Plano de Marketing

Marketing para as Tecnologias

Diogo Silva 99914

Duarte Dominguinhos 98717

Lourenço Soares 98784

Manuel Silvestre 98999

Martim Tavares 98937

Salvador Gomes 98740

Índice
1. Sumário Executivo ..................................................................................................................2
2. Descrição do Conceito do Produto/Serviço e modelo de negócio ..........................................3
3. Diagnóstico .............................................................................................................................4
3.1- Análise Envolvente Mediata ou macro ............................................................................4
3.2 - Análise Envolvente imediata: ..........................................................................................5
3.2.1 - Mercado – Dimensão, Caracterização e Tendência ..................................................5
3.2.2 - Contexto Concorrencial ............................................................................................5
3.2.3 - Análise da Procura e do Comportamento de compra / consumo .............................6
3.2.4 - Contexto de distribuição ..........................................................................................7
3.3 - Análise interna ................................................................................................................7
3.4 - Análise competitiva ......................................................................................................11
4.Opções estratégicas ...............................................................................................................12
4.1 -Objetivos e previsão de vendas .....................................................................................12
4.2 -Segmentação e Target....................................................................................................14
4.3 -Posicionamento .............................................................................................................15
5.Acções e Políticas de Marketing-mix .....................................................................................16
5.1 - Produto .........................................................................................................................16
5.2 – Distribuição ..................................................................................................................17
5.3 – Preço ............................................................................................................................18
5.4 – Comunicação ................................................................................................................20
6. Ações de controlo .................................................................................................................21
7. Webgrafia ............................................................................................................................23

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1. Sumário Executivo
No âmbito da cadeira de Marketing para as Tecnologias, foi no pedido que criássemos um plano
de marketing, no qual teríamos que criar um novo serviço ou produto para uma
marca/empresa, de âmbito tecnológico.
A empresa escolhida pelo grupo foi a Uber Eats, empresa de entrega de comida ao domicílio, e
o serviço proposto por nós, foi a criação de um serviço premium, no qual seria possível ter
melhores condições de entrega e outra gama de restaurantes disponível na aplicação.

Escolhemos esta empresa, por ser para nós, jovens, uma empresa bastante presente no nosso
dia a dia e por termos algum conhecimento básico sobre o funcionamento da mesma. Com a
realização deste trabalho podemos aprofundar os nossos conhecimentos sobre todos os
processos intrínsecos à empresa e como é que a mesma se posiciona no mercado.
Escolhemos criar a Uber Eats Premium porque sentimos que atualmente existe um foco grande
apenas na rapidez da entrega, e muitas vezes se descoram fatores essenciais neste processo,
como a qualidade da comida que nos chega a casa e a própria variedade das ementas que nos
são disponibilizadas pelos restaurantes.
De maneira a concebermos este plano, realizámos diversas análises em relação à empresa e à
concorrência da mesma, elaborarmos surveys de maneira a apurar estatísticas relevantes sobre
os consumidores deste setor, estudámos a possível aceitação do nosso serviço ao mercado,
realizando estimativas de preço a que poderia ser lançado, como poderia fazer crescer a
empresa, e por fim propusemos ações de controlo que nos permitiram manter o serviço ativo
no mercado.
A informação utilizada para a elaboração deste plano, foi maioritariamente obtida através de
fontes digitais, como artigos e noticias publicados acerca da empresa, redes sociais e outros
meios. Formalizamos também alguns contactos com a empresa para tentar obter alguma
informação mais detalhada sobre a mesma.

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2. Descrição do Conceito do Produto/Serviço e modelo de negócio
A Uber Eats, começou em Portugal como um sub serviço da empresa de transportes Uber.
Foca-se na entrega de comida ao domicílio, sendo
desde o seu aparecimento em Portugal a líder de
mercado no setor de home delivery.

Em 2020, a Uber Eats deixou de ser um sub serviço da

Uber, e estabeleceu-se, em Portugal, como uma
empresa independente, que tem como empresa mãe a
UBER PORTIER, B.V (sediada nos Países Baixos, que
detém 100% da Uber Eats).
A empresa, tem uma forma de funcionamento
completamente em linha com as novas tecnologias-
funciona exclusivamente via app, na qual os seus
clientes podem encomendar comida que lhes
será entregue na localização desejada. A
empresa contrata motoristas através de
serviços, que lhes asseguram as entregas aos
clientes, e são caracterizados por andarem em
motas, bicicletas ou trotinetes, com uma
mochila verde com o símbolo da marca
estampado.
O serviço proposto pelo nosso grupo de
trabalho, prende-se com a criação de um
serviço premium, a ser implementado na app
da Uber Eats, de nome “Uber Eats Premium”,
no qual seria possível ter acesso a uma nova gama de restaurantes, uma gama mais elevada,
com motoristas próprios que assegurariam um serviço de entrega mais rápido que o serviço
normal, e onde se pagaria mensalmente uma subscrição para ter acesso a este serviço.

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3. Diagnóstico
3.1- Análise Envolvente Mediata ou macro
Variável Político-Legal
- Necessário haver licenças para trabalhar no negócio
- Restaurantes parceiros têm de obedecer a padrões de negócio impostos, partes especificas
para recolha de pedidos, para produção dos pedidos (empacotamento)
Variável Económica
- A pandemia veio fazer com que o negócio das apps de food delivery crescessem como nunca,
com as pessoas a estarem em casa, mesmo com a crise que se instalou, as entregas
aumentaram bem como a procura de motoristas e pessoas para trabalhar no setor
- A inflação que se está a registar agora, também está a influenciar os preços praticados pelas
apps, que levaram à criação de taxas durante o processo de entrega que não existiam antes
- Por outro lado com a pandemia alguns restaurantes, tivessem de fechar portas e assim
retiraram o serviço das apps, mas muitos perceberam que é necessário trabalhar com este tipo
de serviços, por isso têm mais interesse em trabalhar com as apps
Variável Sociocultural
-Imigração, com a vinda de muitos estrangeiros e a presença de vários imigrantes cá de países
com situações mais precárias, há uma maior procura por parte destas pessoas em fazer parte
do negócio das plataformas de food delivery.
- Hábitos de vida saudável, com uma maior consciência da necessidade de adotar melhores
hábitos estas apps procuram também associar-se mais a restaurantes que incentivam estes
hábitos.
Variável Tecnológica
-Estes serviços passam-se a 100% via digital, pelo que ter um bom conhecimento das novas
tecnologias influencia bastante.
-Com a maior digitalização da sociedade, fica importante investir em estratégias que vão de
acordo com as tendências, logo muitas das publicidades e estratégias de marketing passam
principalmente pela via digital.
Variável Geográfica

- Neste momento a Uber cobre 70% do território

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- Em muitas das localizações não existe um acesso tão facilitado às plataformas de home
delivery, o que dificulta a expansão deste tipo de aplicações, que perde diretamente para os
serviços de take-away dos restaurantes
Variável ambiental
- Com as alterações climáticas tem-se a noção de que haver muitos estafetas não é bom para o
ambiente, pelo que pode ser um fator negativo para o ambiente
- Para reduzir o número de veículos na rua optou-se pelo uso de bicicletas/trotinetes, ou fazer
várias entregas no mesmo veículo, o que levou a um decréscimo na qualidade de entrega

3.2 - Análise Envolvente imediata:

3.2.1 - Mercado – Dimensão, Caracterização e Tendência
No que diz respeito ao mercado de entrega de comida ao domicílio através de apps, podemos
caracterizá-lo como um comércio Business to Consumer (B2C) (no caso da venda de produtos
alimentares ao cliente) e Business to Business (B2B) (no caso de estabelecimento de parceiras
entre restaurantes e as aplicações de food delivery e no caso das parcerias entre as aplicações
de food delivery e os estafetas).
Relativamente à dimensão de mercado podemos afirmar que segundo os dados do segundo
Trimestre deste ano, a plataforma Uber Eats registou entregas num valor total de 13,9 mil
milhões de dólares (cerca de 14 mil milhões de euros), em todo o mundo e que, apesar de a
empresa (Uber) não desagregar as contas entre as receitas relativas às entregas de comida ao
domicílio e as receitas relativas à mobilidade de passageiros, a entrega de comida é o que
continua a gerar mais receita à empresa.
3.2.2 - Contexto Concorrencial
Neste mercado podemos encontrar 2 tipos de concorrentes:

-Concorrentes diretos: concorrentes que vendem um produto/serviço semelhante ao nosso e

que ameaçam conseguir substituir o nosso produto com o produto deles.

-Concorrentes indiretos: concorrentes que vendem um produto/serviço diferente do nosso,

mas que também ameaçam substituir o nosso produto pelo deles.

Exemplos de concorrentes diretos neste tipo de mercado são as diversas aplicações de food
delivery (Getir, Bolt Food, Uber Eats) e as entregas ao domicílio dos próprios restaurantes.
Um exemplo de concorrente indireto a estes são os takeaways dos próprios restaurantes – o
cliente pode escolher deslocar-se ao restaurante e ir lá buscar a sua comida em vez de o fazer

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através de uma aplicação online – é de notar que embora não exista muita variedade na oferta,
certos supermercados também vendem refeições prontas e aquecidas na hora.
É importante realçar que, consoante a localização na qual se reside, a concorrência muda
drasticamente – se um cliente residir numa área pouco urbanizada e que dependa muito de
comércio local (uma vila ou aldeia, por exemplo), empresas como a Uber Eats, Bolt Food e Getir
deixam de fazer entregas nessas zonas – sendo os únicos “concorrentes” os restaurantes locais.
O estudo da cronologia também nos ajuda a explicar a oscilação da concorrência ao longo do
tempo – maior parte das empresas com apps de food delivery apresentaram receitas muito
acima do esperado quando a pandemia causada pela Covid-19 tomou o mundo de rampante –
pequenos restaurantes foram forçados a fechar portas e outros a procurar alternativas como
forma de sobrevivência – criação de serviços de take-away/entrega próprios ou formação de
parcerias com apps de food delivery de maneira a sobreviver. A Uber Eats viu as suas vendas a
aumentar em 160% no primeiro semestre de 2020 e a Bolt (detentora da Bolt Food)
quadruplicou o seu negócio desde o início da pandemia (2020) até este ano (2022).

3.2.3 - Análise da Procura e do Comportamento de compra / consumo

Análise da Procura
- Podemos observar que o mercado das apps delivery neste momento está presente em 70% do
território nacional, representado pelas diferentes plataformas. A maior parte dos consumidores
compreende-se nas zonas urbanas, uma vez que a população é maior e existe muito mais oferta
de produtos nestas zonas. Regiões mais envelhecidas como o Alentejo e algumas do
Norte/Centro, não fazem sentido para estes serviços uma vez que existe muito menos ofertas
de serviços, e as pessoas não procuram este tipo de ofertas.
- Com estudos feitos por nós, concluímos que não existe a diferenciação entre o sexo masculino
e feminino na procura pelas plataformas de home delivery, contudo podemos observar que os
mais jovens procuram muito mais este serviço do que as gerações mais velhas, que pode ser
explicado pela maior facilidade de acesso às plataformas bem como a um maior foco por parte
das marcas em apostar nas redes sociais para expandirem o seu produto.
Análise do Comportamento de compra/consumo
-No caso das plataformas de food delivery, a primeira etapa corresponde à necessidade de cada
consumidor em optar por estas opções ao invés de cozinhar em casa. Em seguida vem a
procura de informação, em que o consumidor entra na aplicação e, entre as diferentes opções
alimentares irá escolher a que melhor o irá satisfazer. Após essa pesquisa de produtos, o cliente
irá avaliar as alternativas entre as diferentes plataformas online e escolher a que mais o
beneficiará. Após o cliente recolher todas essas informações e entender qual a escolha
acertada, irá realizar o seu pedido. Por fim, após o pedido chegar à morada escolhida e,
finalizado o consumo do produto, segue-se a avaliação desse mesmo pedido em que o cliente,

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nessas mesmas plataformas, irá avaliar não só a qualidade do produto escolhido, mas também
irá avaliar o comportamento e prestação do estafeta responsável pelo produto.
- Existem vários benefícios para o consumidor em optar pelo serviço destas plataformas de food
delivery ao invés de se deslocarem aos restaurantes para comer ou em serviço takeaway. Os
clientes, ao optarem por este tipo de serviço, irão sair beneficiados na medida em que não
terão de se mover para que tenham a refeição, em caso de más condições meteorológicas,
trânsito, uma vez que a maior parte das entregas é feita por motas, bicicletas e trotinetes, que
conseguem facilmente fugir a aglomerados. Outra característica deste tipo de produtos é o
facto de todas as encomendas e compras fiquem registadas numa app, o que facilita a gestão
do dinheiro, do que comemos, bem como de todos os intervenientes do processo de consumo.

3.2.4 - Contexto de distribuição

As apps de food delivery nasceram com o propósito de entregas de comida e outros produtos
ao domicílio. Através das aplicações o cliente pode escolher a localização onde quer que os
produtos sejam entregues, depois adiciona os produtos ao seu cesto de compras virtual
juntamente com códigos de promoções (se existirem) e no final confirma o pedido e paga com
um cartão de crédito; depois do pagamento ter sido efetuado, um estafeta é atribuído ao
cliente e a entrega do pedido começa. Os produtos comprados pelo cliente são então
cozinhados e/ou embalados pelo estabelecimento encarregue (restaurante ou supermercado) e
entregues ao estafeta responsável pelo pedido – depois de recolhido, o pedido é então
entregue à localização selecionada pelo cliente no início.

3.3 - Análise interna

Para a complementação da análise interna da empresa, decidimos reunir informação relativa
aos utilizadores de apps de delivery através do Google Forms. Os resultados do inquérito que
realizámos estão representados nos gráficos abaixo:

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 Fig. 1 – idades dos inquiridos

Fig. 2 – Géneros (em %) dos inquiridos

Fig. 3 – Número de vezes (por mês) que os inquiridos

encomendam comida para casa

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 Fig. 4 – Classificação do melhor serviço de entregas por parte dos inquiridos

Para melhor desempenho na nossa análise primeiro precisávamos de entender quais as idades
dos utilizadores nestas apps. Concluímos que os utilizadores são maioritariamente jovens-
adultos (Percebe-se uma concentração no intervalo [19; 22]) (fig. 1), com 50,8% de público
feminino e 49,2% masculino (fig. 2). Para além disso também concluímos que maior parte dos
inquiridos (63,5%) apenas encomenda comida para casa de 1 a 3 vezes por mês (fig. 3). Por fim,
a maioria dos inquiridos (60,3%) escolheu a Uber Eats como serviço de preferência – o que nos
voltou a confirmar a força que a marca tem neste mercado (fig. 4).

Fig. 5 – Avaliação dos inquiridos relativamente à Uber Eats

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 Fig. 6 – Nº de vezes (%) que os inquiridos encomendam comida através da Uber Eats

Fig. 7 – Razões que levam os inquiridos a escolher a Uber Eats em vez de outras plataformas

Fig. 8 - Razões que levam os inquiridos a escolher outras plataformas em vez da Uber Eats

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Aprofundado, pedimos aos utilizadores das apps que avaliassem, numa escala de 1 até 10, a Uber Eats.
Um total de 47,6% em 63 pessoas avaliou a empresa com o valor “8”, sendo esta a moda das respostas
(fig. 5). Ademais, 63,5% dos inquiridos encomendam comida para casa através da Uber Eats (fig. 6).
Quando perguntámos quais as razões que levam o individuo a escolher a Uber Eats ao invés de um
concorrente, dentro dos devidos pontos, o que se ressaltou foi a “Variedade de restaurantes” com um
total de 33 votos (fig. 7). No fim, perguntámos quais seriam as razões que o levam utilizadores a
escolher a concorrência em vez da Uber Eats - os tópicos que mais se evidenciam foram, por ordem
crescente, “Preço dos Produtos” com 23 votos, “Descontos e Promoções” com 28 votos e “Preço das
taxas” com um total de 30 votos – concluímos portanto que taxas de entrega, descontos e promoções e
os preços de alguns produtos são 3 fatores nos quais a Uber Eats tem de melhorar de maneira a atrair
mais clientes (através de preços mais competitivos).

a UberEats. Com isto, um total de 47,6% em 63 pessoas avaliou a empresa com o valor “8”, sendo esta a
moda das respostas → Q5. Ademais, 63,5% do feedback indica nos que encomendam comida para casa
através da UberEats → Q6. Quando perguntámos quais as razões que levam o individuo a escolher a
UberEats ao invés de um concorrente substituto, dentro dos devidos pontos, o que se ressaltou foi a
“Variedade de restaurantes” com um total de 33 votos → Q7. No fim, levámos o consumidores a
responder quais as razões que o levavam a escolher a concorrência em vez da UberEats, pelo que os
tópicos que mais se evidenciam foram, por ordem crescente, “Preço dos Produtos” com 23 votos,
“Descontos e Promoções” com 28 votos e “Preço das taxas” com um total de 30 votos.

3.4 - Análise competitiva

Fig. 9 – Análise SWOT da Uber Eats

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 Fatores Críticos de Sucesso do mercado:
1. Rapidez na entrega;
2. Qualidade do serviço (confiança na marca);
1. Medidas de segurança;
2. Condições (época Covid-19);
3. Cumprimento do tempo de entrega;
4. Acompanhamento em tempo real do pedido;
3. Facilidade no pedido e pagamento;
4. Relação preço/qualidade;
5. Maior Variedade de restaurantes (maior poder de escolha);
6. Clareza no preço;
Vantagem Competitiva:

• Qualidade;
• Maior variedade;

4.Opções estratégicas
4.1 -Objetivos e previsão de vendas
As vendas da empresa Uber Eats têm vindo a crescer
constantemente ao longo dos últimos anos, verificando
uma diminuição no primeiro trimestre de 2020, quando
ocorreu a pandemia, seguido por um aumento constante a
um ritmo bastante superior ao anterior.

Fig. 10- Receitas semestrais da Uber Eats de 2018 a 2022

O mercado das entregas de comida online tem vindo a

crescer, chegando ao valor estimado de 140 biliões no ano
de 2022, e estando projetado um forte crescimento ao longo
da década atual. Para o ano de 2023 está previsto o valor de
150 biliões para este mercado, que corresponde a um
aumento de 7.1% em relação ao ano anterior.

Fig. 11- Projeção do mercado das

entregas online de comida de
2022 a 2029
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Fig. 12- Receitas anuais da Uber
Eats de 2022 a 2023

A Uber Eats apresenta uma receita atual de 8.1 biliões nos

primeiros ¾ do ano de 2022. Assumindo que continua com um
crescimento constante, está previsto que chegue a faturar 10.9
biliões no final do ano. Para 2023 está prevista uma receita de
12.3 biliões, o que corresponde a um aumento de 12.8% em
relação ao ano anterior, aumento este que tem tendência para
estabilizar após o forte crescimento que sucedeu a pandemia.

Todos estes crescimentos estão justificados devido à tração

que as plataformas de entrega de comida tiveram durante a pandemia e que manteve alguma
continuidade, apesar de as idas ao supermercado estarem a voltar ao que era antes, a
necessidade e facilidade das compras online ainda se impõem, mantendo-se esta tendência.
A vertente de entregas online constituía, antes de
2020, uma pequena percentagem da receita da Uber.
Desde o início do segundo semestre de 2020, que as
percentagens dos dois segmentos têm vindo a
estabilizar, verificando que atualmente contribuem
com receitas praticamente iguais para a receita total da
empresa. Isto justifica que a Uber dê tanta importância
aos dois segmentos agora e não antes.

Fig. 13- Receitas dos dois serviços da

Uber Eats de 2018 a 2022

Os objetivos da Uber Eats são os seguintes:

▪ Tornar a Uber no meio que dá aos seus usuários tudo o que precisam;
“Our goal is to make Uber a destination that customers can rely on to get whatever they
need when they need it,” disse Raj Beri, “global head of grocery” da Uber. A Uber
começou por ser um serviço de transportação, depois desenvolveu um serviço de
entregas de comida e agora pretende entregar tudo o que seja possível, desde
medicamentos, bebidas alcoólicas, cannabis e produtos para crianças. A Uber já fez
parcerias com outras empresas e fornecedores destes produtos em vários países e
agora pretende expandir para os restantes.

▪ Melhorar a sinergia entre as duas plataformas;

Acreditando que uma grande percentagem dos clientes que têm numa plataforma
começaram por clientes da outra, a Uber pretende apostar na sinergia entre os vários
serviços que tem e virá a desenvolver, criando assim um maior número de clientes fiéis
à marca.

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 ▪ Apostar mais em publicidade;
Em 2020 a Uber faturou 11$ milhões com a sua publicidade, passando para
141$ milhões em 2021 e pretende aumentar para 1$ bilhão em 2024. Portanto apostar
na publicidade é um dos objetivos da Uber para faturar tanto da sua publicidade como
as outras grandes empresas.

▪ Aumentar a satisfação do cliente e dos fornecedores;

A Uber acredita que ao melhorar a satisfação dos fornecedores, como os restaurantes, estes
estarão mais investidos, criando assim um efeito de cadeia entre a satisfação deles, dos
estafetas e dos clientes. Pretende também diminuir as taxas que os restaurantes pagam para
trabalhar com a Uber Eats, de modo a não terem gastos ao participar neste serviço. Isto fará
com que a imagem e reputação da empresa mude para melhor.

4.2 -Segmentação e Target

De forma a uma implementação segura e eficiente, o produto terá de passar pelo processo de
Targeting, começando por segmentar o seu mercado e destacar o cliente e as suas carências.
Tendo isto em conta, agrupámos critérios de segmentação que nos permitem ter uma melhor
perceção do nosso mercado-alvo.
Etapa 1 (Segmentação)

Idade → População mais jovem tende a dar

mais uso a aplicações móveis;

Pólo Habitacional → Maior reconhecimento

nas áreas urbanas;

Classe Social → Inclinação para as classes

mais altas testarem serviços premium;

Estilo de Vida → Pessoas com estilo de vida

mais dinâmico e ativo irão preferir que os
produtos sejam entregues mais rapidamente
ao seu domicílio;

Sensibilidade ao Preço → O preço do serviço

gera diferentes reações;

Tipo de Loja Preferida → Opta-se por um

segmento de pessoas que preferem a
plataforma digital;

Atitude perante o Produto → Espera-se um

cliente que seja mais exigente, interessado e

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 atento ao serviço de entrega, de modo que opte para que venha o mais rápido possível;

Benefícios → Qualidade é o principal benefício que o cliente precisa procurar no nosso produto;

Situação de Compra → Iremos enfocar no cliente que esteja mais atento aos benefícios adicionais do produto, tais como
qualidade/estado em que se encontra.

Etapa 2 (Escolher Target(s))

Dando importância às indicações anteriores, o nosso mercado-alvo irá consistir em usuários da
Uber Eats com idades entre os 26 e 40 anos e urbanos pertencentes às classes sociais média,
média-alta e alta com estilo de vida mais ativo e dinâmico, com preferência de compras em
plataforma online, sendo mais exigentes, interessados e atentos, procurando um serviço com
mais qualidade tanto na entrega quanto no estado da compra.

4.3 -Posicionamento

Etapa 3 (Posicionamento)

É importante estabelecer um lugar credível da oferta no mercado, logo é do nosso interesse

escolher um posicionamento, escolher como queremos que nos vejam.
De modo a testar a aceitação do serviço, realizámos um pequeno questionário onde o usuário
deparava-se com a questão “Concordaria com a criação de um serviço premium? (Ver tópico
5.3) ao que 31% do universo de respostas respondeu “Sim”.
Triângulo de Ouro

Serviço de
Entregas:
Qualidade de
Entrega e Preço

Expectativa dos
Consumidores

Vantagem
Trunfos da
Competitiva
Bolt Food: Empresa
Uber Eats Premium:
Taxas de entrega e 15
Tempo e Qualidade de
preços de certos
Entrega
produtos
Através do Triângulo de Ouro é possível escolher o atributo distintivo pela convergência de um
dos fatores, que neste caso será o tempo prometido de entrega.

As duas dimensões do posicionamento

Identificação Diferenciação

Plataforma de entrega Entrega exclusiva ao

de refeições, cliente, permitindo
alimentos e diversos tempo reduzido e
online qualidade melhorada do
seu pedido

5.Acções e Políticas de Marketing-mix

5.1 - Produto
O UberEats premium será um novo serviço da UberEats, totalmente inovador e novo no
mercado. Este serviço irá levar ao cliente não só os habituais pedidos a um tempo de espera
mais reduzido, mas também uma outra gama de restaurantes premium, até agora inexistente
em qualquer outra plataforma de food-delivery.

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Os clientes ao aderirem a este serviço irão sair beneficiados na medida em que, pela subscrição
do mesmo, poderão ter acesso a uma gama de restaurantes apenas à distância de um clique.
Este serviço será uma nova funcionalidade da já conhecida aplicação da UberEats.
A UberEats premium irá continuar com a mesma marca, ‘UberEats’, mas irá ter um logotipo
específico:

O processo é completamente online, através da aplicação e em self-service, ou seja, feito

apenas pelo cliente.
Apesar de existirem escritórios da UberEats em Portugal, estes não são para Apoio ao Cliente.
Na UberEats premium tal como na UberEats, o Contacto com o Cliente não será feito através de
chamada ou presencialmente, mas sim através de um chat online na aplicação onde o cliente
reporta as ocorrências e, o responsável pelo contacto com o cliente com o auxílio de um ‘bot’,
tentam resolver os problemas da melhor forma possível.

5.2 – Distribuição
A Uber Eats baseia-se num circuito de distribuição indireto (na preparação do pedido é
B2B e na entrega do pedido é B2C), através de intermediários (brokers) que ligam a
empresa com o cliente sob %. Podemos justificar o método de distribuição analisando
todo o processo de compra: primeiro a Uber Eats encarrega-se de processar o pedido de
entrega ao cliente e só no final quando o cliente recebe o pedido na sua localização
desejada é que é taxado um montante percentual que reverte para a Uber e para o
estafeta que realizou esse pedido.

De maneira a reforçar a sua posição no mercado e - de maneira a poder servir um maior

número de pessoas - a Uber Eats possibilita a qualquer restaurante ser parceiro da Uber
Eats. Um parceiro da Uber Eats é um restaurante que aceita receber e processar os

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 pedidos que vêm da aplicação de delivery, sujeitando-se às respetivas taxas e condições
da parceria.
A criação de um serviço de subscrição permitiria aos utilizadores usufruir de uma
experiência premium quando pedem algo na app e também iria reforçar o número de
vendas com êxito.
As únicas alterações que teriam de ser feitas de maneira a implementar este novo tipo
de serviço seria apostar numa formação melhor de estafetas (estafetas premium) e
alterar as taxas para os pedidos premium (dando uma % maior do que a % recebida nas
entregas normais ao estafeta premium).

5.3 – Preço

Concordaria com a criação de um serviço

premium?

31; 29%

77; 71%

Sim Não

Fig. 14 - número (em %) de utilizadores atuais da Uber Eats que concordam e discordam com a
criação de um serviço premium da Uber Eats

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 Fig. 15 - número de utilizadores atuais da Uber Eats que concordam com a criação de um
serviço premium e as suas idades (em %)

Fig. 16 – Potenciais preços do serviço premium (em %) de acordo com os utilizadores que
concordam com a criação de um serviço premium da Uber Eats

De maneira a sabermos qual seria o melhor preço a implementar para este tipo de
serviço, realizámos um inquérito no qual pretendíamos saber que utilizadores de apps
de delivery é que estão satisfeitos com a Uber Eats; como é que a Uber Eats se compara

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 com as outras apps de delivery para os consumidores deste setor e, finalmente, o
número e tipo de utilizadores que concordariam com a criação de um serviço premium
de subscrição da Uber Eats.
As respostas dos utilizadores em relação à Uber Eats foram, no geral, positivas,
destacando apenas que os preços de certos produtos e as taxas de entrega eram
melhores em alguns concorrentes do setor (nomeadamente a Bolt Food).
Quando inquirimos os utilizadores da Uber Eats sobre a potencial criação de um serviço
premium de entrega, concluímos que 77,71% dos utilizadores discordavam e que
31,29% concordavam (fig. 14) – então tentámos aprofundar e saber que tipo de
utilizadores é que responderam “sim” e “não”. Através da idade (fig. 15) criámos uma
correlação com o primeiro gráfico e concluímos que maior parte dos utilizadores que
votaram “não” são maioritariamente jovens (entre os 19 e os 25 anos) e, como tal, não
possuem muito dinheiro para subscrever este tipo de serviços. Posto isto, a política de
preço que escolhemos adotar é a de desnatação, uma vez que o nosso target são
pessoas de 26 a >40 anos (fig. 15) que não se importam de pagar um pouco mais por um
serviço melhor.
O preço que pretendemos fixar para o nosso serviço é o de 4,99€/mês e, caso a
estratégia não funcione para este tipo de target inicialmente, podemos sempre baixar o
preço da subscrição para os 2,99€/mês de maneira a captar a atenção dos 61% de
utilizadores jovens (fig. 16).

5.4 – Comunicação
Com o lançamento da UberEats Premium no mercado temos como principal objetivo direcionar
as grandes vantagens deste novo serviço aos utilizadores que socorram habitualmente à
plataforma da UberEats e manter o interesse deles pelo produto bastante
desperto. Como tal, iremos promover o nosso serviço através da publicidade
tanto em anúncios televisivos como em anúncios que aparecem nos vídeos
do Youtube e em publicações do Instagram; Twitter e Facebook, bem do
género do que já se faz. Contudo onde podemos esperar ter uma melhor
mudança é na própria app, uma vez que seria lá que se encontraria o
serviço. Achamos adequado o constante envio de notificações a incentivar
conhecer o serviço a utilizadores da app, bem
como nos menus da própria app haver uma constante referência ao
serviço, bem ao género do que se faz em serviços premium de
outras marcas de outros setores. O conhecimento que se pretende
transmitir na mensagem foca-se principalmente em transmitir aos
futuros utilizadores premium um serviço totalmente inovador, com
tempos de entrega dos pedidos muito mais reduzidos e um vasto
conjunto de restaurantes premium.

20
Para um melhor detalhe e aprofundamento relativamente aos gostos e expectativas dos
utilizadores foram criados surveys online com o intuito de estabelecer uma ligação direta com
os mesmos de modo que possa surgir novas ideias de
implementação dos serviços UberEats. Através deste
método, o cliente pode escolher as opções com que mais se
identifica e pode também deixar a sua avaliação quanto ao
serviço prestado.
Outra forma de vocacionar a atenção e contacto com os
clientes é expandir a publicidade online que seja adequada
ao target, que neste caso são as pessoas mais velhas através
de vídeos de forma a aumentar o número de utilizadores e o
potencial da empresa.

6. Ações de controlo
Para podermos manter o serviço proposto, consideramos ser necessário a introdução de
algumas medidas de controlo, que protejam o crescimento do mesmo e assegurem que não
descoremos os objetivos propostos aquando do lançamento do serviço. Cientes desta situação,
apresentamos em baixo um conjunto de ações bem como a periocidade que entendemos como
adequada para satisfazer o lançamento do serviço.
1. Avaliar a eficácia do plano de marketing/publicidade – Sempre que alguém subscreve o
serviço – Achamos importante averiguar se o plano de publicidade delineado está a ser
eficaz, e se a subscrição do serviço se deve a esse mesmo plano. Para isto concluímos
que no momento da subscrição do serviço, o cliente tenha de responder a um
questionário sobre o qual dá a conhecer como tomou
conhecimento do serviço Uber Eats Premium. Esta seria uma
solução pós compra, no entanto gostaríamos também de ter
contante conhecimento de como está a ser o sucesso do nosso
serviço nos meios digitais. Para este efeito, consideramos
adequado trabalhar com plataformas como a Google analytics;
Facebook insights; Youtube insights. Para medirmos o impacto
nas redes sociais.
2. Analisar o número de vendas do serviço/empresa – Mensalmente –
Consideramos necessária, numa fase inicial, uma constante monitorização das
vendas do serviço Uber Eats Premium,
bem como se traduz o seu impacto nos
números da empresa. Dado que será o
primeiro serviço lançado para alem do
tradicional, fica mais fácil perceber o
impacto do mesmo na organização. Para

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 tal, temos de ter sempre conhecimento do aumento do número de vendas do
serviço em relação ao mês anterior. Bem como as regiões do país onde se vende
mais/menos o Uber Eats Premium. Achamos que estas ações vão permitir corrigir
erros no lançamento do produto em algumas regiões, em canais digitais e
permitir reformular a estratégia sempre que nos depararmos com situações de
quebra do serviço. Para tal, gostávamos de ter acesso a ferramentas como o SAP
Business Intelligence, e as referidas na primeira ação de controlo, que permitem
ter acesso a imensas métricas importantes para análise de resultados.
3. Avaliar o desempenho do serviço – Numa primeira fase mensalmente, passado a fase de
lançamento, trimestralmente – Esta será porventura a ação mais importante, pois é
aquela que nos vai permitir aferir o grau de satisfação do serviço por parte dos clientes.
Para esta ação há imensas estratégias que podemos adotar, e
achamos adequado experimentar todas até termos a que nos dará
um maior feedback. Consideramos importante que o cliente
responda neste período a um questionário enviado pela empresa,
no qual se poderá aferir os aspetos positivos e negativos do serviço.
Este questionário poderá ser enviado via app Uber Eats, mail ou
SMS. Outra opção seria a implementação de clientes mistérios, que
nos dariam um real feedback do desempenho do serviço. A
constante opção de envio de feedback de clientes através de um
fórum na App seria também uma alternativa que em tempo real seria útil para
resolução de problemas.
4. Analisar as perdas/motivos de não subscrição – Sempre que se perde um cliente;
sempre que um interessado não avança com a subscrição – Uma das maiores fontes de
feedback são os clientes insatisfeitos, para perceber o motivo da sua perda e também
para tentar recupera-lo como cliente, devemos, no momento da perda inicialmente
disponibilizar um questionário para perceber quais as razões para o termos perdido
como cliente Premium, e depois pôr em ação um plano de tentativa de o recuperar,
através de mails/SMS para o cliente não se esquecer do serviço e dar a entender aquilo
que possivelmente “estará a perder” por ter cancelado o
serviço. Outra situação que poderá ocorrer é o facto de
algumas pessoas avançarem com o processo de subscrição e
não o completarem, para estas pessoas deveriam ser
enviadas mensagens do género: “não completou a
subscrição”; “retome agora o processo de subscrição”, para
tentar sempre que os possíveis interessados subscrevam
efetivamente o serviço.

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7. Webgrafia

https://eco.sapo.pt/entrevista/em-2021-queremos-passar-de-eats-para-distribuir-tudo-diz-o-
novo-general-manager-da-uber-eats/
https://24.sapo.pt/tecnologia/artigos/boleias-entregas-e-anuncios
https://pt.wikipedia.org/wiki/Uber
https://www.nit.pt/comida/restaurantes/uber-eats-glovo-ou-bolt-food-quem-faz-melhores-
entregas

https://www.dinheirovivo.pt/empresas/tecnologia/ethan-hollinshead-talento-e-inovacao-
tornaram-portugal-estrategico-para-a-uber--15276875.html
https://www.businessofapps.com/data/food-delivery-app-market/
https://www.businessofapps.com/data/uber-eats-statistics/
https://www.indigo9digital.com/blog/ubereatsstrategy
https://www.coursehero.com/file/33955263/Objectivesdocx/
https://www.hospitalitymagazine.com.au/the-future-of-uber-eats/~

https://www.statista.com/outlook/dmo/eservices/online-food-delivery/portugal#users
https://scoreplan.com.br/blog/2020/12/01/3ps-da-estrategia/
https://www.grandviewresearch.com/industry-analysis/online-food-delivery-market-report
https://help.uber.com/pt-PT/riders/section/questões-legais-de-privacidade-e-
outras?nodeId=8bfdaddc-bd30-4786-830c-8f4f18203362
https://www.racius.com/uber-eats-portugal-unipessoal-lda/
https://paginapropria.com.br/analise-swot-da-uber-para-2022-23-principais-pontos-fortes-e-
fracos/

https://jornaleconomico.pt/noticias/uber-plataforma-temem-tambem-esta-sofrer-varias-
ameacas-83200

https://grandeconsumo.com/covid-19-mudou-as-compras-para-sempre/
https://www.publico.pt/2020/06/05/impar/noticia/tres-mudancas-vidas-causa-covid19-
1918606
https://trendy.pt/2021/01/uber-eats-ameaca-clientes-restaurantes-e-estafetas-com-
mudancas-na-app-servico-vai-ficar-menos-acessivel/

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community-guidelines
https://fourweekmba.com/pt/an%C3%A1lise-uber-swot/
https://www.uber.com/pt/blog/4-former-interns-share/
https://thehub.io/jobs/5fb3c6dfe940707df7146303

https://marketingplatform.google.com/about/resources/uber-eats-delivers-a-10-increase-in-
campaign-reach-with-display-video-360/
https://www.studocu.com/en-gb/messages/question/2777031/what-is-uber-eats-brand-
positioning-strategy-using-a-perceptual-map
https://research-methodology.net/uber-segmentation-targeting-and-positioning/
https://www.start.io/blog/who-is-ubers-target-market-uber-market-segments-analysis-
marketing-strategy-competitors/
https://observador.pt/especiais/qual-o-melhor-servico-de-entrega-de-comida-pusemos-o-
ubereats-a-prova-contra-os-concorrentes/
https://eco.sapo.pt/entrevista/em-2021-queremos-passar-de-eats-para-distribuir-tudo-diz-o-
novo-general-manager-da-uber-eats/
https://businessmodelanalyst.com/uber-eats-business-model/?v=35357b9c8fe4
https://streamlynacademy.com/blog/uber-eats-case-study/

https://www.escoffier.edu/blog/food-entrepreneurship/the-pros-and-cons-of-becoming-an-
uber-eats-restaurant-partner/

https://pestleanalysis.com/swot-analysis-for-uber/

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