AULA 4 – FASES PRESENCIAIS

Aula 4
Fases presenciais

Metas
• Apresentar os aspectos relevantes nas fases presenciais de fechamento
e controle de uma negociação.
• Mostrar a aplicação destas fases para a análise de uma interação.

Objetivos
Ao final desta aula, você deverá ser capaz de:

1. diferenciar as fases de fechamento e controle presentes em uma negociação;

2. aplicar as atitudes esperadas destas fases negociais para refletir sobre um processo
interativo.

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 AULA 4 – FASES PRESENCIAIS

Julia, gestora de uma escola de formação profissional Logo no início do encontro, o clima estava
para jovens, tinha passado um mês inteiro bastante cordial...
formatando um projeto de treinamento para ser
oferecido à Expert, uma empresa de médio porte da
região; agora, finalmente, encaminhava-se à reunião
final, para a assinatura do contrato com Jorge Agarri,
o responsável pela Expert .

A economia aconteceu, quero dizer, houve uma

certa retração de pedidos aqui na empresa e...
foi o que me pediram para fazer; eles querem o
desconto!, respondeu Jorge.

...mas quando Julia apresentou a impressão do

contrato para ser assinada, Jorge disse que havia tido
uma reunião final com os donos da empresa e que,
para fecharem o acordo realmente, Julia teria que
conceder um desconto de 15% sobre o valor final.
Julia faz cara de surpresa e prouncia a frase
- Mas por quê? Eu achei que todas as cláusulas
já estivessem confirmadas. O que aconteceu?,
perguntou Julia.

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 Batendo ou não o martelo – A fase de fechamento
A fase de fechamento em uma negociação é um prolongamento natural das fases
de proposta e contraproposta. Se tudo estiver transcorrendo bem, será apenas um
apertar de mãos e a confirmação de que foi possível chegar a um entendimento.
Entretanto, a teoria a caracteriza como uma fase em separado porque, se a
interação não estiver caminhando tão bem assim, existindo a possibilidade de não
haver um acordo final, muitas vezes o grau de tensão aumenta bastante. Acontece
frequentemente que negociadores, que foram bem em fases anteriores, coloquem a
perder as últimas chances de fechamento favorável por causa desse grau aumentado
de tensão.
Sabe aquela ansiedade do vendedor de loja, quando o cliente parece ter se
interessado por uma peça mas está saindo da loja sem levá-la? “É a última peça, hein?”
Se fosse mais experiente, talvez dissesse: “Puxa! Você gostou tanto! Compreendo que
ainda não queira se decidir, mas pode deixar, de qualquer maneira vou reservá-la para
você até o final do dia de hoje. Não me custa nada, e você terá mais tempo.”

PREPARAÇÃO ABERTURA EXPLORAÇÃO

FINALIZAÇÃO CONTRA PROPOSTA PROPOSTA

CONTROLE

Figura 4.1: Dê uma olhada novamente nas fases do processo de negociação. Agora estamos chegando ao
final e vamos ver o fechamento e controle.

Nervosismo e ansiedade podem governar a fase de finalização, a não ser que a

negociação se encaminhe com naturalidade para um desfecho favorável. Sendo assim,
as palavras-chave que devem permanecer na mente do negociador nesta hora devem
ser manter uma imagem cordial.

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 AULA 4 – FASES PRESENCIAIS

Bob Smith
Figura 4.2: Imagine uma negociação que vá ter mais de uma rodada. Em uma das reuniões, tudo
transcorre muito bem em 90% do tempo. Todavia, no final, os ânimos se exaltam, as pessoas brigam e
se desacatam. Qual impressão vai permanecer para a próxima rodada? A de discórdia. Agora, imagine
que em determinada reunião as pessoas negociem à italiana, discutam muito, desentendam-se, mas, ao
final, tutti amici (todo mundo amigo). Qual a impressão que vai permanecer para a próxima rodada? A
de empatia, tranquilidade.

O final é importante! Isto porque, pela altura do fechamento, a maior parte dos
dados já estará na mesa, e aí sim, podem haver questionamentos. Quando duas
pessoas sentam-se para negociar, muitas vezes uma delas detém informação a que a
outra não teve acesso ou desconhece. Na fase final, esse conhecimento está melhor
nivelado.
Imagine um arquiteto apresentando a seu cliente um projeto ainda na planta.
Como é arquiteto, tem a experiência de enxergar na própria planta a casa da forma
como deve estar em sua formulação final. Mas o cliente muitas vezes acha que
entendeu; só quando vê a casa pronta, é que pensa: “Ah... será que não dava para esta
parede ser mais para cá?” Muitos dos softwares de arquitetura hoje tentam simular
o melhor possível visualmente, para que os clientes possam ter essa visão ainda nas
fases iniciais do projeto. Também nós, em mesas de negociação, deveríamos perceber
quando o outro lado não está ainda nivelado, em termos de percepção, quanto ao que
estamos mostrando. Muitas vezes, este nivelamento só ocorre na fase de finalização.
Negociadores experientes sabem que, muitas vezes, quando já se acha que está
ganhando, pode haver uma reviravolta ou uma insegurança a mais.

Uma linda... negociação!

O filme Uma Linda Mulher, do qual lembramos principalmente o romance entre

o personagem de Julia Roberts e o de Richard Gere, tem como pano de fundo uma
grande negociação. Na trama, Julia é uma garota de programa que Gere conhece em
determinada noite e, sentindo-se bem em sua companhia, acaba “contratando-a” para
passar com ele toda a semana seguinte. Gere, por sua vez, é um executivo, de início
“sem-coração”, que compra empresas que estão à beira da falência, para desmembrá-
las e vendê-las aos pedaços, realizando grandes ganhos financeiros.

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 Multimídia

Uma Linda Mulher tornou-se um clássico dos anos 90. Se você não assistiu
a ele, não perca tempo. Além de o filme ser um ótimo divertimento, você
ainda pode prestar mais atenção à negociação que acontece paralelamente
à história de amor.

A empresa-vítima da vez é a do Sr. Morris, dono de uma antiga empresa de

construção naval. Mesmo em dificuldades, o Sr. Morris tinha grandes planos de
expansão da empresa, contando com o fechamento de um contrato com a Marinha
Americana. Por meio de uma preparação muito bem conduzida, o advogado de Gere
descobre a possibilidade desse contrato e contata conhecidos seus na Marinha,
para bloqueá-lo, fragilizando o outro lado (já dissemos que, de início, ele era “sem-
coração”).
Gere leva Julia ao jantar de negócios com o Sr. Morris e seu neto. O Sr. Morris
começa a reunião elogiando a beleza de Julia e lembrando a capacidade de negócios do
falecido pai de Gere (boa abertura, concorda?) e ambos são muito gentis com a visível
falta de traquejo de Julia. Ao saber do bloqueio do contrato da Marinha, o Sr. Morris se
exalta, mas apenas se retira da mesa, sem agredir Gere (melhor opção de finalização
dessa etapa, já que houve impasse e ainda iriam encontrar-se de novo, não é?).
Até que aconteça a última rodada, a temática romântica central do filme se
desenvolve. O afeto desenvolvido por Julia quebra um pouco o gelo de Gere, fazendo
com que este se lembre das coisas simples de que sempre gostou de fazer na infância,
como brincar com bloquinhos de construção, por exemplo. Gere também acessa um
pouco de seu ressentimento mal resolvido com seu pai, que era industrial.
O Sr. Morris efetivamente não consegue o contrato da Marinha e, falido, vai
para a rodada final. Na cena, tudo parecia prestes a fechar, com o advogado de Gere
pressionando fortemente a reunião e sendo intolerante com as apreensões finais de
Morris, quando Gere o interrompe e pede para ficar a sós com o Sr. Morris. Gere pede
que ele conte mais sobre seus planos de expansão, diz que pode reaver o contrato
com a Marinha e decide investir na empresa do Sr. Morris em vez de terminar com
ela. Feliz, é claro, o Sr. Morris ainda diz a Gere, antes que este se retire da sala, que
seu pai, que ele conhecia bem, certamente estaria orgulhoso dele naquele momento,
e Gere sorri.
Naturalmente, o filme é lúdico, mas vamos nos aproveitar dele como exemplo e
analisar a negociação realizada no jantar até o fechamento, como se fôssemos o Sr.
Morris, utilizando a perspectiva das fases.

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Preparação
• Objetivo real: manter a empresa funcionando.
• Objetivo ideal: conseguir o investimento de Gere.
• Organizou todas as possibilidades de melhoria da empresa.
• Conhecia previamente os interesses de Gere.
• Reviu negócios que havia realizado no passado com o pai de Gere.
• Comentou a capacidade empresarial do pai de Gere.

Abertura
• Escolheu um ambiente mais pessoal, em um jantar com acompanhante.
• Elogiou sinceramente um atributo positivo de Julia.

Exploração
• O Sr. Morris pede a Gere que diga o que tem em mente.

Proposta e contraproposta
• Gere propõe a compra da empresa.
• O Sr. Morris comenta o contrato da Marinha e seus planos de expansão,
para sinalizar que a empresa vai se recuperar.
• Gere dá uma demonstração de força, insinuando o bloqueio à realização do
contrato, alegando que tem amigos na Marinha, gerando o impasse hostil.

Finalização
•O Sr. Morris declara o impasse e se retira sem agressão.

É claro que teria sido melhor para o Sr. Morris se o investimento de Gere em sua
empresa já tivesse sido decidido no jantar. Mas nem sempre o momento, o tempo ou a
reação do outro são aquilo de que gostaríamos. É frustrante sair de uma negociação sem
concluí-la favoravelmente e, ainda por cima, quando recebemos uma demonstração de
força por parte do outro lado, como aconteceu quando Gere insinuou sua influência na
Marinha. Mas, na prática, qualquer lado sempre pode reconsiderar sua posição de não
vender, de não aceitar ou de não comprar posteriormente, levando em consideração os
nossos argumentos. Por isto, a recomendação: na fase de finalização, manter as portas
abertas, preocupando-se em manter uma imagem cordial.
O que eu sempre sugiro é que você nunca deixe de pensar na interação como um
jogo passível de ter prorrogação. Toda negociação pode ter prorrogação se o outro
lado, no fechamento, ainda não estiver seguro ou satisfeito. Não adianta o time
jogar bem e, na hora da prorrogação, estar completamente sem fôlego, não é? Então,
considere como certo que, depois de tudo apresentado, é como se tudo fosse começar
novamente, com perguntas, reformulações etc. Se chegar a um acordo que atenda a
seus interesses antes, é lucro!

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 Jef Bettens
Figura 4.3: Às vezes, nos deparamos com uma nova estrada depois do que pensávamos ser a última
curva. Nessa hora, a surpresa pode se tornar decepção, por ainda estarmos longe do fim, e o sentimento
seguinte pode ser o de derrota. Ou então adotamos uma postura mais positiva: olhamos para frente e
encaramos o próximo desafio!

Para aumentar as chances de um término favorável e rápido pode ser útil

considerar oferecer algo ao outro participante, como um suavizante para chegar ao
fechamento. Algo que custe pouco a você, mas tenha valor para a outra parte, como,
por exemplo, um argumento que você tinha guardado na manga mas não precisou
usar. É fundamental dizer claramente que esse é um gesto final e que não haverá
concessões.

Sectionz

Figura 4.4: A gentileza deste gesto de oferecimento pode frequentemente dissolver uma hesitação de
última hora sobre como chegar ao encerramento.

A distorção da percepção

Outro fator que pode “emperrar”, dificultando ou até mesmo impedindo o

fechamento de uma negociação, é o desequilíbrio na quantidade de concessões
feitas por cada lado. Esta percepção, a de ter concedido mais do que o outro lado, é
bastante geral e encontra subsídio em um fenômeno da percepção um tanto quanto
desconhecido.
Esse fenômeno diz que quando realizamos tarefas repetitivas e entediantes,
como reabastecer de papel a máquina copiadora ou realizar uma limpeza rotineira
em casa, muitas vezes temos a sensação de que realizamos mais do que os outros e
nos sentimos sobrecarregados. A explicação do porquê dessa percepção é o que nos
interessa. Tomemos como exemplo lavar a louça em uma residência dividida por duas

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 AULA 4 – FASES PRESENCIAIS

pessoas. Se a tarefa não era uma responsabilidade pré-acordada, a louça deve ter
ficado, por certo tempo, incomodando a pessoa que efetivamente se mobilizou para
lavá-la. Quando executou o serviço, vamos supor que esta mesma pessoa tenha ficado
em torno de 15 a 20 minutos envolvida com a tarefa. Quando terminou, é bastante
possível que ainda tenha pensado no que fez, algumas vezes, seja para se congratular
de tê-lo realizado, seja para remoer o fato de que estava se sentindo sobrecarregada.
Observe a quantidade de vezes que a ação passou no “processamento mental” da
pessoa que a executou. A outra parte do casal, quando chega à residência, ou nem
percebe que a louça foi lavada – afinal, o incômodo não está mais lá – ou, se o perceber,
pensa, simplesmente: “Legal! O outro lavou!”. Apenas um processamento mental!
Como a primeira pessoa teve diversos processamentos mentais ligados à execução da
tarefa, esta parece mesmo ampliada em importância para o cérebro.
Você tem a sensação de que é sempre você quem tem que abastecer o papel
na impressora? Ou que é sempre você a trocar o rolo do papel higiênico? A não ser
que more sozinho, há boa chance de estar sendo influenciado por esta distorção de
percepção.
E o que tem isso com o fechamento de uma negociação? A mesma diferença de
percepção pode ocorrer em relação às concessões que uma pessoa fez. O negociador
que realiza a concessão, possivelmente, trabalhou-a mentalmente muitas vezes,
questionando se realmente poderia fazê-la ou dimensionando-a, para não ficar
grande demais. Durante a interação, ainda tende a repassá-la mentalmente muitas
vezes, interrogando-se se já é hora de colocá-la na mesa ou não. Quem recebe a
concessão, por sua vez, muitas vezes acha que não fez mais do que a obrigação ou se
alegra rapidamente, mas já tem outra coisa a buscar em mente.

Atenção
Quando o negociador não está autorizado a fechar o acordo na mesa de negociação, porque ela
vai depender de outras aprovações, ele nunca pode dar o ok final para a outra parte. Deve apenas
sinalizar que a negociação teve um bom encaminhamento e que os resultados serão levados para
aprovação.

Bem, com tudo isso, a sugestão final para facilitar seus processos de fechamento
é que você procure reforçar suas próprias concessões já oferecidas, lembrando ao
outro lado tudo o que você cedeu e o quanto você vai ter que se ajustar para conseguir
cumprir o que já foi oferecido. Quanto mais criativo você conseguir ser ao fazer isto,
sem parecer que está meramente se repetindo, melhor. Se o outro lado deixar a
negociação sentindo-se satisfeito e tratado com dignidade, isto certamente pagará
altos dividendos durante a fase de implementação do que foi acordado.

A fase de controle
Mas, se já está “fechado”, não é só levantar da mesa de negociação e ir embora?
Por que é necessária, ainda, outra fase?
A fase de controle começa tão logo se tenha decidido fechar uma negociação. Ao
longo da interação, principalmente nas fases de proposta e contraproposta, os dois
lados já vão delineando o que será seu acordo final, que será considerado “fechado”
quando a concordância for conseguida na etapa de finalização.

SACRAMENTO, ISABELLA. NEGOCIAÇÃO E MEDIAÇÃO DE CONFLITOS. RIO DE JANEIRO: SESI/UFF, 2010. 59

 A fase de controle é necessária porque é preciso garantir que (1) o acordo será
cumprido, (2) em que condições isso se dará e (3) com quais penalidades para quem não
cumprir a sua parte! Pense comigo; afinal, todo o processo de negociação foi realizado
justamente com vistas à implementação do que quer que tenha sido negociado. E
é a implementação o que é realmente importante. Talvez mais importante até do
que as condições e margens que foram intensivamente trocadas e ajustadas nas
outras fases. Depois que foram acordadas as condições, é que temos certeza de que
a implementação vai acontecer. Aí, sim, podemos conversar com clareza sobre ela.
E a implementação é muito sujeita a variações, principalmente se o acordo é de longo
prazo, porque a vida das pessoas muda, as empresas mudam e também as condições
em que estão inseridas.

Saiba mais
O SENSO POPULAR DIZ “CASAR É FÁCIL; MANTER É QUE SÃO ELAS!”
Pode parecer pouco romântico, mas para algumas pessoas é importante saber exatamente quais
seriam as condições se o relacionamento terminasse. A maior parte dos acordos pré-nupciais são
feitos por causa de diferenças financeiras entre as partes, mas algumas vezes não é só por isto.
Os dois lados apenas decidem aproveitar, já que estão em ótimo relacionamento, para pensar
em todos os aspectos da futura implementação de suas ações. Se um dos lados não estiver
satisfeito, ambos sabem exatamente quais são as condições e a que cada um terá direito. Muitas
pessoas alegam que assim, com tudo “bem combinado”, as chances de frustração diminuem e até
mesmo as chances de término. A sabedoria popular também diz que “o combinado não sai caro.”
O acordo de casamento é um dos poucos existentes de cooperação de longo prazo entre partes que,
de qualquer maneira, envolve bens e dificilmente tem uma “cláusula de saída” pré-acordada.

Você pode dizer que, em 100% das vezes em que você fechou uma negociação, tudo
foi realizado exatamente dentro do prazo e nas condições especificadas? Dificilmente,
não é? Muitas vezes existe um pouco de atraso. O que você vai fazer no dia seguinte?
Você sabe diretamente de quem cobrar? E se quem negociou com você não estiver
acessível por algum motivo (está em férias, mudou de setor, ficou enfermo)? Se algum
atraso acontecer, as implicações desse atraso foram discutidas?

Atendendo a um pedido da Associação No segundo ano, o livro de Ciências foi entregue em

de Pais, Marinete, gestora da escola XXX, quantidade bem inferior à solicitada, com promessa
negociou com uma editora que a compra da editora de que a quantidade complementar seria
de livros fosse centralizada e que os alunos entregue decorridos dois dias da primeira entrega.
pudessem adquiri-los na escola a um menor
preço. No primeiro ano, o acordo funcionou
de forma excelente, e todos os livros foram
adquiridos sem problemas.

60 SACRAMENTO, ISABELLA. NEGOCIAÇÃO E MEDIAÇÃO DE CONFLITOS. RIO DE JANEIRO: SESI/UFF, 2010.


Devido a essa promessa, os primeiros livros de
Ciências começaram a ser vendidos, mas os pais
que demoraram um pouco mais a comparecer à
secretaria não puderam comprá-los. Mesmo tendo
a justificativa de que foi a editora que atrasou a
entrega, a reclamação dos pais transparecia que
atribuía o problema a uma falta de organização da
escola.
Três dias depois, ainda sem receber os livros,
Marinete teve a ideia de ligar para Lúcio, gestor
de uma escola maior na mesma cidade, escola
essa que ela sabia ter adotado o mesmo livro,
para saber se o problema de desabastecimento do
livro de Ciências também estava sendo percebido
por lá. Marinete comentou sobre o problema e
sua decepção com a editora e foi informada por
Lúcio que, para a escola YY, não havia problema de
abastecimento. Marinete ficou furiosa.
Depois desse exemplo, veja se você consegue renegociar a compra dos livros.
SACRAMENTO, ISABELLA. NEGOCIAÇÃO E MEDIAÇÃO DE CONFLITOS. RIO DE JANEIRO: SESI/UFF, 2010. 61
AULA 4 – FASES PRESENCIAIS
Transcorridos os dois dias, a entrega não foi
realizada, e a secretaria comunicou à diretora o
ocorrido, porque a impressão ruim dos pais só
aumentava, pois eles achavam que a secretaria
tinha mentido sobre o novo prazo apenas para
dar-lhes uma satisfação.
Consultando suas anotações, Marinete ligou
imediatamente para a editora, procurando Lauro,
o representante que há dois anos havia realizado
o acordo. Recebeu a informação de que Lauro
havia se desligado da empresa há alguns meses.
Quando Marinete perguntava que providências
poderia tomar, a atendente apenas repetia que a
editora estava com muita demanda e que ela ia
informar que o pedido não havia sido entregue.
Não havia outro caminho. Com certeza, a
situação já deveria ser normalizada em breve.
Como conhecia Marinete pessoalmente, Lúcio
acabou comentando que ele acreditava que
não tinha problemas com o livro por causa de
seu contrato com a editora. Como sua escola
mantinha este procedimento de compra de livros
já há bastante tempo, Lúcio já havia passado
por problemas de abastecimento antes e havia
desenvolvido algumas exigências contratuais
para se proteger. No caso da editora do livro
de Ciências, em particular, havia uma cláusula
que garantia a gratuidade dos livros que fossem
entregues com atraso que excedesse o início do
período de aulas.
 Atividade 1
“La garantia soy yo”
Como você continuaria, em 6 quadrinhos-diálogos, a negociação do novo contrato com a
editora?

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 AULA 4 – FASES PRESENCIAIS

RESPOSTA COMENTADA
Aqui vai a minha sugestão de negociação:
Marinete #1: Bem, agora já estamos bem próximos da finalização. Queria deixar claro que este
deve ser um contrato de longa duração, pois confiamos no conteúdo pedagógico do livro de vocês.
Só falta acertar alguns detalhes operacionais: o que faremos se algum livro vier com defeito?
Lauro #1: Ah! É só ligar para o SAC, que vai ser entregue um novo livro e recolhido o defeituoso
aqui mesmo na escola.
Marinete#2: Ótimo. Mas em quanto tempo? Porque o aluno não pode ficar sem o livro...
Lauro #2: É rápido.
Marinete #3: Acredito que seja, Lauro, mas você compreende que precisamos dar uma resposta
mais precisa para os pais. Está previsto em nosso acordo qual o tempo máximo de devolução?
Lauro #3: Vou confirmar. (pega o telefone para ligar para a editora)
Marinete #4: Ah! Aproveite para perguntar se o aluno pode trocar o livro em caso de defeito,
mesmo que não seja percebida imediatamente, por favor. É que o defeito pode estar nas últimas
páginas e o aluno só perceber quando chegar lá. Ninguém folheia página a página do livro logo
que o recebe, não é?
Lauro #4: (depois da ligação) Não há problema, pode ser incluída uma cláusula a respeito.
Marinete #5: Obrigada! Só mais uma coisa, Lauro. Que garantia temos se os livros não forem
entregues na data acordada?
Lauro #5: Pode ficar tranquila. Nossa editora tem tradição. Isto nunca acontece.
Marinete #6: Não estou duvidando de sua empresa, Lauro, mas respondo por esta compra perante
os pais dos alunos. As garantias são necessárias para vocês também. Veja, eu tenho certeza, pela
tradição da minha escola, de que vamos pagar tudo no prazo. Mas vocês têm explícito no contrato
que se nós, por acaso, atrasarmos o pagamento, incorreremos em multa de 2%. Isto é apenas uma
garantia para vocês. Que garantia eu tenho de que os livros vão ser entregues no prazo?
Lauro #6: Olha! Não vai acontecer de atrasar, mas qualquer coisa é só me ligar. Eu resolvo para
você imediatamente, pode deixar!
Marinete #7: Agradeço novamente sua disponibilidade, Lauro. Por isto estamos fechando este
contrato de fornecimento. Mas este contrato vai ser de longo prazo. O que acontece se você
estiver em férias ou mesmo se arranjar um outro emprego genial em outra empresa? Você parece
um ótimo profissional, talvez nem demore para uma melhoria acontecer! Tenho muitos acordos
diferentes aqui pela escola. Já aprendi que o melhor que posso fazer é deixar tudo isto bem
alinhavado agora que nós estamos aqui tratando do assunto.

É natural que Lauro queira se esquivar das garantias. Neste caso, ele é o vendedor,
está ansioso para conseguir a assinatura do cliente. Fala da credibilidade da empresa,
apela para o famoso “La garantia soy yo” (É só me ligar, a garantia sou eu), mas Marinete
consegue conduzir com simpatia e firmeza suas necessidades. Ainda mais que é ela
quem está comprando, o outro lado tem todo interesse em agradá-la.
Em um senso jurídico, uma negociação se encerra quando os participantes
alcançam um acordo em todos os pontos da negociação e entram em um acordo
legalmente fortalecido um com o outro. Este acordo geralmente é evidenciado por
escrito, com a assinatura de um contrato. Naturalmente, muitas vezes, a situação
não exige uma formalização através de um documento escrito, mas, mesmo assim, é
sugerido que seja mantido algum grau de registro do que foi acordado.
Mais uma consideração a ser feita neste caso de Marinete é que, ainda na
preparação para a primeira negociação com a editora, ela deveria ter ligado para Lúcio,
se sabia que a escola dele tinha já um acordo contratual estabelecido com a editora
para o uso do mesmo livro. Custaria uma ligação e não haveria impedimento nenhum
que ele mostrasse a ela o acordo que tinham celebrado. De qualquer maneira, como
vimos, mesmo que Marinete não conhecesse ninguém para quem pudesse perguntar
previamente, quando estivessem já acordadas as condições básicas de preço e entrega,
deveria ter sido iniciada a fase de controle, ainda na mesma mesa de negociação.

Vamos ver mais um exemplo da fase de controle?

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 Acordo verbal
Felipe e Lina se reuniram para conversar sobre um
projeto de intercâmbio para utilização mútua de
áreas de lazer da escola de Felipe e da associação
cultural dirigida por Lina. Como são colegas de
trabalho, uma vez que a escola e a associação
pertencem ao mesmo grupo empresarial, apenas
conversaram sobre tudo, mas não formalizaram
nenhum contrato. Lina apenas rabiscou em seu
caderno de anotações as coisas que estavam sendo
combinadas.
Uns dois meses depois surgiu um impasse,
com a escola querendo mudar o espaço que
seria destinado a um grupo de terceira idade
atendido pela associação para outro espaço
que exigiria subir dois andares de escada. Lina
foi buscar seu caderno para ter certeza do
que tinham conversado, as responsabilidades
discutidas etc.

Quando se sentaram para conversar, Felipe, brincando,

foi logo dizendo que ela não tomava conta direitinho
dos seus “velhinhos”. Lina riu, brincou de volta, mas
quando mostrou o caderno com os rabiscos que haviam
sido escritos na frente dele, Felipe teve que admitir que
não se lembrava de ter assumido a responsabilidade
de acomodar também as turmas de terceira idade,
esquecendo-se de informar à sua equipe de que estas
turmas tinham restrições.

Os dois acordaram que, daí para frente, toda

vez que estivessem tocando qualquer projeto
conjunto entre as áreas, aquele que fizesse o
rascunho iria enviá-lo por e-mail ao outro, apenas
para registrar e não justificar o esquecimento
por nenhuma das partes.

64 SACRAMENTO, ISABELLA. NEGOCIAÇÃO E MEDIAÇÃO DE CONFLITOS. RIO DE JANEIRO: SESI/UFF, 2010.

 AULA 4 – FASES PRESENCIAIS

Precisamos guardar “fôlego” para a parte do controle! No exemplo do impasse

entre Felipe e Lina, a solução foi simples, mas transtornou a turma inteira de terceira
idade e o pessoal das secretarias. É o exemplo típico de negociação corriqueira,
que, com mais dez minutos de dedicação à fase de controle, teria economizado à
instituição a impressão de desorganização, por parte dos clientes. Se o negociador
chega cansado ao final do acordo, esquecendo-se de que ainda há a fase de controle,
ele pode, ainda por cima, acabar adiando esta discussão, delegando-a para pessoas
que têm muito menos conhecimento ou visão geral do assunto. Nesses casos, é
comum que os episódios de implementação equivocada parem em departamentos
jurídicos ou sejam tratados como “ajustes” pelos encarregados da implementação
efetiva do acordo.

Atenção
Nunca se esqueça de que alcançar um acordo é, de fato, somente o começo da realização do que
foi acordado. As partes terão que trabalhar juntas produtivamente para implementar o que quer
que tenham negociado.

E você? Ainda tem fôlego para mais uma atividade?

Atividade 2
“FAÇA VOCÊ MESMO”
Agora você deve estar pronto para analisar, você mesmo, uma negociação. Procure uma negociação
em um livro ou filme e relate, no espaço a seguir, trechos dos diálogos que revelam o fechamento
da negociação e o controle da implementação.
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Você acha que o fechamento e o controle foram bem feitos? Se não, o que acha que poderia ter
sido feito melhor?
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SACRAMENTO, ISABELLA. NEGOCIAÇÃO E MEDIAÇÃO DE CONFLITOS. RIO DE JANEIRO: SESI/UFF, 2010. 65

 RESPOSTA COMENTADA
Este é um exercício mais aberto. Ele tem muitas possibilidades. Sugiro que você reveja tudo o
que foi dito ao longo da aula, para ver se não esqueceu de analisar algum detalhe! Lembrou-se
de manter uma impressão pessoal favorável? Houve cordialidade quando surgiram impasses?
Você estava satisfeito quando assinou? O outro lado parecia satisfeito? No controle, o acordo foi
registrado? Foram atribuídas responsabilidades de acompanhamento? Foram discutidas palavras
de duplo sentido?

Integração entre as fases

Agora vamos integrar seu conhecimento de todas as fases. No exemplo a seguir,
da mesma maneira que começamos a fazer com o exemplo do filme Uma Linda
Mulher, vamos observar uma negociação de um objeto do dia a dia, para ver como
mesmo interações menos complexas podem ser vistas sob a ótica das fases e seus
elementos.
Há duas opções em relação a esta aplicação desta teoria ao desenrolar de uma
negociação: (1) Aplicá-la, como no caso do filme, considerando as primeiras reuniões
como abertura, outras reuniões como exploração e, desta forma, ir trabalhando
todas as fases até a finalização e o controle. (2) Considerar cada interação como uma
negociação única com objetivos preparados, começando pela abertura e chegando
até a fase de controle.
Quando a negociação é mais simples e tem apenas uma interação, esta última
abordagem segue naturalmente.

Maria queria trocar a folga com Paula, uma amiga De posse desta informação, Maria foi dar
no trabalho, para poder comparecer ao jantar de uma olhada na escalas e compará-las
formatura de seu namorado, que seria em outra com os feriados do mês, para ver se podia
cidade no meio da semana. Antes de ir encontrá-la, encontrar algo que atendesse melhor ao
Maria mencionou a necessidade de troca com Joana, interesse de Paula em visitar a irmã, caso
que era amiga de ambas, e perguntou o que Joana este fosse verdadeiro.
achava, se sabia de algum impedimento que Paula
pudesse ter na semana. Joana disse que não sabia,
só sabia que Paula estava com saudades da irmã dela
e esperando uma folga que estendesse um feriado
para ir visitá-la.

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 AULA 4 – FASES PRESENCIAIS

Em vez de fazer o pedido por telefone, passou
uma mensagem para Paula, dizendo que gostaria
de encontrá-la, se podiam lanchar juntas no dia
seguinte. Quando se encontraram, Maria foi logo
agradecendo a sugestão de Paula, para que ela
lesse o livro A Arte de Ouvir, que ela realmente
tinha adorado.
Perguntou, então, à Paula se ela estaria especial-
mente atarefada na última semana do mês. Paula
respondeu que precisaria averiguar, mas que não
se lembrava de nada especificamente. Joana en-
tão expôs sua intenção, já dizendo que tinha veri-
ficado as escalas e que ela poderia substituí-la
de volta em um dia colado ao próximo feriado,
para que ela pudesse emendar.

Paula saiu então do encontro, dizendo que ia

verificar imediatamente se podia realizar a troca
e que, mesmo que tivesse outro compromisso,
pensava seriamente em adiá-lo, porque estava
com muita saudade da irmã. Maria perguntou
se poderia ligar para ela no final do dia para
perguntar, pois precisava responder ao namorado;
Paula concordou.

Para terminar, vamos decompor essa negociação nas etapas que estudamos até
agora, da mesma forma que fizemos com a negociação do filme Uma Linda Mulher.

Preparação
• Perguntou para a outra amiga o que achava da ideia.
• De posse da possível intenção de viagem da amiga, viu uma possibilidade na agenda que
atendesse aos dois lados.

Abertura
• Mesmo que pudesse parecer um simples pedido, não o fez por telefone, marcando a
interação e podendo contar com a atenção mais detalhada da amiga.
• Começou a interação agradecendo sinceramente a sugestão anterior de Paula quanto ao livro.

Exploração
• Perguntou para a amiga quais eram as atividades previstas para o dia da folga dela.
O fato de ela responder que não lembrava já poderia ser considerado uma leve indicação
de que não seria nada tão significativo.

Proposta e contraproposta
• Explicou o motivo de precisar da troca, já oferecendo à amiga uma troca que a
interessasse também.

Finalização
• Paula saiu do lanche, dizendo-se interessada na troca.

Controle
• Combinou com a amiga se podia telefonar no final do dia para confirmar a troca.

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 Resumindo
• A fase de fechamento pode ter muita tensão quando parece haver chance de o acordo não
fechar. Por isto, deveria haver concentração em manter uma imagem cordial.
• Pense na negociação como se sempre fosse haver prorrogação. Se fechar antes, é lucro.
• A fase de controle exige pensar em tudo o que pode vir a acontecer na fase de implementação do
acordo que está sendo negociado.
• Garantias de execução têm muito mais chance de ser pensadas corretamente pelos próprios
envolvidos na negociação do que pelas pessoas que vão operacionalizar o acordo posteriormente.

Informações sobre as próximas aulas

Em nossa próxima aula, vamos aprofundar nossos conhecimentos sobre aspectos
comportamentais presentes em toda e qualquer negociação. Já na aula seguinte,
vamos compreender como funciona o cérebro de uma pessoa quando ela toma
decisões e quais as implicações dos perfis de tomada de decisão para o processo de
negociação.
Até lá!

Bibliografia consultada

BAZERMAN, M. A. e NEALE, M. A. Negociando Racionalmente. Ed. Atlas.

KENNEDY, K. Negociação Sem Mistério – Glossário dos Termos Essenciais. Publifolha.

MARTINELLI, D. e ALMEIDA, A. P. 1988. Negociação e Solução de Conflitos. Ed. Atlas, São

Paulo.

SCHELL, G. R. 2000. Negociar é Preciso. Ed. Negócio, São Paulo.

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