é só na área financeira que são fornecidas as informações e, não necessariamente,
essas informações chegam com atraso.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: integra os sistemas internos de escritório.
Questão 2. (Inmetro 2010) Com relação ao modelo sistêmico de gestão da Fundação Nacional
da Qualidade (FNQ) – o maior centro brasileiro de estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre
excelência em gestão –, utilizado como parâmetro nas avaliações do Prêmio Nacional da Qualidade
(PNQ), assinale a alternativa correta:
A) Segundo os critérios estabelecidos pela FNQ, a obtenção de excelência em uma organização

relaciona‑se fundamentalmente à sua capacidade de perseguir seus propósitos em completa
harmonia com seus empregados.
B) A aplicação do modelo de excelência da gestão da FNQ restringe‑se a organizações de médio

e grande porte, visto que são prescritas ferramentas e práticas de gestão específicas para
organizações com essas dimensões.
C) Em razão do grande número de organizações participantes, apenas as que forem mais bem
pontuadas no PNQ recebem, da comissão de avaliação do prêmio, o relatório diagnóstico completo
a respeito de seus pontos fortes e oportunidades de melhoria.
D) Entre os benefícios obtidos pelas organizações por meio da participação no PNQ e da adoção
do modelo de excelência da gestão, incluem‑se melhores índices econômico‑financeiros e
comprometimento das pessoas nos processos.
E) A geração de valor, um dos fundamentos do modelo de excelência da gestão, consiste no alcance

de resultados estáveis por meio do aumento de valores tangíveis, que assegurem a perenidade da
organização mediante a participação dos acionistas.
Resposta correta: alternativa D.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: não é apenas associado com os seus empregados, mas também com todos os
stakeholders participantes.
100
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: não se restringe apenas a organizações de médio e grande porte. É voltada para todos
os setores e portes.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: todas as empresas que participam do PNQ recebem o relatório completo para poderem
implementar melhorias e analisar os pontos fortes.
D) Alternativa correta.
Justificativa: ao participar do PNQ, pode‑se observar os pontos fortes e fracos da empresa e

implementar essas melhorias.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: não é só a geração de valor que é buscada no PNQ.
101

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Unidade II

Um sistema de informações deve prover tanto a informação de cunho estratégico quanto a

O sistema de processamento de dados é a parte mais básica do SIG, o agrupamento e a organização

Os sistemas integrados compõem um fenômeno razoavelmente recente no panorama empresarial.

Partindo do planejamento estratégico da empresa (especialmente da visão de longo prazo),

Estratégia Melhorar o processo empresarial

Melhor Criar novas Mantém clientes

Figura 5 – Usos estratégicos da tecnologia da informação

5.1 Informações gerenciais e operacionais

Informação é o complemento de um dado, como sentido, orientação, unidade ou descrição sobre

Banco de dados é o conjunto de informações inerentes e correlatas a um mesmo indivíduo ou entidade de

Em banco de dados informatizados, podemos pesquisar os registros e relacionar a informações,

5.2 Tipos de Sistemas de Informações Gerenciais

O Sistema de Informações Gerenciais provê a integração de todas as funções, os procedimentos,

Antes de examinar os componentes de hardware e de software do sistema de informações gerenciais

A informação fornecida deve se equiparar à necessária para a tomada de decisão.

informação na forma de relatórios e demonstrativos para os gerentes e muitos profissionais

Quanto aos Sistemas de Informação Gerenciais ou Orientados ao Gerenciamento (SIG), seu

B. Sistema de processamento de dados ou sistema transacional

Denomina-se transação qualquer evento que ocorre dentro da organização de negócios ou

• é preciso haver um grande volume de transações para justificar sua criação;

C. Sistemas de Relatórios Gerenciais (SRG)

O projeto e a execução de um SRG bem-sucedido é um processo de desenvolvimento lento que

D. Sistema de Apoio a Decisões (SAD)

Um exemplo de decisão não estruturada é o ato de contratar um gerente novo. Em grande

As fontes de dados não são estruturadas ou semiestruturadas e englobam as simulações, as projeções

E. Sistema de apoio ao executivo

É possível acrescentar às características anteriores a interface amigável, a exploração de recursos gráficos

O objetivo é transmitir informações internas e externas sobre o mercado e os concorrentes, sobre a

• capacidade de obter detalhes;

• acesso às informações completas e relacionadas;

• acesso aos dados históricos, dos concorrentes e parceiros;

• obtenção e uso de dados externos;

• geração de indicadores de problemas;

• geração de indicadores de tendências, taxas e critérios;

• possibilidade da análise para esse caso (ad hoc);

• geração e apresentação em gráficos e textos na tela;

• geração de relatórios de exceção;

• simulações e projeções de cenários.

• aperfeiçoamento dos sistemas de escritórios: aplicações voltadas para a eficiência, geralmente

• enriquecimento dos modelos mentais: os executivos têm necessidade de assegurar-se de que

• Sistemas de Intercâmbio Eletrônico de Dados e Informações (Eletronic Data Interchange – EDI):

definido como o movimento eletrônico de documentos-padrão de negócio entre, ou dentro,

• Sistemas de Informação de Inteligência Artificial ou Artificial Intelligence (IA): também

• Sistemas de trabalho em equipe (groupware): também são conhecidos como sistemas de

As organizações que utilizam aplicações baseadas na estrutura de e-business estão integradas em

1. planejamento de recursos empresariais;

2. gerenciamento do relacionamento com o cliente;

4. gerenciamento da cadeia de suprimentos;

5. administração da rede de vendas.

— gerenciamento da relação com o cliente;

— automação da força de vendas;

• administração de recursos humanos:

— inventário de qualificações de funcionários;

— previsão de necessidades de pessoal;

— planejamento de recursos de fabricação;

— sistemas de execução de fabricação;

Sistemas de informação de marketing do tipo SPT devem ajudar os gerentes a satisfazer as

• administração de produto: o sistema de informação ajuda a planejar, monitorar e apoiar o

• propaganda e promoção: os sistemas de informação ajudam a selecionar mídias e métodos

• previsão de vendas: um sistema de informação pode produzir rapidamente previsões de vendas de

• pesquisa de mercado: as ferramentas de um sistema de informação podem ajudar os pesquisadores

• administração de vendas: o sistema de informação ajuda a planejar, monitorar e apoiar o

• automação da força de vendas: o sistema de informação automatiza o registro e o relatório da