Livro

GESTÃO FINANCEIRA
ESCOLAR
Autoria: Gislaine Donizeti Fagnani da Costa
1ª Edição
Indaial - 2023
UNIASSELVI-PÓS
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Janes Fidelis Tomelin
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Tiago Lorenzo Stachon
Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

Tiago Lorenzo Stachon
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Jairo Martins
Marcio Kisner
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Desenvolvimento de Conteúdos EdTech
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada pela equipe Conteúdos EdTech

UNIASSELVI
C397
Costa, Gislaine Donizeti Fagnani da
Gestão Financeira Escolar. / Gislaine Donizeti Fagnani da Costa.

- Indaial: UNIASSELVI, 2023.
147 p.; il.
ISBN Digital 978-65-5466-154-6

1. Gestão Financeira. - Brasil. 2. Escolar. - Brasil. II. Centro
Universitário Leonardo da Vinci.
CDD 658,15
Impresso por:
Sumário
APRESENTAÇÃO.............................................................................5
CAPÍTULO 1
Princípios Básicos da Educação Financeira...............................7
CAPÍTULO 2
Benefícios de uma Gestão Financeira Escolar Eficiente....... 45
CAPÍTULO 3
Principais Métricas Financeiras................................................. 93
APRESENTAÇÃO
No capítulo 1, abordaremos a gestão financeira em escolas, que é um dos
principais pilares para uma administração escolar ser bem-sucedida. É importante
o uso dos conceitos da gestão financeira para planejar e promover ações eficazes
de ensino aprendizagem no ambiente escolar.
Também faremos uma explanação de como as soluções tecnológicas auxi-

liam a construção de orçamentos mais sólidos e próximos da realidade, apontan-
do como maior benefício a redução de erros humanos, acarretando assim mais
segurança no controle de fluxo de caixa da empresa. Destacamos também que a
tecnologia, atrelada ao conhecimento financeiro, proporciona o agrupamento de
dados e informações do negócio em uma única plataforma, facilitando assim o
trabalho do gestor escolar e permitindo uma alocação acertada dos recursos da
instituição de ensino.
Além disso, ressaltamos que os problemas financeiros comprometem a qua-

lidade do serviço prestado ao estudante. Nessa perspectiva, o monitoramento de
fluxo de caixa, o desenvolvimento de estratégias para redução da inadimplência,
as boas práticas de cobrança e o uso da tecnologia são essenciais para que a
instituição escolar mantenha um bom controle financeiro.
No capítulo 2, vamos aprender sobre os benefícios de uma gestão escolar

eficiente. A evolução do mercado mostra um contexto no qual as organizações
empresariais necessitam organizar, definir objetivos e traçar estratégias para um
período de tempo cada vez mais curto. Assim, da mesma forma que devem traçar
estratégias que promovam a maximização dos lucros, também devem desenvol-
ver um plano estratégico para lidar com situações inesperadas que possam com-
prometer o sucesso dos negócios.
Desse modo, a construção de um planejamento estratégico adequado ao

contexto no qual a empresa está inserida permite desenvolver planos e metas
para o futuro, baseado no histórico da empresa, tendo em vista aproveitar as
oportunidades que surgirem no mercado permeado pela competição. Se a empre-
sa não elaborar um plano estratégico que conduza suas ações, terá sérias dificul-
dades em identificar as necessidades e as oportunidades para os seus negócios,
bem como o intervalo de tempo necessário para a implementação das medidas
necessárias com a devida antecedência.
No capítulo 3, abordaremos o conceito de ponto de equilíbrio e as principais
métricas financeiras. Com base no ponto de equilíbrio, você compreenderá que
as situações em que se objetiva a obtenção de uma determinada sobra financeira
evidenciam que é possível fazer projeções mais precisas, mediante a considera-
ção dos encargos do imposto de renda.
C APÍTULO 1
PRINCÍPIOS BÁSICOS DA EDUCAÇÃO
FINANCEIRA
A partir da perspectiva do saber-fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:
 Aprender que a gestão financeira em escolas é um dos principais pilares para

uma administração escolar ser bem-sucedida.
 Compreender que a gestão financeira é uma das funções administrativas

mais importantes em uma empresa.
 Compreender que uma gestão financeira eficiente consiste na realização de

mais ações com o mínimo de recursos, sem comprometer a qualidade da
prestação do serviço.
 Usar os princípios da gestão financeira para planejar e promover ações efica-

zes de ensino aprendizagem no ambiente escolar.
Gestão Financeira Escolar
8
Capítulo 1 Princípios Básicos da Educação Financeira
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Nesse capítulo, abordaremos desde a importância da gestão financeira para
escolas até mecanismos de controle, bem como o monitoramento de fluxo de cai-
xa, as estratégias para redução da inadimplência, as boas práticas de cobrança e
o uso da tecnologia.
Destacamos que, através de sistemas on-line de gestão, é possível otimizar

recursos financeiros e humanos dentro da instituição escolar e gerar relatórios
gerenciais assertivos que apoiem a tomada de decisões.
Assim, podemos evidenciar que uma boa gestão financeira sinaliza fragili-
dades e potencialidades em todos os âmbitos que permeiam uma instituição de
ensino, auxiliando o desenvolvimento de espaço e estratégias capazes de desen-
volver relações que promovam e fortaleçam o processo de ensino aprendizagem.
Com a aplicação correta de recursos, as operações conseguem gerar lucro

para a empresa. Deficiências levam a uma visão distorcida sobre a realidade fi-
nanceira da organização, ocasionando prejuízos por fatores como os de riscos
não gerenciados, baixa competitividade, custos elevados e perda de oportunida-
des de negócio.
Como em qualquer outro contexto, a gestão financeira é muito importante

para manutenção e desenvolvimento da instituição. A gestão financeira é uma das
funções administrativas mais importantes em uma empresa. É a responsável por
planejar e controlar o uso dos recursos da organização, influenciando todos os
setores do empreendimento, pois o funcionamento de cada um deles depende do
orçamento.
Nesse sentido, para que a instituição escolar tenha sucesso, tanto no âmbito
pedagógico quanto financeiro, é importante que ela tenha uma estrutura adminis-
trativa eficiente e alinhada aos propósitos e objetivos do negócio.
2 GESTÃO FINANCEIRA ESCOLAR

O sucesso de uma instituição de ensino ultrapassa a relação professor-aluno.
Nesse sentido, a gestão financeira de uma organização escolar é tão relevante quan-
to o monitoramento da qualidade pedagógica e do desempenho dos estudantes.
Por essa ótica, uma instituição de ensino tem como finalidade transmitir e
criar conhecimento; no entanto, como em qualquer outro negócio, constitui-se em
uma pessoa jurídica. Além disso, uma escola abriga um número grande de funcio-
9
nários, despesas fixas e variáveis, contas a pagar e contas a receber que necessi-
tam de organização e monitoramento.
A gestão financeira para as escolas consiste na sistematização dos procedi-

mentos administrativos atrelados ao gerenciamento financeiro da instituição. Tendo
a finalidade de garantir a eficiência da escola, é necessário que se faça o planeja-
mento, o controle e o monitoramento das entradas e das saídas de recursos, equili-
brando as contas e o capital de giro, sem prejudicar o desenvolvimento pedagógico.
Souza (2009) afirma que a gestão escolar está permeada de relações de

política, poder e democracia, trazendo reflexões sobre essas questões de manei-
ra a explicar que não há um conceito único de gestão democrática. Os respon-
sáveis pela administração devem primar pelo controle financeiro e planejamento
orçamentário. Dessa forma, para a realização de monitoramento competente do
fluxo de caixa, é necessário que as informações que o compõem sejam obtidas
de fontes seguras, pois dados equivocados podem ocasionar decisões errôneas e
prejudiciais para a instituição.
Por outro lado, os administradores da instituição devem gerar conscientiza-

ção e incentivo para reduzir gastos desnecessários. Tais gastos, na maioria das
vezes, assumem uma parcela significativa nas despesas do negócio, como são os
gastos com o consumo de água e energia elétrica.
Qualquer instituição escolar, seja ela de ordem pública ou privada, necessita

executar um plano de controle de capital, pois, para o bom funcionamento do ne-
gócio, há diversos compromissos assumidos, tais como o pagamento dos funcio-
nários, a compra e a manutenção de equipamentos, a reforma e a manutenção da
estrutura física, a realização de cursos formação e a capacitação, os investimen-
tos em novas tecnologias, entre outros.
Assim sendo, a administração financeira no âmbito educacional:
fundamenta-se no fazer o coletivo, com processo permanen-

te, que é a mudança contínua/continuada, baseando-se na
concepção de qualidade na educação na escola, é importante
na solução dos problemas escolares a identificação, reconhe-
cimento e aceitação dos responsáveis por ações que visam
superá-los, é o processo de construção das estratégias e as
ações concretas que produzem as transformações/evoluções
necessárias à resolução dos problemas; assim, é preciso que a
escola tenha competência técnica e compromisso político, co-
letivos, necessita de mudanças de paradigmas que fortalecem
na construção de uma proposta educacional e no desenvolvi-
mento de uma gestão atual diferente (CESÁRIO; TEPEDINO;
NEVES, 2018, p. 12).
10
2.1 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO

FINANCEIRA ESCOLAR
Um processo educacional e ação escolar significam definir um projeto de ci-
dadania e atribuir uma finalidade à escola que seja congruente com aquele proje-
to. De acordo com Buss (2008), administrar os recursos de uma escola é fazer es-
colhas, ou seja, é tomar decisões coletivamente. Na ausência de projeto comum,
uma coletividade utiliza os recursos que tem, esforçando-se, sobretudo, para pre-
servar uma certa equidade na repartição dos recursos. Por essa razão, se não for
posta a serviço de um projeto que proponha prioridade, a administração descen-
tralizada dos recursos pode, sem benefício visível, criar tensões difíceis de viven-
ciar, com sentimento de arbitrariedade ou injustiça pouco propício à cooperação.
Uma gestão financeira eficiente consiste na realização de mais ações com o mí-
nimo de recursos, sem comprometer a qualidade da prestação do serviço. Assim, para
garantir a maximização do lucro com o mínimo de recursos disponível, é necessário
organizar processos, o que pode ser realizado através de um sistema de gestão.
Nessa perspectiva, o uso da tecnologia de forma adequada em prol da orga-

nização administrativa de sua instituição escolar tende a gerar benefícios para a
instituição e para todos os membros da equipe escolar. No mercado, há inúmeras
opções de sistemas que funcionam on-line, cuja finalidade é organizar informa-
ções e tarefas em vários eixos: contas a pagar, contas a receber, informações
cadastrais dos alunos e pais, entre outros.
No entanto, para que o gestor consiga fazer a alocação de recursos de forma

satisfatória, sem gerar impacto na qualidade pedagógica, é necessário um bom
planejamento. O gestor escolar deve mapear todas as potencialidades, fragilida-
de e necessidades do negócio, adquirindo assim uma visão panorâmica. Tal fato
pode promover a tomada de decisão acertada, no que diz respeito à distribuição
do orçamento disponível para o negócio.
É imprescindível a elaboração de um orçamento geral, contendo o plano de

despesas e custos da pessoa jurídica, a especificação dos gastos com despesas
recorrentes, referentes à manutenção do cotidiano da empresa, as despesas de
capital, como compra de equipamentos ou execução de obras e ainda outras par-
ticularidades de cada instituição escolar que carecem de monitoramento adequa-
do e eficiente.
11
2.2 CONTABILIDADE GERENCIAL

Na gestão de uma instituição escolar, a “análise de índices envolve métodos
de cálculo e interpretações de índices financeiros, visando analisar e acompanhar o
desempenho da empresa” (GITMAN, 2004, p. 42) e funcionam como termômetros.
Nessa perspectiva, a contabilidade gerencial permite a comparação de qual-

quer negócio com os concorrentes e utiliza as informações conhecidas sobre o mer-
cado para entender de forma mais detalhada o setor em que está atuando, possibili-
tando o estabelecimento de previsões e tendências para o futuro da empresa.
Segundo Padoveze (2012), a contabilidade gerencial caracteriza pelo pro-

cesso de identificação, manutenção, acumulação, análise, preparação e comu-
nicação de informações financeiras usadas pela gestão para planejar, avaliar e
controlar diversos aspectos em uma organização, assegurando assim a contabili-
zação e uso apropriado dos recursos disponíveis.
A contabilidade gerencial ganha um espaço relevante na gestão de uma ins-

tituição escolar, assumindo um papel ativo na tomada de decisões diárias e estra-
tégicas de um negócio, tornando-se uma grande aliada da gestão financeira, in-
dependentemente do tamanho da instituição, ou seja, compreender o conceito de
contabilidade gerencial é fundamental na gestão das pequenas e médias empresas.
Sendo a contabilidade a ciência responsável pelo estudo das movimentações

patrimoniais nas instituições de qualquer tamanho, ela tem a finalidade de reco-
lher, classificar e manipular recursos humanos e financeiros, fazendo o registro
numérico e sistemático das transações relativas a uma transação.
Sob essa perspectiva, a contabilidade gerencial torna-se uma ferramenta im-

portante na gestão de uma instituição de ensino, no intuito de prever o futuro de
uma empresa, trazendo indícios de que estamos no caminho certo e usando es-
tratégias para que possamos desviar dos erros, já que determina custos, despe-
sas, ativos e passivos, detalhando cada movimentação do patrimônio e também
as variações que podem afetar o empreendimento no futuro.
A contabilidade gerencial envolve uma gama ampla de fatores que crescem com
a evolução da instituição. Ela está relacionada a uma gestão financeira de uma em-
presa, que é realizada de forma adequada, visando a resultados diante de um investi-
mento, tais como aumento do fluxo de vendas e lucratividade. Seus processos devem
estar em consonância com a evolução tecnológica, integrando e facilitando ações,
criando processos para a integração dos setores e do escritório de contabilidade.
12
Por meio do fluxo de caixa, a gestão financeira passa a ser mais eficiente
através da contabilidade gerencial, e o gestor consegue ter mais visibilidade sobre
os recursos financeiros disponíveis, as expectativas para o futuro e as possibili-
dades e alocação de recursos, conforme as necessidades da instituição escolar.
De um modo geral, podemos dizer que a contabilidade gerencial proporcio-

na total controle de todo tipo de transação do negócio, permitindo que os gesto-
res acompanhem todo o desempenho da empresa por demonstrativos, que servem
para apuração adequada de impostos. Além disso, pode ser base para a apuração
de tributos e encargos devidos, inclusive como instrumento de prestação de contas
sobre o desenvolvimento e o investimento da empresa aos sócios ou parceiros.
Diante de um mercado que impõe suas exigências, maior qualidade em seus

bens e serviços produzidos, o gestor escolar eficaz necessita de novos investi-
mentos, proporcionado assim o aumento da riqueza da instituição escolar. Dessa
maneira, gera diferencial para seus clientes, aumentando a capacidade de atingir
outras parcelas do mercado.
São inúmeros os fatores que comprovam a importância da contabilidade ge-

rencial para um negócio bem-sucedido, tornando-se uma ferramenta essencial
para levantar, acompanhar e analisar dados e informações necessárias para nor-
tear os gestores na consciência e tomada de decisões na gestão de pequenas e
grandes empresas.
Assim sendo, ressaltamos que a aplicação da contabilidade, com a função

gerencial e de controle, implica transparência, auxilia a sistematização dos pro-
cessos, melhorando de forma considerável a qualidade das ações do gestor esco-
lar, que pode valorizar ainda o ambiente no qual está inserido.
2.3 FLUXO DE CAIXA

O fluxo de caixa é um instrumento que o gestor escolar utiliza para realizar um
acompanhamento da situação financeira de uma empresa, por meio de relatórios,
obtidos a partir de dados e informações sobre toda a movimentação financeira, ou
seja, o dinheiro gasto ou recebido pela sua empresa em um certo período de tempo.
Segundo o Sebrae (2011), o fluxo de caixa é um instrumento de gestão

financeira que projeta para períodos futuros todas as entradas e as saídas de
recursos financeiros da empresa, indicando como será o saldo de caixa para o
período projetado.
13
No cotidiano de uma instituição escolar, a organização financeira é essencial.

Para isso, o gestor conta com um instrumento básico de planejamento e controle
financeiro, denominado fluxo de caixa. A finalidade na administração de caixa con-
siste em fazer com que o investimento nesse ativo seja o quanto possível menor,
sem prejudicar a eficiência e a eficácia das atividades da instituição escolar. Des-
sa forma, estabelece os saldos apropriados de caixa e títulos negociáveis com o
objetivo de reduzir o risco de inadimplência em um nível aceitável.
Enquanto ferramenta, o fluxo de caixa é responsável pela apuração do sal-

do disponível. Quando se faz a projeção de um futuro próximo, tem-se sempre a
preocupação de manter constantemente um capital de giro acessível, tanto para
o custeio da operação da empresa (pagamento de funcionários, impostos e forne-
cedores, entre outros), como para fazer investimentos em melhorias (aquisições e
reformas, entre outros).
Na administração de uma instituição escolar, o fluxo de caixa torna-se uma

ferramenta importante, que precisa registrar todos os:
• recebimentos: vendas a prazo e à vista, em dinheiro, cheque, cartões,

duplicatas entre outros.
• pagamentos: pagamento de duplicatas, pagamento de despesas, entre
outros.
• previstos: pagamentos e recebimentos para o futuro, num período de
pelo menos três meses.
• benefícios: a elaboração do fluxo de caixa permite ao administrador ou
empresário ter uma visão financeira do presente ou da projeção da em-
presa no futuro.
O controle de fluxo de caixa é uma ferramenta relevante para uma boa

gestão financeira nas instituições de ensino, pois gerencia não só os
valores, como também as datas de entrada e saída de dinheiro.
Também é possível antecipar algumas decisões relevantes, tendo a finali-

dade de evitar ou minimizar a ocorrência de dificuldades financeiras futuras, tais
como efetuar despesas sem comprometer o lucro, planejando investimentos, or-
ganizando promoções para saída de estoque, avaliando a necessidade de solici-
tar empréstimos ou negociando prazos com fornecedores, entre outros.
14
A estrutura do fluxo de caixa está relacionada à natureza da instituição escolar.

O produto esperado da realização do fluxo de caixa consiste no saldo disponível
(em dinheiro existente no caixa, aplicado ou depositado em conta corrente nos ban-
cos, entre outros), isto é, corresponde à diferença entre o valor total recebido e os
pagamentos feitos e contabilizados em um mesmo período. Dessa forma, podemos
inferir que o saldo final do fechamento de caixa deve corresponder ao valor total dos
recursos disponíveis no caixa da empresa ou depositados em contas bancárias.
De posse do fluxo de caixa da instituição, o gestor ou o empresário tem a

possibilidade de tomar decisões embasadas em dados reais. Cabe mencionar
ainda que o saldo de caixa retrata um determinado momento. Dessa maneira, po-
demos dizer que não corresponde necessariamente a uma confirmação de que a
empresa está tendo lucro ou prejuízo em suas atividades operacionais.
Diversos fatores denominados eventuais ou sazonais podem exercer influên-

cia no saldo correspondente, sendo primordial para uma compreensão mais deta-
lhada realizar uma análise ao longo do tempo. De um modo geral, a observação
de saldos diários elevados, tanto negativos quanto positivos, indicam a necessi-
dade de promover melhorias na organização financeira da empresa ou instituição.
Saldo negativo normalmente sugere uma análise de custo das despesas, in-
dicando a viabilidade de conseguir uma renegociação dos pagamentos aos forne-
cedores, bem como outras decisões. Já o saldo positivo, sugere a possibilidade
de fazer investimentos, visando a obter mais rendimentos.
Na gestão financeira de uma empresa, o fluxo de caixa torna-se um instru-

mento eficiente para auxiliar na administração de uma empresa, proporcionando
ao gestor alternativas de planejamento, organização, coordenação, direção e con-
trole dos recursos financeiros referente a um determinado espaço de tempo, exer-
cendo assim uma influência positiva no processo de tomada de decisão pautada
em seus objetivos a curto ou longo prazo.
O fluxo de caixa produz um relatório que fornece dados e informações atualiza-

das, mostrando com transparência a verdadeira situação financeira da empresa. E é
imprescindível que o gestor financeiro esteja preparado para os novos desafios, não
sobrando espaço para indecisão. Atualmente, devido à grande concorrência do mer-
cado empresarial, exige-se das empresas eficiência máxima na gestão financeira
de seus recursos, visto que as mudanças ocorrem de forma muito rápida, e muitas
empresas acabam perdendo sua continuidade por falta de administração de caixa.
Assim, mais uma vez, assinalamos que o fluxo de caixa tem origem em da-
dos reais, ou seja, nas entradas e saídas de dinheiro que já ocorreram dentro
da empresa, sendo a estimativa das próximas saídas e entradas pautadas em
15
informações referentes ao passado e expectativas futuras. Além disso, uma boa

projeção de fluxo de caixa aponta de maneira precisa e objetiva se a empresa terá
dinheiro em caixa para saldar seus compromissos financeiros em um determinado
período futuro ou se terá um excedente de caixa para fazer novos investimentos.
A projeção caracteriza-se por uma análise minuciosa, precisa e eficiente dos

dados e informações que pertencem ao passado da empresa, facilitando a organi-
zação das finanças de seu negócio. De posse dessa estimativa, o gestor consegue
descobrir antecipadamente se será necessário realizar financiamentos ou se terá so-
bras de recurso, apontando as possíveis situações de risco ou falhas, bem como au-
xiliando na tomada de medidas necessárias para evitar prejuízos e promover lucros.
As instituições têm formas diferentes de organizar seu fluxo de caixa para ob-
ter as informações que sejam fundamentais ao seu desenvolvimento. Fato que in-
depende das particularidades de análise de cada empreendimento. No entanto, é
essencial que uma projeção de fluxo de caixa leve em consideração (a) o saldo ini-
cial em caixa, (b) as despesas fixas e variáveis, (c) as entradas de receita, divididas
em “previsão” e “realizadas”, e o intervalo de tempo dentre um recebimento e outro.
Note que a observação de todos esses pontos deve ser organizada em uma
tabela ou planilha, fornecendo ao gestor clareza a respeito de todas as movimen-
tações e das futuras necessidades financeiras da instituição, bem como a previ-
são de pagamentos e recebimentos. A seguir, trazemos alguns pontos a serem
observados ao realizar a gestão financeira de uma instituição de ensino.
2.4 REDUÇÃO DE CUSTOS

Em tempos de globalização econômica, cabe ressaltar que a economia de
todo o país é cíclica. Assim, mesmo que a instituição de ensino não apresente
problemas de capital de giro no presente, é aconselhável julgar quais gastos são
desnecessários e que poderiam ser evitados ou ainda otimizados.
Nesse sentido, o olhar do gestor financeiros para as despesas secundárias

é essencial para a saúde financeira da instituição escolar, evitando impactos in-
desejados em períodos de crise financeira. Imprevistos podem ocorrer a qualquer
momento, e o corte ou a diminuição desses gastos resulta na possibilidade de
descobrir como criar uma reserva financeira para o futuro da empresa. Tal reserva
pode se constituir em um orçamento separado, que pode ser desembolsado em
emergências para saldar compromissos urgentes para o bom funcionamento da
escola, como o conserto de um equipamento tecnológico, por exemplo.
16
Dessa forma, dedicar uma parte do seu orçamento para emergências é uma
prática relevante para realizar uma gestão financeira de uma instituição escolar.
No entanto, é necessária muita cautela para fazer a redução de despesas quando
o serviço prestado é na área de educação, pois envolve muita atenção e respon-
sabilidade. Logo, ao mapear custos para serem cortados ou restringidos, o gestor
escolar não pode perder de vista o cliente mais interessado, no caso, o aluno.
Para mapear o consumo de papel e energia elétrica de impressoras, existem apli-

cativos que facilitam a vida do professor para a elaboração de testes, provas e exercí-
cios, eliminando o gasto excessivo com papel, tinta para impressão e eletricidade.
Já quando o assunto for a promoção do uso consciente da água, precisamos

considerar que, em uma instituição escolar, há diversos banheiros, os quais de-
mandam um grande consumo de água por meio de suas torneiras e descargas.
Logo, investir em vasos sanitários com caixa acoplada e torneiras automáticas
proporcionará uma diminuição significativa no gasto com água. Também podem
ser realizadas campanhas de conscientização para o uso inteligente da água, oti-
mizando assim essa despesa.
No que diz respeito ao uso inteligente da luz elétrica, vale usufruir ao

máximo da luz natural durante o dia. Nesse sentido, os docentes devem
usar a quadra, o pátio e outros espaços abertos para fazer diversas ati-
vidades que não sejam somente ligadas à educação física. Realizar
a troca das lâmpadas comuns pela versão LED também é uma ótima
saída. Se a instituição escolar for de médio ou grande porte, sugere-
-se ainda investir em painéis de energia solar. Acesse o link a seguir e
conheça algumas vantagens de se usar energia solar em industrias e
fábricas: <https://www.youtube.com/watch?v=TkmPT9pamwM>.
2.5 CONTROLE DE DESPESAS

Todo negócio tem metas a serem alcançadas com o propósito de inovar e
melhorar seus produtos ou serviços prestados. No caso de uma instituição de
ensino, as metas mais utilizadas estão relacionadas ao número de matrículas, ao
faturamento, à capacitação do corpo docente, a taxas de inadimplência e benfei-
torias na infraestrutura.
17
A principal importância de ter metas é o direcionamento que elas dão para a

empresa. O objetivo é sempre expandir os negócios de forma planejada e susten-
tável. Só que para isso é necessário ter capital para ser empregado. Caso o valor
necessário não esteja disponível de imediato, isso não é um problema. É aqui que
está a importância do controle das despesas e do planejamento financeiro.
Metas de longo prazo pedem investimentos também de longo prazo. Ao saber

exatamente quais são os custos fixos e variáveis da escola, será possível calcular
o valor mensal que estará à disposição para ser utilizado no cumprimento dos ob-
jetivos traçados. Acesse o link a seguir e aprenda alguns detalhes de como cons-
truir esse tipo de planilha: <https://www.youtube.com/watch?v=IVrkbWT3K5I>.
A folha de pagamento costuma ser uma das maiores despesas de uma em-
presa, ou seja, é um item que não pode deixar de estar sob controle na gestão
financeira para escolas. Sabemos que funcionário feliz é funcionário produtivo.
Bons salários podem não ser o único fator de satisfação de um colaborador, mas
ser recompensado financeiramente por um trabalho bem prestado é muito gratifi-
cante para qualquer pessoa.
Procure fazer um levantamento do seu quadro de funcionários, identificando

seu setor de trabalho e sua função. Ao direcionar a atenção para o trabalho pe-
dagógico de qualidade, o gestor pode não se atentar a processos que podem ser
melhorados, otimizando o tempo de execução de cada tarefa. Sistemas de gestão
integrados são responsáveis pela realização de atividades repetitivas e burocráti-
cas, tornando viável a diminuição do número de funcionários dos departamentos
administrativo e financeiro.
2.6 COBRANÇA
Toda empresa necessita de um método de cobrança eficiente, pois a ina-
dimplência aparece em quase todas as instituições. Nas instituições escolares,
a situação não é diferente. Visando a melhorar os índices de inadimplência exis-
tentes, há inúmeras estratégias eficientes e coerentes que asseguram resultados
positivos. Acesse o link a seguir e conheça algumas estratégias para controlar a
inadimplência: <https://www.youtube.com/watch?v=ZeYlu6iS6PQ>.
Cabe ressaltar que as pessoas ou instituições não deixam de saldar seus

compromissos propositadamente, ou seja, há diversos motivos por trás de um
inadimplente. Dessa forma, é papel da instituição escolar buscar entender esses
motivos, visando a manter o cliente e facilitando a quitação do saldo devedor.
18
Assumindo essa postura, a gestão financeira da escola pode oferecer opor-

tunidades viáveis, tanto para a instituição, quanto para o orçamento do inadim-
plente, evitando o agravo da situação financeira por meio de negociações que
proporcionem vantagens para ambos os lados. Para tanto, é importante que os
métodos de cobrança estejam de acordo com a Lei Nº 8.078, artigo 42, do Código
de Defesa do Consumidor, ou seja, sem expor o inadimplente a qualquer tipo de
ameaça ou constrangimento (BRASIL, 1990).
Nessa perspectiva, por meios internos ou externos (terceirizado), o setor de

cobrança da instituição escolar, ao entrar em contato com um cliente inadimplen-
te, necessita ser baseado nos procedimentos e diretrizes.
Assim, devem ser criados processos coesos com abordagens efetivas para
realmente solucionar o problema do cliente e da instituição escolar. Estes devem
ser organizados por meio de uma régua denominada régua de cobrança. Tal me-
canismo auxilia a padronização das ações a serem realizadas, pois conta com
envios de mensagens de texto para o celular e e-mails. Dessa forma, facilita o
pagamento de valores atrasados ou mesmo lembrando o cliente de que haverá
um vencimento em breve.
Para conhecer os sete tipos de cobrança para reduzir a inadimplência

de sua empresa, de acordo com o perfil do devedor, acesse: <https://
www.cobrefacil.com.br/blog/tipos-de-cobranca>.
2.7 GESTÃO DE CAIXA

Segundo o Serasa (2018), a gestão do fluxo de caixa é a parte essencial
de uma administração corporativa eficiente. Trata-se de um controle rigoroso das
movimentações financeiras do negócio, o que demanda atenção constante às en-
tradas e saídas de dinheiro que, pelos mais diferentes fatores, não seguem uma
frequência exata.
Fazer o registro de entradas e saídas, especificando os valores e datas, é o

primeiro e o mais relevante passo para se realizar um controle apropriado do fluxo
de caixa. Dessa forma, a disciplina é muito importante, pois cada centavo deve
estar de acordo com o extrato bancário da conta da pessoa jurídica.
19
A montagem de planilhas comparativas mensais possibilita ver os gastos e

os recebimentos, impactando na análise de corte de despesas e gerenciamento
da inadimplência que permeia todos o sistema escolar. Contudo, apesar de algu-
mas empresas ainda terem preferência pelo controle manual para identificar o que
e quando entram e saem recursos, há diversos aplicativos de gestão financeira
disponíveis no mercado.
Inúmeras plataformas de gerenciamento financeiro facilitam muito o trabalho

do gestor escolar, otimizando assim o tempo e produzindo relatórios relevantes
para análise eficiente do caixa. Esse exame das contas e análise de dados auxilia
na identificação de desperdícios, promovendo a descoberta de onde é viável im-
plantar medidas para a contenção de despesas.
Assim sendo, assegurar o aumento da lucratividade do seu negócio pode ser

o resultado de providências simples. Um exemplo disso consiste no uso de canais
de comunicação mais baratos do que ligações telefônicas (e-mails ou aplicativos),
controlando de forma mais eficiente o uso de produtos de limpeza, materiais de
escritório e descartáveis, entre outros.
Cabe ressaltar ainda que o planejamento e estruturação de mudanças não é

suficiente. É preciso monitorar o resultado das ações implantadas, para apurar se
a finalidade de obter lucro está sendo atingido.
O acompanhamento periódico do orçamento apontará se as metas estão

sendo atingidas e, caso não estejam, indica o foco de atenção. No entanto, além
do controle de gastos, o foco do problema pode se encontrar na administração
dos recebimentos das mensalidades escolares, ocasionando gerar graves conse-
quências para a saúde financeira da instituição escolar.
Para saber mais, leia: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão financeira: uma

abordagem introdutória, 3. ed. São Paulo: Manole, 2014.
20
2.8 INADIMPLÊNCIA NA ESCOLA

Fatores como a perda do emprego ou a desorganização e a falta de compro-
metimento com o pagamento da mensalidade geram graves problemas de ina-
dimplência nas escolas. Para controlar os valores a serem recebidos, é preciso ter
disciplina e organização.
Nesse sentido, é relevante conseguir identificar o motivo pelo qual seu clien-
te não saldou sua dívida. Logo, o tipo de negociação que você deve oferecer
para o inadimplente pontual deve ser diferente do inadimplente recorrente. Para
os clientes que já estão com pagamentos em atraso, é preciso pensar em formas
de prevenir e evitar chegar ao estágio de endividamento.
Muitos clientes atrasam suas contas simplesmente por falta de organização

e disciplina de suas despesas. Uma estratégia considerada eficaz é incentivar os
clientes a fazerem o pagamento antecipado das mensalidades, promovendo ainda
pacotes com descontos atrativos, o que evita atrasos na quitação da mensalidade,
proporcionando à escola um controle efetivo dos recebimentos e do fluxo de caixa.
Há sistemas de gestão que fazem uso de lembretes eletrônicos, tais como li-
gações automatizadas, e-mails ou mensagens de texto. Outra iniciativa importan-
te para redução da inadimplência escolar é o uso de algum sistema de gestão re-
corrente exclusivo para as instituições escolares. Tais sistemas são responsáveis
pela geração e emissão automática dos boletos, agilizando e desburocratizando o
processo de cobrança.
Seja qual for o sistema de cobrança adotado pela gestão escolar, é preciso
compreender que atrás de um devedor existe um ser humano. Assim, é impres-
cindível compreender o processo ou o motivo que gerou o problema da inadim-
plência. A gestão escolar também é responsável por educar financeiramente seus
clientes, conscientizando-os para reduzir os atrasos.
2.9 SISTEMAS QUE PODEM AJUDAR

A gestão financeira para as escolas compreende um grande número de de-
talhes e procedimentos. É realmente imprescindível, portanto, a adoção de um
sistema de gestão para automatizar o gerenciamento financeiro.
Ao usar esse tipo de plataforma, você otimizará o tempo da sua equipe para
outras funções que precisam do capital humano para serem realizadas. Por exem-
21
plo, a interação com alunos e pais ou entre o corpo docente e a área administrati-
va do seu negócio.
De que forma isso se torna possível? Deixando de realizar tarefas repetida-

mente. A automação permite que informações sobre o aluno e a cobrança sejam
registradas uma única vez, fazendo com que o envio da cobrança seja automático
pelo prazo que for definido em sistema.
O cliente também terá segurança e facilidade ao poder optar pelo pagamento

por cartão de crédito ou boleto bancário. Ao identificar a baixa da mensalidade,
o sistema avisa o gestor e também gera uma lista dos devedores, atualizando o
fluxo de caixa automaticamente.
Ter o conhecimento de quais alunos estão inadimplentes, do valor da dívida e

do tempo de atraso é muito importante para a eficiência da gestão financeira das es-
colas. Para isso, deve-se escolher uma opção de sistema on-line financeiro que seja
totalmente integrada com seu sistema de gestão de mensalidades e pagamentos.
2.10 BENEFÍCIOS DE UMA GESTÃO

ESCOLAR EFICIENTE
Soluções tecnológicas auxiliam a construção de orçamentos mais sólidos e
próximos da realidade. Outra vantagem oferecida por esse tipo de tecnologia é a
redução de erros humanos, proporcionando mais segurança no controle de fluxo
de caixa. Ao ter todos os dados do seu negócio agrupados em uma só plataforma,
o gestor escolar será capaz de projetar melhor a alocação eficiente dos recursos
da instituição de ensino.
Uma gestão financeira eficiente proporciona mais tempo para pensar em ou-
tras estratégias para expansão do seu negócio. Nessa perspectiva, diversificar o
público e criar opções de cursos e programas para terceira idade e adultos com
curso médio concluído há muitos anos; promover a capacitação de pessoas com
deficiência, entre outras; o uso de tecnologias, sistemas de ensino, aulas intera-
tivas e intercâmbios; a elaboração de planejamento estratégico de médio e longo
prazo, buscando identificar e antecipar as necessidades de mercado.
Além disso, a busca de eficiência operacional, ou seja, conceitos de CSC

(Centro de Serviços Compartilhados) passam a ser considerados para institui-
ções menores. Por outro lado, o avanço em produção e geração de conhecimento
(pesquisas, patentes, entre outros) têm a finalidade de melhorar seu processo de
formação acadêmica e gerar fontes alternativas de renda.
22
A educação é um dos melhores investimentos que podem ser feitos para ga-
rantir sucesso no futuro. Como profissional de educação, você deve garantir que
sua instituição de ensino esteja funcionando perfeitamente. Não é uma questão
apenas de pedagogia, mas também de gestão financeira para escolas e cursos.
Afinal, uma instituição de ensino fechada não capacita ninguém. Assim, controlar
bem as despesas da sua instituição de ensino traz vários benefícios, tanto para os
estudantes quanto para os seus profissionais. Isso garante que os salários serão
pagos em dia, que haverá recursos para todas as aulas e projetos e que a estrutu-
ra será sempre a melhor possível.
3 EXPLORANDO POSSIBILIDADES
DE UMA GESTÃO FINANCEIRA
ESCOLAR EFICIENTE
Em qualquer negócio, inclusive no ramo de educação, há certos custos que
são mais importantes que outros. Por exemplo, manter as contas de água e de
luz, a folha de pagamentos e disponibilidade de material para aulas é mais impor-
tante do que criar um projeto, como uma gincana ou feira de ciências. Nos exem-
plos citados, todas as opções agregam valor à escola, mas as primeiras são mais
relevantes para sua manutenção e sobrevivência.
3.1 DESENVOLVA UM
PLANEJAMENTO FINANCEIRO
ESTRATÉGICO
3.1.1 Priorize
Ao elencar suas prioridades, deve-se ter em mente quais custos são neces-
sários para que a instituição de ensino se mantenha aberta e relevante. Uma nova
pintura pode contribuir para a identidade do ambiente, mas não é tão vital quanto
o pagamento dos professores. Certos investimentos, como uma semana de es-
portes, podem ser muito úteis para atrair mais matrículas.
23
3.1.2 Planeje seus custos

Após elencar as prioridades, o próximo passo do gestor escolar é planejar
os custos no decorrer do ano letivo. É preciso definir qual será o valor estipulado
para o gasto mensal com a manutenção, traçar os principais projetos a serem
realizados e em qual período, além de considerar as contas fixas e os impostos a
serem pagos, entre outros.
Tal planejamento, além de organizar, estimar e programar seus gastos anu-

ais, sinaliza como se encontra o desempenho do negócio e se os gastos anuais
estão dentro do orçamento, mostrando ainda se existe a possibilidade de fazer
investimentos ou rever estimativas.
3.1.3 Acompanhe e classifique

Um planejamento representa apenas uma estimativa e, portanto, não pode ser
seguido à risca, pois normalmente sofre alterações de acordo com o contexto. Afi-
nal, tudo o que foi estimado está sujeito a variações no seu capital de giro, seja por
atrasos no pagamento, inadimplência ou ainda custos de manutenção gerados por
imprevistos. Dessa forma, a gestão financeira nas instituições escolares deve ser
realizada regularmente, adaptando planos a qualquer mudança de contexto.
Ao identificar de onde vem e para onde vai o dinheiro, o gestor escolar en-
contra quais são suas principais fontes de capital e quais custos são mais eleva-
dos. Dessa forma, além de fazer o registro de entradas e saídas no orçamento,
é relevante realizar a categorização desses gastos. Assim sendo, se existem (a)
entradas que se referem às mensalidades, (b) pagamentos atrasados ou (c) lucro
gerado pela realização de um evento. Do mesmo modo, teremos o custo (a) refe-
rente aos pagamentos a serem efetuados, (b) com a manutenção de materiais e
(c) para cobrir gastos imprevistos.
Examinando cuidadosamente o faturamento da instituição de ensino, o ges-

tor identifica o valor do gasto aproximado que corresponde a cada setor. Com
base nesses apontamentos, é possível achar o percentual de recursos exigido por
cada setor, tais como: 12% devem ser poupados para emergências, 42% corres-
pondem à folha de pagamento dos funcionários, 18% deve ser destinado à reali-
zação de projetos interdisciplinares, entre outros.
Além de informar, tais demarcações percentuais apontam ainda não apenas

a restrição de gastos, mas o equilíbrio, ou seja, melhora a percepção de quando
um dos custos do negócio começa a ultrapassar os outros, independente da prio-
ridade, indicando assim que é necessário rever o planejamento financeiro.
24
Para saber mais sobre planejamento financeiro, acesse: <https://invest-

news.com.br/financas/planejamento-financeiro-como-criar/>.
3.1.4 Reserve recursos para

emergências
Como em todo e qualquer negócio, uma boa estratégia é dedicar um percen-
tual de recursos para a reserva na sua gestão financeira, pois com certeza sur-
girão gastos inesperados, bem como quedas de faturamento, perda de clientes,
oportunidades de investimento, entre outros imprevistos.
Para administrar essas situações ou aproveitar novas oportunidades, é ne-

cessário manter uma reserva de emergência. O percentual dedicado a tal reserva
pode variar bastante, de acordo com o porte da instituição.
3.1.5 Procure custos que podem ser

reduzidos
A maioria das instituições escolares possui custos que não são necessários
para o funcionamento e a manutenção, como uma porta não tão chamativa, mas que
requer muito trabalho de manutenção para conservar uma aparência considerável.
Dessa forma, tais custos não agregam valor real para o negócio. Assim,
quando o gestor for realizar o seu orçamento, pode e deve identificar e eliminar
esses tipos de custos desnecessários que acarretam gastos e não promovem re-
torno que faça a diferença. Tais economias se revertem em lucro e reservas finan-
ceiras muito úteis para a instituição escolar.
3.2 INVISTA EM FERRAMENTAS DE

GESTÃO FINANCEIRA
As operações que dizem respeito à maioria das tarefas de gestão financei-
ra para instituições escolares são cansativas e repetitivas, que consomem uma
25
grande fração do tempo do gestor escolar, tais como a coleta de dados em larga
escala, a organização dessas informações, o agendamento de pagamentos.
Nessa perspectiva, existem ferramenta que apoiam a automação dessas ta-

refas. Assim, uma boa solução para facilitar o trabalho do gestor escolar finan-
ceiro é realizar o investimento em um software de gestão escolar. Por meio da
automatização dessas tarefas, o gestor terá à sua disposição um serviço mais
eficiente, poupando tempo e energia para o desenvolvimento de ações mais es-
tratégicas, como a exploração e a análise dos dados e investimentos necessários
para fomentar o número de matrícula.
Faça uma pesquisa, apontando quais ferramentas financeira são mais

utilizadas pelas instituições escolares.
Para que as organizações sobrevivam em um ambiente turbulento como aquele

em que estão inseridas atualmente, é preciso que avaliem e acompanhem suas fi-
nanças. Além disso, após conhecer sua “saúde financeira”, deve-se criar e monitorar
um planejamento financeiro com a finalidade de direcionar as ações da empresa.
Outro aspecto que deve ser considerado pelas instituições se trata da cria-
ção de diferentes cenários, que, por consequência, apresentam diferentes cursos
de ação. Isto se justifica quando o mercado econômico é analisado. Constatando-
-se sua instabilidade, deve-se idealizar alguns cenários, como o otimista, realista
e pessimista, auxilia nas tomadas de decisões futuras e clareiam sobre o rumo
que a organização deve tomar.
Ao gestor escolar é imprescindível o acompanhamento mensal dos números

da instituição escolar. O fechamento do período anterior deve se dar logo nos
primeiros dias do mês subsequente, comparando os resultados mensais com os
previstos no orçamento. Em caso de desvio, propor ações corretivas.
As condições voltadas aos rendimentos da instituição deverão ser avaliadas

pelo menos duas vezes ao ano. Dessa forma, pode ser por curso, turma, níveis ou
pelo total. Quando se fala em rentabilidade, deve-se avaliar a questão com relação
à análise comparativa de produtos ou de serviços da concorrência e outras opor-
tunidades de investimentos ou ativos financeiros. É fundamental que jamais con-
fundamos rentabilidade com lucratividade. Acesse o vídeo a seguir e compreenda
melhor essa diferença: <https://www.youtube.com/watch?v=bm6f7v3QQ_4>.
26
Há a necessidade de se avaliar mensalmente a situação financeira da insti-

tuição, com a inclusão do recebimento à vista, elaborando, desta forma, o fluxo
de caixa. A sugestão é que, ao fazer o planejamento futuro, a escola lembre-se
de contemplar as despesas que deverão ser provisionadas mensalmente, porém
serão desembolsadas no final do ano ou concentradas em outros períodos.
Na gestão financeira, uma área que demanda especial atenção é a do caixa

e empréstimos. Para toda e qualquer necessidade de decisão de investimentos
que a instituição recorrer a empréstimos, deve-se sempre procurar adequar ao
pagamento, desembolsos das parcelas e juros ao fluxo caixa.
O mantenedor da instituição, via de regra, não precisa saber fazer a gestão

financeira escolar completa, porém é indispensável que saiba da existência de
ferramentas para o acompanhamento do desempenho de sua instituição.
Os índices para análise de desempenho é o que possibilita uma visão geral e

clara dos pontos críticos da gestão financeira escolar, principalmente para ter co-
nhecimento sobre custos de oportunidade, índice de inadimplência e rentabilidade.
Ter uma escola de sucesso vai muito além da qualidade do ensino, é neces-
sário dedicação diária para manter a escola saudável, seja na área pedagógica
como na estrutura financeira, pois de nada vale possuir um excelente método de
ensino, conquistar novos alunos, mas não conseguir manter a estrutura conquis-
tada. Um bom sistema de gestão deve ajudar a instituição nos seguintes pontos:
• gestão de custos;
• controlar e diminuir a inadimplência;
• controle de despesas;
• organizar o setor financeiro e manter o caixa saudável.
Problemas financeiros comprometem a qualidade do serviço prestado aos

alunos. O monitoramento de fluxo de caixa, estratégias para redução da inadim-
plência, boas práticas de cobrança e o uso da tecnologia são essenciais para que
a instituição tenha um controle financeiro forte.
3.3 ESTABELEÇA METAS

Metas exibem patamares específicos que necessitam ser atingidos dentro
de um espaço de tempo. Na maioria das vezes, as metas se encaixam dentro de
objetivos mais amplos. As metas tendem a ser quantificação de seus resultados,
ou seja, funcionam como a representação de um ponto que precisa ser atingido
27
pela instituição escolar. Dessa forma, precisam ser claras e concisas para sim-
plificar sua execução.
Assim, podemos dizer que, se uma intuição precisava crescer no mínimo

25% no semestre, por exemplo, não vai ter cumprido sua meta, mesmo que con-
siga alcançar esses números depois de sete meses. Pela ótica desse exemplo,
podemos assinalar que as metas da instituição escolar estão sujeitas à carac-
terística do contexto, tais como o tempo e o espaço. No entanto, seja qual for a
natureza da meta da instituição escolar, é essencial defini-la de forma atingível, ou
seja, permeada por condições para que possam ser cumpridas.
3.4 METAS, TAREFAS E OBJETIVOS

Ao falar de metas, é necessário entender que elas não aparecem desconec-
tadas do contexto na rotina de gestão. Assim, é preciso cuidado para não confun-
dir metas com objetivos e tarefas.
O início de tudo é o objetivo. Ele nos orienta a direção para onde devemos
seguir, o que a instituição almeja conquistar, como um incremento nas matrículas.
A partir disso, estabelecem-se as metas, de forma a expressar esse objetivo de
forma numérica, detalhando-o e fazendo sua quantificação. Ainda com relação ao
exemplo, podemos estabelecer que a empresa precisa realizar uma campanha
para aumentar as matrículas em ao menos 20% até o final do semestre.
Por outro lado, as tarefas são ações que precisam ser realizadas para que
a meta se concretize. Tais tarefas estão contidas no plano de ação de todos os
profissionais da instituição escolar, garantindo o percurso para atingir o objetivo.
3.5 QUAL A IMPORTÂNCIA DE SE

TRABALHAR COM METAS?
Na vida, é importante ter metas e objetivos. Eles nos ajudam a entender se
estamos caminhando no sentido certo para alcançar nossas ambições. No am-
biente profissional, as metas descrevem os objetivos da organização e precisam
ser compartilhadas por todos os colaboradores. Por outro lado, as metas pessoais
são particulares de cada um e orientam sobre o tipo de pessoa que se quer ser e
os planos que se deseja concretizar no médio e longo prazo.
28
3.6 DISCUTINDO A RELEVÂNCIA DE

SE TRABALHAR COM METAS
A evolução de toda instituição depende de um planejamento. Tal planejamento
é responsável pela análise das potencialidades e fragilidades da empresa, estabe-
lecendo uma visão de onde ela quer chegar e quais serão as ações necessárias.
Assim, o planejamento direciona o caminho para o qual devemos seguir em

nossas ações. No entanto, não nos aponta os métodos e as ferramentas necessá-
rias para atingir as metas e as projeções.
Como mencionado anteriormente, as metas quantificam os objetivos e confe-

rem materialidade a ambições que podem ser bem amplas, como apenas realizar
mais matrículas. Quantas matrículas? Quando deseja-se observar esse cresci-
mento? Essas são apenas algumas das perguntas pertinentes que o desenvolvi-
mento apropriado das metas precisa responder.
Quando não investimos um tempo no planejamento estratégico, fica muito

mais difícil direcionar os esforços e conquistar os objetivos. Assim, a visão da em-
presa se torna um sonho cada vez mais distante.
A definição das metas pode ser uma tarefa desafiadora para quem não está
acostumado. Muitas vezes não sabemos por onde começar. Em outras palavras,
há dificuldade de compreender o que são metas praticáveis e que podem ser
cumpridas dentro do contexto. Mais adiante você encontrará algumas dicas práti-
cas para vencer esses obstáculos.
3.7 AS VANTAGENS DE SE
TRABALHAR COM METAS
A importância de trabalhar com metas é real e se comprova pelos efeitos
positivos para a organização que as incorporam em seu planejamento. Confira
algumas das vantagens.
29
3.7.1 Mais assertividade

As metas norteiam o trabalho de maneira definitiva, propondo parâmetros e
prazos específicos que permitem verificar a evolução dos negócios. Desse modo,
torna a gestão muito mais assertiva.
Sempre que precisar tomar uma decisão, o líder pode recorrer aos objetivos
e às metas previamente estabelecidos. Eles funcionam como uma “cola” do que é
a resposta correta para o que a organização almeja. Assim, escolhe-se de manei-
ra assertiva para garantir que a visão dos negócios será alcançada.
3.7.2 Senso de prioridade

Outro ponto importante das metas é que elas ajudam a compor um senso de
prioridades mais preciso. Intrinsecamente relacionadas aos objetivos, revelam o
que está no cerne da organização.
Assim, podemos priorizar as ações de acordo com aquilo que está posto
no planejamento. As tarefas que estão ligadas às metas são prioridade e devem
sempre ser mantidas no radar para que os objetivos não escapem do horizonte.
3.7.3 Mais produtividade

Uma função importante das metas é ajudar na organização das tarefas da
pauta, orientando o trabalho do dia, da semana e até mesmo do mês. Esse plane-
jamento antecipado garante uma gestão mais eficiente do tempo, que por sua vez
resulta em mais produtividade.
Ao agendar as atividades com antecedência, é possível se certificar de que

não haverá sobrecarga de trabalho nem excesso de tempo ocioso. Ainda, con-
segue-se mensurar melhor o tempo que cada atividade toma para se programar
com ainda mais precisão no futuro.
3.7.4 Trabalho em equipe

Não é só no nível individual que a adoção de metas traz vantagens. No
âmbito coletivo também fica muito mais fácil garantir sincronia entre os colabo-
30
radores. Isso porque todos sabem o que esperar da organização: os objetivos

gerais orientam as metas que, por sua vez, influenciam nas tarefas.
3.7.5 Comunicação e transparência

Por último, a comunicação e a transparência também são uma consequência
feliz aqui. Ao trabalhar orientados por metas, nós voltamos aos valores e aos ob-
jetivos da organização como referência. Quando isso é desdobrado em tarefas do
dia a dia, fica muito transparente qual é o papel de cada um para o todo. A comu-
nicação ganha com todos engajados para conquistar as metas coletivas.
3.8 TIPOS DE META

As metas de uma empresa podem ser diversas. Tudo depende das neces-
sidades verificadas e dos objetivos do planejamento. Obviamente, uma mesma
organização deve conviver com diferentes metas, cada uma buscando atender a
um aspecto dentre os objetivos. Na hora de definir as suas, é importante conhecer
os tipos diferentes que existem.
3.9 META BASEADA EM RESULTADO

A meta baseada em resultado é determinada a partir daquilo que é mais im-
portante para a empresa no momento. É específica sobre um determinado produ-
to ou projeto e indicam os resultados que devem ser perseguidos.
Nesse sentido, podemos pensar numa meta hipotética na qual a instituição

escolar deseja aumentar as matrículas em um determinado curso em 20%, no
período dois meses. Aqui, definimos de maneira clara qual o resultado almejado e
o prazo esperado.
3.10 BASEADA EM DESEMPENHO

As metas baseadas no desempenho não apontam diretamente para o objeti-
vo, como no caso do tipo anterior. Pode-se entender esse grupo como um degrau
necessário para se atingir as metas de resultado, que são principais.
31
Ainda dentro do exemplo, a gestão deve se perguntar o que precisa ser feito
para ter um crescimento de 20% nas vendas dentro do período sugerido. Após in-
vestigação interna, identificou-se que as taxas de conversão de oportunidades em
vendas eram o problema. Por isso, a meta de desempenho deve ser aumentada
de 20% para 30% quanto ao número de vendas feitas a partir desses contatos.
3.11 META BASEADA EM PROCESSO

As metas baseadas em processo não falam sobre o resultado, nem o desem-
penho, mas sobre o processo necessário para se chegar lá. De maneira hierár-
quica, as metas de processo ajudam a realizar as metas de desempenho e, por
consequência, as metas de resultado (principais).
Dentro do nosso caso hipotético, um exemplo de meta de processo seria re-

alizar dois treinamentos com a equipe de atendimento e vendas nos próximos 30
dias. Dessa forma, aumentaríamos a conversão de oportunidades para atingir a
meta principal de 20% a mais nas vendas no produto.
3.12 COMO DEFINIR AS METAS E OS

OBJETIVOS
É necessário estabelecer um objetivo, já que isso contribui para o compro-
metimento de todos os envolvidos nos processos da companhia. Uma boa ideia é
registrar e compartilhar o objetivo em local de destaque, para que todos possam
ter acesso fácil sempre que preciso.
3.13 CRIE METAS DE CURTO, MÉDIO

E LONGO PRAZO
Para manter o engajamento, é primordial que existam metas mais simples de
alcançar, enquanto se está na trajetória de um plano mais desafiador. Lembre a
hierarquia dos tipos de meta. As pequenas conquistas são o combustível ideal para
que a equipe continue no caminho do aperfeiçoamento e sucessos contínuos.
32
3.14 ESTABELEÇA METAS

CONFORME AS
RESPONSABILIDADES
Não estipule metas diferentes para colaboradores com a mesma função, tendo
em vista que isso pode gerar conflitos internos para a companhia. Procure definir me-
tas compatíveis com o perfil de cada time e departamento. Isso fará com que todos
trabalhem em conjunto e não como competidores em busca da melhor colocação.
É necessário promover o trabalho em equipe e a cooperação mútua. Dessa

forma, fica claro que delegar mais responsabilidade a um funcionário do que a
outro da mesma equipe não é a melhor alternativa.
Uma outra dica para estabelecer metas na empresa é mostrar clareza sobre
o que se espera do time. Isso evita diversos conflitos, já que cada trabalhador vai
entender a demanda da forma que deve ser, sem afetar a comunicação.
4 PROJEÇÃO DE CENÁRIOS
A projeção de cenários é um conceito de origem militar e que foi amplamen-
te difundido por estudos e consultorias, sendo hoje amplamente utilizado como
ferramenta de gestão. Ela permite que estratégias sejam estabelecidas, conside-
rando-se um contexto futuro no qual fatores que podem impulsionar o negócio são
identificados, a fim de obter um avanço perante um cenário competitivo.
Em inglês, a projeção de cenários é conhecida como “What If Scenarios”,

que em tradução literal seria “cenários de hipóteses”. Em outras palavras, projetar
cenários é literalmente se fazer perguntas como: e se acontecer tal situação. E se
acontecer tal aumento? E assim por diante.
A principal finalidade de projetar cenários é analisar o contexto (interno e ex-

terno) no qual a empresa está inserida e identificar fatores futuros que são passí-
veis de ocorrer. Isto possibilita à empresa uma visão mais clara do cenário atual e
permite a tomada de decisão mais fundamentada e precisa.
É importante destacarmos aqui que a projeção de cenários não tenta prever

o futuro, mas identificar fatores (variáveis) que podem se tornar reais a longo pra-
zo. Desta forma, a empresa pode se preparar, criando planos de ações prévios
para os cenários mais prováveis.
33
Podemos realizar a projeção de cenários para as mais variadas óticas da or-

ganização, dependendo do que se quer analisar. Entre as diversas possibilidades,
podemos destacar:
• cenários estratégicos: simulações comparando os diversos caminhos

que a organização poderia tomar;
• cenários orçamentários: projeções considerando várias alternativas para
o uso dos recursos financeiros da empresa;
• cenários econômicos: análise das alterações nas variáveis que impactam
os resultados econômicos da empresa. Acesse o link a seguir e conheça
as projeções do desempenho da economia brasileira: <https://www.you-
tube.com/watch?v=Q31fCvY-xmo>.
• cenários financeiros: idem ao anterior, simula alterações nas variáveis que
impactam as disponibilidades financeiras da organização (fluxo de caixa);
• cenários operacionais: projeções e simulações considerando as mais di-
versas alternativas de uso da capacidade produtiva da companhia.
Estes são apenas alguns exemplos, mas as possibilidades são praticamente

infinitas. Você pode (e deve) realizar projeções de cenários antes de qualquer to-
mada de decisões em sua empresa.
4.1 ANÁLISE DE CENÁRIOS

ORÇAMENTÁRIOS COMO PARTE DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Como vimos no tópico anterior, você pode utilizar a análise de cenários nas
mais diversas áreas da empresa. Não teríamos como falar sobre todas as possibili-
dades, então vamos nos concentrar na análise de cenários orçamentários. Lembre:
a maior parte dos conceitos que vamos abordar daqui em diante é útil para qualquer
outro tipo análise de cenários que você precisar realizar em uma empresa.
Todavia, quando falamos de análise de cenários orçamentários, é difícil dei-

xarmos de pensar em análise de cenários estratégicos. Um está intimamente li-
gado a outro; afinal, o orçamento empresarial é a tradução do planejamento es-
tratégico em números, isto é, ao realizar seu orçamento empresarial, os números
e as projeções devem estar devidamente alinhados aos planos traçados em seu
planejamento estratégico.
Para ficar mais claro, imagine, por exemplo, que você esteja planejando ca-
sar e comprar um apartamento, mas resolveu comprar um carro com alto consu-
34
mo e vai a festas caras todo fim de semana. A não ser que tenha uma fonte de
renda muito boa, é muito provável que não vai conseguir juntar o montante neces-
sário para concretizar seus planos.
Em uma empresa é a mesma coisa. Imagine, por exemplo, que a empre-

sa traçou planos estratégicos de dobrar sua participação de mercado, mas não
estipulou em seu orçamento verbas adicionais para marketing e contratação de
pessoal para executar estes planos. De nada adianta o planejamento estratégi-
co ser traçado para levar a empresa a uma determinada direção, se os recursos
financeiros alocados no planejamento orçamentário não estiverem condizentes.
Portanto, lembre-se de que, ao projetar cenários orçamentários, também

será preciso sempre analisar se estes cenários estão alinhados aos planos es-
tratégicos. E o inverso também é verdadeiro. Ao projetar cenários estratégicos,
muito provavelmente será necessária uma análise dos cenários orçamentários,
verificando se eles ainda continuam pertinentes.
Vale lembrar que não é por ser uma simulação que você vai colocar “uns
valores loucos”. Ao realizar uma projeção de cenários, você deve utilizar previ-
sões possíveis de serem realizadas, simulando as situações e as mudanças mais
prováveis, lembrando sempre que o que for definido e homologado virará a meta
a ser batida.
4.2 TIPOS DE SIMULAÇÕES DE

CENÁRIOS ORÇAMENTÁRIOS
Basicamente, podemos trabalhar com três formas de simular de cenários or-
çamentários:
• cenário base zero: neste tipo de simulação, é realizada a cópia de toda a

estrutura do orçamento (grupos de produtos, canais de distribuição, pla-
no de contas, centros de custos etc.), porém zerando todos os valores na
nova simulação. É comum o uso deste tipo de simulação para a geração
de um orçamento base zero, repensando criticamente a importância de
cada receita, custo e despesa na empresa;
• cenário cópia ou incremental: aqui é realizada a cópia de toda a estru-
tura do orçamento, bem como os valores da simulação base da cópia.
Geralmente se utiliza esta opção para uma revisão orçamentária ou um
cenário comparativo (exemplo: visão otimista x visão pessimista);
35
• cenário ajustado: também conhecido como rolling forecast (inglês). Nesta

opção é realizada a cópia de toda a estrutura do orçamento, e os valores
realizados da simulação base são carregados, sobrepondo os valores
planejados da nova simulação.
Esse tipo de simulação é muito útil para realizar uma visão impactada do
orçamento, ou seja, depois que o exercício já está iniciado, quando se refaz o
planejamento para os meses restantes, considera-se os efeitos de valores dos
meses que já passaram.
4.3 CENÁRIO OTIMISTA, CENÁRIO

PESSIMISTA E CENÁRIO REALISTA
Se tudo correu bem, neste ponto você já deve ter entendido bem os con-
ceitos e deve estar começando a se perguntar: afinal, como projetar e analisar
cenários na prática?
Algumas empresas chegam a criar dezenas de simulações de cenários, mas

você pode começar com bem menos e já estará muito à frente da maior parte
das empresas no Brasil (incluindo seus concorrentes). Nossa sugestão é começar
com três simulações, a saber:
• um cenário otimista é aquele em que a ideia central é prever um ambien-

te favorável para a organização, em que todas as metas de faturamento
sejam batidas, que o menor custo de produção seja alcançado, e que as
despesas operacionais fiquem abaixo dos limites estabelecidos etc.;
• um cenário pessimista é aquele em que o oposto acontece, prevendo
as piores situações de receita, custos, despesas e investimentos para a
companhia; e por fim,
• um cenário realista, mais pé no chão. Um cuidado a ser tomado é não
confundir o cenário realista com um “meio termo” ou “ficar em cima do
muro”. Cada cenário deve ser pensado de forma crítica, avaliando os im-
pactos de cada decisão no contexto geral.
36
4.4 EXEMPLOS DE PLANEJAMENTO

DE CENÁRIOS ORÇAMENTÁRIOS – O
SEGREDO ESTÁ NAS PERGUNTAS
Na prática, simular cenários é muito simples e consiste basicamente em par-
tir de um planejamento base já existente e criar diversos modelos derivados des-
te, em que são alteradas variáveis-chave para o modelo de negócios da empresa
para então avaliar os impactos no resultado e fluxo caixa.
Neste sentido, mais importante do que as respostas, é saber quais as per-

guntas certas a se fazer. Para ficar mais claro o que estamos falando, separamos
a seguir alguns exemplos práticos de como o planejamento de cenários orçamen-
tários pode ser útil para a empresa, com uma série de perguntas que você pode
se fazer antes de tomar uma decisão.
Exemplo 01 – Compra de uma nova máquina produtiva
Digamos que sua empresa planeja realizar a compra de uma nova máquina
para incrementar a produção de uma determinada linha de produtos. Será que o
investimento valerá a pena? Quais os impactos que a compra da nova máquina
causaria na empresa?
Vejamos alguns exemplos de perguntas que poderiam ser feitas para reduzir
as incertezas com relação aos retornos sobre os investimentos (ROI).
• Nossa área produtiva está preparada para atender à nova demanda ou

precisaremos contratar mais pessoas para operar a nova máquina?
• Temos espaço ou precisaremos investir em expansão da área produtiva
para acomodar a nova máquina?
• Quanto à logística, conseguiremos escoar essa produção? Temos onde
estocar? Vamos precisar investir na ampliação do esquema logístico e
contratar mais pessoas?
• Precisaremos aumentar nossa equipe de marketing e vendas para dar
vazão ao novo volume produzido? Os novos contratados precisarão ser
treinados? Quanto isto custará?
• Precisaremos investir em equipamentos (computadores, tablets, celula-
res, automóveis etc.) para a equipe de vendas?
• A equipe administrativa está preparada para dar suporte às áreas comer-
cial e produtiva com o aumento de demanda ou precisaremos contratar
mais pessoas para dar suporte administrativo?
37
• Temos espaço e infraestrutura para contratar mais pessoas ou precisare-

mos investir?
• Nosso financeiro está preparado com pessoas e sistemas para faturar e
controlar a nova demanda?
• Nosso fluxo de caixa está equilibrado (para dar suporte ao aumento na
operação)? Esse capital será próprio ou de terceiros? Pagaremos juros
por isso?
• Nossos softwares e sistemas internos estão preparados para um cresci-
mento de demanda ou precisaremos investir em atualização, implanta-
ção e treinamento?
4.5 OUTROS EXEMPLOS DE

PREVISÕES DE CENÁRIOS
ECONÔMICO-FINANCEIROS
Estas são só algumas questões a serem respondidas durante o processo de
planejamento e orçamento, mas a lista não para por aí. A projeção de cenários pode
(e deve) ser utilizada por empresas que trabalham em mercados voláteis ou que de-
pendam de índices externos, como câmbio, taxa de juros, preço de matérias-primas
(commodities), entre outros. Neste caso, algumas perguntas comuns a serem feitas.
• O que acontecerá se o dólar subir? E se baixar?

• Qual nossa posição quanto à taxa de juros? Continuaremos a expandir?
• Qual o preço mínimo para comprarmos nossa matéria-prima base?
• E o que acontecerá se o preço da matéria-prima não baixar e nosso esto-
que esvaziar? Compraremos ao preço de mercado ou pararemos a pro-
dução?
• E se o preço chegar ao “gatilho” de compra, quanto compraremos? Apro-
veitaremos para fazer estoque? Qual o custo de manter este estoque?
4.6 MODELO DE PLANILHA DE

PROJEÇÃO DE CENÁRIOS
Uma planilha de projeção de cenários é bem simples de usar. Basta pre-
encher a previsões de entradas e saídas em cada uma das abas e no final você
pode ver o comparativo entre as simulações. Deixamos a planilha preparada para
três simulações:
38
• um cenário realista;
• um cenário otimista; e
• um cenário pessimista.
Você pode, no entanto, duplicar as pastas e criar várias outras simulações e

projeções para sua análise de cenários. Quanto mais, melhor! Assim sua empresa
estará muito melhor preparada para as situações que podem surgir. Acesse o ví-
deo a seguir: <https://www.youtube.com/watch?v=Z-qPZPBC-PA> e conheça um
exemplo de uma planilha de projeção de cenários.
1) Para definir onde alocar os recursos de forma eficiente, sem ne-

nhum impacto na qualidade pedagógica, é preciso planejamento.
O gestor deve mapear todas as necessidades da escola, ganhan-
do uma visão panorâmica do negócio. Dessa forma, serão mais
assertivas as decisões de distribuição da verba. Nessa perspecti-
va, podemos afirmar que:
I- O primeiro passo é elaborar um orçamento geral, com o plano de

despesas e custos da pessoa jurídica.
II- Gastos com despesas recorrentes, referentes à manutenção do
dia a dia, despesas de capital, como compra de equipamentos ou
execução de obras e outras particularidades de cada instituição
de ensino precisam ser monitorados.
III- O controle de fluxo de caixa é uma ferramenta importantíssima da
gestão financeira para escolas, pois não só gerencia os valores,
como também apresenta as datas de entrada e saída do dinheiro.
Assinale a alternativa correta:
a) Somente a sentença I está correta.

b) Somente a sentença II está correta.
c) As sentenças I e II estão corretas.
d) As sentenças I e III estão corretas.
e) Todas as sentenças estão corretas.
2) Soluções tecnológicas auxiliam a construção de orçamentos mais

sólidos e próximos da realidade. Outra vantagem oferecida por
esse tipo de tecnologia é a redução de erros humanos, proporcio-
nando mais segurança no controle de fluxo de caixa. Ao ter todos
os dados do seu negócio agrupados em uma só plataforma, o
gestor escolar será capaz de projetar melhor a alocação eficiente
39
dos recursos da instituição de ensino. Nesse entendimento, uma

gestão financeira que proporciona mais tempo para pensar em
outras estratégias para expansão do seu negócio é considerada:
a) permanente.
b) deficiente.
c) eficiente.
d) atualizada.
e) desatualizada.
3) Sob a perspectiva de reestruturar a gestão escolar financeira, o

gestor deve buscar recursos financeiros que viabilizem os traba-
lhos coletivos e dinâmicos, para que possam enriquecer o traba-
lho pedagógico na escola, erradicando a burocracia, o clientelis-
mo e a hierarquia. Nesse caso, ampliam-se as competências, a
fim de buscar a compreensão entre os demais participantes do
cotidiano escolar. Nesse sentido, analise as sentenças a seguir:
I- É necessário redimensionar a gestão financeira em prol do envol-

vimento cada vez maior da equipe técnica nas tomadas de deci-
sões, visto que se trata de uma estratégia assertiva para a melho-
ria do âmbito educacional e, consequentemente, da qualidade do
ensino ofertado.
II- A gestão financeira eficiente traz ganhos para a instituição esco-
lar, na tentativa de compreender a importância da gestão e identi-
ficá-la como um compromisso da escola com a comunidade, para
satisfazer a necessidade de integração e participação nas práti-
cas cotidianas.
III. Ao elaborarem o orçamento financeiro da escola com a efetiva par-
ticipação dos envolvidos no processo, os gestores se tornam mais
participativos, pois passam a delegar poderes, compartilhar a au-
toridade e buscar experiências com os colegas de trabalho, nas
tomadas de decisões, que vão acontecendo na relação com os in-
tegrantes do grupo, que são ouvidos também com mais frequência.
a) Somente a sentença I está correta.

b) As sentenças I e II estão corretas
c) As sentenças II e III estão corretas.
d) Somente a sentença III está correta.
e) Todas as sentenças estão corretas.
40
4) Ter uma escola de sucesso vai muito além da qualidade do ensi-

no, é necessária dedicação diária para manter a escola saudável,
seja na área pedagógica e também na estrutura financeira, pois
de nada vale possuir um excelente método de ensino, conquistar
novos alunos, mas não conseguir manter a estrutura conquista-
da. Os índices para análise de desempenho é o que possibilita
uma visão geral e clara dos pontos críticos da gestão financeira
escolar, principalmente para ter conhecimento sobre custos de:
a) oportunidade, índice de inadimplência e rentabilidade.

b) generosidade, índice de inadimplência e rentabilidade.
c) oportunidade, índice de inadimplência e fidelidade.
d) oportunidade, índice de competência e rentabilidade.
e) generosidade, índice de oportunidade e rentabilidade.
5) Imagine que sua empresa decidiu cortar custos e, para isto, pla-
neja dispensar parte da mão de obra produtiva. Liste ao menos
três perguntas que poderiam ser feitas antes de tomar a decisão.
_______________________________________________________
_______________________________________________________
______________________________________________________
_______________________________________________________
5 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Para que uma empresa sobreviva e conquiste o mercado, a condição ne-
cessária é que os recebimentos sejam maiores que os pagamentos operacionais.
Todavia, é um desafio para os gestores conseguirem um volume de vendas que
forneça um caixa para a empresa, assumindo os menores riscos possíveis.
Nesse entendimento, a apresentação de um fluxo de caixa é um instrumento

relevante para auxiliar na tomada de decisões e tem a finalidade ajudar o trabalho
do gestor, por meio de análises de fluxos passados e previsão de fluxos futuros.
Os dados e as informações obtidas ao realizar o fluxo de caixa são de grande

utilidade e entendimento, porque promovem ferramentas de compreensão e auxílio
na tomada de decisões na área econômica, proporcionando ainda a obtenção de
41
informações contábeis que dizem respeito aos credores, ajudando a intervir cons-
ciente e coletivamente nos objetivos e nas práticas de sua escola, na produção
social do futuro da escola, da comunidade, da sociedade” (LIBÂNEO, 2013, p. 133).
Os recursos financeiros descentralizados, como os provenientes do PDDE,

poderiam servir como instrumento indutor da gestão democrática escolar (SILVA
FILHO, 2009; VIANA, 2017), caso favoreçam, de fato, a participação popular e a
ruptura com práticas autoritárias de gestão. Além disso, são um norte para avaliar a
capacidade de a empresa gerar caixa, bem como apontar as necessidades da em-
presa em usar esses fluxos de caixa. Serve ainda de base para prever, acompanhar
e controlar todos os dados e informações, atualizando-as sempre que necessário,
apoiando e contribuindo para a manutenção e o crescimento da empresa.
REFERÊNCIAS
BRASIL. Lei Nº 8.078, de 11 de setembro de 1990. Dispõe sobre a proteção do
consumidor e dá outras providências. 1990. Disponível em: <http://www.planalto.
gov.br/ccivil_03/leis/l8078compilado.htm>. Acesso em: 10 nov. 2022.
BUSS, Rosinete Bloemer Picklers. Gestão Escolar. Associação Educacional

Leonardo da Vinci. Indaial: Asselvi, 2008.
CAMPOS, Casemiro de Medeiros. Gestão escolar e docência. São Paulo:

Paulinas, 2010.
CESÁRIO, Ediane; TEPEDINO, Raquel; NEVES, Paulo Fernando. Gestão dos

recursos escolares: pequenos detalhes, grandes desafios. 2018. Disponível
em: <https://semanaacademica.org.br/system/files/artigos/gestao_dos_recursos_
escolares_0.pdf>. Acesso em: 29 nov. 2022.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão financeira: uma abordagem introdutória. 3. ed.

São Paulo: Manole, 2014.
GITMAN, Lawrence J. Princípios da administração financeira. 10. ed. São

Paulo: Pearson/Addison Wesley, 2004.
LIBÂNEO, J. C. Organização e gestão da escola: teoria e prática. 6. ed. São

Paulo: Heccus Editora, 2013.
LUCK, Heloísa. Liderança em gestão escolar. v. IV, Rio de Janeiro: Vozes,

2014.
42
LUCK, Heloísa. Gestão educacional: uma questão paradigmática. v. 1. Rio de

Janeiro: Vozes, 2015.
PADOVEZE, Clóvis Luis. Contabilidade gerencial. Curitiba: IDESDE Brasil S.A.,

2012.
SEBRAE. Fluxo de Caixa. 2011. Disponível em: <https://www.sebrae.com.br/

Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/0_fluxo-de-caixa.pdf>. Acesso em: 29 nov.
2022.
SERASA. Gestão do fluxo de caixa: saiba como fazer na prática. 2018.

Disponível em: <https://empresas.serasaexperian.com.br/blog/gestao-do-fluxo-
de-caixa-saiba-como-fazer-na-pratica/>. Acesso em: 29 nov. 2022.
SILVA FILHO, Geraldo Pereira da. A gestão financeira na escola pública

do Distrito Federal: avanços ou contradições? Dissertação de Mestrado em
Educação, Universidade de Brasília, Brasília, 2019.
SOUZA, Â. R. de. Explorando e construindo um conceito de gestão escolar

democrática. Educação em Revista, v. 25, n. 3, dez. 2009.
VIANA, M. P. Os recursos financeiros descentralizados como indutores da

gestão democrática e ferramentas para a promoção da qualidade do ensino.
43
C APÍTULO 2
BENEFÍCIOS DE UMA GESTÃO
FINANCEIRA ESCOLAR EFICIENTE
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

 Entender e compreender os benefícios de uma gestão financeira escolar efi-

ciente.
 Aprender os passos necessários para realizar uma gestão financeira adequada.
 Usar o conhecimento adquirido para desenvolver um planejamento financeiro

estratégico.
 Entender o que é um planejamento estratégico.

46
Capítulo 2 Benefícios de uma Gestão Financeira Escolar Eficiente
A educação é um dos principais pilares do desenvolvimento econômico e so-
cial, sendo importante para a transformação social. A aprendizagem é uma causa
fundamental do comportamento humano, pois afeta poderosamente não somen-
te a maneira pela qual as pessoas pensam, sentem e agem, mas também suas
crenças, valores e objetivos.
A gestão financeira consiste em uma das áreas mais tradicionais da gestão

de uma instituição. Ela é a responsável pela análise de dados e informações, to-
mada de decisões atreladas ao contexto financeiro necessário para manter ou
expandir a organização. Desta forma, a função financeira integra todas as tarefas
ligadas à obtenção, utilização e controle de recursos financeiros.
A aplicação eficiente dos recursos é um dos grandes desafios para os gestores

das escolas. Cabe a eles aplicá-los de forma responsável, com foco nos resultados
positivos e na transparência, como também buscar inovações das práticas escola-
res que estão correlacionadas a maiores elevações no aprendizado dos alunos.
Nesse sentido, cada vez mais se observa a necessidade de realização de

estudos sobre a aplicação de recursos, para verificar onde estão os melhores re-
sultados e a sua melhor utilização.
Nessa Unidade, no Tópico 1, trataremos de aspectos referentes à gestão fi-

nanceira escolar eficiente. Inicialmente falaremos sobre a administração pública e
particular. No Tópico 2, abordaremos o tema gestão democrática, os financiamen-
tos da educação brasileira, a descentralização de recursos financeiros. Já no Tópi-
co 3 discutiremos o desenvolvimento de um planejamento financeiro estratégico em
empresas, bem como as principais etapas do planejamento estratégico financeiro.
2 COMO FAZER UMA GESTÃO

FINANCEIRA ESCOLAR EFICIENTE
A capacidade de gestão é pré-requisito para o fortalecimento da escola e o
exercício de sua autonomia. Dirigir e coordenar significa assumir a responsabi-
lidade por fazer a escola funcionar mediante o trabalho em conjunto. “A gestão
refere-se a todas as atividades de coordenação e de acompanhamento do traba-
lho das pessoas, envolvendo o cumprimento das atribuições de cada membro da
equipe, a realização do trabalho em equipe, a manutenção do clima de trabalho
em equipe, a avaliação de desempenho” (LIBÂNEO, 2009, p. 348).
47
A escola é um todo, com a participação responsável do conjunto nas toma-

das de decisões e na efetivação mediante um compromisso coletivo que se con-
segue resultados educacionais cada vez mais significativos.
O gestor enfrenta muitas adversidades dentro do ambiente escolar. Seu pa-

pel dentro da instituição é proporcionar um ambiente agradável e harmonioso,
onde consiga envolver todos com os objetivos a serem alcançados. A falta de uni-
dade de ação educativa escolar pode resultar em efeitos prejudiciais aos objetivos
de aprendizagem.
“A gestão democrático-participativa valoriza a participação da comunidade es-

colar no processo de tomada de decisão, concebe à docência como trabalho intera-
tivo e aposta na construção coletiva dos objetivos e do funcionamento da escola, por
meio de dinâmica intersubjetiva, do diálogo, do consenso” (LIBÂNEO, 2009, p. 344).
A gestão democrática dos recursos da escola pode vir a favorecer o envolvi-

mento e a participação da comunidade, o que promove o exercício de participa-
ção política, essencial para a cidadania e o convívio em sociedade, além de criar
um vínculo entre a escola e a comunidade que reflete também nas ações pedagó-
gicas e de seus sujeitos.
No âmbito da autonomia, o conhecimento específico sobre a condução das

questões financeiras na escola vai além do domínio de cálculos ou operações
simples de recursos. O gestor tem conhecimento das necessidades básicas da
escola e, com a comunidade escolar, planeja, organiza e executa ações de me-
lhorias na instituição, conforme os recursos financeiros recebidos e as normas
vigentes dos programas. Para tanto, é preciso um planejamento adequado, com a
participação ativa da comunidade escolar, através do Conselho Escolar, do círculo
de pais e mestres em conjunto com o gestor.
Nesse sentido, planejar é um processo em que se define o que fazer e como

fazer, visando à utilização racional dos recursos disponíveis, para que se possa
atingir, com eficiência, eficácia, efetividade e humanidade os objetivos pretendidos.
Uma boa gestão envolve, de um lado, assegurar que os atores envolvidos no

processo educacional, como pais, gestores, professores e funcionários, tenham os
recursos e o conhecimento necessários para melhorar o desempenho dos alunos.
A palavra “gestão” significa o ato de administrar negócios, pessoas ou recur-

sos, a fim de alcançar objetivos e metas definidas, de forma eficiente e eficaz, me-
diante organização, planejamento, liderança e controle dos recursos disponíveis.
48
Na escola, a gestão deve ser um processo circular no qual haja uma inter-re-
lação entre as pessoas envolvidas, em que o poder é partilhado, e todos (pais, fun-
cionários, docentes, discentes, comunidade) são corresponsáveis pelas ações ali
aplicadas. Uma agradável gestão acontece por meio da parceria entre as pessoas.
Portanto, grupos de duas ou mais pessoas, trabalhando juntas, de forma coordena-
da e cooperativa, podem realizar mais do que qualquer uma delas sozinha.
Entende-se que a figura do gestor escolar representa a pessoa que tem

como missão intermediar, facilitar e liderar o relacionamento entre meios e fins,
visando à superação de problemas educacionais e administrativos. Entretanto, al-
gumas atitudes tomadas pelo gestor podem ocasionar a ineficiência na gestão,
quando ele:
• não programa as suas ações de forma planejada e as concebe no dia a

dia conforme a urgência de cada situação;
• não dá importância ao orçamento público, concebendo-o como entrave
burocrático à sua administração;
• não gosta de descentralizar decisões, pois entende que isto significa per-
da de poder;
• tem receio de ser transparente, pois teme ser questionado sobre as suas
ações;
• não acredita que será punido se cometer erros ou prejuízos à sociedade
ou ainda não se preocupa em ser responsável do ponto de vista legal,
mas, sim, em ser eficiente.
Diante disso, para que um processo de gestão tenha resultados eficientes e

eficazes, o gestor deve executar os chamados dez princípios fundamentais para
uma adequada gestão:
• Ser ético, realizando ações voltadas ao interesse público.

• Planejar.
• Cumprir o planejado.
• Cumprir a lei.
• Ser prudente.
• Aprender com a experiência.
• Ser transparente.
• Documentar seus atos.
• Manter assessoria técnica competente.
• Ser eficaz e eficiente.
A palavra eficácia é usada para indicar que os objetivos propostos foram al-
cançados. A palavra eficiência é usada para indicar que os objetivos propostos
foram alcançados utilizando o mínimo dos recursos disponíveis.
49
Imagine um gestor que vive atarefado e sempre tem algo urgente para fazer,
o que o impede de atender à comunidade escolar. Além disso, sempre reclama da
burocracia para realizar as atividades referentes ao administrativo e pedagógico
da escola, e não aceita delegar funções a sua equipe de trabalho.
A comunidade escolar não tem acesso às informações e ações realizadas na

escola. A atuação do gestor atende aos princípios fundamentais para uma ade-
quada gestão pública? O que pode acarretar a ausência da comunidade escolar
nas tomadas de decisões referentes às ações a serem realizadas na escola?
Ao propor ações no estabelecimento de ensino, o gestor deve buscar a co-

munidade escolar e sua equipe de trabalho para que juntos possam realizar o pla-
nejamento dessas ações, visando às prioridades a serem atendidas. Além disso,
deve delegar funções e demonstrar o resultado das ações realizadas de forma
transparente à comunidade escolar, buscando assim a eficiência e a eficácia em
sua atuação como gestor. Acesse o link a seguir e conheça como pode ser a es-
cola com a cara da comunidade: <https://novaescola.org.br/conteudo/1574/a-es-
cola-com-a-cara-da-comunidade>.
O planejamento corresponde, entre outros conceitos, à definição de metas,

objetivos e recursos que possibilitem a identificação de desvios e a correção des-
ses, em tempo hábil, para melhor atingir os resultados previstos. É uma ferra-
menta indispensável e necessária para a realização e concretização dos objetivos
propostos, uma vez que permite visualizar os meios para alcançá-los com êxito,
além de promover a integração, motivação e aprendizagem.
No âmbito escolar, podemos dizer que o planejamento é uma ferramenta não

somente gerencial, mas também pedagógica, que proporciona a sensibilidade
para identificar, ao longo do tempo, ações necessárias ao enfrentamento de es-
trangulamentos e desafios institucionais que devem ser vencidos, no que tange a
aspectos administrativos e pedagógicos.
É importante salientar que o gestor que planeja obtém sucesso, pois tem ca-
pacidade de prever, orientar e controlar suas demandas. A falta de planejamento
leva o gestor a comprar em caráter de urgência, sem observar os princípios bási-
cos da administração pública, estabelecidos na Constituição Federal de 1988, em
seu artigo 37: Legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Publicidade e Eficiência.
No tópico a seguir, discutiremos sobre aspectos da gestão pública.
50
3 GESTÃO OU ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
O gestor de uma escola estadual recebeu a primeira cota normal de consu-
mo do ano vigente, foi até o mercado mais próximo e utilizou todo o recurso em
material de limpeza. Na semana seguinte, a secretária avisa que o material de
expediente havia acabado; a merendeira informa que o botijão de gás estava no
fim; e a pessoa responsável pelos serviços gerais informa que algumas salas de
aula estavam com as lâmpadas queimadas. Como você avalia a atuação desse
gestor, no que diz respeito à utilização dos recursos financeiros? Que princípio
fundamental ele deixou de realizar, que comprometeu o desenvolvimento das ati-
vidades na escola?
Ao receber esses recursos, o gestor deve realizar um levantamento das prio-

ridades, nos segmentos da escola e reunir-se com representantes da comunidade
escolar para discutir e decidir como os recursos serão utilizados, a fim de atender
às demandas da escola.
Souza (2009) afirma que a gestão escolar está permeada de relações de po-
lítica, poder e democracia, trazendo reflexões sobre essas questões de maneira a
explicar que não há um conceito único de gestão democrática. Nessa concepção,
a gestão democrática é tratada como um processo político amplo, que depende
de educação política e participação. Compreende-se que ela se dá não apenas
pela tomada de decisão coletiva, pelo voto igualitário ou pelo respeito à maioria,
mas também com condições para que todos participem efetivamente em diversos
processos: na identificação de problemas, no planejamento, acompanhamento e
avaliação de ações, no controle e fiscalização de recursos, com acesso à infor-
mação e ao conhecimento necessário para essa participação, baseada na escuta
das vozes de todos os segmentos da escola.
Segundo o autor, a gestão da escola pública pode ser entendida pretensa-

mente como um processo democrático, no qual a democracia é compreendida
como princípio e também como método. Ela é também uma ação educativa, no
sentido da conformação de práticas coletivas na educação política dos sujeitos,
porque a escola é financiada por toda a sociedade para atender aos interesses
que são de todos (SOUZA, 2009).
Além disso, a gestão democrática da escola é um dos princípios constitucio-

nais do ensino público, e precisa ser assumida como fator de melhoria da qualida-
de da educação e de aprimoramento, na busca pela formação de cidadãos.
51
As mudanças econômicas, políticas, sociais, culturais, científicas e tecnológi-

cas no mundo são evidentes e influenciam direta e indiretamente na organização
da sociedade e da educação.
Assim, o gestor escolar tem muitos desafios perante as finanças das escolas,
logo é preciso eleger prioridades. Os gestores podem conseguir recursos com a sua
própria criatividade, pois podem ser feitos eventos na escola para arrecadar fundos.
Nesse sentido, um bom gestor consegue os seus objetivos engajando a comunida-
de a ajudá-lo. Dessa forma, o gestor precisa ter uma gestão democrática, pois sem
uma boa gestão democrática ele não vai conseguir alcançar os seus objetivos, e
nesse caso nem falo só dos financeiros. Para conhecer um pouco sobre recursos
da educação escassos: como fazer mais com menos? Acesse o link: <https://blog.
portabilis.com.br/recursos-da-educacao-escassos-como-fazer-mais-com-menos/>.
No próximo tópico, aprofundaremos algumas ideias sobre gestão democrática.
No âmbito pedagógico, quais os principais desafios do gestor de uma

instituição pública de ensino?
3.1 GESTÃO DEMOCRÁTICA

A gestão escolar pública está ancorada no princípio da gestão democrática,
legitimada por conquistas legais, como a Constituição Federal de 1988 e a Lei de
Diretrizes e Bases da Educação Nacional, de 1996, pressupondo a participação
de todos os segmentos da escola – profissionais, estudantes, famílias – na cons-
trução, execução e acompanhamento das atividades desenvolvidas no cotidiano
escolar, de forma a fomentar sua autonomia pedagógica e administrativa, atrelan-
do esses conceitos à qualidade dos processos de ensino-aprendizagem.
A gestão democrática é importante porque implica visualizar a perspectiva

social, na qual os sujeitos podem “participar do processo de formulação e avalia-
ção da política de educação e na fiscalização de sua execução”, salienta (CÓS-
SIO, 2006, p. 31). Tem-se por pressuposto que a gestão é a atividade pela qual
são “mobilizados meios e procedimentos para atingir os objetivos da organização,
envolvendo aspectos gerenciais e técnicos administrativos” (LIBÂNEO; OLIVEI-
RA; TOSCHE, 2005, p. 318).
52
Como descrevem Lück et al. (2000) em seu texto, “Perspectivas da Gestão

Escolar e Implicações quanto à Formação de seus Gestores”, é de conhecimento
geral que vivenciamos uma série de mudanças, que vão desde o acesso às novas
tecnologias até o modo como nos relacionamos com as pessoas. Para os autores,
a mudança mais significativa, no entanto, está na maneira como vemos essa nova
realidade, participamos dela e estabelecemos sua construção.
Tenório (1998) define a gestão democrática como sendo o conjunto de pro-

cessos sociais, no qual a ação gerencial se desenvolve por meio de uma ação ne-
gociada entre seus atores, perdendo o caráter burocrático em função da relação
direta entre o processo administrativo e a múltipla participação social e política.
Embora não haja uma única maneira de implantar um sistema de gestão par-
ticipativa, é possível identificar alguns princípios, valores e prioridades na constru-
ção efetiva dessa gestão.
A participação é o principal meio de assegurar a gestão demo-

crática, possibilitando o envolvimento de todos os integrantes
da escola no processo de tomada de decisões e no funciona-
mento da organização escolar. A participação proporciona me-
lhor conhecimento dos objetivos e das metas da escola, de sua
estrutura organizacional e de sua dinâmica, de suas relações
com a comunidade, e propicia um clima e trabalho favorável
a maior aproximação entre professores, alunos e pais (LIBÂ-
NEO, 2008, p. 450-451).
A participação, portanto, demanda preparação, que envolve a capacidade de

tomar decisões de forma compartilhada e comprometimento com a implementa-
ção das decisões tomadas (LÜCK, 2007). Em vista disso, cabe, pois, ao gestor,
promover na escola o ambiente propício para a orientação dessa participação.
Para tanto, dentre outros cuidados, compete-lhe:
a) criar na escola uma visão de conjunto, que estabelece o sentido de uni-

dade e orienta o sentido de cooperação e ação articulada;
b) promover clima de confiança e reciprocidade na construção de um am-
biente colaborativo;
c) promover a integração de esforços, a articulação de áreas de atuação, a
quebra de aresta e o enfraquecimento de atritos, dissensos e diferenças;
d) criar cultura de valorização das capacidades, realizações e competên-
cias das pessoas pela celebração dos seus resultados, como um valor
coletivo da escola e da educação;
e) desenvolver a prática das decisões colegiadas e compartilhamento de
responsabilidades.
53
O mundo atual pauta-se, muito mais, por interação, parcerias, redes, alian-
ças e cooperação na provisão de melhores resultados na prestação de serviços à
sociedade (LÜCK, 2000). Os principais instrumentos promotores desse modelo de
gestão são, sobretudo: a criação dos conselhos escolares, associações de pais e
mestres e de grêmios estudantis, a elaboração de um Projeto Político-Pedagógico
em âmbito interno com participação efetiva dos membros da comunidade escolar,
e, como já citado, a escolha direta dos gestores.
Entretanto, para Machado (2000, p. 6), a autonomia e a descentralização

exigem a ação diferenciada dos gestores educacionais, em nível de sistema e
de escola, visto que o enfoque da educação deixa de ser o processo e passa a
contemplar o resultado. Não mais existe um processo único, mas, sim, flexibili-
dade na execução que, de fato, possa atender às demandas dos alunos de uma
determinada escola: “cada um encontra seu caminho na busca da qualidade do
ensino”. Não existe uma receita pronta, mas modelos exitosos. O importante é o
objetivo almejado e o resultado a se alcançar. Nesse entendimento, no próximo
tópico, discutiremos o que é gestão escolar.
3.2 A ADMINISTRAÇÃO ESCOLAR OU

GESTÃO ESCOLAR
Conceitua-se a administração escolar ou gestão escolar como a prática edu-
cativa, que abrange atividades que garantam um sentido histórico do que se faz
(WITTMAN; FRANCO, 1998). De acordo com Chiavenato (2000), a administração é
o gerenciamento de forma coerente das atividades de um estabelecimento com fins
lucrativos ou não. Sem o ato de administrar, as organizações não se manteriam. Na
concepção do autor, a administração é vista de uma forma centralizadora e autoritá-
ria a quem detém o poder, em um vínculo hierarquizado. Algumas das característi-
cas de um administrador são: objetividade, imparcialidade e previsibilidade.
Segundo Ferreira (2004), a administração da escola surge como uma das

novas formas de organização e necessita da participação de todos. Já para Lück
(2006), a administração é classificada como sistemática, constante e imutável.
As soluções são baseadas na objetividade, condicionando uma visão realista e
imparcial, sem deixar que aspectos de fora interfiram. A função do administrador
é conservar-se neutro e afastado dos sistemas de produção, como uma maneira
de visualizar a situação de fora e desempenhar sua liderança e atingir bons ren-
dimentos. Já a concepção de gestão, ao contrário da administração, é dinâmica e
está em constante mudança.
54
[...] a gestão educacional tem natureza e características pró-

prias, ou seja, tem escopo mais amplo do que a mera aplicação
dos métodos, técnicas e princípios da administração empresa-
rial, devido à sua especificidade e aos fins a serem alcançados.
Ou seja, a escola, entendida como instituição social, tem sua
lógica organizativa e suas finalidades demarcadas pelos fins
políticos pedagógicos que extrapolam o horizonte custo-bene-
fício stricto sensu. Isto tem impacto direto no que se entende
por planejamento e desenvolvimento da educação e da escola
e, nessa perspectiva, implica aprofundamento sobre a nature-
za das instituições educativas e suas finalidades, bem como
as prioridades institucionais, os processos de participação e
decisão, em âmbito nacional, nos sistemas de ensino e nas
escolas (DOURADO, 2007, p. 924).
A educação exige participação da comunidade, no contexto escolar, para que

o trabalho educacional seja efetivamente organizado, já que não basta ao estabe-
lecimento de ensino apenas preparar o aluno para níveis de ensino mais eleva-
dos, uma vez que ele precisa aprender a compreender a si mesmo e a sociedade,
como condições para ações competentes na prática da cidadania, sendo o am-
biente escolar o lugar propício para essa iniciação de experiência.
Para que todas essas mudanças sejam adequadas ao contexto escolar, é

fundamental um esforço especial de gestão, ou seja, de organização da escola
(LIBÂNEO, 2008). É o que a escola busca para alcançar os objetivos propostos,
além de uma educação de qualidade. A seguir, discutiremos como a construção
de um Projeto Político pode auxiliar o trabalho do gestor na administração dos
recursos financeiros e pedagógicos.
3.3 PROJETO POLÍTICO-

PEDAGÓGICO (PPP)
Para Veiga (2002), o PPP é um veículo de engajamento coletivo na integra-
ção das ações dispersas, criação de sinergias que buscam soluções alternativas
para diferentes momentos do trabalho pedagógico-administrativo, e por meio do
desenvolvimento do sentimento de pertença, mobilizar os protagonistas para a
explicitação de objetivos comuns, para a definição do norte das ações a serem
desencadeadas e fortalecer a construção de uma coerência comum, indispensá-
vel para que a ação coletiva produza seus efeitos.
A construção do PPP, na perspectiva da gestão democrática, fundamenta-se

nos mesmos princípios que norteiam a escola pública e democrática. Sacristan
(2001), ao discutir a escola pública como um projeto da modernidade, destaca
seus objetivos e suas finalidades em cinco grandes grupos:
55
a) a fundamentação da democracia;
b) o estímulo ao desenvolvimento da personalidade do sujeito;
c) a difusão e o incremento do conhecimento e da cultura em geral;
d) a inserção dos sujeitos no mundo;
e) a custódia dos mais jovens, suprindo nessa missão a família.
Para o autor, essas grandes dimensões se relacionam e se condicionam mu-

tuamente, evidenciando aquilo que historicamente culminou nas finalidades da
escola pública. Gadotti (2006), ao discutir o PPP, também aponta como princípios
centrais para a gestão democrática da escola autonomia e participação. Segundo
o autor, esses princípios garantem que o PPP não se torne apenas uma carta de
intenções, ou apenas um plano orientado por metas e estratégias. Ao ressaltar
esses dois princípios, o autor afirma que a autonomia e a gestão democrática da
escola fazem parte da própria natureza do ato pedagógico. A gestão democrática
da escola é, portanto, uma exigência do seu Projeto Político-Pedagógico.
Acesse o link a seguir e saiba um pouco mais sobre o Projeto Político-

-Pedagógico de uma escola: <https://youtu.be/rYCFMxUBBjA?t=89>.
3.4 FINANCIAMENTOS DA EDUCAÇÃO

BRASILEIRA
Diante de inúmeras externalidades positivas que a educação pode promover
na sociedade, sua oferta pelo governo com caráter gratuito ou subsidiado se torna
necessária.
3.4.1 Aspectos gerais do financiamento

As despesas com educação pelo governo, em geral, são financiadas com re-
cursos orçamentários ou extraorçamentário. Qualquer que seja a fonte, ela pode
ser vinculada ou não, no primeiro caso, à existência do vínculo que obriga o Es-
tado ou município a utilizá-la de forma exclusiva como determinada pela lei; caso
não haja vinculação, o governo pode dispor dos recursos de forma livre.
56
O financiamento da educação no Brasil provém de recursos públicos, de em-

presas privadas e dos cidadãos. Todavia, não há como calcular o gasto total em
educação, já que o Brasil não contabiliza os recursos mobilizados pelo setor par-
ticular. Cabe ao Ministério da Educação implementar a Política Nacional De Edu-
cação, cuja a missão institucional é de articular ações com o que é proposto na
Lei de Diretrizes e Bases da Educação (LDB). Os recursos públicos destinados à
educação têm origem em:
• receita de impostos próprios da União, dos estados, do Distrito Federal e

dos municípios;
• receita de transferências constitucionais e outras transferências;
• receita da contribuição social do salário-educação e de outras contribui-
ções sociais.
A Constituição Federal determina que a União aplique, no mínimo, 18% para

educação, e os estados, o Distrito Federal e os municípios, 25%. É da esfera fe-
deral que provém a maior soma de recursos para o Ensino Superior, enquanto os
estados e os municípios os destinam mais para o Ensino Fundamental.
A complexidade federativa contribui para os vários tipos de soluções num sis-

tema em que a União, os estados, o Distrito Federal e os municípios têm a incum-
bência de organizar, em regime de colaboração, os respectivos sistemas de ensino.
De acordo a Emenda Constitucional Nº 53/2006 (BRASIL, s.d.), que insti-

tuiu o Fundo de Manutenção e Desenvolvimento do Ensino Fundamental e de
Valorização do Magistério (Fundef), os estados, o Distrito Federal e os municípios
deverão destinar pelo menos 15% dos impostos e sua transferência para a manu-
tenção e o desenvolvimento do Ensino Fundamental.
Essa medida de vinculação de recursos da receita de impostos destinados

à educação começou em 1921, na Conferência Internacional do Ensino Primário,
patrocinada pelo Governo Federal, que iniciou com a proposta de 10% dos impos-
tos para a educação.
A legislação educacional brasileira define que os recursos públicos devem

ser destinados às escolas públicas, podendo ser dirigidos também a escolas co-
munitárias, confessionais ou filantrópicas que:
a) possua finalidade não lucrativa e não distribuam resultados, dividendos,

bonificações, participações ou parcela de seu patrimônio, sob nenhuma
forma ou pretexto;
b) apliquem seus excedentes financeiros em educação;
57
c) garantam a destinação de seu patrimônio a outra escola comunitária, filan-

trópica ou confessional, ou ao poder público, caso encerre suas atividades;
d) prestem contas, ao poder público, dos recursos recebidos.
Devido à grande diversificação do sistema, o Ministério da Educação tem

buscado proporcionar um detalhamento sobre as fontes de recursos disponíveis
para o financiamento da Educação Profissional, como forma de articular e integrar
os sistemas.
Nessa perspectiva, ao analisar a forma de financiamento da educação bra-

sileira, é importante verificar como os gastos do governo estão sendo realizados,
buscando apreender se os princípios de igualdade e qualidade educacionais es-
tão sendo formados na sociedade brasileira.
3.4.2 PDDE
O programa dinheiro direto na escola, segundo o portal Fundo Nacional de
Desenvolvimento da Educação (FUNDE), (BRASIL, 2017), o Programa Dinheiro
Direto na Escola (PDDE) foi criado em 1995 e tem por finalidade prestar assistên-
cia financeira para as escolas, em caráter suplementar, a fim de contribuir para a
manutenção e a melhoria da infraestrutura física e pedagógica, com consequente
elevação do desempenho escolar. Também visa a fortalecer a participação social
e a autogestão escolar.
Diante da Resolução Nº 6, de 27 de fevereiro de 2018 (BRASIL, 2018), os

repasses dos recursos dar-se-ão em duas parcelas anuais, devendo o pagamento
da primeira parcela ser efetivado até 30 de abril, e o da segunda parcela até 30 de
setembro de cada exercício às EEx, UEx e EM que cumprirem as exigências de
atualização cadastral até a data de efetivação dos pagamentos.
O programa engloba várias ações que possuem finalidades e públicos-alvo

específicos, embora a transferência e a gestão dos recursos sigam os mesmos
moldes operacionais do PDDE. As ações agregadas estão agrupadas em três ti-
pos de contas da seguinte forma:
a) PDDE Integral - Mais Educação; Novo Mais Educação;

b) PDDE Estrutura - Escola Acessível; Água na Escola; Escola do Campo;
Escolas Sustentáveis;
c) PDDE Qualidade - Ensino Médio Inovador; Atleta na Escola; Mais Cultura
na Escola; Mais Alfabetização; Conforme a descrição do site Fundo Nacio-
nal de Desenvolvimento da Educação (FUNDE), (BRASIL, 2017).
58
O PDDE destina-se às escolas públicas da educação básica das redes esta-

duais, municipais e do Distrito Federal, às escolas privadas de educação especial
mantidas por entidades sem fins lucrativos, registradas no Conselho Nacional de
Assistência Social (CNAS) como beneficentes de assistência social, ou outras si-
milares de atendimento direto e gratuito ao público e aos polos presenciais do
sistema Universidade Aberta do Brasil (UAB) que ofertem programas de formação
inicial ou continuada a profissionais da educação básica.
Diante do portal Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação (FUNDE),

Brasil (2017) ainda descreve como as escolas podem ter acesso a este benefício,
destacando que os alunos da rede pública e privada de educação especial preci-
sam estar inscritos no Censo Escolar do ano anterior e a lista de alunos dos polos
da UAB deve ser informada ao FNDE pela Coordenação de Aperfeiçoamento de
Pessoal de Ensino Superior (Capes).
As escolas públicas com mais de 50 alunos matriculados devem criar suas

UEx e a aderir ao programa por meio do Sistema PDDE web (https://www.fnde.gov.
br/pdde) até o último dia útil de outubro. Já as entidades mantenedoras (EM) devem
encaminhar ao FNDE, para a Coordenação de Habilitação e Empenho de Projetos
Educacionais (COHEP), até o último dia útil de outubro, os seguintes documentos:
a) cadastro do órgão /entidade e do dirigente;

b) certidão conjunta positiva de débitos com efeito de negativa relativos a tri-
butos federais e à dívida ativa da União;
c) certificado de regularidade de situação - CRS, referente ao FGTS;
d) cláusula do estatuto da entidade com previsão de atendimento permanen-
te, direto e gratuito aos portadores de necessidades especiais, conforme
autorização do Art. 22 da Lei Nº 11.947, de 16 de junho de 2009;
e) cópia da ata de eleição e posse da gestoria da entidade;
f) cópia do CPF e da carteira de identidade do dirigente da entidade;
g) cópia do estatuto da entidade;
h) declaração de funcionamento emitida por três autoridades locais com fé
pública;
i) extrato do cadastro informativo dos créditos não quitados de órgãos e enti-
dades federais - CADIN;
j) prova de inscrição no Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica – CNPJ. As
UEx, EEx e EM precisam ainda estar adimplentes com a prestação de
contas de exercícios anteriores.
Atendidos aos requisitos citados, a assistência financeira ao público-alvo do

programa é concedida sem a necessidade de celebração de convênio, acordo,
contrato, ajuste ou instrumento congênere.
59
O site Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação (FUNDE) (BRASIL,

2017) destaca ainda que os órgãos gestores e as áreas gestoras possuem um
regime de parceria para a descentralização de recursos às escolas, que envolve
tanto as secretarias do MEC na implementação de suas atividades e projetos,
quanto os governos estaduais, distrital e municipal, bem como as entidades man-
tenedoras das escolas de educação especial. Assim se destacam:
a) a Secretaria de Educação Básica (SEB/MEC) – unidade gestora das ações

agregadas Novo Mais Educação, Atleta na Escola, Ensino Médio Inovador,
Mais Cultura nas Escolas e Plano de Desenvolvimento da Escola (PDE
Escola);
b) a Secretaria de Educação Continuada, Alfabetização, Diversidade e Inclu-
são (Secadi/MEC) – unidade gestora das ações agregadas Água na Esco-
la, Escola Sustentável, Escola do Campo e Escola Acessível;
c) a Capes – unidade gestora dos polos presenciais da UAB;
d) as secretarias estaduais e distrital de educação e as prefeituras dos mu-
nicípios (EEx) – entidades que executam os recursos do PDDE destina-
dos às escolas com até 50 alunos matriculados. Verifica-se no site Fundo
Nacional de Desenvolvimento da Educação (FUNDE) (BRASIL, 2017) que
a atuação na área responsável pelo portal no tocante ao PDDE e ações
agregadas é a Diretoria de Ações Educacionais (DIRAE), por intermédio
da Coordenação do Dinheiro Direto na Escola (CODDE).
Publicado no site Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação (FUN-

DE) (BRASIL, 2017), a legislação do PDDE é regida pela Lei Nº 11.947, de 16 de
junho de 2009, e por resoluções do Conselho Deliberativo do Fundo Nacional de
Desenvolvimento da Educação, cujas principias são as seguintes:
a) Resolução Nº 9/2011, que estabelece os procedimentos a serem adota-

dos para aquisição de materiais e bens e contratação de serviços, com
os repasses efetuados à custa do Programa Dinheiro Direto na Escola
(PDDE), pelas Unidades Executoras Próprias (UEx) e entidades qualifica-
das como beneficentes de assistência social ou de atendimento direto e
gratuito ao público que ministram educação especial, denominadas de En-
tidades Mantenedoras (EM), de que trata o inciso I, § 2º, do Art. 22 da Lei
Nº 11.947, de 16 de junho de 2009;
b) Resolução Nº 10/2013, que dispõe sobre os critérios de repasse e execu-
ção do Programa Dinheiro Direto na Escola (PDDE), em cumprimento ao
disposto na Lei Nº 11.947, de 16 de junho de 2009;
c) Resolução Nº 15/2014, que dispõe sobre as prestações de contas das en-
tidades beneficiadas pelo Programa Dinheiro Direto na Escola (PDDE) e
suas ações agregadas.
60
d) Resolução Nº 8/2016, que altera as Resoluções Nº 10, de 18 de abril de

2013, e 16, de 9 de dezembro de 2015, do Conselho Deliberativo do Fun-
do Nacional de Desenvolvimento da Educação (CD/FNDE), e dá outras
providências;
e) Resolução Nº 6, de 27 de fevereiro de 2018, que altera dispositivos da
Resolução Nº 10, de 18 de abril de 2013, entre eles, fixa datas limites para
repasses dos recursos e estabelece a exigência de atualização cadastral
no PDDE web como condição para ser beneficiário do programa.
Na sequência, propomos uma reflexão sobre o conceito de descentralização.
3.5 O CONCEITO DE
DESCENTRALIZAÇÃO
Ao conceito de descentralização podem ser feitas algumas distinções, às
vezes de caráter específico das ciências jurídicas; outras, de uso mais comum.
A descentralização administrativa está relacionada à execução das diretrizes do
Estado, à forma organizativa e derivada dos poderes administrativos do aparelho
estatal, enquanto que a descentralização política relaciona-se à elaboração de
decisão política do Estado e ao direito autônomo que incide na garantia de auto-
nomia e poderes a espaços não centralizados, assim podendo se opor à institui-
ção central (ROVERSI, 1992).
A descentralização não é um fim em si mesma, a descentralização (ou cen-

tralização) é uma política para alcançar certos fins. Em si, ela não é boa nem má,
não é progressista ou conservadora. É uma política que pode ser boa ou má, pro-
gressista ou conservadora, dependendo de quem a utilize e se contribui ou não
para resolver os problemas (CASASSUS, 1995, p. 39).
Para Cretella Júnior (1973, p. 89), no que diz respeito ao direito administrati-
vo, desconcentração é “a irradiação de poderes da mão de um para a de muitos”,
e descentralização é “a transferência de atribuições em maior ou menor número
dos órgãos centrais para os órgãos locais ou para pessoas físicas ou jurídicas”. O
autor afirma que não há confusão entre ambos os termos, pois a descentralização
“é vocabulário eminentemente técnico”.
Para a abordagem da temática da descentralização de recursos financeiros,

é interessante observar o que Cretella Junior (1973) chama de “descentralização
por colaboração”, tipologia que se refere à transferência de atribuições do Estado
para pessoas físicas ou pessoas jurídicas de direito público ou privado. Isso ocor-
re por meio de delegação, de concessão ou por autarquias.
61
Roversi (1992) traz também distinções tipológicas da descentralização, como

a autárquica, que consiste na existência de instituições autônomas dentro da es-
trutura administrativa estatal, e a de serviços, fundamentada na divisão em enti-
dades com personalidade jurídica autônoma por setor de atividades homogêneas.
Tais tipos de descentralização estão ligados à ideia de descentralização adminis-
trativa, não em perspectiva vertical, mas horizontal das funções.
Casassus (1995) aponta cinco “promessas” das políticas de descentraliza-

ção: maior possibilidade de participação, consequentemente maior democratiza-
ção; maior eficiência derivada da ampliação do controle social sobre suas próprias
vidas; mais recursos com a participação da sociedade civil, atraindo recursos do
setor privado; desburocratização e aumento da eficiência dos recursos por conta
do maior controle social; e maior qualidade na educação pela aproximação da
comunidade e atenção às necessidades locais. Como se pode observar, a discus-
são sobre a descentralização nas políticas educacionais tem estado em questão
em seus diferentes aspectos e pode se desdobrar na constituição da autonomia
da instituição escolar.
3.6 AUTONOMIA ESCOLAR

Olhando para o sentido etimológico da palavra autonomia, desde logo pro-
jetamos a ideia de capacidade e possibilidade das pessoas e das organizações
darem a si mesmas as próprias normas de ação (ALVES, 1999).
O termo autogestão não está mais substantivamente presente nas diretrizes

das políticas educacionais, podendo-se até dizer que sumiram do horizonte destas.
No debate da área educacional, o conceito de autonomia vem sofrendo um pro-
cesso de sacralização e, ao que tudo indica, encontra-se reduzido à redefinição de
procedimentos administrativos e financeiros da rede de escolas, com significativa
ampliação de encargos e responsabilidades para elas (MARTINS, 2002, p. 48).
Independentemente da autonomia decretada, as escolas no seu cotidiano

“desenvolvem (e sempre desenvolveram) formas autônomas de tomada de deci-
são, em diferentes domínios, que consubstanciam aquilo que pode ser designado
por autonomia construída” (BARROSO, 1996, p. 185).
62
3.7 A DESCENTRALIZAÇÃO DE
RECURSOS FINANCEIROS
Voltando-se o olhar para como a questão da descentralização de recursos
financeiros para as escolas tem se apresentado no Brasil, no que tange à autono-
mia de gestão financeira das escolas, Polo (2001) destaca que a formulação apre-
sentada na LDB/96, no artigo 15, tem por finalidade garantir que a escola, sendo
reconhecida como instituição fundamental da educação, não seja sempre depen-
dente das administrações dos sistemas de ensino e seus processos muito lentos.
Entretanto, essa autonomia não tem o intuito de estabelecer total indepen-

dência das escolas. Com isso, o autor entende que a autonomia de gestão fi-
nanceira deve estar atrelada ao princípio da gestão democrática presente na
CF/88 e na LDB/96, conforme pode ser conferido na íntegra em: <https://toda-
sasrespostas.com/o-que-diz-a-ldb-sobre-a-gestao-democratica>. Neste site,
você conhecerá melhor como esse princípio democrático deve ser o orientador
maior das diversas formas que a autonomia financeira pode vir a tomar nas di-
ferentes escolas e diferentes municípios. Desse princípio não se pode fugir, e
é dele que deve vir a inspiração para tornar todos os atos relacionados com o
planejamento e o uso dos recursos financeiros em atos de aprendizagem e de
exercício da cidadania (POLO, 2001, p. 283).
Algumas formas de descentralização de recursos financeiros para as esco-

las foram implementadas no Brasil. Uma delas é o Programa Dinheiro Direto na
Escola (PDDE), iniciativa do Governo Federal com recursos oriundos do Salário-
-Educação, com o objetivo de repassar recursos para as escolas, de acordo com
o número de alunos matriculados no Ensino Fundamental, havendo distinção pela
região onde se localizam as escolas, como forma de discriminação positiva.
O valor destinado às escolas do Norte, Nordeste e Centro-Oeste é superior

ao das regiões Sul e Sudeste e do Distrito Federal. Vale ressaltar que vários esta-
dos e municípios criaram seus próprios programas influenciados por esse modelo
de descentralização de recursos financeiros.
Parte-se do entendimento de que o planejamento financeiro é o caminho prin-

cipal para a realização dos objetivos das demais áreas do planejamento pessoal,
pois trabalha diretamente com o dinheiro, o que, neste caso, afeta quase todos os
aspectos da vida. O dinheiro é mais que uma necessidade básica e acaba determi-
nando a qualidade de vida. O planejamento estratégico organizacional, por sua vez,
é uma ferramenta adotada pelas empresas para auxiliá-las a traçar e a alcançar os
objetivos estratégicos voltados ao crescimento e à satisfação dos stakeholders.
63
Os stakeholders se referem a todos os grupos de pessoas ou organizações que

podem ter algum tipo de interesse pelas ações de uma determinada empresa. As par-
tes interessadas podem ser desde colaboradores, considerados stakeholders inter-
nos, até investidores, fornecedores, clientes e comunidade, chamados de externos.
Da mesma forma, o planejamento estratégico pessoal possibilita que o indivíduo

reflita sobre as ações realizadas no presente e formule uma situação futura almejada.
Assim sendo, a fim de desenvolver o modelo de planejamento financeiro pessoal,
buscou-se reunir elementos técnicos e comportamentais que estão presentes no pla-
nejamento organizacional, como também no planejamento pessoal e na literatura.
Com esta técnica, buscou-se acompanhar a evolução dos estudos quanto ao

planejamento, bem como ordenar os diferentes modelos para propor um planeja-
mento financeiro pessoal. De posse destes dados, foi possível construir um mode-
lo que servirá como um guia prático para sistematizar o planejamento financeiro
pessoal, auxiliando os indivíduos na conquista e na manutenção de seus objetivos
econômicos financeiros.
O modelo proposto é composto de três etapas sequenciais: avaliação, for-

mulação e implantação, e para tornar o modelo flexível e adaptável a diferentes
realidades e a diferentes indivíduos foi elaborado um mecanismo que proporciona
uma dinâmica chamada de “retroalimentação”. Essa retroalimentação proporciona
que o planejamento financeiro seja realizado de acordo com as necessidades e a
realidade de cada um, potencializando as ações que tornem eficiente esse plano
realizado por meio do modelo de planejamento financeiro proposto.
Para facilitar este processo, deve-se estabelecer sua missão, valores e objeti-
vos, o que pode ser feito analisando seus aspectos pessoais e o ambiente externo
para, só então, determinar suas estratégias, metas e ações, com o intuito de obter
os resultados esperados e enfrentar as dificuldades com mais preparo e equilíbrio.
4 O DESENVOLVIMENTO DE UM
PLANEJAMENTO FINANCEIRO
ESTRATÉGICO EM EMPRESAS
PARTICULARES
As políticas de inovação e apoio voltadas para as pequenas empresas po-
dem ser um instrumento de estímulo ao crescimento e à competitividade de seto-
res e de regiões. Entretanto, a diversidade do universo destas empresas torna-se
difícil à prática de políticas de inovação e apoio a elas destinadas.
64
Enquanto as grandes empresas têm vantagens materiais para gerar e adotar,

as pequenas e médias empresas têm vantagens comportamentais relacionadas
à sua maior flexibilidade e capacidade de adaptação a mudanças. Normalmente
as empresas menores têm atividades diversificadas e estruturas flexíveis que fa-
vorecem ações rápidas a mudanças. Além disso, estas empresas podem operar
em nichos que apresentam uma alta taxa de inovação. O ambiente das empresas
pequenas induz a uma maior motivação dos empregados em desenvolver a pro-
dutividade e a competitividade através de inovações.
Sendo assim, a evolução mercadológica tem proporcionado situações em que

cada vez mais as empresas precisam se organizar e definir seus objetivos e es-
tratégias anuais, para que possam atingir os resultados esperados e, até mesmo,
contornar possíveis situações que comprometeriam o sucesso dos negócios. Para
tanto, torna-se necessário o desenvolvimento de um planejamento estratégico.
O planejamento estratégico auxilia a empresa a traçar metas para o futuro,

baseado em ações do passado e presente, fazendo com que ela aproveite opor-
tunidades frente às mudanças que ocorrem no mercado competitivo. Pode ser
definido como sendo um processo de gestão que deve ser realizado de forma me-
tódica e sistêmica, iniciando-se imediatamente no momento de maior necessida-
de. Quando não se tem um plano estratégico para a condução dos negócios, fica
difícil de identificar as necessidades e as oportunidades para os seus negócios e
o tempo que precisarão para iniciar a implementação das medidas necessárias
com a devida antecedência.
Caso contrário, ocorrerá o risco de chegar ao futuro como estão hoje, e se a

concorrência permitir. Um planejamento estratégico bem definido, bem elaborado e
compartilhado com toda a organização, fortalece o posicionamento da empresa no
mercado, além de permitir uma efetiva transformação organizacional para melhor.
Partindo-se da ideia de planejar, temos uma visão de algo que buscamos

alcançar adiante, quando, com o auxílio de algumas ferramentas, conseguiremos
criar um processo, planos de ações a serem postas em prática em um tempo
determinado. Aliando-se esta ideia a estratégias, conseguiremos formular planos
com ferramentas potenciais, capazes de nos direcionar para um caminho que nos
levará a alcançar o objetivo com possibilidades de um êxito maior.
Pode-se dizer que o planejamento estratégico norteará o ponto de vista ad-

ministrativo, desenvolvendo ações que levarão a organização ao cumprimento de
suas metas e objetivos, com o auxílio de ferramentas favoráveis, determinadas no
processo de planejamento estratégico, buscando se proteger de possíveis ameaças
e detectar oportunidades. As fases do planejamento estratégico são as seguintes:
65
• Avaliação Estratégica (Matriz Swot) - análise do ambiente interno (forças

e fraquezas da empresa) e do ambiente externo (oportunidades e amea-
ças do mercado).
• Definição das Prioridades - identificação e definição dos principais focos de
necessidades e objetivos da empresa, visando potencializar suas forças e
minimizar ou eliminar suas fraquezas, convertendo-as em possíveis forças.
• Programação das Ações - definir quem vai fazer, o que será feito, como
será feito, quando será feito e quanto custará para ser realizado.
• Monitoração - acompanhar todas as etapas para garantir que seguirão o
planejamento previsto e atingir o sucesso almejado.
Com essas ações mínimas realizadas anualmente, a empresa terá condições

e ferramentas suficientes para caminhar durante o ano e contornar imprevistos
que venham a surgir, considerando que terá realizado uma análise das possibili-
dades com antecedência. Conseguirá, desta forma, prever custos, delegar tare-
fas, otimizar tempo e potencializar resultados. Basta apenas ter foco e dedicação.
4.1 FASES DE UM PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO FINANCEIRO
O planejamento financeiro estratégico é um documento em que constam as
diretrizes uma empresa para um determinado período. Nele estão o estudo da
situação econômica atual de um negócio e quais são as projeções para o futuro.
Com base no planejamento financeiro, os gestores são capazes de entender

quais as previsões de faturamentos, de gastos, de investimentos e quais são as
melhores formas de agir para que o balanço financeiro final seja sempre favorável.
Qualquer gestor busca a lucratividade do seu negócio, e é um grande risco ge-

renciar um negócio sem ter ideia dos aportes financeiros necessários não somente
para que ele sobreviva, mas também para que possa render lucros. É exatamente
nesse ponto que o planejamento financeiro estratégico se faz importante. O plane-
jamento auxilia você para a tomada de decisões com embasamento na situação
econômica atual da empresa, o que diminui os riscos e potencializa os acertos.
Dentre as inúmeras vantagens que podem ser citadas sobre o planejamen-

to está a de que ele traz mais segurança para a empresa, além de colaborar na
promoção do crescimento do empreendimento e fazer com que os gestores sejam
mais eficientes em suas atividades.
66
É preciso atentar-se para alguns métodos na construção de um plano finan-

ceiro estratégico: a busca por informações sobre a situação econômica do ne-
gócio, a definição de objetivos e de metas, a descrição de ações para o alcance
daquilo que é almejado, os prazos, os recursos necessários, dentre outros.
4.2 AVALIAÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL

DA SUA EMPRESA
Para que o seu negócio cresça, é necessário saber exatamente onde ele se
encontra. Para isso, não basta apenas ter conhecimento sobre quanto se tem em
caixa e qual é o seu patrimônio; é preciso ir mais a fundo e desvendar todos os
processos que fazem com que o negócio tenha estes e aqueles gastos e ganhos.
Avaliar qual a margem de lucro das negociações, compreender despesas fixas

e variáveis, média de vendas, comissões, dentre outras informações financeiras, é
fundamental para entender até onde se pode chegar em um determinado tempo.
4.3 DEFINIÇÕES DO PLANEJAMENTO,

OBJETIVOS, METAS E AÇÕES
O planejamento financeiro estratégico do empreendimento é fundamental
para o crescimento do seu negócio. Isso porque uma das partes mais estratégicas
do documento é a que expõe os objetivos do negócio. De posse deles, toda a
equipe envolvida na atividade será capaz de ter em mente o que precisa ser feito
para que aquilo que se sonha seja alcançado.
Para que você tenha sucesso nos objetivos traçados, é necessário que uma
série de atividades sejam planejadas. É preciso descrever e programar ações,
relatar o tempo médio para executá-las, ter em mente os gastos envolvidos, os
recursos humanos e os materiais, dentre outros.
É importante também que nessa etapa sejam avaliados os impactos das no-
vas ações nas estruturas e processos que já estão em funcionamento na empre-
sa. Para que não aconteçam imprevistos, esteja atento às mudanças tributárias,
logísticas, de estoque etc. que poderão ocorrer.
67
A meta principal do planejamento estratégico financeiro é avaliar o mercado

e o ambiente interno para que as decisões tomadas sejam embasadas em infor-
mações reais e possam gerar menos riscos ao seu negócio.
Contudo, o cenário externo a uma empresa não pode ser controlado. Dessa for-
ma, é importante pensar e planejar ações que possam ser implantadas em ambientes
diferentes daqueles que possam parecer, em um primeiro momento, mais óbvios.
O planejamento estratégico financeiro de uma empresa não é estático e pre-

cisa ser revisto sempre que as metas traçadas forem alcançadas ou sempre que
o cenário previsto mudar drasticamente. Feito dessa forma, a equipe envolvida
no processo terá uma noção da validade do planejamento, é preciso que um pra-
zo seja definido já na sua construção. O tempo de duração, como dito, pode ser
menor do que o previsto, mas nunca maior. Se o prazo estabelecido não seja sufi-
ciente para o alcance das metas, um novo plano deverá ser feito.
Outra fase importante do planejamento estratégico é a que diz de quanto em

quanto tempo as ações planejadas deverão ser avaliadas para que todos saibam
se a prática delas está em conformidade com aquilo que foi pensado anteriormen-
te. O acompanhamento durante o andamento da atividade permitirá aos gestores
realizar pequenos ajustes durante o processo que poderão ser cruciais para que o
alcance dos objetivos seja mais rápido e assertivo.
Pôr em prática um planejamento estratégico financeiro conduz para o suces-

so qualquer organização. Ele analisa o plano de negócio da empresa em cada
detalhe, para verificar se os objetivos estratégicos estabelecidos pela organização
são possíveis de serem atingidos do ponto de vista financeiro.
Dessa forma, ficará mais fácil para os gestores da empresa determinarem

as metas financeiras necessárias para que a organização esteja preparada para
superar os desafios propostos no plano de negócios.
De forma resumida, podemos dizer que o planejamento estratégico financei-

ro consiste em criar um conjunto de orçamentos que determinam como alocar
os recursos da empresa ao longo do tempo – sejam esses recursos financeiros,
equipamentos ou recursos humanos para que se possa atingir os objetivos gerais
estabelecidos no planejamento com segurança e sem comprometer a estrutura de
capital do negócio.
68
4.4 ATIVIDADES RELACIONADAS

AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
FINANCEIRO
Geralmente, uma empresa cria um plano financeiro imediatamente após a
visão e os objetivos terem sido definidos. O planejamento estratégico financeiro
descreve cada uma das atividades, recursos, equipamentos e materiais necessá-
rios para atingir esses objetivos, bem como os prazos para que isso ocorra. Para
que se cheguem a essas conclusões, algumas atividades precisam ser realizadas
pelo departamento de finanças:
• avaliar o ambiente de negócios, tanto interno quanto externo;

• certificar-se de ter entendido plenamente a visão e os objetivos do negócio;
• identificar os recursos necessários para atingir esses objetivos;
• especificar os tipos e quantificar a quantidade de recursos necessários;
• calcular o custo total de cada tipo de recurso que será empregado;
• organizar esses custos na forma de um orçamento;
• identificar quaisquer riscos ou problemas que possam afetar a execução
do orçamento criado.
Em outras palavras: o planejamento estratégico financeiro pode ser definido

como a tarefa de determinar como uma empresa terá condições financeiras de
alcançar seus objetivos estratégicos e metas específicas.
4.5 AS PRINCIPAIS ETAPAS DO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
FINANCEIRO
O processo de planejamento financeiro geralmente é dividido em cinco etapas:
1. formação da visão estratégica;

2. definição de objetivos;
3. elaboração da estratégia;
4. implementação e execução da estratégia;
5. avaliação e monitoramento da estratégia.
69
4.5.1 Formação da visão estratégica

Para se formar essa visão, é preciso responder a algumas perguntas:
• Qual é a visão da empresa?

• Aonde a empresa quer chegar?
• Quais serão as futuras tecnologias, produtos ou serviços com foco no
cliente que a empresa utilizará?
• Que tipo de empresa a organização quer se tornar?
• Que relevância em seu setor a empresa deseja alcançar em cinco anos?
4.5.2 Definição de objetivos

É a hora de transformar declarações de visão estratégica e de missão de
negócios em objetivos de desempenho específicos, resultados a serem atingidos.
Definir objetivos claros e mensuráveis é fundamental para que se possa acompa-
nhar a execução do planejamento estratégico financeiro.
4.5.3 Elaboração da estratégia

A estratégia financeira também pode ser refinada ao se responder a algumas
perguntas importantes, cujas respostas já foram definidas no planejamento estra-
tégico da empresa. Exemplos:
• Vamos atender a uma ampla gama de clientes ou vamos nos concentrar

em um nicho de mercado específico?
• Pretendemos desenvolver uma linha de produtos pequena e focada ou
abrangente e diversificada?
• Qual nossa política de preços, promoções e descontos?
• O foco de nossa comunicação será em mídias de massa, impressas e
eletrônicas, ou o marketing digital será mais relevante?
Com base nessas respostas, diferentes estratégias de captação e alocação

de recursos deverão ser usadas.
70
4.5.4 Implementação e execução da

estratégia
A execução da estratégia consiste em supervisionar e controlar a busca con-
tínua dos objetivos traçados na estratégia financeira, fazendo com que comprove
um progresso mensurável na obtenção dos resultados desejados. Basicamente,
é preciso monitorar e avaliar o desempenho, determinando os ajustes corretivos,
quando necessário.
4.5.5 Avaliação e monitoramento da

estratégia
Não basta estar atento aos indicadores internos de desempenho, como des-
crito na implementação e execução da estratégia. O ambiente externo também
deve ser monitorado.
A situação do mercado, as ações da concorrência, a mudança do cenário

econômico e de políticas do governo, assim como outros fatores que possam afe-
tar o plano financeiro, devem ser verificados para se determinar se há a necessi-
dade de mudanças e ajustes.
Sim, o planejamento estratégico financeiro é um tanto complexo, mas funda-

mental para o bom desempenho de sua empresa. Independentemente da profis-
são, idade e planos, ter um planejamento financeiro e saber controlar os gastos
são essenciais para um negócio ou objetivo pessoal poderem prosperar. Fazer
uma boa gestão do dinheiro, porém, nem sempre é uma tarefa fácil para todos.
Acesse o link a seguir e conheça um plano estratégico na prática: <ht-

tps://www.youtube.com/watch?v=19weiGDFQf0>.
71
4.6 O QUE É PLANEJAMENTO

FINANCEIRO?
O planejamento financeiro é a organização das finanças pessoais e uma im-
portante ferramenta para poder alcançar metas. A partir dele, é possível controlar
e organizar ganhos e gastos, melhorando a saúde financeira da pessoa para tra-
çar objetivos e montar planos de ação.
Trata-se de um conjunto de estratégias que ajudarão a pessoa a utilizar me-

lhor o seu dinheiro, seja pela definição de metas e objetivos financeiros até a
parte mais prática de organizar as finanças e o orçamento para executar os obje-
tivos. Ele acaba funcionando como um mapa que guiará a pessoa para traçar e
conquistar metas e sonhos que envolvem dinheiro.
Um planejamento financeiro é como se a pessoa estivesse fazendo uma con-

tabilidade da sua vida para entender como está seu orçamento: positivo, neutro
ou negativo. Se bem feito, traz um controle de gastos e serve como um mapea-
mento e guia para sinalizar onde mudar e/ou o que melhorar dentro de um orça-
mento, se for preciso. Assim, um dos objetivos do planejamento é prever o seu
futuro financeiro, já que ele facilita enxergar de forma clara receitas e gastos.
Um planejamento financeiro é importante para identificar como está a situ-

ação financeira da pessoa ou empresa e, a partir dela, poder tomar as medidas
estratégicas para mudar determinada realidade ou ficar mais próxima de atingir
suas metas.
Quando bem preparado, ele contribui para a administração do dinheiro, aju-

dando eliminar gastos que podem ser desnecessários, proporcionando economia
e reduzindo chances de endividamento. Assim, o planejamento financeiro con-
tribui para uma organização e até diminuição das preocupações financeiras, so-
brando mais tempo para dedicação para outras questões.
4.6.1 Tipos de planejamento financeiro

O planejamento financeiro permite lidar com as finanças de forma organizada
e responsável. Para isso, existe mais de um tipo e é importante saber a diferença
entre eles e tê-los de forma separada. Veja os principais:
• Planejamento financeiro pessoal: trata-se de um planejamento para uma

pessoa ou quando ela é a única fonte de renda de uma família.
72
• Planejamento financeiro familiar: é quando se tem duas ou mais pessoas

com fontes de renda e despesas. Por exemplo, um casal que trabalha e
tenha filhos. Nestes casos, tem que entrar no planejamento a receita do
casal, as despesas, bem como os gastos das crianças.
• Planejamento financeiro empresarial: é semelhante ao planejamento
pessoal, porém é direcionado para as finanças das empresas. Seja para
quem é dono de uma empresa ou está desenvolvendo algum trabalho
em paralelo para obter renda extra, é importante ter esse planejamento
de forma separada do pessoal. Assim, é possível ter um controle deta-
lhado de como está o negócio, se está tendo lucro, prejuízos e possíveis
problemas financeiros, além da possibilidade de se traçar metas e obje-
tivos específicos.
O planejamento financeiro, também denominado de administração ou ges-

tão financeira, é a base para qualquer empresa, pois ele gerencia os recursos
disponíveis, podendo melhorar os resultados obtidos pela empresa, aumentando
a sua rentabilidade e o valor do seu patrimônio. Wernke (2008, p. 4) conceitua o
planejamento financeiro como “um conjunto de métodos e técnicas utilizados para
gerenciar os recursos financeiros da entidade, objetivando a maximização do re-
torno do capital investido pelos acionistas”. Para Assaf Neto (2009, p. 37), esse é
um campo de estudo teórico e prático que objetiva, essencialmente, assegurar um
melhor e mais eficiente processo empresarial de captação e alocação de recursos
de capital. No planejamento financeiro, segundo Hoji (2004, p. 21), “o objetivo
econômico das empresas é a maximização de seu valor de mercado a longo pra-
zo, pois dessa forma estará sendo aumentada a riqueza de seus proprietários”.
O planejamento financeiro procura evidenciar as necessidades de expansão

da empresa, assim como identificar desajustes futuros; por meio dele, é possí-
vel ao administrador financeiro selecionar, com maior segurança, os ativos mais
rentáveis e condizentes com os negócios da empresa, de forma a estabelecer a
maior rentabilidade sobre os investimentos (ASSAF NETO, 2009).
Assim, podemos concluir que o planejamento financeiro pode ser caracteri-

zado como uma técnica ou ferramenta utilizada para controlar, de forma eficiente,
as finanças da empresa.
4.7 ANÁLISE FINANCEIRA

A análise financeira das organizações de qualquer ramo de atividade geral-
mente indica pontos fortes e fracos do desempenho operacional e financeiro da
empresa. Para Gitman (2010, p. 42), as análises “são extremamente importantes
73
para diversos grupos que necessitam regularmente construir medidas relativas da

eficiência operacional da empresa”.
Pereira (2012, p. 4) aprofunda essa ideia ao afirmar que a análise financeira

precisa ter um enfoque holístico, abrangendo a estratégia da empresa, suas deci-
sões de investimento e de financiamento e suas operações. As empresas têm ob-
jetivos importantes, como o retorno para os acionistas, propiciar um bom ambiente
de trabalho e o interesse dos funcionários, sua responsabilidade com os objetivos
e políticas nacionais, entre outros. Segundo Assaf Neto (2009, p. 109), “A análise
das demonstrações financeiras constitui um dos estudos mais importantes da ad-
ministração financeira e desperta enorme interesse tanto para os administradores
internos da empresa, como para os diversos segmentos de analistas externos”.
Um importante uso da análise financeira é na determinação da eficiência da

empresa no controle de seus custos e na geração de lucros. Essa análise pode
ser feita comparando a demonstração de resultado da empresa com as demons-
trações de resultados do setor ou com a melhor empresa do setor (GROPPELLI;
NIKBAKHT, 2006).
Gitman (2010, p. 42) destaca que que a análise de índices a partir das de-
monstrações financeiras é importante para os acionistas, os credores e os adminis-
tradores da própria empresa. Tanto os acionistas atuais como os possíveis acionis-
tas futuros estão interessados no nível corrente e no nível futuro de risco e retorno
da empresa, os quais afetam diretamente o preço da ação. Em seu livro, Sanvicen-
te (2000, p. 177) afirma que “As demonstrações contábeis e financeiras de uma
empresa também podem servir para a construção de índices, destinados a medir a
posição financeira e os níveis de desempenho da empresa em diversos aspectos.”
Portanto, para fazer a análise financeira da empresa, como vimos anterior-

mente, é necessário ter conhecimento sobre algumas demonstrações financeiras,
como balanço patrimonial e demonstração do resultado do exercício, podendo as-
sim construir indicadores financeiros, como os índices de liquidez e rentabilidade.
4.7.1 Balanço patrimonial

O balanço patrimonial é a principal demonstração financeira existente, ele mos-
tra como está, de fato, o patrimônio da empresa, refletindo a sua posição financeira.
Para Gitman (2010, p. 38), o balanço patrimonial apresenta uma descrição sintética
da posição financeira da empresa em uma certa data. Para ele, é uma representa-
ção sintética dos elementos constituintes do patrimônio da empresa.
74
De maneira geral, o balanço patrimonial é um demonstrativo dos ativos, pas-

sivos e do patrimônio líquido de uma empresa, sendo o lado esquerdo desse de-
monstrativo para a composição dos ativos em circulantes e não circulantes, e o
lado direito exibe o passivo circulante e o patrimônio líquido (GROPPELLI; NI-
KBAKHT, 2006). Concluímos então que o balanço patrimonial demonstra quais
são e quanto valem os bens, direitos e obrigações de uma organização. Acesse o
link a seguir e veja os dados necessários para realizar um balanço patrimonial e
sua respectiva importância para manter a saúde financeira de sua empresa: <ht-
tps://youtu.be/jJLVncb_1Ew>.
4.7.2 Demonstração do resultado do

exercício
A demonstração do resultado do exercício é um relatório imprescindível para
as organizações, ele descreve as operações realizadas em determinado período,
formando o seu resultado líquido, lucro ou prejuízo.
Para Gitman (2010, p. 36), a demonstração do resultado do exercício forne-

ce uma síntese financeira dos resultados operacionais da empresa durante cer-
to período. A demonstração do resultado do exercício, para Assaf Neto (2009, p.
119), “tem como finalidade exclusiva apurar o lucro ou prejuízo de exercício”. Para
Groppelli e Nikbakht (2006, p. 348), “A demonstração do resultado do exercício
relaciona os fluxos de recebimentos gerados por uma empresa e os fluxos das
despesas incorridas para produzir e financiar as suas operações”.
Podemos perceber o quão importante é a demonstração de resultado do

exercício para a análise da empresa, assim como serve de apoio para a tomada
de decisões. A Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) é talvez a de-
monstração contábil mais prestigiada pelos investidores. Os mais iniciantes ten-
dem principalmente a valorizar demais a última linha dessa demonstração, conhe-
cida como lucro ou prejuízo do período. Para saber mais acesse o link a seguir:
<https://site.tc.com.br/blog/educacao-financeira/contabilidade-matematica-finan-
ceira/demonstracao-resultado-exercicio>.
4.7.3 Liquidez
A liquidez de uma empresa consiste em medir a capacidade da empresa em
transformar seus ativos em dinheiro, e com qual velocidade isso acontece. Assaf
Neto (2009, p. 119) define que os indicadores de liquidez visam a medir a capaci-
75
dade de pagamento (folga financeira) de uma empresa, ou seja, sua habilidade de

cumprir corretamente as obrigações passivas assumidas.
Nesse sentido, Santos (2001, p. 23) ressalta que esses índices permitem
prever a capacidade financeira da empresa para liquidar seus compromissos fi-
nanceiros no vencimento, fornecendo uma indicação de sua capacidade de man-
ter seu capital de giro no volume necessário à realização de suas operações. O
autor indica como uma liquidez baixa ou declinante é um precursor comum de
dificuldades financeiras e falência. Esses indicadores são vistos como bons indi-
cadores de problema de fluxo de caixa.
Portanto, temos a liquidez como um indicador que mede o nível de insolvên-

cia da empresa, isto é, a dificuldade para honrar os compromissos assumidos.
Esses índices podem fornecer sinais antecipados de problemas de fluxo de caixa
e insolvência iminente do negócio. A insolvência é o estado em que passa um
indivíduo ou empresa que possui mais obrigações a cumprir do que os seus ren-
dimentos possam cobrir.
Desse modo, uma empresa insolvente, por exemplo, não tem condições de
pagar o seu endividamento em tempo hábil, o que torna a insolvência um proces-
so bastante complicado. Para conhecer mais detalhes de como funciona o pro-
cesso na prática sobre o nível de insolvência da empresa, acesse o link: <https://
www.suno.com.br/artigos/insolvencia/>.
4.7.4 Rentabilidade
Se não houvesse lucro, uma empresa não atrairia capital externo. Proprie-
tários, credores e administradores dão muita atenção à expansão dos lucros por
causa da grande importância que o mercado lhes atribui. Os índices de rentabili-
dade visam a avaliar o desempenho final da empresa, tanto seu lucro ou prejuízo.
Para Gitman (2010, p. 52), existem inúmeras medições da rentabilidade.

Como grupo, essas medições permitem ao analista avaliar os lucros da empresa
em relação a certo nível de vendas, a certo nível de ativos ou volume de capital
investido pelos proprietários. Podemos conceituar rentabilidade como o grau de
êxito econômico obtido por uma empresa em relação ao capital nela investido.
Diante dessas considerações, percebe-se a importância de conhecermos as

principais medições de rentabilidade, uma vez que estas permitem ao analista
avaliar os lucros da empresa, tendo como base vários aspectos relacionados a
76
suas atividades. Nesse processo, os métodos tradicionais utilizados para medir

a rentabilidade, bem como os componentes utilizados para efetuar os cálculos
serão apresentados. A seguir são apresentados os indicadores de rentabilidade:
Indicador Composição Interpretação
Quanto a empresa vendeu para

cada $1,00 de investimento total.
Permitem aos analistas fazerem
Giro do ativo Vendas líquidas ativo total avaliações sobre as vendas
líquidas realizadas, levando
em consideração a aplicação
dos recursos, ativos totais.
Quanto a empresa obtém de

lucro para cada $100 vendidos.
O analista poderá identificar
Lucro líquido x 100
Margem líquida quanto a empresa obteve
vendas líquidas
de lucro líquido em relação
uma certa quantidade de
vendas líquidas realizadas.
Quanto a empresa obtém

de lucro para cada $100 de
investimento total. Possibilita
Rentabilidade Lucro líquido x ao analista identificar quanto
do ativo 100 ativo total a empresa obteve de lucro
líquido em relação uma certa
quantidade de aplicação
de recursos, ativo total.
Rentabilidade
Lucro líquido x 100 Lucro líquido x 100
do patrimônio
patrimônio líquido patrimônio líquido
líquido
Fonte: adaptado de: Matarazzo (2003).
Assaf Neto (2009) complementa ao afirmar que tal medida revela o retorno
produzido pelo total das aplicações realizadas por uma empresa. Assim, podemos
resumir o índice de rentabilidade como sendo o indicador que mede o retorno que
o proprietário ou acionista recebe sobre o seu capital investido.
77
Tendo em vista compreender de forma mais clara os aspectos da admi-

nistração financeira, leia: HOJI, Masakazu. Administração financeira:
uma abordagem prática. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
5 COMO PROJETAR METAS PARA

DIFERENTES CONTEXTOS
5.1 O QUE É META?
Meta é onde normalmente a empresa quer chegar, aquilo que norteia qual
será o esforço e a dedicação para se chegar ao objetivo final. Metas devem ser
engajadoras, desafiadoras e realistas ao mesmo tempo.
5.2 COMO DEFINIR METAS?

Para definir metas, podemos usar diversas metodologias. A seguir, apresen-
tamos três métodos para que você consiga traçar metas que realmente façam
sentido para a realidade do seu negócio:
1. Smart: a metodologia Smart é uma das mais famosas entre as empresas,

a sigla inglesa resume características que uma meta deve contemplar;
ela deve ser Specific (específica), Measurable (mensurável), Attainable
(alcançável), Relevant (Relevante) e Time-based (com prazo). É utilizada
principalmente para metas de longo prazo.
2. Objective Key Result (OKR): o método de OKR foi uma metodologia cria-
da pela Intel, na qual a estratégia é alcançar os objetivos, medidos por
resultados chaves. Para traçar OKRs, é necessário que as metas conte-
nham números para que sejam o mais mensurável possível.
3. Growth Hacking: essa metodologia é utilizada principalmente por start
ups, quando você traz uma justificativa para cada hipótese usando o mo-
delo: se (variável), então (resultado), porque (análise racional).
Independente da metodologia escolhida:
78
• defina metas mensuráveis;

• tenha disciplina para acompanhá-las;
• torne-as transparentes para todos os colaboradores da empresa;
• destrinche metas longas em objetivos de curto prazo.
Um planejamento de metas é uma ferramenta que ajuda a organizar a vida

profissional para alcançar os objetivos. Ele pode ter a forma de um documento, um
quadro, uma lista, uma planilha ou o que funcionar melhor para você – o importante
é que seja um registro dos seus objetivos e ações planejadas para atingi-los.
5.3 POR QUE É IMPORTANTE TER UM

PLANEJAMENTO DE METAS?
Se sua empresa está estagnada, sem saber direito o que está buscando e
com baixa produtividade, saiba que esses são sintomas da falta de planejamento
de metas. O planejamento de metas serve como uma referência para manter você
focado nos objetivos mais importantes, principalmente nos momentos de dúvida,
desânimo ou indecisão. Com um bom planejamento, você consegue:
• decidir o que realmente quer;

• definir prioridades e separar o que é importante das distrações;
• manter sua motivação e foco durante a caminhada;
• exercitar o autoconhecimento e a autoconfiança;
• investir no seu desenvolvimento profissional;
• aumentar sua produtividade e resiliência.
Nessa perspectiva, tendo clareza de suas metas, é possível usar sua energia
nas tarefas certas. Assim, cada pequena vitória é um grande incentivo para seguir
com seus planos e realizar seus sonhos.
5.4 COMO DEFINIR METAS PARA O

SEU PLANEJAMENTO?
Na área de planejamento, nós usamos um conceito chamado metas SMART,
que é facilmente explicado pelo significado do acrônimo:
79
• específicas (Specific): metas práticas e específicas que indicam clara-

mente o que você deve fazer;
• mensuráveis (Measurable): metas que permitem que você mensure o
progresso a cada dia;
• alcançáveis (Attainable): metas realistas e possíveis de serem atingidas
na sua situação atual;
• relevantes (Relevant): metas relevantes para seu contexto atual, com
grande potencial de melhorar sua vida;
• temporizáveis (Timed): metas com prazos definidos para manter você focado.
As metas são desdobramentos de um objetivo maior. Por exemplo, se você

tem o objetivo de conquistar uma posição de referência no mercado, vai precisar
desdobrar esse plano de longo prazo em várias metas menores ao longo dos
anos, como descobrir as melhores formas de divulgar seu trabalho, conquistando
assim a confiança por competência pedagógica.
5.5 FERRAMENTAS PARA FAZER SEU

PLANEJAMENTO DE METAS
Existem várias ferramentas que podem ajudar a organizar e dar forma ao
seu planejamento de metas. A seguir, vamos discutir algumas das mais usadas no
mercado.
5.5.1 Quadro de planejamento

O quadro de planejamento (ou quadro planejador) é uma das ferramentas
mais simples e eficientes para registrar suas metas e ações. No mercado, você
encontra quadros mensais e anuais com espaço para anotar ou colar post-its
como você quiser.
A vantagem é que as informações ficam sempre à vista e te ajudam a lem-

brar as metas constantemente. Por outro lado, por ser um quadro físico e estático,
também é mais limitado e não tem os recursos de gestão e organização que as
ferramentas digitais oferecem.
80
5.5.2 Planner
O planner funciona como um caderno de metas no qual você anota seus
objetivos, sonhos, projetos, estratégias e ações necessárias para chegar aonde
deseja. Existem vários modelos de planner digitais que podem ser baixados para
usar no computador ou impressos, e ainda os tradicionais cadernos físicos. De-
pendendo do modelo, há espaço de sobra para o planejamento diário, semanal,
mensal, semestral e anual.
Para agilizar seu planejamento de metas, existem diversos aplicativos

e plataformas que colocam a tecnologia a serviço da sua organização
pessoal. O Trello, por exemplo, é uma excelente versão digital do qua-
dro planejador e ajuda a gerenciar suas tarefas em quadros, listas e
cartões dinâmicos. O Google Agenda é uma ferramenta para se plane-
jar diariamente e traçar suas metas de médio prazo.
5.5.3 Passos para fazer seu

planejamento de metas
Fazer seu planejamento de metas é mais simples do que parece, desde que
você siga os passos certos.
• Crie metas inteligentes: o próximo passo é usar os critérios SMART que

você aprendeu para definir metas possíveis e relevantes para sua vida.
Lembre-se de dividir as metas entre as de curto prazo, médio prazo e
longo prazo, começando sempre pelas mais próximas do momento atual.
Elas devem estar alinhadas aos objetivos, funcionando como pequenos
passos necessários para alcançar grandes propósitos.
• Entenda a importância de trabalhar com metas e como defini-las: traba-
lhar com metas é uma excelente forma de contribuir para o crescimen-
to da empresa. São diversos os fatores que estão relacionados a elas,
como a elaboração de um bom planejamento, a ampla compreensão do
negócio e o estabelecimento do percurso que o gestor deseja trilhar.
81
Nesse sentido, só é possível traçar metas por meio de uma avaliação crite-
riosa do negócio, o que permite compreender melhor os pontos fortes e fracos e
investir no desenvolvimento de ações focadas no contexto real da empresa. As
metas costumam ser resultados de um planejamento prévio. Nesse sentido, ele é
imprescindível para trazer mais assertividade em todo o processo de estabeleci-
mento das metas. Além disso, algumas estratégias e dicas são importantes nesse
processo, a saber:
• elabore um planejamento que possa ser acompanhado constantemente.

Esse documento deve prever pontos fortes e fracos, objetivos e resulta-
dos pretendidos;
• faça um mapeamento geral do negócio. Entender sobre a empresa ajuda
a compreender suas necessidades;
• ao estabelecer metas e objetivos, seja específico e realista. Propósitos
generalizados costumam perder o sentido no meio do processo. Por isso,
as metas devem ser reais e possíveis dentro da realidade da empresa;
• identifique quais são os recursos necessários para alcançar os resultados;
• estabeleça prazos para atingir as metas;
• esclareça para todos os envolvidos o que eles têm a ganhar ao se atingi-
rem as metas propostas;
• acompanhe a realização das tarefas, mensurando os resultados e a pro-
dutividade;
• faça mudanças durante o trajeto caso julgue necessário;
• realize reuniões periódicas de monitoramento e acompanhamento do
plano;
• seja flexível e adapte objetivos, caso aconteça algum imprevisto;
• estimule os colaboradores para que eles continuem focados e persistam
no alcance dos resultados esperados.
Como você pode ver, para tirar as metas do papel, é preciso planejar, esta-
belecendo objetivos e principalmente mantendo um acompanhamento constante
acerca do que foi desenvolvido.
A concretização dos resultados só é possível com foco e determinação, o

que vai refletir na carreira de todos os envolvidos, representando o crescimento
pessoal e profissional da equipe.
• Benefícios de se trabalhar com metas: trabalhar com metas e objetivos é

fundamental para o desenvolvimento de um bom trabalho em equipe. Por
meio de um bom planejamento, é possível estar preparado para impre-
vistos e ter acesso a ferramentas que vão ajudar a alcançar resultados
com mais rapidez. As metas podem oferecer muitas vantagens para as
organizações empresariais, a saber:
82
• o gestor só tem condições de estabelecer metas para a empresa a partir

do momento em que ele realiza um mapeamento da organização e ela-
bora um planejamento com os objetivos que deseja alcançar;
• ao elaborar metas, o gestor da empresa está absorvendo conhecimentos
sobre o negócio, com informações relevantes e que talvez não fossem
conhecidas se não houvesse esse movimento.
• os objetivos só são realizáveis se junto a eles estiverem traçadas me-
tas reais e com prazo determinado. São as metas que conduzem para
a materialização dos objetivos do negócio. Nesse sentido, elas são as
responsáveis pela fluidez e pela efetivação do planejamento desenvolvi-
do. Por exemplo, uma empresa que deseja dobrar o seu faturamento em
12 meses precisa estabelecer metas palpáveis que tornem esse objetivo
real e possível.
Um dos grandes objetivos do estabelecimento de metas é assegurar maior

motivação e engajamento da equipe, que passa a trabalhar com foco em um pro-
pósito previamente estabelecido. Ao estabelecer metas, o gestor está apresentan-
do para os seus colaboradores uma proposta de como expandir o negócio com
base na união de esforços de todos os envolvidos. Dessa maneira, os colabo-
radores se sentem uma parte importante do processo e consequentemente se
envolvem de forma mais ativa com os projetos do negócio.
Por estimular o engajamento e envolver todos os profissionais para atingir

um objetivo em comum, as metas acabam sendo as responsáveis por criar bons
hábitos dentro da organização. Além de promover a motivação dos colaborado-
res, elas também criam um ambiente favorável para que se dê continuidade às
práticas laborais mais colaborativas.
Ao criar um planejamento, traçando objetivos e metas, o gestor está criando

também a necessidade de dialogar com todo o time, porque o planejamento das
metas só é possível com a participação e a colaboração de todos. Nesse sentido,
elas acabam sendo um mecanismo interessante na promoção da comunicação
entre os colaboradores e os gestores, aprimorando o relacionamento e melhoran-
do a convivência rotineira.
5.6. DEFINIÇÃO DE PRAZOS,

TAREFAS E MÉTRICAS
As metas só funcionarão se você definir um prazo para cada uma e cumpri-lo
rigorosamente. Para facilitar, você pode subdividir as metas em pequenas tarefas,
83
criando um plano de ação bem detalhado. Além disso, as metas devem ter suas
métricas correspondentes, que servem para medir o progresso até sua realização.
5.7 COLOQUE SEU PLANO EM AÇÃO

Com o planejamento de metas pronto e as tarefas claras, você já pode colo-
car seu plano em ação. Se você tiver definidas as metas corretamente, será fácil
acompanhar sua evolução e se manter focado no plano original. Se a vida muda
o tempo todo, por que seu planejamento de metas continuaria sempre igual? Con-
forme você for se deparando com mudanças e novas perspectivas, terá que revi-
sar seu plano original e fazer as adaptações necessárias.
Afinal, entender seu negócio é a chave principal para conseguir estabele-

cer metas alcançáveis. Por isso, antes de colocar seu produto em competição no
mercado, é preciso compreender muito bem o contexto em que a empresa está
inserida. Caso o contrário, muitas vendas poderão ser perdidas e, para que isso
não aconteça, é fundamental entender o público-alvo, analisar a proposta de va-
lor, analisar as vantagens competitivas sobre os concorrentes e definir fornecedo-
res de qualidade e confiança.
Um bom plano de negócios é essencial para quem está começando ou ainda

precisa de ajuda para se tornar competitivo no mercado em que está inserido. No
entanto, antes da definição de metas que guiem seus objetivos, é essencial enten-
der quais são os aspectos que precisam de melhorias no seu negócio. Mesmo a
partir de uma noção do que pode impactar sua empresa, é imprescindível fazer uma
análise mais profunda para que suas estratégias tomem um formato mais assertivo.
Diante desse fato, existem ferramentas facilitadoras para tal análise, como
a Análise SWOT ou FOFA (Forças – Strengths, Oportunidades – Opportunities,
Fraquezas – Weakness e Ameaças – Threats), ou seja, essa ferramenta ajuda a
identificar os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças a sua empresa.
Para compreende melhor o que é a análise SWOT, assista ao vídeo:

<https://youtu.be/BB32ItNTxg0>.
84
5.8 DEFINA INDICADORES PARA

MONITORAR SUAS METAS
Os indicadores são métricas para identificar em que estágio as metas de sua
empresa se encontra. Sendo assim, eles podem ajudar um gestor de marketing
a identificar se suas campanhas atingiram um objetivo. Além disso, dão as bases
para o negócio identificar trajetos mais eficazes e a origem de desperdício de
recursos. Para definir indicadores, é necessário que esses sejam mensuráveis,
relevantes estrategicamente para a empresa e devem conter tempo definido, bem
como estarem alinhadas aos objetivos organizacionais.
5.9 MENSURE E ACOMPANHE SUAS

METAS
Uma meta perde o seu sentido se ela não for acompanhada. É importante
que o gestor tenha capacidade de avaliar e mensurar os objetivos do seu plano
de metas. O monitoramento vai variar de acordo com as particularidades de cada
empresa e dos objetivos traçados. Por exemplo, em metas que envolvem muitos
times e diferentes setores, é importante o estabelecimento de uma boa política de
comunicação, já que as vezes o diálogo não é tão simples.
Além disso, as reuniões são muito importantes, mas em excesso elas podem
acarretar desgaste dos profissionais e até mesmo má gestão do tempo, já que o
trabalho deve estar focado, essencialmente, no alcance dos objetivos.
Um bom mecanismo de acompanhamento de metas é por meio de platafor-

mas de gestão, em que haja a possibilidade de incluir um dashboard com infor-
mações que podem ser acessadas por todos os envolvidos acerca do andamento
dos trabalhos e do nível de desenvolvimento de cada meta.
A tecnologia é uma excelente aliada das empresas, desde o processo de

criação do planejamento até a execução das metas ou seu acompanhamento. De-
ve-se contar com soluções digitais que possam otimizar os processos, facilitando
a comunicação entre os setores e trazendo mais eficiência para o trabalho.
Como você pode perceber que o trabalho com metas traz muitas vantagens,
tanto para a empresa, quanto para os profissionais envolvidos. Com elas, é pos-
sível focar o trabalho, engajar as equipes e trazer resultados significativos para
85
a empresa. Esse tipo de estratégia vem sendo cada vez mais usados dentro das
empresas, principalmente quando é combinado com mecanismos tecnológicos de
acompanhamento e controle.
1) O mundo atual pauta-se, muito mais, por interação, parcerias, re-

des, alianças e cooperação na provisão de melhores resultados
na prestação de serviços à sociedade (LÜCK, 2000). Os princi-
pais instrumentos promotores desse modelo de gestão são, so-
bretudo, a criação dos conselhos escolares, associações de pais
e mestres e de grêmios estudantis, a elaboração de um Projeto
Político-Pedagógico em âmbito interno com participação efetiva
dos membros da comunidade escolar. Entretanto, a autonomia e
a descentralização exigem uma ação diferenciada dos gestores
educacionais, em nível de sistema e de escola, visto que o enfo-
que da educação deixa de ser o processo e passa a contemplar o
resultado (MACHADO, 2000, p. 6). Nessa perspectiva, podemos
afirmar que:
I- Não mais existe um processo único, mas, sim, flexibilidade na

execução que, de fato, possa atender às demandas dos alunos
de uma determinada escola.
II- Cada um encontra seu caminho na busca da qualidade do ensino.
III- Não existe uma receita pronta, mas modelos exitosos. O impor-
tante é o objetivo almejado e o resultado a se alcançar.
a) ( ) As sentenças I e II estão corretas.

b) ( ) As sentenças II e III estão corretas.
c) ( ) As sentenças I e III estão corretas.
d) ( ) Todas a sentenças estão corretas.
2) O indicador é uma métrica que acompanha os objetivos da em-

presa, seja de forma quantitativa ou qualitativa. Dessa forma, fun-
cionam como um termômetro, indicando o grau de sucesso que
determinada a ação da empresa, das equipes ou de funcionários
para que tenham metas bem elaboradas. Além disso, são eles
que vão monitorar se o trajeto realizado pela estratégia realmente
86
levará aos resultados que se espera. Portanto, é possível conse-

guir alcançar uma maior eficiência com planos estratégicos e ter
você no controle dos resultados. No contexto educacional, com
relação aos indicadores, classifique V para as sentenças verda-
deiras e F para as falsas:
( ) Cada indicador deve possuir o seu responsável, a respectiva meta

ao qual está relacionado e sua periodicidade de apuração.
( ) Os indicadores devem ser mensuráveis, temporais e específicos.
( ) Os indicadores são definidos e construídos com o uso de dados,
registros e fontes de informação, podendo ser quantitativos e/ou
qualitativos.
( ) Indicadores geram as informações relevantes e, a partir de suas
análises, são estabelecidas as relações de causa e consequên-
cia que favorecerão o encaminhamento de ações voltadas aos
ajustes e aperfeiçoamento dos processos.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta.
a) ( ) F – V – F – V.
b) ( ) V – V – V – V.
c) ( ) V – F – F – F.
d) ( ) V – F – V – F.
e) ( ) F – F – V – V.
3. Pôr em prática um planejamento estratégico financeiro é

necessário para o sucesso de qualquer organização. Ele analisa
o plano de negócio da empresa em cada detalhe, para verificar
se os objetivos estratégicos estabelecidos pela organização são
possíveis de serem atingidos do ponto de vista financeiro. Dessa
forma, ficará mais fácil para os gestores da empresa determina-
rem as metas financeiras necessárias para que a organização es-
teja preparada para superar os desafios propostos no:
a) ( ) plano de negócios.
b) ( ) plano financeiro.
c) ( ) plano econômico.
d) ( ) plano estratégico.
e) ( ) plano alternativo.
87
6 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
A gestão escolar engloba todas as atividades de coordenação e de acompa-
nhamento do trabalho dos funcionários da escola, referindo-se ao cumprimento
das atribuições de cada pessoa que compõe a equipe escolar, a realização do
trabalho em equipe, a manutenção do clima positivo de trabalho em equipe e a
avaliação de desempenho.
O gestor escolar encontra muitas adversidades permeando o ambiente es-

colar. Sendo o principal agente difusor das boas relações dentro da instituição
escolar, sua principal função é a de proporcionar um ambiente agradável e harmo-
nioso, em que seja possível desenhar todos com os objetivos a serem atingidos.
O trabalho de gestão escolar envolve relações de política, poder e democra-

cia, proporcionando ações de reflexão sobre tais questões de forma democráti-
ca. Nessa perspectiva, a gestão democrática é atrelada a um processo político
amplo, que depende de educação e participação. Cabe ressaltar ainda que tal
processo não ocorre especificamente pela tomada de decisão coletiva, pelo voto
igualitário ou pelo respeito à maioria, mas também pelas condições promovidas
para que todos possam participar efetivamente em diversos processos. Entre es-
ses processos podemos mencionar a identificação de problemas, o planejamento,
o monitoramento e a avaliação de ações, o controle e a fiscalização de recursos
disponíveis, tendo acesso à informação e ao conhecimento necessário para que
essa participação ocorra.
Assim, podemos assinalar que o objetivo principal do estabelecimento de

metas é garantir maior envolvimento e engajamento da equipe, que passa a di-
recionar os trabalhos tendo foco e propósitos preestabelecidos. Logo, ao estabe-
lecer metas, o gestor está propondo para os seus colaboradores uma proposta
que tem a finalidade de proporcionar a expansão do negócio, tendo como base a
união de esforços de todos os envolvidos.
Portanto, ao se sentirem parte importante do processo, os colaboradores se

envolvem ativamente com os projetos do negócio para atingir um objetivo em co-
mum, sendo responsáveis ainda pela criação de bons hábitos.
88
REFERÊNCIAS
ALVES, José Matias. Autonomia, participação e liderança. In: CARVALHO, A.;
ALVES, J. M.; SARMENTO, M. J. Contratos de autonomia, aprendizagem
organizacional e liderança. Porto: Edições Asa, 1999.
ASSAF NETO, Alexandre. Estrutura e análise de balanços: um enfoque

econômico financeiro. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
BARROSO, João. Estudo da autonomia da escola: da autonomia decretada à

autonomia construída. In: BARROSO, João (org.). O estudo da escola. Porto:
Porto editora, 1996.
BRASIL. FNDE – Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação. Ministério

da Educação. Resolução Nº 6, de 27 de fevereiro de 2018. Disponível
em: <https://www.fnde.gov.br/index.php/centrais-de-conteudos/publicacoes/
category/99-legislacao?download=12228:resolucao>. Acesso em: 19 nov. 2022.
_____. Fundeb. Ministério da Educação. s.d. Disponível em: <http://portal.mec.

gov.br/fundeb-sp-1090794249>. Acesso em: 27 nov. 2022.
_____. Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação (FUNDE).

Programa Dinheiro Direto na Escola (PDDE), Brasília. MEC. 2017. Disponível
em: <http://www.fnde.gov.br/programas/pdde>. Acesso em: 10 ago. 2022.
_____. Senado Federal. Constituição da República Federativa do Brasil,

de 1934. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Constituicao/
Constitui%C3%A7ao34>. Acesso em: 24 ago. 2022.
CASASSUS, Juan. A centralização e a descentralização da educação.

Cadernos de Pesquisa, São Paulo, n. 95, p. 37-42, nov., 1995.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed.

Rio de Janeiro, 2000.
CÓSSIO, Maria de Fátima. Gestão democrática da educação: retórica política

ou prática possível. In: CAMARGO, Ieda de. Gestão e políticas da educação.
Santa Cruz do Sul: EDUNISC, 2006.
CRETELLA JÚNIOR, José. Dicionário de direito administrativo. São Paulo:

José Bushatsky, 1973.
89
DOURADO, Luiz Fernandes. Políticas e gestão da educação básica no brasil:

limites e perspectivas. In: CEDES., Campinas, v. 28, n. 100 – Especial, p. 921- 946,
out. 2007. Disponível em: <http://www.cedes.unicamp.br>. Acesso em: 19 jul. 2018.
FERREIRA, Naura Syria Carapeto. Repensando e resignificando gestão

democrática da educação na cultura globalizada. In: Campinas, v. 25, n. 89, p.
1227-1249, set./dez. 2004.
FREIRE, Paulo. A pedagogia da autonomia: saberes necessários à prática

educativa. São Paulo: Paz e Terra, 1996.
GADOTTI, M. Pedagogias participativas e qualidade social da educação. In:

BRASIL. Ministério da Educação. Seminário internacional: gestão democrática
da educação e pedagogias participativas – caderno de textos. Brasília/DF, 2006.
GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. 12. ed. São Paulo:

Pearson, 2010.
GROPPELLI, A. A.; NIKBAKHT, E. Administração financeira. 2. ed. São Paulo:

Saraiva, 2006.
HOJI, Masakazu. Administração financeira: uma abordagem prática. 5. ed. São

Paulo: Atlas, 2004.
LIBÂNEO, J. C. Didática e epistemologia: para além do debate entre a didática e

as didáticas específicas. In: VEIGA, Ilma P.A.; D´ÁVILA, Cristina (orgs.). Profissão
docente: novos sentidos, novas perspectivas. Campinas (SP): Papirus, 2008.
_____. Organização e gestão da escola: teoria e prática. 5. ed. Goiânia: MF

Livros, 2009.
LIBÂNEO, J. C.; OLIVEIRA, J. F.; TOSCHI, M. S. Educação escolar: políticas,

estrutura e organização. 10. ed. rev. e ampl. São Paulo: Cortez, 2012.
_____. Educação escolar: políticas, estrutura e organização. São Paulo: Cortez,

2005.
LÜCK, H. A gestão participativa na escola. 2. ed. Petrópolis: Vozes, 2007.
_____. Concepções e processos democráticos de gestão educacional.

Petrópolis: Vozes, 2006.
LÜCK, H. et al. Perspectivas da gestão escolar e implicações quanto à

formação de seus gestores. Brasília, v. 17, n. 72, p. 11-33, fev./jun. 2000.
90
MACHADO, Maria Aglaê de Medeiros. Desafios a serem enfrentados na

capacitação de gestores escolares. Brasília, v. 17, n. 72, p. 97-112, fev./jun., 2000.
MARTINS, Angela Maria. Autonomia da escola: a (ex)tensão do tema nas

políticas públicas. São Paulo: Cortez, 2002.
MATARAZZO, Dante Carmine. Análise Financeira de balanços. 6. ed. São

Paulo: Atlas, 2003.
PEREIRA, José da Silva. Análise financeira das empresas. 11. ed. São Paulo:
Atlas, 2012.
POLO, José Carlos. Planejamento e orçamento no município. In: RODRIGUES,

M. M.; GIÁGIO. Guia de consulta para o programa de apoio aos secretários
municipais de educação – PRASEM III. Brasília: FUNDESCOLA/MEC, 2001.
ROVERSI, Fabio. Descentralização e centralização. BOBBIO, N.; MATTEUCCI,

N.; PASQUINO, G. Dicionário de Política. 4. ed. v. 1, Brasília: Editora
Universidade de Brasília, 1992.
SACRISTAN, J. G. A educação obrigatória: seu sentido educativo e social.

Porto Alegre: Artmed, 2001.
SANTOS, Edno Oliveira dos. Administração financeira da pequena e média

empresa. São Paulo: Atlas, 2001.
SANVICENTE, A. Z. Orçamento empresarial: planejamento e controle. 2. ed.

São Paulo: Atlas, 2000.
SOUZA, Â. R. de. Explorando e construindo um conceito de gestão escolar

democrática. Educação em Revista, v. 25, n. 3, dez. 2009.
TENÓRIO, Fernando Guilherme (coord). Gestão social: metodologia e casos.

Rio de Janeiro: Editora Fundação Getúlio Vargas, 1998.
VEIGA, Ilma Passos Alencastro (Org.). Projeto Político-Pedagógico da escola:

uma construção possível. 15. ed. Campinas: Papirus, 2002.
WERNKE, Rodney. Gestão financeira: ênfase em aplicações e casos nacionais.

Rio de Janeiro: Saraiva, 2008.
WITTMANN, Lauro Carlos; FRANCO, Maria Estela Dal Pai. Situação e

perspectiva da administração da educação no Brasil. Relatório Geral do
Programa de Pesquisa: primeira fase. Brasília: Anpae, 1998.
91
C APÍTULO 3
PRINCIPAIS MÉTRICAS FINANCEIRAS
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

 Conhecer as principais métricas financeiras.
 Compreender como as métricas financeira podem contribuir para uma boa

gestão financeira no contexto escolar.
 Adequar os recursos disponíveis ao aspecto pedagógico.
 Otimizar os recursos disponíveis.

Capítulo 3 Principais Métricas Financeiras
Em um cenário atual com mercado e política de preços de venda cada vez
mais competitivos, a empresa tem pouca influência em seu preço de venda, sen-
do este muitas vezes definido pelo mercado. Para não correr o risco de ser “engo-
lida” pelo mercado, a empresa deve buscar alternativas para maximizar seu lucro.
Nesse sentido, a prática da gestão dos custos nas empresas tem cada vez mais
demonstrado sua essencialidade e objetividade, fornecendo informações atualiza-
das e importantes conceitos que auxiliam na tomada de decisões nas empresas
de um modo geral.
Entre esses conceitos está o ponto de equilíbrio, que é o ponto em que a

empresa iguala suas vendas aos seus custos e despesas. Caso as empresas
tivessem apenas um produto, o que é raro, o cálculo do ponto de equilíbrio seria
bastante simples. Como esse não é o caso para a maioria das empresas, a for-
mulação do ponto de equilíbrio depende diretamente do rateio dos gastos fixos
aos diversos produtos da empresa. Dessa forma, pode-se encontrar o ponto de
equilíbrio da receita total da empresa ou, se for tratar de volume de vendas, esse
cálculo deve ser feito por produto, o que lhe concede uma menor credibilidade, já
que se tem uma interferência direta do critério de rateio utilizado.
Custo fixo é definido como todo o gasto que não é afetado pelo au-
mento ou diminuição da produção de produtos ou prestação de serviços da
empresa.
O critério de escolha de uma base de rateio deve ser bastante estudado pela
empresa, pois dependendo do método escolhido pode haver distorção do resulta-
do. Além disso, uma só base de rateio dificilmente representa certamente o com-
portamento dos custos. Por conta disso, alguns métodos fazem uso de bases de
rateio múltiplas. Definido o critério de rateio e calculado os pontos de equilíbrio
dos produtos, por meio de cálculo e tentativas, é possível descobrir de que forma
o lucro líquido é mais influenciado, centrando, dessa forma, o modo de atuação da
empresa em relação aos seus custos.
2 PONTO DE EQUILÍBRIO
Segundo Atkinson et al. (2000, p. 193), o ponto de equilíbrio corresponde ao
nível em que o volume de vendas cobre os custos fixos dos recursos comprome-
tidos, ou seja, o momento em que a empresa começa a contabilizar lucro, quando
as vendas superam o ponto de equilíbrio.
95
A análise do ponto de equilíbrio é importante por mostrar o empenho neces-

sário para que se comece a obter lucro, influenciando nas decisões gerenciais
de viabilidade de um empreendimento. De acordo com Dubois, Kulpa e Souza
(2006), o seguinte método é utilizado na definição do ponto de equilíbrio contábil.
Ele só ocorrerá quando as receitas se igualarem aos custos, assim teremos:
Já o ponto de equilíbrio financeiro leva em conta a análise inserida no regime

de caixa, devendo-se subtrair dos gastos fixos os gastos não desembolsáveis,
como a depreciação (BRUNI 2006). Assim tem-se:
Além das análises de equilíbrio citadas, tem-se o ponto de equilíbrio econô-

mico, que leva em consideração o conceito de remuneração do capital investido,
podendo ser representado da seguinte maneira:
Bruni (2006) destaca a diferença entre o ponto de equilíbrio contábil e o pon-

to de equilíbrio econômico. A primeira expressa um lucro contábil nulo, já o segun-
do expressa um lucro econômico nulo. Uma das formas de melhor compreender
os conceitos de ponto de equilíbrio é utilizando a análise gráfica.
Veja a figura 1: ponto de equilíbrio a seguir, em que o ponto de intersecção das

retas de receitas totais e despesas totais representam o ponto de equilíbrio, a recei-
ta total se iguala à despesa total. Observe que a área acima do ponto de equilíbrio
(P.E) representa o lucro, assim como a área abaixo representa o prejuízo.
96
FIGURA 1 – RECEITA, CUSTO E LUCRO
Fonte: a autora.
Bruni (2006) e Dubois, Kulpa e Souza (2006) explicam que outros fatores po-
dem ser calculados, como as margens de segurança operacional. É plausível que
as empresas trabalhem com uma margem de segurança para suprir problemas
no mercado. A margem de segurança é uma informação que, pressupondo deter-
minadas relações de custos, possibilita à empresa tomar algumas medidas para
minimizar riscos futuros (DUBOIS; KULPA; SOUZA, 2006).
2.1 MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO

Há empresas que trabalham com uma variedade de produtos. Os recursos
não são consumidos uniformemente por cada produto. Desse modo, concluímos
que existem produtos que consomem mais recursos do que outros. A questão
da venda está diretamente vinculada ao mercado e à demanda do produto. Há
produtos que apresentam uma maior capacidade de venda. Nesse contexto, apre-
sentamos o conceito de margem de contribuição (MgC).
“A margem de contribuição é representada pela diferença entre receitas e

gastos variáveis, e consiste em um dos mais importantes indicadores para a to-
mada de decisão em custos, preços e lucros” (BRUNI, 2006, p.83). A diferença
entre o preço de venda unitário e os custos e despesas variáveis unitários repre-
senta margem de contribuição do produto (PADOVEZE,2003). Dubois, Kulpa e
97
Souza (2006) definem que a MgC é o valor representado que propiciará à empre-
sa enfrentar seus gastos fixos (custo e despesas). É o resultado das quantidades
vendidas multiplicadas pelo preço de venda deduzido dos custos e despesas va-
riáveis; ela deverá variar em função das quantidades vendidas. Assim, a MgC é o
valor resultante da diferença entre o preço de venda e os gastos variáveis (custos
variáveis e despesas variáveis) unitários:
Preço de Venda – Gastos Variáveis Unitários = MgC
Dubois, Kulpa e Souza (2006) afirmam que a MgC é um elemento importante

na tomada decisão e que é impensável ter uma MgC negativa. Em uma análise
simples, percebe-se:
− MgC total = custos e despesas fixas, a empresa está operando no seu P.E.
− MgC total > custos e despesas fixas, a empresa está obtendo lucro.
− MgC total < custos e despesas fixas, a empresa está tendo prejuízo.
É importante ressaltar o conceito de margem de contribuição percentual que,

segundo Jiambalvo (2002), fornece a medida da contribuição de cada unidade mone-
tária obtida a partir das vendas, a fim de cobrir custos fixos e gerar lucros. A margem
bruta é outro conceito bastante utilizado e de importância na gerência de custos.
O também conhecido lucro bruto representa o excesso de vendas sobre o

custo de produtos vendidos (HORNGREN; SUNDEM; STRATTON, 2004). A gran-
de diferença entre a margem de contribuição e a margem bruta é que, quando
se calcula a margem de contribuição, não se deduz da receita os custos fixos de
produção. As despesas variáveis são deduzidas das receitas, quando se calcula
a margem de contribuição; mas não são deduzidas, quando se calcula a margem
bruta (HORNGREN; SUNDEM; STRATTON, 2004).
2.2 MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO

PARA DIVERSOS PRODUTOS
Dubois, Kulpa e Souza (2006) definem que a maneira mais coerente para
calcular o P.E. de uma empresa que produz e vende mais de um produto é adotar
um percentual de participação de cada produto na receita total. Bruni (2006) des-
creve que, quando se utiliza múltiplos produtos, a margem de contribuição para
os cálculos deve ser ponderada de acordo com os percentuais de cada produto
na receita total da empresa. O mesmo autor afirma que a margem de contribuição
ponderada permite obter o ponto de equilíbrio contábil em unidades monetárias.
98
2.3 ALAVANCAGEM OPERACIONAL

E PROCESSO DE TOMADA DE
DECISÃO
A alavancagem operacional é a possibilidade de acréscimo no lucro total,
relacionada ao aumento da produção e das vendas. Ela é dependente da MgC;
assim, tem o impacto dos custos e das despesas variáveis sobre o preço de ven-
da unitário e dos valores dos gastos fixos. Alguns produtos apresentam uma ala-
vancagem maior do que outros (PADOVEZE, 2003). Padoveze (2003) apresenta
os fatores que afetam o estudo da MgC e da alavancagem operacional, a saber:
• preço dos produtos;

• quantidade vendida/produzida ou nível de atividade;
• custos variáveis unitários;
• custos fixos totais;
• mix dos produtos vendidos;
• produtividade.
Não se recomenda que as decisões sejam baseadas somente nos resultados

econômicos. Há outras variáveis que devem ser consideradas: qualidade, con-
corrência, novos mercados, tipo de participação no mercado, novas tecnologias,
entre outros. A utilização de modelos de margem de contribuição deve ser com-
plementada, considerando restrições e fatores limitativos. O conceito adequado é
avaliar a margem de contribuição de cada produto, não de forma isolada, mas em
relação às restrições encontradas (PADOVEZE, 2003, p. 154). Padoveze (2003)
enumera as restrições mais comuns que podem afetar as variáveis do modelo:
• demanda do mercado. O mercado consome uma quantidade x de produ-

tos rejeitando uma quantidade superior a x;
• capacidade de produção dos fornecedores;
• escassez de mão de obra especializada;
• falta de condições internas de aumentar a capacidade de produção;
• falta de infraestrutura e equipamentos;
• logística e distribuição;
• verba para novos investimentos, a fim de aumentar a capacidade de pro-
dução;
• capital de giro;
• financiamentos externos: falta de linhas de créditos para financiar au-
mento das vendas.
99
Quando se trabalha com fatores de restrição, deve-se encontrar a margem

de contribuição pelo fator limitante. Uma vez que a margem de contribuição é a
receita restante após os custos variáveis terem sido cobertos, esta precisa ser a
receita disponível para cobrir os custos fixos e contribuir para a formação do lucro
(HANSEN; MOWEN, p. 2001).
No contexto da gestão empresarial, a contabilidade é entendida como um

sistema provedor de informações que objetiva subsidiar o processo decisório de
tais entidades. Vários são os autores que têm se manifestado. Horngren, Sundem
e Stratton (1996, p. 4) destacam que quase todos os gestores em todas as or-
ganizações estão mais bem preparados para desempenhar suas funções, quan-
do eles têm uma razoável compreensão dos dados contábeis. Os autores ainda
acrescentam que, em geral, tais usuários da informação contábil encontram-se
classificados em duas categorias: (1) aqueles gestores que usam a informação
para planejar e controlar operações de rotina; e (2) aqueles que usam a informa-
ção para a tomada de decisões não rotineiras – investimentos em equipamentos,
formação de preços para produtos e serviços, escolha sobre quais produtos privi-
legiar ou não e na formulação de políticas em geral e planos de longo prazo.
FIGURA 2 – LIMITAÇÕES DA ANÁLISE DE PONTO DE EQUILÍBRIO
Fonte: a autora.
Diversas técnicas têm sido desenvolvidas, buscando-se cada vez mais for-
talecer o poder informativo da contabilidade e, por consequência, melhor atender
às necessidades de seus usuários. Dentre tais usuários, encontram-se aqueles
imbuídos da responsabilidade de conduzir a empresa ao atingimento de seus ob-
100
jetivos: os usuários internos. Para estes, a contabilidade tem um ramo especifica-

mente desenvolvido: a contabilidade gerencial. O ponto de equilíbrio é uma das
diversas técnicas citadas, desenvolvidas na esfera da contabilidade gerencial.
Pesquise as potencialidades da aplicação do conceito de contabilidade

gerencial na Gestão Escolar.
3 VISÃO GERAL DO PONTO DE

EQUILÍBRIO
O processo da gestão empresarial tem no conhecimento das relações e efeitos
dos volumes de produtos e/ou serviços sobre as receitas, custos e lucro um de seus
principais pré-requisitos para o alcance da eficácia de tal processo de gestão. Tais
relações e efeitos são comumente tratados de Análise das Relações Custo-Volume
Lucro, ou CVL. A análise CVL tem sido referida pela literatura como um valioso ins-
trumento ao processo de planejamento e tomada de decisão. De fato, ao incorporar
o nível de atividades (volumes), custos e receitas correspondentes, ela envolve um
conjunto de informações fundamentais à gestão financeira da entidade.
Hansen e Mowen (2001, p. 591) enfatizam que a análise CVL pode ser uma
ferramenta valiosa para identificar a extensão e a magnitude de um problema eco-
nômico pelo qual a empresa esteja passando, e ajudá-la a encontrar as soluções
necessárias. De forma mais específica, Hansen e Mowen (2001, p. 592) comen-
tam que a análise CVL permite que os gestores façam análises de sensibilidade
ao examinar o impacto dos vários preços ou níveis de custo sobre o lucro.
Nesse sentido, a principal informação derivada da análise CVL é a identifi-

cação do volume de produtos necessário para atingir determinados objetivos de
lucro. E tal informação é dada pelo ponto de equilíbrio – a análise CVL também
possibilita o desenvolvimento de outros estudos, tais como a mensuração e aná-
lise da margem de segurança operacional (MSO) e do grau de alavancagem
operacional (GAO).
Algebricamente, o cálculo do ponto de equilíbrio em unidades físicas pode

ser efetuado mediante a aplicação das formulações apresentadas a seguir. Para
cálculo do ponto de equilíbrio em unidades monetárias, basta substituir o denomi-
101
nador das fórmulas para “% da Margem de Contribuição”, sendo esta calculada

pela divisão do valor da margem de contribuição pelo valor da venda.
Diversos autores têm abordado e reconhecido algumas das limitações da técni-

ca do ponto de equilíbrio. Dentre elas, é dado destaque às simplificações das premis-
sas assumidas na interpretação sobre as variações nos preços de vendas e dos cus-
tos, bem como quando no cálculo e uso do ponto de equilíbrio para diversos produtos.
QUADRO 1 – SUPOSIÇÕES E LIMITAÇÕES DA ANÁLISE CUSTO-VOLUME-LUCRO
Suposições e Limitações da Análise Custo – Volume – Lucro
A análise é válida apenas para um intervalo limitado

1
de valores e um período limitado de tempo.
2 Os custos podem ser categorizados em custos variáveis.
Os custos variáveis mudam proporcionalmente com o
3
volume de vendas dentro do intervalo relevante.
Os custos fixos são constantes dentro de um
4
intervalo relevante de volume de vendas.
5 As receitas mudam proporcionalmente com o volume de vendas.
Não há variação significativa nos estoques; o volume
6
de produção é igual ao volume de vendas.
Apenas mudanças nos volumes são responsáveis
7
por mudanças nos custos e receitas.
8 Informações apropriadas podem ser obtidas oportunamente.
9 A análise é determinística e não probabilística.
As questões de alavancagem operacional podem ser
10
tratadas com a estrutura da análise CVL.
Fonte: a autora.
102
Essas suposições e limitações a respeito do ponto de equilíbrio podem ser

demonstradas graficamente para um entendimento rápido, como ilustrado nas Fi-
guras 3 a 6.
FIGURA 3 – TIPOS DE RECEITAS
Fonte: a autora.
A partir de que se lance um produto e este tenha a aceitação dos consumido-

res, a receita total cresce à medida que o consumo aumenta. Entretanto, a curva
apresentara inflexão como efeito de entrada de concorrentes que imitarão o pro-
duto e forçará a empresa a baixar os preços para vender maior volume.
Neste mesmo gráfico, a partir dos mesmos dados, pode-se calcular a receita
média pela divisão da receita total pelo número de unidades produzidas e ven-
didas, a qual revelará a curva da demanda da empresa em relação ao produto.
Da mesma forma, pode-se calcular a receita marginal, que representa a unidade
monetária para mais uma unidade vendida.
Da mesma forma que se pode calcular a receita total, a receita média e a

receita marginal, pode-se também calcular o custo total, o custo médio e o custo
marginal, demonstrados na Figura 4, em que são demonstrados os pontos de rup-
tura e de saturação relativos ao cruzamento das curvas de custo total (CT) com
a curva da receito total (RT), enquanto que o ponto de lucro máximo (LM) que se
pode obter representa o afastamento máximo entre as curvas de custo e receita,
identificado como ponto de otimização.
103
Apesar dessas limitações, é entendido que a técnica do ponto de equilíbrio,

se utilizada com as devidas reservas que tais limitações impõem, pode oferecer
informações que ajudam na tomada de decisões eficazes, como se pode visuali-
zar na Figura 4.
FIGURA 4 – RELAÇÃO DA RECEITA E CUSTOS ECONÔMICOS
Onde: PO= Ponto de Otimização. CT = Custo Total. CV = Custo Variável. RT

= Receita Total. LM = Lucro Máximo. CFT = Custo Fixo Total. Q/t = Quantida-
de no Tempo. LT = Lucro Total. CMa = Custo Marginal. CTMe = Custo Total Mé-
dio. RMe = Receita Média. RMA = Receita Marginal. PO= Ponto de Otimização.
Fonte: Pereira (1998).
104
FIGURA 5 – LIMITAÇÕES DA ANÁLISE DE PONTO DE EQUILÍBRIO
Fonte: WILLSON, J. D.; COLFORD, J. P. (1990)
A ênfase no lucro líquido a ser distribuído decorre da observação prática da

necessidade de empresas terem de reinvestir parte de seus ganhos com propó-
sito de manterem-se competitivas e autossustentadas, impelidas a investirem em
novas tecnologias, as quais exigem grande investimento e contêm alto nível de
risco, sendo que, da análise das inovações, pode-se inferir que o sucesso tem
sido assegurado por aquelas empresas que se preocupam com as inovações,
numa competição por novos produtos e serviços, como ilustrado na figura 6.
105
FIGURA 6 – MOMENTO PARA LANÇAMENTO DE NOVA TECNOLOGIA
Fonte: a autora
Além da incerteza contida nas inovações, em relação ao momento oportuno

para lançamento das novas tecnologias e abandono das correntes, chega o mo-
mento em que a empresa deve ter recursos necessários e suficientes para asse-
gurar sua capacidade competitiva; do contrário perderá o timing da novidade, em
virtude de que pode passar de atacante a defensora, como ilustrado na Figura 7.
FIGURA 7 – COMPORTAMENTO DE USUÁRIOS TECNOLOGIA
Fonte: a autora.
106
Se o adágio popular de que a melhor defesa é o ataque estiver correto, en-

tão o momento de ataque deve estar suportado por recursos, principalmente fi-
nanceiros. Cada projeto de investimento deve gerar fundos necessários para o
reinvestimento em novos projetos, ou distribuição dos resultados com os projetos
correntes aos investidores e eventualmente devolução até de capital.
A capacidade de obter financiamento junto a credores depende de se a em-

presa tem parte do investimento necessário, e isso implica que os projetos em
andamento devem gerar recursos para quitar endividamentos possíveis juntos
aos credores.
FINANCEIRO: TRATAMENTO
TRADICIONAL
O tratamento que tradicionalmente é dado ao ponto de equilíbrio financei-
ro, como encontrado na literatura, enfatiza o conceito amparado na formulação
matemática anteriormente apresentado. Mesmo no contexto de considerar-se as
limitações da técnica, aqui incluídas a simplificação de que todas as receitas são
recebidas e que todos os custos e despesas sejam pagos no próprio exercício,
um aspecto não pode ser desconsiderado: o impacto financeiro provocado pelo
imposto de renda, o qual ocorre na modalidade do PEF com sobra de caixa.
De fato, na modalidade original do PEF, em que se objetiva o equilíbrio entre

recebimentos e pagamentos, o resultado contábil apresenta-se negativo, dada a
não consideração final dos custos e despesas não desembolsáveis (efeito financei-
ro), mas que existem no resultado fiscal. O exemplo da empresa Exemplo, no qua-
dro 2, ajuda a entender essa relação entre resultado contábil e resultado financeiro:
QUADRO 2 – DADOS DA EMPRESA EXEMPLO
Preço de venda unitário 100,00

Custo variável unitário 50,00
Despesa variável unitária 10,00
Custo Fixo 150.000,00
Despesa fixa 50.000,00
Custo fixo não desembolsável 15.000,00
Despesa fixa não desembolsável 5.000,00
Fonte: a autora.
107
Com base em tais dados e aplicando-se a formulação apresentada no tópico

anterior, chega-se ao volume de 4.500 unidades (180.000/40,00) como o necessário
para atingir o equilíbrio financeiro. Pode-se comprovar se tal volume realmente provo-
ca o efeito desejado mediante a elaboração da respectiva demonstração do resultado:
QUADRO 3 – PONTO DE EQUILÍBRIO FINANCEIRO
Receita de venda 450.000,00

Custo e despesa variável 270.000,00
Margem de contribuição 180.000,00
Custo despesa fixa 200.000,00
Lucro antes do imposto de renda 20.000,00
Imposto de renda (30%) -
Lucro líquido 20.000,00
Custo e despesa não desembolsável 20.000,00
Resultado financeiro -
Fonte: a autora.
Verifica-se que, de fato, praticando o volume de 4.500 unidades, ocorre a equa-

lização entre receita recebida e custos e despesas pagos. Por outro lado, o que ocor-
reria se, no mesmo exemplo, fosse considerada uma variável adicional: a necessida-
de de obter uma sobra financeira da ordem de $50.000,00 destinada a financiar um
futuro investimento necessário à ampliação da capacidade competitiva da empresa.
Com essa nova informação, complementar àquelas consideradas no exemplo

anterior e aplicando-se a formulação já apresentada, chega-se ao volume de 5.750
unidades como o suficiente para cobrir os custos e despesas desembolsáveis. Além
disso, geraria uma sobra de $50.000,00, que é o objetivo da empresa. Será isso
verdadeiro? A demonstração do resultado apresentada a seguir dará a resposta.
QUADRO 4 – O PONTO DE EQUILÍBRIO COM SOBRA DE CAIXA

Imposto de renda (30%) 9.000,00
Resultado financeiro 41.000,00
Fonte: a autora.
108
Verifica-se que o objetivo não foi alcançado. Na realidade, a não considera-

ção do imposto de renda incidente sobre o lucro contábil resulta em uma sobra de
caixa de $41.000,00 e não $50.000,00, como desejado. Qual então o tratamento
correto a ser adotado? É o que será abordado no tópico seguinte.
FINANCEIRO: FOCADO NA
DISTRIBUIÇÃO DE LUCRO APÓS
IMPOSTO DE RENDA
Viu-se no tópico anterior que a formulação básica do PEF, quando da exis-
tência de uma sobra financeira desejada, precisa ser adaptada para evitar que a
redução provocada pelo desembolso obrigatório do imposto de renda impeça que
seja atingido o objetivo desejado.
Para tanto, o que aqui se propõe é a adoção de uma formulação matemática

que leve em consideração esse ônus tributário, o qual incide sobre o resultado
contábil que se apresenta com a dedução de despesas que não representam de-
sembolso, as quais devem ser revertidas para se chegar à sobra de caixa neces-
sária para ser distribuída e financiar novos investimentos. Isso pode ser demons-
trado algebricamente com a seguinte fórmula:
Em que PEFsc significa ponto de equilíbrio com sobra de caixa; CDF, custo e
despesa fixa; CDFnd, custo e despesa fixa não desembolsável; SC, sobra de caixa;
IR, imposto de renda. Aplicando-se a formulação apresentada, chega-se ao volume
de 6.071,43. A utilização desse volume leva ao resultado demonstrado a seguir.
QUADRO 5 – RESULTADO REARRANJADO PARA A SOBRA DE CAIXA

109

Imposto de renda (30%) 12.857,00
Resultado financeiro 50.000,00
Fonte: a autora.
Verifica-se, portanto, que a utilização da formulação ora sugerida possibilita

que seja identificado o volume que efetivamente viabilize a sobra financeira de-
sejada, depois de descontadas todas as saídas de caixa ensejadas pelas opera-
ções, inclusive as provocadas pelo imposto de renda sobre o lucro contábil.
Leia o artigo disponível no site: <https://wakke.co/7-metricas-finan-

ceiras-que-voce-precisa-usar-na-sua-escola/>, logo após aponte
três métricas financeiras que você julga adequadas para subsidiar o
trabalho do gestor.
6 ASPECTOS PEDAGÓGICOS DAS

MÉTRICAS FINANCEIRAS
Muitas escolas cresceram sem praticamente nenhuma preocupação com o
planejamento de seus processos, acarretando com isso problemas em determina-
dos momentos de sua história. A redução da taxa de natalidade nas últimas déca-
das fez com que a população em idade escolar começasse a diminuir de tamanho.
A cada ano que passa, a quantidade de crianças que saem do sistema não
é suprida pela quantidade que entra. E como consequência de todos estes fato-
res, o desfecho natural é que boa parte das empresas fechará, restando apenas
as mais fortes.
O aumento do número das instituições de ensino e o crescimento das taxas

de evasão e inadimplência contribuem para convencer os dirigentes educacionais
da necessidade de estratégias de marketing para garantir sua fatia de mercado,
porém estas estratégias demandam investimentos que, para a maioria, é quase
impossível. O cálculo do ponto de equilíbrio precisa fornecer dados e informações
110
reais ao gestor financeiro para que, a partir destas informações, os gestores da

instituição possam planejar com mais eficácia, através da demanda mínima ne-
cessária por segmento de ensino, todo o processo de matrícula.
São várias as métricas que devem ser acompanhadas na gestão escolar, o

que serve para te ajudar a visualizar o desempenho real do colégio. São muitos
os campos que contam com números que precisam de uma atenção por parte do
gestor da instituição. Conhecer todas elas gastariam muito tempo. A seguir apon-
tamos as métricas por grupos, para que seja mais fácil entendê-las. Vamos apre-
sentar as principais relacionadas às finanças, marketing, sala de aula e ao ensino
dos alunos da instituição como um todo.
6.1 MÉTRICAS PARA AS SUAS

FINANÇAS
Existem uma série de métricas que devem ser acompanhadas na gestão esco-
lar, e algumas das principais são as financeiras. É muito importante que os gestores
estejam atentos aos números relacionados ao lucro e aos gastos da instituição.
Nenhuma outra grande ação é possível de ser tomada se o planejamento

financeiro da escola não for efetivo. Eventos, passeios, entre diversos outros pro-
jetos não podem ser desenvolvidos, se o caixa não estiver apresentando bons
números. No entanto, só é possível descobrir se a situação é positiva, se o gestor
analisar, no mínimo, os seguintes pontos:
• custo líquido de uma mensalidade: são analisados os gastos que se tem

com cada aluno durante um determinado período, seja ele um semestre,
trimestre ou bimestre;
• porcentagem de bolsistas: bolsistas recebem descontos, e por isso é pre-
ciso calcular o número de estudantes nessa categoria, para não ter qual-
quer tipo de prejuízo;
• custo por aluno: aqui são analisados os custos para a manutenção do
aluno na escola, como pagamento de salário dos professores, além de
outras questões ligadas ao tema.
Em todo caso, é muito importante acompanhar todas as métricas do setor

financeiro de perto, para evitar contratempos. Além de garantir uma gestão mais
eficiente, isso também evita com que a escola contraia dívidas que não tem con-
dições de pagar.
111
Por essa razão, as métricas financeiras devem ser prioritárias dentro da sua
instituição. Saber exatamente quanto se gasta com cada aluno vai te ajudar a
planejar as finanças em diferentes tipos de situações, evitando as crises que ges-
tores sempre enfrentam.
6.2 MÉTRICAS PARA A TECNOLOGIA

O uso de tecnologias novas faz parte do cotidiano de diferentes escolas nos
dias atuais. Hoje a atuação da escola vai muito além do contato feito no ambiente
de estudo, já que apps e sites permitem o aprendizado também em outros locais.
A tecnologia aumenta a produtividade dos alunos em diferentes situações,

e por isso não pode ser ignorada pelos gestores escolares. No entanto, é neces-
sário saber que números analisar para saber se os esforços da instituição estão
dando resultados. Dentre as principais métricas para ficar atento em relação à
tecnologia, destacam-se as seguintes:
• alunos que usam a tecnologia: é necessário conferir a porcentagem de

alunos que usam as novas tecnologias, para delimitar a quantidade de
recursos voltados para essa área;
• uso do time de TI: é necessário registrar o número de chamadas para o
time de TI, pois isso representa um atraso significativo em outras áreas
diferentes que dependem da tecnologia;
• funcionários que usam a tecnologia: além dos alunos, também é preciso
conferir a porcentagem dos funcionários que usam a tecnologia, para de-
limitar a quantidade de recursos voltados para a área.
6.3 MÉTRICAS PARA SALA DE AULA

Além dos pontos já citados, também é importante acompanhar de perto as
métricas para sala de aula, essenciais para a escola. Elas são as responsáveis
por nos mostrar como está sendo o rendimento dos alunos de acordo com a me-
todologia aplicada. Entre os dados a serem levados em consideração neste cam-
po, destacam-se os seguintes:
• notas dos alunos: verificar o rendimento dos estudantes, para que seja
possível checar, com dados, se eles estão aprendendo;
112
• avaliação dos professores: definir pontos que ajudam a entender se a

atuação do profissional de ensino está sendo realmente algo valoroso
para os alunos;
• frequência dos alunos: checar se os alunos estão inadimplentes ou não
também é uma boa métrica para ser observada de perto pelo gestor.
Em todo caso, essas métricas são muito importantes para checar como es-
tão os níveis de desenvolvimento pedagógico da escola. Isso afeta diretamente a
imagem que os pais têm do colégio, e por isso esses números são importantes.
Caso a nota escolar dos alunos esteja baixa, é necessário verificar se não
existem outras abordagens que sejam mais interessantes para os estudantes,
por exemplo. A baixa frequência também pode indicar que as aulas não estão
sendo interessantes.
No mais, a análise de números deve ser feita de forma constante, para evitar
que suas ações sejam tardias demais na escola. As métricas são feitas para serem
checadas com periodicidade. Por isso, não deixe de verificar os números obtidos.
6.4 MÉTRICAS PARA O ENSINO

Por fim, entre as principais métricas que devem ser acompanhadas na gestão
escolar, podemos citar as métricas de ensino. Por meio delas, o colégio verifica quais
são os resultados das ações pedagógicas definidas pela equipe de planejamento.
É aqui que os gestores verificam se todas as ações criadas pela instituição ti-
veram os resultados esperados. Além disso, em várias escolas, também são ana-
lisados os números de prêmios que são dados para os que estão envolvidos no
ambiente escolar. No geral, as métricas voltadas para o ensino são as seguintes:
• número de graduações: é preciso verificar as taxas de graduação, para

verificar se a instituição está conseguindo os resultados que tanto almeja;
• premiações: definir qual o número de premiações que serão dadas para
estudantes e professores durante o ano letivo, e em quais situações elas
acontecerão.
Nesse sentido é essencial que o gestor análise todos os números que com-
põem sua instituição, transformando em indicadores que podem nortear com se-
gurança as tomadas de decisões importantes no seu negócio, evitando erros que
podem ser evitados com mais informações.
113
Para compreender melhor como os indicadores financeiros podem

tornar um processo de gestão eficiente, acesse: <https://hscontabil.
com.br/indicadores-financeiros-saiba-o-que-sao-e-como-eles-aju-
dam-a-sua-gestao/>.
7 OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS
Quando se está envolvido na gestão escolar, custo é uma palavra que faz parte
do dia a dia na instituição. A capacidade de identificar os custos fixos e classificá-los
permite em primeiro plano entendê-los e consequentemente reduzi-los, além de ser
um diferencial na hora de manter uma vantagem competitiva diante da concorrência.
Os custos fixos são todos aqueles gastos que permanecem constantes, inde-
pendentemente de aumento ou redução na quantidade produzida, adquirida ou ven-
dida. Aplicando este conceito em sua escola, podemos fazer a seguinte analogia:
Se sua escola arca com o aluguel de um prédio na faixa de R$3.500,00 men-

sais (locando um espaço com capacidade para suportar 100 alunos), tanto faz ela
atender 25 ou 80 alunos – o custo será o mesmo, não é verdade? Então, até o
limite de 100 alunos, seu aluguel será o mesmo valor de R$ 3.500,00.
Assim, os custos fixos somente variarão em função da produção (quantidade

de alunos atendidos), quando um certo patamar for rompido. Os custos fixos de
uma escola podem ser associados aos desembolsos atribuídos ao produto, e eles
dificilmente sofrem alterações em função do número de alunos atendidos. Veja
alguns exemplos de custos fixos de uma escola:
• salários;
• aluguel;
• impostos;
• materiais de limpeza;
• materiais de escritório;
• telefone;
• conservação;
• pró-labore;
• encargos sociais;
• serviços de vigilância;
• despesas com contador, entre outras.
114
É importante você saber também que despesas com água e energia são cus-
tos fixos e variáveis ao mesmo tempo. Isso acontece porque parte do valor destas
contas não é alterada em função do número de alunos de sua escola (por exemplo,
energia gasta nos setores administrativos); a outra, entretanto, sensivelmente so-
frerá variação em relação a estes setores (eletricidade demandada com o funciona-
mento de uma sala de aula, por exemplo). Vale salientar também que a depreciação
(desvalorização no valor de equipamentos e máquinas) faz parte dos custos fixos.
Antes de tomar qualquer ação para reduzir os custos fixos da sua escola,
você deve compreender como funciona sua estrutura empresarial, analisar e des-
cobrir qual a realidade financeira atual de seu negócio e definir quais são seus
objetivos. Tudo isso servirá para você desenvolver métodos e técnicas eficientes
para atingir tal propósito. Veja alguns apontamentos que auxiliam na redução dos
custos fixos de sua escola:
• otimizar a jornada de trabalho – uma jornada de trabalho adequada e efi-

ciente reduz o consumo de energia e gasto com horas extra;
• investir em novas tecnologias – substituir lâmpadas incandescentes por
fluorescentes, utilizar torneiras automáticas e outros dispositivos ecolo-
gicamente corretos, equipamentos eletrônicos que consomem menos
energia; utilizar a internet (videoconferências, ligações gratuitas, entre
outros) e é claro fazer uso de um bom software de gestão escolar;
• encontrar quais funções podem ser terceirizadas – segurança e limpeza
são alguns dos exemplos comuns.
Ao fazer uma análise de desempenho de seus colaboradores, o gestor preci-

sa estar preparado, em alguns casos, para eventuais demissões. O importante é
manter-se focado no seu objetivo e estar com pessoas satisfeitas que realmente
apresentem resultados positivos para sua escola. Portanto, reduzindo os custos
fixos de uma escola, você terá maior base para desenvolver planos estratégicos
mais assertivos e visão integral da margem de contribuição.
Custos e despesas, bem como seu gerenciamento, afetam diretamente

o equilíbrio financeiro de uma instituição de ensino. Ter conhecimento de como
cada um desses gastos interfere nas contas da escola é tarefa de todo gestor.
Com essas informações em mãos, é possível tomar decisões de investimentos ou
corte de gastos, bem como manter a escola no azul. A seguir, vamos refletir que
são gastos, custos e despesas.
• gasto – é qualquer desembolso financeiro que se realiza para ter acesso

a um bem ou serviço; um gasto pode ser um custo ou uma despesa;
• custo – o que é desembolsado para a produção ou prestação de um serviço;
• despesa – o que é desembolsado para permitir obter receita para a escola.
115
Dessa forma, custos e despesas são gastos realizados com objetivos espe-
cíficos.
7.1 CUSTOS DE UMA ESCOLA

Custos são todos os gastos necessários para manter o funcionamento da
escola no dia a dia. Segundo alguns conceitos financeiros, os custos são divididos
entre diretos e indiretos: os diretos estão relacionados ao ensino; e os indiretos
são aqueles relacionados à manutenção da escola.
7.1.1 Exemplos de custos diretos

• Mão de obra direta – referente à folha de pagamento dos professores e
daqueles profissionais diretamente relacionados à educação do aluno;
• Encargos diretos – parte de tributação incidente sobre a folha de paga-
mentos, incluídos no pagamento da mão de obra direta;
• Materiais diretos – todos os materiais destinados ao consumo dos alu-
nos;
• Serviços diretos – aqueles que são realizados para atender especifica-
mente ao aluno.
7.1.2 Exemplos de custos indiretos

• Mão de obra indireta – folha de pagamentos dos empregados, como por-
teiros, inspetores, faxineiros e outros encarregados da manutenção;
• Encargos indiretos – toda a tributação incidente sobre esta parte da folha
de pagamentos;
• Materiais indiretos – aqueles realizados para o funcionamento da escola,
mas que não estão relacionados ao ensino do aluno;
• Serviços indiretos – os que se realizam para manter o funcionamento da
escola.
116
7.2 DESPESAS DE UMA ESCOLA

As despesas são aqueles gastos com a administração e com investimentos
que permitem o funcionamento e o crescimento da escola. Fixas ou variáveis, são
gastos essenciais para que a escola possa desenvolver um bom trabalho. Alguns
exemplos de despesas são: investimentos em tecnologia; folha de pagamento do
setor administrativo; e marketing e publicidade.
7.2.1 A importância da divisão de custos

e despesas na tomada de decisão
Assim como para qualquer outro tipo de negócio, uma instituição de ensino
precisa de uma análise profunda e periódica dos custos e despesas. A avaliação
e o acompanhamento de custos e despesas permitem conhecer com segurança
as margens de lucro que sua escola está tendo. Além disso, pode atuar sobre eles
quando houver alguma distorção.
Com um controle eficiente sobre os gastos, é possível avaliar a adoção de

medidas de ajustes em cobranças e enfrentar de forma segura a concorrência sem
sofrer consequências. Manter os custos sob controle permite que a escola tenha as
bases necessárias para cumprir seu papel principal: ensinar com qualidade.
É fundamental estabelecer controles efetivos sobre gastos que auxiliem a

identificação de custo individual por aluno, turma ou turno, entendendo assim os
recebimentos e gastos existentes em cada cenário.
Controles eficientes e efetivos apontam eventuais desvios e necessidade de

correção dos gastos da escola, melhorando seu resultado e possibilitando que os
gestores realizem as mudanças pedagógicas necessárias.
Nesse sentido, a escola precisa acompanhar de perto todos os dados do se-

tor financeiro, entendendo a relação deste com as demais áreas da gestão. Com
uma visão ampla do cenário, a escola pode decidir os momentos de investir ou
cortar gastos. Dessa forma, é importante:
• determinar o orçamento semestral/anual, com teto de gastos;

• acompanhar a taxa de inadimplência e motivação de cada caso;
• acompanhar todas as receitas e gastos;
• elencar as prioridades da escola para o momento;
• ter em mente os objetivos da gestão para o ano letivo;
117
• evitar inadimplência, facilitando o pagamento de mensalidade com a mo-

dalidade recorrente;
• investir em tecnologia para automatizar as cobranças;
• acompanhar todas as métricas do setor.
7.3 CUSTO DE AQUISIÇÃO DE

CLIENTE
O custo de aquisição de cliente (CAC) é uma das métricas financeiras essen-
ciais para qualquer negócio. Em uma escola, ele pode até ser adaptado para o
custo de aquisição por aluno. A intenção, como o nome indica, é entender o quan-
to custa atrair uma pessoa e obter uma matrícula. Quanto maior for esse valor,
mais alta é a despesa envolvida, o que afeta a lucratividade.
O cálculo é bem simples: basta dividir os custos com ações de captação pelo
número de pessoas convertidas em determinado período. Para entender melhor,
pense em uma campanha em que foram gastos R$ 15 mil. Ao final, 50 novos alu-
nos foram atraídos por esses esforços. Então, o CAC é de R$300,00.
Gastar menos não significa obter resultados melhores. Se uma campanha

custou R$ 5 mil, mas só atraiu 10 estudantes, o CAC foi de R$500,00. Embora a
despesa total tenha sido menor, a efetividade também caiu. Então, essa métrica
ajuda a avaliar exatamente a questão.
7.4 APLICAÇÕES DO PONTO DE

EQUILÍBRIO
Conhecido como break-even-point, o ponto de equilíbrio é determinante para
a saúde financeira da instituição. De forma teórica, ele corresponde a quanto deve
ser o faturamento para que as receitas se igualem aos gastos mensais. Ele de-
termina, portanto, o mínimo necessário para que a empresa não sofra prejuízos.
Para começar o cálculo, é preciso encontrar a margem de contribuição. Ela

corresponde ao faturamento menos os custos e os gastos variáveis. Pense que,
em um mês, uma escola faturou R$ 50 mil. Desse total, R$ 20 mil foram de des-
pesas que se modificam. A margem de contribuição (MC) é de R$ 30 mil. Em por-
centagem, corresponde a 60% do que foi faturado.
118
Ele é dado pela divisão entre os gastos fixos e a porcentagem da margem de

contribuição. Imagine o caso em que os custos fixos, como com aluguel e folha
de pagamento, são de R$ 15 mil. Então, o ponto de equilíbrio é de R$ 25 mil. Ao
faturar qualquer valor acima disso, a instituição consegue ter resultados positivos.
Conhecer e acompanhar os números do negócio é fundamental

para qualquer empreendedor. A indústria 5.0 trouxe muitas novida-
des com relação a isso. Para saber um pouco mais sobre a impor-
tância desse indicador, acesse o site: <https://www.sankhya.com.br/
blog/ponto-de-equilibrio-vendas/>.
7.5 RENTABILIDADE
A rentabilidade é um conceito essencial e indica qual é o nível de retorno que
a escola oferece em relação aos investimentos. De maneira simples, ela ajuda a
entender o quanto dos recursos aplicados retornam em forma de faturamento.
Um dos meios mais fáceis de calculá-la é dividir o lucro de um período pelo

investimento inicial ou pelo valor atual do negócio. Imagine que, para abrir uma
escola, foram gastos R$ 200 mil. No fluxo de caixa anual, o lucro líquido consoli-
dado é de R$ 30 mil. Então, a rentabilidade é de 15%. Se os ganhos subirem para
R$ 40 mil, a rentabilidade passa a ser de 20%.
Quanto maior for esse número, melhor é o desempenho do empreendimento.

Esse é um jeito de entender se a atividade tem oferecido o retorno esperado. Ao
mesmo tempo, o valor ideal depende de cada expectativa e da gestão. Também
é interessante compará-lo com outras escolas e negócios do ramo, por exemplo.
7.6 ACOMPANHAMENTO DE
RECEITAS E GASTOS
Outra métrica indispensável tem a ver com o controle a respeito das movi-
mentações financeiras. Primeiramente, é importante conhecer o crescimento ou
119
o avanço de receita. Essa métrica consiste em avaliar a diferença de faturamento

em certas épocas do ano ou entre períodos variados.
A intenção é verificar se a escola tem tido um aumento nos ganhos. Isso indica
melhoria nos esforços e maior possibilidade de crescimento. Além disso, é funda-
mental ficar de olho nas diversas despesas. Veja como anda a evolução de gastos
fixos e variáveis e os pondere em relação à receita. Se os custos crescem mais
rapidamente que o faturamento, a saúde financeira pode ficar comprometida.
Ao calcular essas duas medidas, também é possível conhecer a lucrativida-

de. Primeiro, tire das receitas todos os gastos, fixos e variáveis, para chegar ao
lucro líquido. Então, dívida esse valor pela receita bruta. Quanto maior for a taxa
percentual, melhor é o desempenho.
7.7 CUSTO DO SERVIÇO POR ALUNO

Depois de entendermos quanto cada aluno custa para ser capturado e fazer
a matrícula, chega o momento de identificar o gasto relativo de cada um em rela-
ção ao empreendimento. O custo do serviço para o aluno consiste, basicamente,
em dividir o total das despesas (fixas e variáveis) pelo número de estudantes.
Pense em uma escola que gasta R$ 30 mil por mês e tem 150 matriculados. Nes-
se caso, cada uma custa R$200,00. Se ela gastar R$ 20 mil, mas tiver apenas 50
pessoas, o valor do serviço por cabeça é de R$400,00.
Essa comparação ajuda a acompanhar o aumento das despesas e também

a entender a composição do lucro. Afinal, é possível comparar esse gasto médio
com o valor da mensalidade. Se o custo do serviço por aluno é de R$200,00 e a
mensalidade é de R$600,00, os resultados são interessantes. Se o valor pago pe-
las famílias, entretanto, for de R$250,00, o negócio pode entrar em apuros.
7.8 ÍNDICE DE INADIMPLÊNCIA

A gestão escolar é um conceito que se difere da administração escolar, porque,
enquanto uma visão administrativa foca na organização e direcionamento de recur-
sos, a gestão é resultado de uma visão estratégica. Por sua vez, o que se sobressai
é o significado dos recursos que precisam ser atribuídos por pessoas e para pessoas.
A gestão escolar aborda questões concretas da rotina educa-

cional e busca garantir que as instituições de ensino tenham
as condições necessárias para cumprir seu papel principal:
120
ensinar com qualidade e formar cidadãos com as competên-

cias e habilidades indispensáveis para sua vida pessoal e
profissional (LÜCK, 2015).
Para desempenhar tal função, existem seis pilares da gestão escolar a serem
considerados: gestão pedagógica, gestão administrativa, gestão financeira, ges-
tão de pessoas, gestão de comunicação, gestão de tempo e eficiência dos pro-
cessos. Ter essa divisão em mente e dar a devida atenção a cada um dos pilares
ajuda os gestores a terem visibilidade de seu trabalho e atuar com maior foco em
cada necessidade de cada vez.
Para conhecer melhor os seis pilares da gestão escolar, assista ao

seguinte vídeo: <https://youtu.be/b3g9X9wSGAk>.
7.8.1 Gestão pedagógica

É por meio da gestão pedagógica que se definem quais são os parâmetros de
ensino-aprendizagem que sua escola adotará. Para tanto, é preciso analisar tam-
bém as etapas que se precedem e sucedem o momento do aprendizado em si.
Enquanto os propósitos direcionam o norte da educação, as metodologias

adentrarão o campo da viabilização, através de materiais e treinamento de pro-
fessores que permitirão atingir esses objetivos. A absorção e o engajamento dos
alunos durante a aula serão reflexos destas etapas anteriores, mas deverão ser
acompanhadas de perto pelos professores que precisam estar bem alinhados e
motivados aos propósitos definidos.
Através de uma metodologia voltada à experiência, por exemplo, é possível

medir resultados já durante as aulas e não apenas esperar para avaliar o desem-
penho por meio de provas posteriores.
7.8.2 Gestão administrativa

Estabelecer o cuidado e a manutenção da estrutura da escola garante seu
funcionamento, o que inclui recursos físicos, materiais e financeiros. Dentro deste
processo se encontram desde o cuidado e a manutenção patrimonial até as ro-
121
tinas da secretaria. Basicamente, trata-se de manter o ambiente organizado por

meio de diretrizes que não atrapalhem; muito pelo contrário, permitem a fluidez e
otimização da gestão pedagógica.
Por isso a importância de manter o ambiente limpo, todos os materiais dis-

poníveis e até as tecnologias da informação adequadas que permitam melhorar o
trabalho de todos no dia a dia. Para escolas conservadoras, a gestão administrati-
va é suficiente, porém os recursos são apenas o cenário. A gestão adequada inse-
re os alunos no centro de interesse e usa dos recursos para atender aos objetivos
centrais da educação.
7.8.3. Gestão financeira

Enquanto a gestão administrativa aponta para as necessidades estruturais
da escola, a gestão financeira viabiliza esses recursos através das finanças
que precisam estar equilibradas e saudáveis. Em resumo, elas precisam andar
de mãos dadas.
Para isto, é preciso ter controle de contas a pagar e a receber, visualização

clara de gastos fixos e variáveis, medidas para problemas, como o da inadimplên-
cia, tanto quanto um trabalho voltado à captação de novas matrículas.
Além de visão, na prática também será preciso investir em softwares e ter

profissionais aliados de contabilidade e administração que permitam uma gestão
segura dos recursos financeiros da escola.
7.8.4 Gestão de pessoas

Para que a escola funcione harmoniosamente diante de todos os pilares,
como uma orquestra em sinfonia, é preciso considerar toda a comunidade esco-
lar, ou seja, todas as pessoas direta ou indiretamente envolvidas.
Portanto, a gestão de recursos humanos inclui especialmente alunos, profes-

sores, coordenadores, funcionários, fornecedores e pais. Em geral, todos aqueles
que podem afetar de alguma forma os objetivos estabelecidos.
Um outro ponto é que, apesar de os gestores precisarem desenvolver a visão

do processo completo, será preciso dividir os papéis de atuação mais próximos de
cada função, entre gestores, coordenadores e professores.
122
Diante das pessoas, é preciso lembrar o papel de liderança que engaja e

estimula a todos dentro dos mesmos ideais, mas estipula os papéis e as funções
de cada um. Os líderes são capazes de manter o respeito e o entrosamento que
favorece o trabalho em equipe, sempre incentivando e orientando para extrair o
melhor das pessoas.
7.8.5. Gestão da comunicação

A comunicação está ligada diretamente à gestão de recursos humanos. Afi-
nal, diz respeito à troca entre transmissão e recepção da mensagem por pessoas.
Por mais intangível que pareça, é por meio de uma boa comunicação que muitos
problemas são evitados ou minimizados. Se achar melhor, pode organizá-la entre
interna e externa.
Entre algumas métricas que garantem a qualidade dessa gestão no ambiente

escolar estão: garantir que professores estejam alinhados e engajados com as
propostas da escola, assim como os alunos focados no aprendizado e pais cons-
cientes de sua importância nos estudos dos filhos.
Apesar dos vários meios, o mais importante é garantir que as informações

foram recebidas e compreendidas pela outra ponta. Da mesma forma, saber ouvir
e considerar as opiniões e possíveis respostas que surjam a partir daí.
Na prática, as escolas podem se comunicar com a comunidade escolar atra-

vés de murais, aplicativos, e-mails ou reuniões, por exemplo. Quanto mais objeti-
va e generalizada a informação, maior é a chance de usar um método impessoal
como um aplicativo.
Já um feedback comportamental sobre um aluno a seus pais ou mesmo uma

orientação voltada a um funcionário deve ser feita com maior cautela e de prefe-
rência pessoalmente.
7.8.6 Gestão de tempo e eficiência dos

processos
O tempo é um dos grandes recursos que precisam ser considerados para es-
tabelecer prioridades e garantir o foco no cumprimento de tarefas. De acordo com
pesquisas, os gestores escolares passam a maior parte de seu tempo imersos em
123
tarefas operacionais, enquanto “apagam incêndios” cotidianos. Já o planejamento

a médio e longo prazo acabam sendo deixados para segundo plano, mesmo sa-
bendo que este deveria ser o foco principal para os gestores.
Dessa forma, estabelecer lista de prioridades, funções bem delimitadas en-

tre os colaboradores e ainda desenhar processos assim como maneiras de au-
tomatizá-los no dia a dia, faz parte de uma gestão de tempo eficiente. Isso será
um exercício constante em favor do aumento da produtividade, garantindo assim
maior previsibilidade de desafios e potenciais.
7.8.7 Visão 360°

Todos os pilares têm igual importância e devem ser integrados à gestão geral
da escola. Apesar de alguns estarem mais relacionados entre si, como gestão
administrativa e financeira ou então gestão de recursos humanos e comunicação,
todos eles se afetam entre si, podendo gerar reações em cadeia tanto positivas,
quanto negativas, dependendo do direcionamento de cada trabalho.
Os bons gestores são aqueles capazes de desenvolver esta visão 360°, apren-
dendo a desmembrar os pilares como um método para definir metas e medir resul-
tados separadamente, atuando em cada setor com mais clareza e objetividade.
Partindo para as métricas financeiras ligadas às cobranças e ao cumprimen-

to das obrigações, é hora de avaliar a taxa de inadimplência. Entender o volume
de mensalidades atrasadas é essencial para fazer um provisionamento financeiro,
a fim de criar campanhas de cobrança e evitar o crescimento do problema.
O cálculo, entretanto, não é dado pelo número de alunos, mas pela perda
de receita. O truque é dividir o custo das mensalidades atrasadas pelo valor que
deveria ser obtido.
Imagine uma escola com 150 estudantes e uma cobrança média de

R$700,00. O total a ser recebido seria de R$ 105 mil. No entanto, há R$ 3 mil
atrasados. Então, o índice de inadimplência é de 2,85%. Quanto maior for a taxa,
pior é para a instituição.
124
Para saber diferenciar entre um profissional que tem a visão 360º,

assista ao vídeo: <https://youtu.be/4rf11AQNtRo>.
7.9. TOTAL DE DESCONTOS

Para completar, é indispensável entender qual é o impacto de possíveis
descontos na operação da empresa. É o caso de identificar qual é o volume de
receita concedido na forma de bolsas de estudo. Também é preciso reconhecer
o total dos descontos para mensalidades atrasadas e para acordos feitos com
os responsáveis.
Pense em uma escola que tem como ponto de equilíbrio o valor de R$ 50 mil.
De acordo com o número de alunos, o faturamento seria de R$ 60 mil em determina-
do mês. Se o total de descontos ficar acima de R$ 10 mil, há prejuízos para a ope-
ração e a manutenção das atividades. Então, vale a pena ficar atento a esse ponto.
Além de acompanhar esses elementos, também é fundamental que o proces-

so seja feito da maneira ideal. Buscar meios práticos, como ao usar um software
de gestão, é muito melhor que adotar planilhas de Excel. Afinal, com a tecnologia
e a automação, fica mais fácil visualizar as informações e tomar boas decisões.
Com o uso das métricas financeiras adequadas, a sua escolha tem uma ges-
tão otimizada e maior saúde quanto aos recursos. Então, não deixe de usar esses
elementos ao longo do seu gerenciamento.
Reduzir os custos da escola é uma preocupação da gestão escolar para

melhorar as finanças da instituição e utilizar de modo mais assertivo os recur-
sos disponíveis, sem prejudicar a qualidade do serviço prestado. Principalmente
em tempos de crise, como o enfrentamento da pandemia de Covid-19, torna-se
ainda mais necessário realizar planos de ação para que a instituição consiga se
manter funcionando.
O fechamento das escolas, devido ao isolamento social, prejudicou a rentabi-

lidade de muitas instituições, mas é preciso fazer uma análise mais precisa sobre
os impactos financeiros que isso desencadeou. Nem sempre a melhor maneira de
economizar será demitir funcionários ou cortar serviços, pois tais cortes podem
prejudicar a qualidade do trabalho.
125
A gestão financeira é um dos pilares da gestão escolar, portanto deve ter

como foco o que é melhor para os alunos, visto que a atividade-fim da escola é
a qualidade do processo de ensino e aprendizagem. Ela é um desdobramento
da gestão administrativa, essencial para garantir a sustentabilidade da instituição
de ensino a longo prazo, gerando retorno financeiro e abrindo possibilidades de
expansão para a escola.
Nesse sentido, é preciso realizar um planejamento, traçar metas e estraté-

gias para reduzir os custos da escola de forma eficiente e assertiva, para não pre-
judicar a qualidade do serviço prestado e comprometer seu crescimento. A seguir,
apontamos alguns pontos a se considerar no processo.
7.9.1. Planejamento e controle

orçamentário
Deve-se relatar todos os custos da instituição e analisar se são realmente
necessários, pensar em possíveis imprevistos, detalhar as receitas e as despesas
para identificar se são condizentes, entre outros. Alguns pontos importantes para
planejar e controlar o orçamento são:
• renda mensal média da escola: estimar o valor da renda mensal média e

multiplicar por 12, para obter o rendimento anual;
• custos fixos e variáveis: listar as despesas fixas mensais e as variáveis
ou eventuais – multiplique por 12, para obter uma média anual;
• fundo de emergência: fazer uma estimativa dos gastos que podem surgir
ao longo do ano, como o aumento do aluguel, a manutenção de equipa-
mentos ou a contratação de algum serviço terceirizado;
• acompanhar o planejamento: analisar e comparar a renda mensal e as
despesas para mensurar o lucro obtido em cada mês e por ano, cuidan-
do para haver coerência entre esses indicadores.
7.9.2. Economizar água para reduzir os

custos da escola
Reduzir os custos da escola, economizando água, pode parecer não fazer
muita diferença, mas faz, pois a redução deve começar pelo básico. Recomenda-
-se verificar possíveis vazamentos, optar por torneiras automáticas, captar água
da chuva, entre outros.
126
Além disso, economizar água é promover na prática a sustentabilidade e o

cuidado com o meio ambiente na escola, levando à conscientização de alunos e
colaboradores de que poupar esse recurso é cuidar da natureza e do planeta.
7.9.3 Utilizar a energia elétrica com

consciência
Reduzir os custos com a energia elétrica também faz diferença no orçamento
da escola, ao mesmo tempo que conscientiza a comunidade escolar a utilizar de for-
ma sustentável os recursos naturais e ensina sobre educação financeira aos alunos.
Fazer campanhas internas para apagar as luzes quando não estiverem em

uso, utilizar lâmpadas de LED, optar por atividades ao ar livre, quando possível,
manter portas e janelas fechadas quando o ar-condicionado estiver ligado, entre
outros, são atitudes que contribuem para a redução de gastos.
7.9.4. Reduzir o uso de papel para

reduzir os custos da escola
O volume de papel utilizado pelas escolas é bastante expressivo, além de
gerar um alto custo e prejudicar o meio ambiente. Pensando nisso, reduzir seu
uso é fundamental para economizar.
É possível adotar medidas alternativas, como atividades entregues via e-mail,

utilizar materiais digitais, realizar avaliações on-line, encaminhar informativos por
SMS, agenda eletrônica, entre outros.
7.9.5 Negociar com os fornecedores

Ao comprar produtos ou contratar serviços necessários para a infraestrutura
escolar, pesquise os preços e opte pelo melhor custo-benefício, procure por pro-
moções ou compras no atacado, bem como ter mais de um fornecedor, dispor de
mais opções facilita encontrar melhores preços. Além disso, economizar nas com-
pras ajuda a melhorar a margem de lucro da escola. Portanto, faça orçamentos e
analise detalhadamente antes de adquirir qualquer produto ou serviço.
127
7.9.6 Tecnologia educacional para

A tecnologia educacional está a nosso serviço e devemos nos beneficiar
dela! Um software voltado à administração financeira pode ajudar muito na aná-
lise e no planejamento dos custos. Essa ferramenta pode ajudar a organizar e
monitorar os gastos e os ganhos, auxiliando no planejamento e na elaboração de
estratégias para otimizar o orçamento da escola e utilizar de maneira mais asser-
tiva os recursos disponíveis.
Além disso, a tecnologia educacional ajuda a automatizar diversos serviços da

gestão escolar e oferece um ensino remoto de qualidade, fidelizando os clientes em
situações como a pandemia, por exemplo. Captação de alunos: como o sistema de
ensino pode contribuir para sua estratégia? Como captar alunos usando a tecnolo-
gia a favor da sua escola? Quais são os benefícios do sistema de ensino?
7.9.7 Evitar a inadimplência para reduzir

os custos da escola
A mensalidade da escola é um custo que pode ter o pagamento atrasado
pelos responsáveis, pois a lei não permite que o serviço seja suspenso em virtude
da inadimplência escolar.
Diante disso, é importante realizar a cobrança de maneira assertiva, por meio

de ações resolutivas, como oferecer várias opções de pagamento e comunicar o
vencimento da fatura em diversos formatos e canais de comunicação.
Negociar mensalidade com os pais: como entrar em acordo? Como captar

alunos no cenário da pandemia? Evasão escolar: como prevenir e reduzir a saída
dos alunos?
7.9.8 Tenha uma estratégia de cobrança

É possível estabelecer que o pagamento das mensalidades será na própria
escola, o que evita gastos com tarifas bancárias. Caso opte pelo uso de boletos,
emita-os somente aos pais que tenham essa preferência.
128
Para economizar com os boletos, agrupe todos os serviços em um mesmo

documento, o que também vale para a cobrança de mensalidades de alunos da
mesma família em uma única guia de pagamento.
7.9.9 Evite o desperdício para reduzir os

custos da escola
Uma ótima maneira de reduzir os custos da escola é não desperdiçar! Isso
envolve tanto os recursos quanto o tempo. Utilizar de maneira adequada os mate-
riais faz com que durem mais e evite novas compras.
Ser mais produtivo com o tempo também ajuda a economizar. Por exemplo:
evitar intervalos de tempo entre as aulas de um professor, visto que as horas à
disposição da escola devem ser remuneradas.
7.9.10 Engaje a equipe para reduzir os

custos da escola
Manter os colaboradores engajados e satisfeitos com a escola pode ajudar a
economizar, pois isso evite que peçam demissão ou precisem ser demitidos por fal-
ta de produtividade, o que geraria muitos custos para a instituição com a rescisão.
Além disso, contratar novos colaboradores demanda treinamento e tempo, o

que também implica muitos gastos e atrasos na produtividade e no serviço entre-
gue, o que pode gerar insatisfação nos clientes.
7.9.11 Ligações telefônicas

A escola tem um fluxo de comunicação bastante intensa, precisa se comuni-
car frequentemente com as famílias, com os fornecedores, com os colaboradores,
com o seu sistema de ensino, entre outros.
Em lugar de utilizar ligações telefônicas, que podem somar um valor expres-

sivo nos gastos, a instituição pode optar por ferramentas digitais de comunicação,
pois a maioria é gratuita. Vale lembrar que é importante manter o contato telefôni-
co se necessário.
129
7.9.12 Controle de ponto dos

colaboradores
Se a gestão de recursos humanos da escola não tiver um controle das horas
trabalhadas de seus colaboradores, podem surgir problemas com horas extras
não previstas ou processos jurídicos trabalhistas, por exemplo.
Para tanto, é importante ter um sistema de ponto adequado, para garantir os

direitos trabalhistas e para que a instituição tenha uma melhor gestão dos funcio-
nários e acompanhe os custos com os salários.
7.9.13 Marketing digital para reduzir os

custos da escola
Divulgar a escola na internet pode ser uma maneira de reduzir gastos com
campanhas publicitárias, por meio de redes sociais, site e blog. Além disso, apro-
xima a instituição dos clientes, o que promove a fidelização.
Com o uso adequado das redes sociais, as instituições de ensino podem se

conectar com o público de forma próxima e frequente. Essa é uma maneira de
manter a comunicação com os atuais matriculados e seus familiares, bem como
de captar novos alunos.
7.9.14 Marketing educacional para

O marketing educacional é um importante aliado para a manutenção da saúde
financeira da instituição, pois é uma forma de valorizar e divulgar o que a escola
tem de melhor. Desse modo, é possível atrair novos alunos e manter os estudantes
vigentes matriculados, evitando a evasão escolar, o que prejudica o orçamento da
instituição e faz com que seja necessário reduzir ainda mais os custos.
Para o bom funcionamento da escola, além de contar com uma boa infraes-
trutura e um ensino de qualidade, é preciso mostrar esses atributos. Ter um bom
sistema de ensino, por exemplo, é uma ótima maneira de divulgá-la, pois oferece
soluções educacionais para tornar sua escola um referencial.
130
As estratégias pensadas pelo marketing educacional podem ajudar sua es-

cola de diversas maneiras: na captação de alunos, na divulgação e no alcance
dos eventos da instituição, no fortalecimento da marca, entre outros.
7.9.15 Focar em aumentar a

rentabilidade da escola
Além de reduzir os custos, é importante buscar aumentar a rentabilidade da
escola. As duas tarefas devem andar juntas, pois o gestor escolar precisa tra-
balhar com um planejamento financeiro que inclua estratégias de otimização de
recursos para aumentar a rentabilidade, possibilitando o desenvolvimento e a ex-
pansão da instituição.
Ao passo que os custos sejam reduzidos, é possível investir em melhorias

para aumentar o rendimento financeiro, como a adoção de tecnologias relevantes
e inovadoras, formação dos professores, um sistema de ensino de qualidade, ma-
teriais atualizados, entre outros.
Assim, podemos assinalar que dar atenção aos aspectos econômicos da

uma instituição de ensino é uma das chaves para atingir o êxito no mercado edu-
cacional. Afinal, apenas acompanhando as finanças da escola é possível ter saú-
de financeira sem comprometer as reservas da instituição.
Nesse sentido, são as métricas financeiras que vão servir como baliza para
nos certificarmos de que está tudo bem com o caixa da escola: elas servem para
analisarmos as movimentações de muitos modos. Avaliando continuamente as
métricas e comparando dados, é possível identificar as questões que exigem mais
cuidados, entender em quais áreas estão os maiores gastos e compreender onde
estão as oportunidades para crescimento ou aprimoramento.
7.10 CHURN – OU TAXA DE

CANCELAMENTO DE MATRÍCULAS
O churn, também chamado de taxa de cancelamento, é um problema para
qualquer administrador e, se não combatido, pode ser fatal para sua instituição.
Não vamos entrar em detalhes a respeito das particularidades a respeito de cada
tipo de escola, mas você deve saber que o churn deve ser analisado de maneira
diferente para escolas ou para cursos livres.
131
No caso de escolas, não se deve considerar apenas as matrículas que foram

canceladas, mas também aqueles que não voltam para o próximo ano letivo. Afi-
nal de contas, esse aluno também é um cliente que não foi mantido.
Para calcular o churn, é necessário saber a quantidade de alunos/clientes do

período a ser analisado (considerando ativos e cancelamentos) e daqueles que aban-
donaram a instituição. Para saber se sua taxa de cancelamento está abaixo, acima
ou dentro da média, busque as médias do mercado, em especial da sua região.
Com esses dados em mãos, divida a quantia de alunos que abandonaram a

instituição sobre o número total que iniciou o período considerado, e depois multipli-
que por 100 para obter a porcentagem. Por exemplo, se sua escola tinha 1.000 alu-
nos no começo do ano e perdeu 120 ao longo do período letivo, a conta fica assim:
(120/1000) x 100 = 0,12 x 100 = 12%
Em outras palavras, sua taxa de churn é de 15%.
7.10.1 Crescimento real da receita

O crescimento real da receita exige que você calcule primeiro alguns indica-
dores que nem sempre estão estáveis, como a margem de lucro. Em geral, esse
índice é avaliado anualmente, mas isso pode mudar de acordo com a realidade da
sua empresa.
A partir da receita, analisa-se qual foi o real crescimento da instituição. As-

sim, você pode observar se a escola está evoluindo, segundo o que foi planejado,
e fazer previsões mais corretas para os períodos posteriores. Entretanto, atente
para não confundir esse indicador com o lucro; o que os difere é que o cresci-
mento real da receita está relacionado a tudo que é proveniente da prestação de
serviços ou das vendas.
7.10.2 Custo de aquisição por cliente

(CAC)
Para manter seu negócio sustentável, é fundamental que você consiga atrair
novos clientes. Para isso, você pode usar ferramentas de comunicação e marke-
132
ting, que mudarão conforme sua audiência. Entretanto, você precisa saber ao cer-
to quanto gasta para conseguir esses novos clientes.
Para calcular isso, divide-se os valores dos investimentos para atrair os clien-
tes pela quantidade de alunos obtidos em certo período. Se o número final for
muito alto, provavelmente é necessário aumentar a margem de lucro. Digamos
que você gastou R$50.000,00 (entre ações de comunicação e marketing, paga-
mento de profissionais da área etc.) para atrair 150 alunos, que se mantiveram
durante seu ano letivo. A equação fica:
Investimento total/quantidade de alunos → 50.000/150 = R$333,33
Assim, o custo para adquirir cada aluno é de R$333,33. Vale a pena procurar
os valores do seu mercado para saber se está dentro da média ou não.
7.10.3 Custo de serviço prestado

Custo de serviço prestado compreende os gastos contabilizados com pro-
fissionais da escola, tecnologias usadas, matérias-primas, além de gastos com
aluguel, despesas de equipamentos, energia elétrica, entre outros.
Não existe uma equação única para calcular o custo de serviço prestado, vis-
to que esse custo pode variar bastante de mercado para mercado e de empresa
para empresa. De qualquer modo, é indicado que você some os valores gastados
e compare com os do seu mercado.
7.10.4 Índice de liquidez

Esse é um índice contábil que vai além de apenas um índice financeiro; é a
relação daquilo que se tem a pagar no curto prazo com aquilo que se tem a rece-
ber em curto prazo ou que já se tem em caixa. Essa relação deve ser igual a 1. A
equação seria assim:
a receber ou em caixa / a pagar = 1
Se esse índice for menor do que 1 (ou seja, se você estiver recebendo me-
nos do que está pagando), sua escola está com uma saúde financeira comprome-
tida. Por outro lado, quanto maior esse índice for, melhor gestão financeira escolar
em curto prazo você terá.
133
7.10.5 Lifetime value (LTV)

O termo significa o valor do tempo de vida do seu cliente. De fato, essa é uma mé-
trica que você só vai saber individualmente quando seu aluno/cliente abandonar a insti-
tuição, seja por mudar de escola ou por encerrar sua jornada acadêmica na instituição.
Por exemplo: se um aluno entra na escola no começo do Ensino Fundamen-

tal e vai até o fim do Ensino Médio, ficou 12 anos na instituição, ou seja, durante
esses anos, ele gerou receita para a empresa. Ter um grande LTV é importante,
pois isso significa que você está conseguindo manter os alunos e consequente-
mente obtendo mais renda de cada um deles.
O cálculo do LTV é feito em algumas etapas. Primeiro, você calcula o valor

pago anualmente, multiplicando a mensalidade por 12 meses. Após isso, você
encontra a média de lucro por aluno, subtraindo do valor pago anualmente as des-
pesas operacionais. Depois, você encontra o tempo médio de permanência dos
alunos, o LT, que é encontrado dividido 1 pelo churn. Por fim, você calcula o LTV,
multiplicando o LT pela média de lucro por aluno. Exemplo:
Passo 1
mensalidade média = R$500,00
valor anual = R$500,00 x 12 = R$6.000,00
Passo 2
despesas operacionais = R$3.000,00
média de lucro por aluno = R$6.000,00 – R$3.000,00 = R$3.000,00
Passo 3
churn = 12%
LT = 1/12% = 1/0,12 = 8,33 anos
Passo 4
LTV = 8,33 x R$3.000,00
LTV = R$25.000,00
7.10.6 Net Promoter Score (NPS): um

termômetro para a taxa de retenção de
alunos
O NPS é uma métrica criada para mensurar o grau de lealdade dos consumi-
dores de qualquer tipo de empresa. Em uma instituição, o NPS deve medir o grau
de satisfação de pais. Em geral, é obtido por meio de uma pesquisa realizada
com os clientes em que se faz a seguinte pergunta (com variações conforme o
134
segmento da empresa): em uma escala de 0 a 10, o quanto você recomendaria a

escola X para um amigo ou colega? Nessa escala de 0 a 10, os clientes são clas-
sificados nos seguintes grupos:
• notas de 0 a 6 – detratores – clientes não satisfeitos e que tendem a le-

var esta insatisfação adiante, contribuindo para uma piora na percepção
da marca da sua escola.
• notas de 7 a 8 – neutros – são aqueles pais que têm alunos na escola,
mas não são leais e nem entusiastas da instituição. Não se pode dizer
com certeza que seus filhos continuarão no estabelecimento de ensino
no ano que vem.
• Notas de 9 a 10 – promotores – tipo de pai que realmente ama a sua
escola. São participativos e vão ajudar no crescimento da sua instituição.
Para saber o NPS, você deve realizar uma subtração entre o percentual de
promotores e detratores. Em geral, as empresas são classificadas em quatro zo-
nas, de acordo com sua nota no NPS:
• zona de excelência – NPS entre 76 e 100;

• zona de qualidade – NPS entre 51 e 75;
• zona de aperfeiçoamento – NPS entre 1 e 50;
• zona crítica – NPS entre -100 e 0.
A escola pode usar o aplicativo da Escola em Movimento, uma dica é usar

o recurso de enquetes para criar questionários NPS e entender como as famílias
avaliam sua instituição de ensino. Sem o app, outra possibilidade é usar o Google
Forms ou o Survey Monkeys para criar os formulários.
7.10.7 Receita mensal recorrente (MRR)

Em geral, as instituições de ensino são empresas que recebem de forma re-
corrente mensalidades e, por isso, é possível calcular a receita mensal recorrente
(MRR). O cálculo é simples, bastando somar o que foi recebido a cada mês. Os
valores pagos, como compras de uniformes, material didático e taxas de adesão
não entram nessa conta. Veja um exemplo:
• número de alunos do primeiro ano = 200

• número de alunos do segundo ano = 120
• número de alunos do terceiro ano = 80
• mensalidade primeiro ano = R$ 500
135
MRR = (200 x 500) + (120 x 600) + (80 x 800) =

100.000 + 72.000 + 64.000 = R$236.000,00
7.10.8. Retorno sobre investimento

(ROI)
O ROI é um indicador que mensura quanto de receita houve de acordo com
determinado investimento. Essa métrica vai indicar se seus esforços estão dando
resultados segundo aquilo que foi planejado. A conta é a seguinte: o ROI é o resul-
tado da receita menos o custo dividido por esse mesmo custo total. A fórmula fica:
ROI = (receita – custo)/custo
Se, por exemplo, você tiver uma receita anual de R$2.000.000,00, e os cus-
tos forem de R$1.000.000,00, o cálculo será:
ROI = (2.000.000 – 1.000.000)/1.000.000 = 1.000.000/1.000.000 = 1
Neste exemplo, o ROI foi o dobro do investimento inicial. Para calculá-lo

como porcentagem, basta multiplicar por 100. Neste caso, o retorno foi de 100%.
7.10.9 Taxa de inadimplência

Esse é um índice financeiro ligado às cobranças e ao cumprimento de obri-
gações e, portanto, é fundamental realizar um provisionamento financeiro e criar
campanhas de cobrança para evitar que o problema se agrave.
A conta é feita com base não pela quantidade de alunos, mas pela receita
que se perde com a inadimplência. Essencialmente, deve-se dividir o custo das
mensalidades atrasadas pelo valor que deveria ser obtido.
Por exemplo, considere uma instituição com 600 alunos que cobra uma men-
salidade de R$500,00. O total a receber é R$300.000,00. Contudo, há R$9.000,00
em atraso. Assim, a taxa será:
Taxa de inadimplência = 9000/300.000 = 0,03 = 3%.
Obviamente, quanto maior a taxa, pior é a saúde financeira da escola.

136
7.10.10 Taxa de ocupação

A Taxa de ocupação diz respeito à quantidade mínima de alunos necessária
para que a manutenção de uma turma ou curso seja financeiramente sustentável.
Esse índice é especialmente importante para que você não termine pagando para
ter estudantes em algumas turmas e cursos.
Para calculá-lo, é preciso analisar o custo total do curso ou turma – manuten-

ção, materiais, professores, entre outros – e dividir esse valor pela mensalidade
média cobrada. Por exemplo:
Número mínimo de alunos por turma = custo total da turma / mensalidade da

turma, ou seja, a turma precisa de pelo menos 20 alunos para se pagar, ou seja
10.000 / 500 = 20.
7.10.11 Ticket médio

Por fim, a última métrica da qual vamos falar é o ticket médio, que indica o
valor médio que um aluno paga à sua instituição. Com esse indicador, você sabe-
rá se sua precificação está de acordo com os gastos da escola ou não. A maneira
de calcular é somar o MRR às atividades e serviços extras, como dança, esportes
e idiomas, e dividir pela quantidade de matrículas pagantes.
Ticket médio = (MRR + atividades e serviços extras) / número de matrículas
Então, se uma instituição tem 400 matrículas pagantes, MRR de

R$200.000,00 e R$20.000,00 de serviços extras, o ticket médio seria:
Ticket médio = (200.000 + 20.000) / 400 = R$550,00
7.10.12 Métricas financeiras e

automação de documentos
Contar com métricas financeiras como a única justificativa para a automação
é míope e autodestrutivo. Explicando, muito tem sido abordado sobre o retorno
sobre o investimento financeiro dedicado a projetos de automação de documen-
tos, incluindo muitos cálculos para medir isso, entretanto a narrativa não está fal-
tando com o verdadeiro valor da automação?
137
Os benefícios financeiros são um elemento importante dos critérios de su-

cesso – os responsáveis por manejar o orçamento exigirão algum tipo de métrica
financeira para justificar seus gastos. Isso é relativamente fácil para uma organi-
zação comercial, quando a economia de tempo no custo de produção de docu-
mentos significa que os ciclos de vendas podem ser reduzidos e os departamen-
tos jurídicos ocupados podem oferecer autoatendimento à empresa.
Para os escritórios de advocacia, entretanto, reduzir o custo de produção nem

sempre é uma meta tão direta, já que o faturamento por hora ainda está no cen-
tro da operação da maioria dos escritórios de advocacia tradicionais e, portanto, a
economia de custos não se traduz necessariamente em ganhos financeiros. Nesse
sentido, a menos que um modelo de faturamento alternativo seja usado para tran-
sações, ou existem obstáculos significativos que afetam as taxas de recuperação,
uma justificativa puramente financeira para automação pode ser complicada.
Embora seja complicado, a eficiência no uso do tempo é um bom lugar para

começar, e tudo começa com economia de tempo. O cálculo básico é centrado no
tempo economizado na geração de um contrato automatizado versus uma versão
manual do mesmo contrato, multiplicado pelo número de contratos criados em um
mês ou ano:
(tempo para rascunho manual – tempo para rascunho automatizado) x n° de

contratos por mês.
Alguns cálculos vão além e levam em consideração o investimento necessá-

rio para automatizar:
[(tempo para rascunho manual – tempo para rascunho automatizado) x n° de

contratos por ano] – tempo gasto na automação
Em seguida, inclua fatores adicionais na tentativa de transformar a economia

de tempo em benefícios financeiros:
• custo do redator (considere que redatores de custo mais baixo podem

ser usados após a automação);
• taxas de licença amortizadas da plataforma de automação (com o bônus
do custo da licença distribuída, diminuindo com cada template adicional);
• receita adicional (usando o tempo economizado para aplicar em uma su-
posta atividade potencial que gerará receita adicional).
No final de tudo, isso se traduz na modelagem de um processo complexo em

que os pontos de informação podem e estão mudando constantemente – vários
redatores de valores diferentes tocarão um documento, os custos de licença e os
138
números dos modelos mudam, novas oportunidades de receitas também não são
consistentes. Portanto, embora a redução do custo de produção seja uma linha
clara, a tradução para maior lucratividade não é.
Sempre vale a pena um certo grau de modelagem. Contudo, na realidade,

a importância disso não é a exatidão, mas encontrar uma medida ampla do valor
de um projeto que se alinhe aos seus objetivos. Economizar tempo deve ser uma
meta do projeto. Entretanto, a empresa que aproveita esse tempo economizado
para gerar receita não é uma métrica tão simples de medir.
Quais são os outros benefícios, “mais suaves” e como podemos medi-los? Além
das equações de tempo/custo/receita, há uma ampla gama de benefícios para a or-
ganização e seus colaboradores provenientes da automação. Esses, embora tradicio-
nalmente considerados benefícios “mais suaves”, são mensuráveis e tangíveis.
7.10.13 Qualidade e consistência

Em comparação àqueles documentos produzidos por rascunho manual, um
dos benefícios mais atraentes da automação é a melhoria da qualidade e con-
sistência dos documentos criados a partir de conteúdo automatizado. O conteú-
do automatizado sempre tem o mesmo ponto de partida básico (não é como na
elaboração manual, quando é comum uma elaboração a partir de um contrato
semelhante ao anterior considerado melhor na negociação). Isso pode ter um im-
pacto enorme na redução de riscos e garantir que seus documentos tenham uma
linguagem correta, completa e atualizada.
Avalie métricas: uma maneira fácil de medir o impacto que isso tem em seus
documentos é observar o número de inconsistências encontradas em formulários
manuais ao automatizá-los. Ao removê-los no contrato automatizado, significa que
essas inconsistências serão removidas de todos os documentos daqui para frente.
7.10.14 Manutenção de precedentes

reduzida
Todos os precedentes da automação precisarão de alguma forma de ma-
nutenção – seja aderindo aos regulamentos mais recentes ou mudanças na lei
ou decreto. Para certos tipos de documentos, em que muitas versões podem ser
consolidadas, há ganhos a serem obtidos, mantendo um conjunto menor de pre-
139
cedentes automatizados. Manter uma variedade de precedentes e pilotos varia-

dos pode, na verdade, ser significativamente mais trabalhoso do que manter um
modelo combinado.
Avalie métricas: pode ser possível comparar o tempo gasto na manutenção

de precedentes (por exemplo, usando dados históricos de seu sistema de registro
de horas) em comparação à manutenção de documentos automatizados.
7.10.15 Maior satisfação no trabalho

Neste momento, o setor jurídico, com muitos outros setores, está sendo afe-
tado pela grande resignação no mercado de trabalho, uma nova tendência mun-
dial que aflorou no último ano com a pandemia do Covid-19.
Poucos são os advogados que escolheram a carreira por causa de um amor

profundamente enraizado na preparação dos rascunhos de contratos. Reduzir
os elementos mundanos da vida profissional dos advogados, na prática, os torna
mais felizes e mais engajados, ajuda a atrair os melhores talentos para a empresa
e aumenta a produtividade por meio do tempo gasto em atividades de maior valor.
7.10.16 Avalie métricas

Considere pesquisar com os advogados para produzir métricas quantificá-
veis antes e depois do projeto. Considere um mix de perguntas gerais – quais são
os seus elementos menos/mais favoritos da função? Níveis gerais e mais especí-
ficos de satisfação no trabalho – você gasta muito tempo elaborando rascunhos
de contratos/documentos? Onde você mais gostaria de ver a tecnologia oferecer
benefícios de qualidade para sua a vida?
7.10.17 Retenção / aquisição de clientes

Os clientes querem cada vez mais dedicação ao tempo de entrega e mais
transparência no que está pagando. A automação pode ajudar a fortalecer em
ambos os pontos. À medida que a automação se prolifera, está se tornando mais
comum para os clientes exigir seu uso no trabalho e mais difícil para as empresas
justificar motivos para os clientes pagarem pelo rascunho manual dos documen-
140
tos. Usar processos de automação e fluxo de trabalho para resolver problemas

específicos do cliente também pode ajudar a incorporar um escritório de advoca-
cia às atividades diárias do cliente.
Mantenha um registro de todas as vezes que os clientes solicitarem informações

sobre os recursos de automação durante um processo de pitch. Quando o argumento
de venda e a automação estiverem na proposta, pergunte aos clientes sobre o im-
pacto que isso causou. Para o faturamento, verifique se você reduziu os rascunhos
usando automação ou se há menos desafios nas revisões de faturamento.
Ouvimos falar de muitas ocasiões em que a automação ajudou a oportunizar

diferentes tipos de negociação para a empresa – seja de um cliente que normal-
mente buscaria o serviço específico (de valor inferior) em outro lugar ou alguém
que deseja incluir documentos padrão auxiliares para a negociação em que não
há muita margem para a empresa produzi-los manualmente. Uma vez automatiza-
dos, os documentos podem ser cobrados com base em uma taxa fixa, o que signi-
fica que, uma vez que o tempo de automação seja quantificado e pago, quaisquer
negociações futuras terão um alto retorno sobre o investimento na automação.
Mantenha um registro de documentos específicos do cliente que são auto-

matizados para transações que normalmente não são feitas para a empresa. Co-
brar com base em uma taxa fixa significa que os ganhos financeiros serão facil-
mente calculáveis. Use os cálculos de economia de tempo para avaliar se novos
tipos de trabalho poderiam ser realizados agora, uma vez que anteriormente eram
considerados não lucrativos.
O casamento desses vários fatores apresentados não é simples, pois abran-

gem uma variedade de medidas que vão desde o esforço de manutenção até o
estado emocional. Alguns optam por não os medir de forma holística. Em vez dis-
so, aceitando o valor geral da automação, eles visam a pontos específicos que se
alinham à estratégia mais ampla da organização, tais como:
• foco no funcionário: visar a áreas com alta rotatividade ou baixa satisfa-

ção, usando a automação para melhorar o modelo operacional geral;
• foco na expansão: usando automação em uma área transacional para
impulsionar a competitividade e capacidade, ou atrair novos clientes;
• foco no cliente: entrega de automação que dá suporte a um ou mais clientes-
-chave para melhorar o relacionamento e a retenção por meio da inovação.
Outros procuram construir uma visão justificando os projetos de automação

com base em scores compostos, ao invés de se basearem apenas na economia
de tempo. Este método atribui valores aos vários componentes baseados sobre o
quanto a empresa valoriza os diferentes benefícios da automação.
141
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Em resumo, a automação tem comprovado benefícios para muitas empresas
e departamentos jurídicos corporativos, e seu crescimento contínuo e a prolifera-
ção de ferramentas de automação no mercado são uma prova disso.
É equivocado, contudo, pensar que os benefícios financeiros são a única ra-

zão por trás disso: a automação permite que as organizações entreguem melhor
e mais rápido, criando melhorias na qualidade de vida dos advogados e colabo-
radores que os utilizam. Os benefícios da automação, que não são baseados em
tempo/custo, são igualmente mensuráveis, mas um pouco mais de criatividade,
bem como humanidade, é necessário na forma como os medimos.
Os indicadores financeiros são métricos que usamos para entendermos mais

sobre algo. Quando falamos de empresas, os indicadores financeiros ajudam a
entender se ela está saudável, se o desempenho de uma determinada área está
dentro do esperado ou se algo precisa de ajuste, contribuindo ainda para o incre-
mento no processo de vendas do seu negócio.
O faturamento de uma empresa é um dos principais indicadores financeiros a

ser observado, porque o acompanhamento do valor total das vendas pode ajudar
na identificação de problemas pontuais, além de auxiliar na execução de estraté-
gias de crescimento.
O acompanhamento do faturamento bruto é particularmente especial, quan-

do cruzamos com números projetados no orçamento empresarial. Através desse
indicador, será possível checar se os objetivos de vendas foram alcançados ou se
ficaram além do orçado, facilitando a compreensão de possíveis diferenças entre
as vendas realizadas e as orçadas.
O índice de lucratividade pode ser um dos principais indicadores de desem-

penho financeiro, que mostra ao empresário se a lucratividade está próxima da-
quilo que foi planejado ou se há algum tipo de desvio.
Se a lucratividade estiver abaixo do esperado, é possível planejar e tomar

decisões importantes, como negociar vencimento de faturas, tomar empréstimos,
aumentar o faturamento, avaliar investimentos em pessoal e máquinas ou até
mesmo fazer aplicações do dinheiro.
142
Nessa perspectiva, a construção de métricas e indicadores darão ao gestor

uma visão mais realista da instituição, permitindo uma análise financeira pautada
em dados seguros e confiáveis. Logo, aplicando as métricas, é possível criar es-
tratégias de aprimoramento para gestão financeira, melhorando o desempenho da
escola e tornando-a mais sustentável.
Outro ponto importante é a coleta e o armazenamento dos dados, que po-

dem ser feitos de maneira adequada à instituição, porém devem ser seguros e
confiáveis. As tomadas de decisões serão pautadas sobre essas informações.
As reconhecidas limitações inerentes à adoção da técnica do ponto de equi-

líbrio, para as quais algumas alternativas têm sido apresentadas como propostas
de solução parcial, podem ser aperfeiçoadas com enunciações teóricas e práti-
cas, como é o caso deste estudo, principalmente quando se tratar de investimen-
tos em inovações. Com referência ao ponto de equilíbrio financeiro, nas situações
em que se objetiva a obtenção de uma determinada sobra financeira, ficou evi-
dente que é possível fazer projeções mais precisas, mediante a consideração dos
encargos do imposto de renda. É interessante notar que a inclusão do imposto de
renda tem sido objeto de apreciação por estudiosos do assunto, apesar de não
frequente, e apenas no âmbito do ponto de equilíbrio econômico, como o apre-
sentado por Hansen e Mowen (2001, p. 595-596).
Entretanto, o imposto de renda não se observa quando o assunto tratado é o

ponto de equilíbrio financeiro, porque o ponto de equilíbrio significa lucro zero, e so-
bre o lucro zero não incide imposto de renda. A proposta aqui é que, sempre que se
deseja um resultado-alvo específico, pode-se considerá-lo na demonstração do re-
sultado, algébrica ou graficamente, isso traz clareza à interpretação da ferramenta
ponto de equilíbrio e informa a gestão com detalhes importantes para a tomada de
decisão, operacional e principalmente financeira, evitando que decisões subótimas
sejam tomadas, notadamente com relação a investimentos em inovações.
143
1) Existe uma série de métricas que devem ser acompanhadas na

gestão escolar, e algumas das principais são as financeiras. É
muito importante que os gestores estejam atentos aos números
relacionados ao lucro e aos gastos da instituição. Nessa perspec-
tiva, podemos afirmar que:
I- Nenhuma outra grande ação é possível de ser tomada, se o pla-

nejamento financeiro da escola não for efetivo.
II- É importante acompanhar todas as métricas do setor financeiro
de perto, para evitar contratempos e garantir uma gestão mais
eficiente.
III- Saber exatamente quanto se gasta com cada aluno vai te ajudar
a planejar as finanças em diferentes tipos de situações, evitando
as crises que gestores sempre enfrentam.
a) ( ) Somente a sentença I está correta.

b) ( ) Somente a sentença II está correta.
c) ( ) Somente a sentença III está correta.
d) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
e) ( ) As sentenças I, II e III estão corretas.
2) O uso de métricas faz parte do cotidiano de diferentes escolas nos

dias atuais. Hoje, a atuação da escola vai muito além do conta-
to feito no ambiente de estudo, já que apps e sites permitem o
aprendizado também em outros locais. Tais métricas são respon-
sáveis por nos mostrar como está sendo o rendimento dos alunos
de acordo com a metodologia aplicada. Entre os dados a serem
levados em consideração neste campo, destacam-se:
• notas dos alunos: verificar o rendimento dos estudantes, para

que seja possível checar, com dados, se eles estão aprendendo;
• avaliação dos professores: definir pontos que ajudam a enten-
der se a atuação do profissional de ensino está sendo realmente
algo valoroso para os alunos;
• frequência dos alunos: checar se os alunos estão inadimplentes
ou não também é uma boa métrica para ser observada de perto
pelo gestor.
144
Os dados apresentados compõem as métricas de:
a) ( ) sala de aula.
b) ( ) tecnologia.
c) ( ) ensino.
d) ( ) finanças.
e) ( ) desenvolvimento.
3) A prática da gestão dos custos nas empresas tem cada vez mais
demonstrado sua essencialidade e objetividade, fornecendo in-
formações atualizadas e importantes conceitos que auxiliam na
tomada de decisões nas empresas de um modo geral. Entre es-
ses conceitos está o ponto de equilíbrio, que é o ponto em que a
empresa iguala suas vendas aos seus custos e despesas. Caso
as empresas tivessem apenas um produto, o que é raro, o cálculo
do ponto de equilíbrio seria bastante simples. Como esse não é
o caso para a maioria das empresas, a formulação do ponto de
equilíbrio depende diretamente do rateio dos gastos fixos aos di-
versos produtos da empresa. Dessa forma, podemos afirmar que:
I- Pode-se encontrar o ponto de equilíbrio da receita total da empre-

sa ou, se for tratar de volume de vendas, esse cálculo deve ser
feito por produto, o que lhe concede uma menor credibilidade, já
que se tem uma interferência direta do critério de rateio utilizado.
II- O critério de escolha de uma base de rateio deve ser bastante
estudado pela empresa, pois, dependendo do método escolhido,
pode haver distorção do resultado. Além disso, uma só base de
rateio dificilmente representará de maneira correta o comporta-
mento dos custos.
III- Definido o critério de rateio e calculados os pontos de equilíbrio
dos produtos, por meio de cálculo e tentativas não é possível des-
cobrir de que forma o lucro líquido é mais influenciado, centran-
do, dessa forma, o modo de atuação da empresa em relação aos
seus custos.
Assinale a alternativa correta.
a) ( ) Somente a sentença I está correta.

b) ( ) Somente a sentença II está correta.
c) ( ) Somente a sentença III está correta.
d) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
e) ( ) As sentenças I, II e III estão corretas.
145
HANSEN, Don R., MOWEN, Maryanne M. Gestão de custos: contabili-

dade e controle, São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
REFERÊNCIAS
ATKINSON, A. A. et al. Contabilidade gerencial. São Paulo: Atlas, 2000.
BERNARDI, L. A. Política e formação de preços: uma abordagem competitiva,

sistêmica e integrada, São Paulo: Atlas, 1996.
BRUNI, A. L. A administração de custos, preços e lucros. São Paulo: Atlas,
2006.
CAMPOS, Casemiro de Medeiros. Gestão escolar e docência. São Paulo:

Paulinas, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão financeira: uma abordagem introdutória. 3. ed.

São Paulo: Manole, 2014.
DUBOIS, A.; KULPA L.; SOUZA L. E. Gestão de custos e formação de preços:

conceitos, modelos e instrumentos: abordagem do capital de giro e da margem
de competitividade. São Paulo: Atlas, 2006.
HANSEN, Don R.; MOWEN, Maryanne M. Gestão de custos: contabilidade e

controle. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
HORNGREN, C. T.; SUNDEM, G. L.; STRATTON, W. O. Contabilidade

gerencial. São Paulo: Pearson, 2004.
JIAMBALVO, J. Contabilidade gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 2002.
HORNGREN, C. T.; FOSTER G.; DATAR, S. M. Contabilidade de custos. Rio

de Janeiro: LTC, 2000.
LÜCK, Heloísa. Gestão educacional: uma questão paradigmática. v. 1. Petrópolis:

Vozes, 2015.
LÜCK, Heloísa. Liderança em gestão escolar. v. 4. Petrópolis: Vozes, 2014.
146
PADOVEZE, C. L. Curso básico gerencial de custos. São Paulo: Pioneira

Thomson Learning, 2003.
PEREIRA, E. Modelos Avançados de Avaliação de Ativo. Trabalho

apresentado à Disciplina Teoria Avançada de Contabilidade, Doutorado, FEA-
USP, 1998.
SILVA FILHO, Geraldo Pereira da. A gestão financeira na escola pública

do Distrito Federal: avanços ou contradições? Dissertação de Mestrado em
Educação, Universidade de Brasília, Brasília, 2019.
WILLSON, J. D.; COLFORD. J. P. Controllership: the work of the managerial

accountant. New York: John Wiley, 1990.
147

Livro

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Livro

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

GESTÃO FINANCEIRA

Autoria: Gislaine Donizeti Fagnani da Costa

Reitor: Janes Fidelis Tomelin

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Tiago Lorenzo Stachon

Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

Revisão Gramatical: Desenvolvimento de Conteúdos EdTech

Ficha catalográfica elaborada pela equipe Conteúdos EdTech

Costa, Gislaine Donizeti Fagnani da

Gestão Financeira Escolar. / Gislaine Donizeti Fagnani da Costa.

147 p.; il.

ISBN Digital 978-65-5466-154-6

Também faremos uma explanação de como as soluções tecnológicas auxi-

Além disso, ressaltamos que os problemas financeiros comprometem a qua-

No capítulo 2, vamos aprender sobre os benefícios de uma gestão escolar

Desse modo, a construção de um planejamento estratégico adequado ao

A partir da perspectiva do saber-fazer, neste capítulo você terá os seguintes

 Aprender que a gestão financeira em escolas é um dos principais pilares para

 Compreender que a gestão financeira é uma das funções administrativas

 Compreender que uma gestão financeira eficiente consiste na realização de

 Usar os princípios da gestão financeira para planejar e promover ações efica-

Destacamos que, através de sistemas on-line de gestão, é possível otimizar

Com a aplicação correta de recursos, as operações conseguem gerar lucro

Como em qualquer outro contexto, a gestão financeira é muito importante

2 GESTÃO FINANCEIRA ESCOLAR

A gestão financeira para as escolas consiste na sistematização dos procedi-

Souza (2009) afirma que a gestão escolar está permeada de relações de

Por outro lado, os administradores da instituição devem gerar conscientiza-

Qualquer instituição escolar, seja ela de ordem pública ou privada, necessita

Assim sendo, a administração financeira no âmbito educacional:

fundamenta-se no fazer o coletivo, com processo permanen-

2.1 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO

Nessa perspectiva, o uso da tecnologia de forma adequada em prol da orga-

No entanto, para que o gestor consiga fazer a alocação de recursos de forma

É imprescindível a elaboração de um orçamento geral, contendo o plano de

2.2 CONTABILIDADE GERENCIAL

Nessa perspectiva, a contabilidade gerencial permite a comparação de qual-

Segundo Padoveze (2012), a contabilidade gerencial caracteriza pelo pro-

A contabilidade gerencial ganha um espaço relevante na gestão de uma ins-

Sendo a contabilidade a ciência responsável pelo estudo das movimentações

Sob essa perspectiva, a contabilidade gerencial torna-se uma ferramenta im-

De um modo geral, podemos dizer que a contabilidade gerencial proporcio-

Diante de um mercado que impõe suas exigências, maior qualidade em seus

São inúmeros os fatores que comprovam a importância da contabilidade ge-

Assim sendo, ressaltamos que a aplicação da contabilidade, com a função

2.3 FLUXO DE CAIXA

Segundo o Sebrae (2011), o fluxo de caixa é um instrumento de gestão

No cotidiano de uma instituição escolar, a organização financeira é essencial.

Enquanto ferramenta, o fluxo de caixa é responsável pela apuração do sal-

Na administração de uma instituição escolar, o fluxo de caixa torna-se uma

• recebimentos: vendas a prazo e à vista, em dinheiro, cheque, cartões,

O controle de fluxo de caixa é uma ferramenta relevante para uma boa

Também é possível antecipar algumas decisões relevantes, tendo a finali-

A estrutura do fluxo de caixa está relacionada à natureza da instituição escolar.

De posse do fluxo de caixa da instituição, o gestor ou o empresário tem a

Diversos fatores denominados eventuais ou sazonais podem exercer influên-

Na gestão financeira de uma empresa, o fluxo de caixa torna-se um instru-

O fluxo de caixa produz um relatório que fornece dados e informações atualiza-

informações referentes ao passado e expectativas futuras. Além disso, uma boa

A projeção caracteriza-se por uma análise minuciosa, precisa e eficiente dos

2.4 REDUÇÃO DE CUSTOS

Nesse sentido, o olhar do gestor financeiros para as despesas secundárias

Para mapear o consumo de papel e energia elétrica de impressoras, existem apli-

Já quando o assunto for a promoção do uso consciente da água, precisamos