Curso: Técnicas de Negociação - Aprofundamento

Módulo: 9 - Negociações na Empresa

Professor: Cley Fabiano Linhares

Negociações na Empresa

Olá!

Vamos falar sobre alguns aspectos importantes da gestão da negociação?

Para começarmos, vamos conferir a abordagem a seguir.

Vídeo com o professor:

Vamos abordar a partir de agora, como um bom negociador deve agir para influenciar
e gerenciar uma equipe de negociadores e fazer sua empresa fechar sempre bons
negócios.

Alguns gerentes da área comercial simplesmente lançam metas à sua equipe e depois
cobram os resultados. E quando estes resultados não são satisfatórios, colocam toda a
culpa na equipe.

Você acha esta atitude certa ou errada?

Existe um dogma da gestão dos negociadores onde acredita-se que a equipe deve ter
total autonomia para que consigam realizar bem seu trabalho.

Mas há também quem acredite que é o inverso, que a equipe não deve ter nenhuma
liberdade!

Eu sugiro nesse caso, sempre usar o bom-senso e o equilíbrio!

1
Quando o gestor dá muita liberdade a sua equipe, os negociadores podem fechar bons
negócios do seu ponto de vista. O que nem sempre será o melhor negócio para a
empresa que estão representando.

Por exemplo, se o negociador concede grandes descontos e negocia mesmo sem

respeitar a margem.

Quando o gerente considera que sua equipe não está a altura de tomar as decisões
importantes em cada negociação, ele regride sua equipe ao papel de meros
mensageiros, pois todas as reuniões devem passar pelo crivo do gerente ou supervisor.

Isso tira toda a produtividade da equipe comercial.

Vamos ver alguns exemplos que ilustram as situações entre um negociador e o gerente
encarregado:

2
 DIÁLOGO ENTRE NEGOCIADOR E GERENTE

O que o gerente está pensando, O que o negociador está

Diálogo real
mas não está dizendo pensando mas não está dizendo

Preciso saber o que está Gerente: como vai aquela Oh, por favor, não me faça
acontecendo, caso alguém negociação? perder muito tempo tendo que
pergunte Negociador: OK. Como você esperava relatando tudo o que faço

Lá vai! 1,5% já é alguma coisa,

Gerente: E aí, você acha que vai
fechar o negócio logo?
Vamos lá, diga algo
Negociador: ah, aí eu já não sei. Você
sabe como esses caras são
mas provavelmente não é o
suficiente. Você não pode
simplesmente me dizer qual é a
oferta final para fechar este
negócio?

Gerente: é Claro que sim. Já passei

Ok! Talvez ele precise de um
pouco de treinamento sobre
como fechar este negócio. Já fiz
isso antes
por isso, acredite. E se você lhes
oferecer outros 1,5%?
Negociador: Posso tentar. Mas não
tenho certeza de que isso será o fim
dessa história. Até onde posso ir?
Ah, não. Eu ainda não vou fazer
nenhuma previsão. Tudo vai
depender de estarmos dispostos
a oferecer o que for preciso

Como eu imaginei. Ele não tem

Gerente: Bem, faça o possível.
idéia do que é preciso. Seu eu Puxa, muito obrigado, chefe.
Queremos colocar essa negociação na
lhe der mais agora, ele Ainda bem que você pode
coluna ganhadora. Mas me procure se
simplesmente oferecerá isso e “ajudar”
achar que precisa de mais ajuda
pedirá mais no futuro
Fonte: ERTEL e GORDON, 2009, p.121.

Mas, então, o que um gerente precisa fazer?

Existem pontos muito importantes para o gerente cumprir. Vamos ver?

• Esclareça o propósito da negociação.

• Tenha uma visão ampla de quem são os stakeholders.
• Instrua os seus negociadores a expressarem seus receios sobre as negociações
que têm pela frente.
• Exija transparência nos comprometimentos dados aos clientes e recebidos.
• Certifique-se de que os negociadores sabem que o negócio só está concluído
após a implementação ou entrega final do produto.
• Instaure procedimentos de preparação para as negociações.
• Receba bem os problemas.
• Oriente seu processo de negociação para a implementação.

3
 • Certifique-se que a equipe de negociadores tem todas as ferramentas adequadas
ao serviço.
• Crie um kit de ferramentas para os negociadores e certifique-se de que seja
usado.
• Incorpore o estabelecimento de precedentes no seu caderno de estratégias.
• Encoraje o tratamento de riscos fornecendo ferramentas de administração de
riscos.
• Aplique treinamentos constantes.
• Instaure a mentalidade certa para o seu negócio.
• Meça os resultados comerciais críticos.
• Use recompensas e penalidades.
• Faça o que diz.
• Acerte a estrutura da empresa para a cultura organizacional adequada.

Esclareça o propósito da negociação

Qual é o motivo pelo qual você entrou na negociação? Pode ser uma venda simples de
produto.

Ou pode ser um grande contrato que requeira implementação, nesse caso, estarão
sendo negociados os termos do contrato (o negociador não poderá sequer pensar em
oferecer algo que não possa entregar).

Lembre-se que cada negócio é diferente! Alguns põem em jogo as metas do vendedor,
outros as margens de lucro da empresa.

Tenha uma visão ampla de quem são os stakeholders

Os stakeholders são os influenciadores do processo da negociação, ou seja, todos os

outros envolvidos em uma negociação que podem influenciar em seu resultado.

É imprescindível identificar quem são os principais influenciadores em uma empresa, e

estes variam de empresa para empresa.

4
O bom negociador deve sempre saber identificar estes elementos!

Você está vendendo um software educacional para crianças de 5 a 7 anos, e seu

público-alvo são as pré-escolas.

Nesta situação, sempre deve ser cumprido o processo “DAN” de venda: onde o “D”
representa o “Dinheiro”, o “A” a “Autoridade” e o “N” a “Necessidade”.

A negociação deve iniciar pela prospecção de “N”, que aqui é a diretora da escola.
Você deve enfatizar como o software irá ajudá-la no seu cotidiano.

Após convencê-la, ela te dirá que não é ela que decide a compra. E que você deve falar
com a pessoa do “Dinheiro” correspondente a letra “D”.

Quem tem o “Dinheiro” normalmente é alguém do departamento financeiro. Para esta

pessoa você deve mostrar que o investimento no software pode trazer um retorno na
quantidade de matrículas e até mesmo no valor das mensalidades.

Uma vez convencida esta segunda pessoa, iremos falar com o “A” de “Autoridade”. É o
proprietário da escola, e é ele quem irá autorizar a compra do software.

Você deve convencer estas três pessoas para fechar o negócio. Ou seja, quem irá
comprar é o dono da escola e os outros envolvidos são os stakeholders.

Instrua os seus negociadores a expressarem seus receios sobre as negociações que

têm pela frente

Muitos negociadores têm dúvidas e receios sobre como proceder em uma negociação
que fuja do comum. Normalmente, eles não expressam tais temores por achar que vão
se passar por fracos ou incompetentes.

Mas, para que a empresa possa dar suporte ao negociador, nesses casos fora do
comum, ela precisa saber da sua dificuldade!

5
Exija transparência nos comprometimentos dados aos clientes e recebidos

Para que o negociador e a gerência possam visualizar e ainda avaliar todos os acordos
feitos pela equipe de negociação, transparência é essencial.

Assim é possível verificar se o negociador tende a dar mais concessões do que receber,
ou se ele oferece pouca ou nenhuma concessão e não cria parcerias duradouras com
clientes.

Certifique-se de que os negociadores sabem que o negócio só está concluído após a

implementação ou entrega final do produto

Os negociadores devem muitas vezes averiguar se o pedido chegou ao cliente

conforme prometido.

O principal motivo é que o cliente só percebe o negócio terminado ao final da entrega

ou implementação.

Na próxima vez que negociar, será retratado pelo outro lado qualquer problema que
houve anteriormente e o próximo negócio pode ser perdido.

Instaure procedimentos de preparação para as negociações

Esta prática é somente eficaz em empresas que não fecham vários negócios por dia,
como: imobiliárias, agências de publicidade e consultorias.

Empresas cujas premissas de cada negócio variam de acordo com o tempo, quantidade
de serviço, prazos e o dinheiro negociado.

Em negociações importantes pode-se exigir que o negociador apresente um plano de

negociação que descreva objetivos, oferta inicial, limites, propostas e concessões que
esteja disposto a oferecer.

6
Conforme a importância da negociação, o gerente deve realizar reuniões para dar o
feedback do plano, bem como algumas instruções que se fizerem necessárias. Tais
reuniões fazem parte dos procedimentos de transmissão de conhecimento, partindo
da gerência aos funcionários.

As reuniões são também a hora de questionar sobre negociações em andamento,

junto aos negociadores.

Existem vários tipos de perguntas instrutivas para gerentes. Sobre o propósito da

negociação:

• Por que estamos fazendo esta negociação?

• Como saberemos se atingimos o nosso propósito?
• Quais são os principais interesses em jogo de cada uma das partes?
• Existem propósitos mais amplos que devemos considerar para integrar nesta
negociação?

Lembre-se que para responder todas estas questões é necessário rever os objetivos de
negociação.

Existem também perguntas sobre as pessoas envolvidas:

• Quem são as pessoas necessárias no outro lado – tanto para conseguir adesão
quanto para implementar a negociação?
• Existem pessoas que podem atrapalhar a negociação?
• Existem pessoas que podem ajudar a negociação?

Perguntas sobre o histórico que queremos criar:

• Estamos negociando da maneira como queremos implementar?

• O outro lado entende que vemos isso como o início de uma parceria duradoura?
• As partes têm sido abertas ao compartilhamento das informações necessárias?
• Alguma coisa já aconteceu para abalar a confiança mútua durante a negociação?

Perguntas sobre comprometimentos:

7
 • Os comprometimentos estão bem compreendidos por ambas as partes? Quem
faz o quê? Como? Quando?
• Qual dos comprometimentos deles será o mais difícil de cumprir?
• Qual dos nossos comprometimentos será o mais difícil de cumprir?
• O que podemos fazer para ajudá-los a cumprir seus comprometimentos?
• O que eles podem fazer para nos ajudar a cumprir nossos comprometimentos?

E por fim, as perguntas sobre transição:

• Nós consideramos a transição da negociação para a implementação depois que o

negócio é assinado?
• Aprendemos algo durante o processo de negociação que seria útil para a equipe
de implementação saber?
• O que poderá surpreender a equipe de implementação?
• Quais são as mudanças possíveis para as quais precisamos nos preparar?

Receba bem os problemas

Existem muitos gerentes que evitam os problemas e gostam que a sua equipe já
apresente as soluções!

Essa é a atitude de quem quer evitar uma equipe dependente, sobrecarregando os

gestores com problemas que, muitas vezes, podiam ser resolvidos facilmente. Os
funcionários devem ser habilitados a resolver pequenos problemas.

Claro que sempre surgem problemas que os negociadores não conseguem ou não têm
competência para resolver e por isso, os gestores devem dar abertura aos funcionários
para que tragam as situações-problema na intenção de que tais dificuldades não
resultem na perda de negócios.

8
Construa uma organização que faz negócios que valem a pena

Um erro comum que as organizações cometem é criar um Departamento de

Negociações separado daqueles que fazem o resto do trabalho.

Este departamento terá uma forte tendência a não considerar o que vem antes e
depois da negociação – que é a entrega do produto ou a implementação.

Vídeo com o professor:

Mas como construir uma organização que faz bons negócios?

Para responder esta pergunta cabe lembrar que as empresas sempre têm os seguintes
desafios à sua frente em se tratando de negociação:

• Organizar um grande grupo de pessoas para que melhorem o modo de

negociação, sendo que o atual não está trazendo os resultados que a empresa
quer.
• Mudar hábitos já enraizados para implementar um novo padrão de negociação.

Oriente seu processo de negociação para a implementação

Para promover a mudança é preciso descrever todos os detalhes das etapas do novo
processo a ser implementado para ter certeza que toda a equipe realmente aprendeu.

Desenhe um mapa ou esquema ilustrativo, de modo a auxiliá-lo no processo de

implementação.

Preparação:

• Esclareça os influenciadores.
• Antecipe e analise as questões-chaves da negociação.

Condução ou momento da negociação:

9
 • Estabeleça o clima apropriado.
• Explore os interesses dos outros e as posições possíveis.
• Desenvolva uma boa escolha entre o negócio e a melhor alternativa de se
afastar.

Revisão:

• Identifique as lições aprendidas.

• Garanta uma transação suave.

O mapa não precisa prever todos os detalhes que serão ditos na negociação, mas
precisa esclarecer e avisar claramente aos negociadores todos os passos que eles
devem tomar.

Certifique-se que a equipe de negociadores tem todas as ferramentas adequadas ao

serviço

O papel dos negociadores é realizar a negociação e garantir bons negócios à empresa.

Já o papel da empresa é dar todo o suporte para que os funcionários ou colaboradores
possam realizar o trabalho da melhor forma possível.

Na prática, a equipe deve ter:

• Treinamento
• Acesso às informações úteis
• Equipamentos necessários

Crie um kit de ferramentas para os negociadores e certifique-se de que seja usado

Conforme vimos, a empresa deve dar todas as ferramentas para sua equipe trabalhar e
essa ação requer um investimento em treinamentos e equipamentos necessários.

Entretanto, e infelizmente, é comum perceber que muitas vezes a equipe não utiliza
estes equipamentos em seu trabalho diário.

10
Deixando de usar estes equipamentos, provavelmente estão sendo deixados de lado
processos definidos e instruídos pela empresa, resultando na perda de bons negócios.

Incorpore o estabelecimento de precedentes no seu caderno de estratégias

Devem ser registradas todas as informações de negociações passadas que foram

realizadas com um determinado cliente ou mesmo com outras empresas.

Vejamos um exemplo de registro a ser seguido:

Encoraje o tratamento de riscos fornecendo ferramentas de administração de riscos

Os riscos são inerentes a qualquer negócio. E normalmente, quanto maior a chance de

lucro, maior o risco.

Uma estratégia agressiva em uma negociação implica no risco de afastar os

interlocutores abrindo espaço para a concorrência.

Existem algumas ações que procuram aplacar estes riscos. Vamos vê-las!

11
 • Reduzir a incerteza: reunir a maior quantidade de informações para que
nenhum detalhe fique de fora.
• Prevenir: considerar todos os problemas que podem por ventura surgir e
tomar todas as precauções para que estes não ocorram.
• Mitigar: reduzir o impacto do perigo. Se não há como evitar, reduza o dano.

Aplique treinamentos constantes

Treinamentos servem basicamente para:

• Atualizar e incrementar elementos técnicos e comportamentais a equipe.

• Motivar as pessoas: uma vez que as empresas já treinaram seu pessoal
quanto às técnicas e procedimentos usados pela empresa, se faz necessário
investir em motivação.

As pessoas da área comercial ou que negociam diariamente escutam muitos “nãos”.

Sendo assim, precisam periodicamente de uma injeção motivacional para manter o
pique frente a todas as pressões a que são submetidos.

Instaure a mentalidade certa para o seu negócio

A mentalidade e comportamento adequado ao bom negociador devem abranger

aspectos como Liderança e Mudança de cultura organizacional.

Vídeo com o professor:

Os negociadores devem internalizar não somente a visão e missão da empresa, mas

também o modus operandis. Mas, não adianta simplesmente impor o método a eles,
deve-se mostrar os motivos e, é claro, o modo de fazer.

Primeiramente mostre os motivos. Uma vez que os negociadores “comprem” a ideia

do método, o processo de aprendizado será bem mais efetivo.

12
Lembre-se! Negociadores devem ser pensadores.

Impor um método e esperar que aceitem é considerar que as pessoas não tem
capacidade intelectual suficiente para entender completamente a proposta.

Uma equipe de bons negociadores não pode ser gerenciada sob esta premissa.

Meça os resultados comerciais críticos

Todos os resultados das negociações concluídas devem ser adequadamente medidos

para analisar a efetividade do negociador.

No entanto, esta medição deve ser justa considerando diferenças entre os

departamentos (vendas, compras e outros) e ainda a diferença da carteira de clientes.

O que deve ser medido:

• Volume de produtos negociado: para medir a participação nos resultados

da empresa.
• Volume de dinheiro negociado.
• Margem de lucro nas negociações: avaliar a efetividade de cada negociação.
• Importância da carteira de clientes ou de fornecedores.
• Equilíbrio de forças com os clientes e fornecedores.
• Estes últimos servem para separar os negociadores que atendem uma
carteira “mais difícil” de negociar daqueles que atendem os clientes ou
fornecedores onde a empresa tem maior poder de barganha.

Não é justo, na hora de definir valor de comissões e bonificações, tratar negociadores

com carteiras de clientes diferentes de forma igual.

Uma empresa deve alocar seus melhores negociadores para lidar com os clientes e
fornecedores que exigirem os melhores em táticas e estratégias de negociação.

Obviamente se o trabalho é mais difícil, deve ser mais bem remunerado em relação
àqueles que têm o dia a dia mais fácil.

13
Use recompensas e penalidades

As recompensas são a forma cotidiana de trabalhar a motivação dos funcionários, da

mesma forma que as penalidades.

Muitas empresas e gerentes agem como se o trabalho bem feito do cotidiano não seja
algo digno de recompensa, mas na verdade parte da recompensa importante é
mostrar verbalmente o reconhecimento quando o trabalho é bem realizado.

Normalmente o primeiro deslize vem com uma advertência verbal ou mesmo uma
penalidade.

Por isso quando o trabalho é bem feito é importante demonstrar ao funcionário que a
chefia e que a empresa reconhecem que houve um empreendimento ou atitude que
resultaram ser bem-sucedidos, de alguma forma. Isso deve ocorrer, nem que seja
somente com palavras.

Faça o que diz

O velho ditado “faca o que digo, não faça o que faço” não funciona. Nem na educação
de filhos muito menos na gerencia, implantação e manutenção de uma cultura
organizacional!

Os negociadores precisam acreditar que as coisas que a empresa diz a eles são as
mesmas que, quando a situação aperta, seus gerentes fariam.

Uma das coisas que mais desacredita os funcionários de uma empresa é ver que o
discurso é um e a prática é outra.

Desta forma os negociadores deixarão de se empenhar cotidianamente em fazer o

melhor para empresa e estarão mais focados em fazer o melhor para si mesmo e
ainda, provavelmente, procurarão outro emprego.

14
Acerte a estrutura da empresa para a cultura organizacional adequada

A estrutura interna de uma empresa é formada por três elementos.

Existem diversos tipos de negociação e, apesar das grandes negociações aparecerem

no jornal e mobilizarem a sociedade em volta delas, elas são eventos raros.

Enquanto que as negociações que envolvem somente um cliente ou um fornecedor

fazem parte do dia a dia de qualquer empresa.

Confira a seguir as características desses dois tipos de negociação!

Vídeo com o professor:

Quando uma negociação envolve apenas uma troca simples (produto/serviço por
dinheiro, por exemplo) a implementação não importa muito. Mas quando envolve a
assinatura de um contrato que apenas iniciará todo o processo de compra e venda
então se deve levar em conta o fundamento da negociação.

15
Qualquer empresa quer os melhores serviços e produtos com custos reduzidos. A
teoria e a prática tradicionais de gestão oferecem muitas maneiras de reduzir os custos
da compra de produtos e serviços.

O problema é que a maioria das pessoas acha que negociar com um fornecedor, é
obter o produto pelo menor preço possível, porém isso não funciona na prática. O
fundamento desse tipo de negociação é melhorar o resultado final para ambos os
lados.

O conselho para os compradores são similares ao conselho para os vendedores. Ambos

começam com clareza de propósito.

O comprador, na maioria dos casos tem flexibilidade pra definir a estrutura do

negócio. A boa notícia é que você é o primeiro a decidir como quer agir.

Além da economia de custos, que é buscada por todo comprador, alguns ajudam os
fornecedores a desenvolver produtos melhores que alcancem o mercado rapidamente.
O comprador precisa ter liderança e ajudar os fornecedores a entender seu objetivo.

Para os vendedores, a primeira coisa a fazer, é ter uma ideia clara da negociação que
terá com um cliente (clareza de propósito).

Um vendedor pode ter vários objetivos ao vender para um tipo específico de cliente.
Pode ser aumentar sua receita e/ou seu lucro; ou pode ser algo mais complexo, como
conquistar um nicho de mercado; ou ainda, ganhar contas de referência numa nova
indústria.

16