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UNIVERSIDADE LICUNGO
DEPARTAMENTO DE EDUCAÇÃO
CURSO DE LICENCIATURA EM ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO ESCOLAR

VALDEMIRO ANTÓNIO FRANCISCO

SISTEMA DE GESTÃO DE INFORMAÇÃO ESCOLAR

Quelimane
2023
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VALDEMIRO ANTÓNIO FRANCISCO

SISTEMA DE GESTÃO DE INFORMAÇÃO ESCOLAR

Trabalho de investigação a ser apresentado ao Curso de

Licenciatura em Ensino de Física no Departamento de
educação, como requisito para avaliação na cadeira de SIGE,
orientado pelo:
Docente: Dr. Cremildo Jorge

Quelimane
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2023

Índice
Introdução....................................................................................................................................4

Objectivos:...................................................................................................................................4

Metodologia.................................................................................................................................4

Sistemas de gestão escolar ou de gestão educacional..................................................................5

4.1.Tarefas que um sistema de gestão escolar pode realizar........................................................6

4.1.2 Benefícios de um sistema de gestão escolar.......................................................................6

4.2. Níveis de aplicação de sistemas de informação....................................................................7

4.2.1 Nível estratégico.................................................................................................................7

4.2.2 Nível Táctico.......................................................................................................................8

4.2.3.Nível Operacional...............................................................................................................9

4.3. Tipos de problemas e níveis de decisão..............................................................................12

4.4. As principais funções da gestão escolar..............................................................................13

Conclusão...................................................................................................................................17

Referencia Bibliográfica............................................................................................................18
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Introdução

È notório que pessoas a todo o momento têm que decidir ante as mais diversas situações e sobre
problemas o mais diferentes possível, utilizando-se para isso de suas experiências passadas, seus
valores e crenças, seus conhecimentos técnicos, suas habilidades e filosofias, as quais norteiam a
forma pela qual tomam decisões. Essas diversas maneiras de tomar uma decisão podem
representar tanto o sucesso como o fracasso das pessoas que a tomam e daquelas que dependem
deste processo, bem como da organização que estejam inseridas, quando são investidas do poder
decisório. Com a evolução do mundo e seu decorrente aumento de complexidade, as decisões
também se tornam mais complexas nas organizações, exigem do líder e dos colaboradores
precisão na tomada de decisão.

Objectivos:
Geral
 Identificar os procedimentos que ocorrem na tomada de decisão do líder.
Específicos
 Apontar estratégias utilizadas pelo líder na tomada de decisão;
 Descrever o sistema de gestão de informação escolar.

Metodologia

Para elaboração deste trabalho, foram realizadas pesquisas através de livros, internet,
profissionais da área, e consulta de relatórios, com demonstração e avaliação dos resultados
obtidos através do questionamento elaborado. A metodologia faz a articulação do corpo teórico
com um conjunto de procedimentos, cuja aplicação no terreno deverá ser a mais adequada à
apreensão da realidade social constituída como objecto Gil (1996, p. 71).
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Sistemas de gestão escolar ou de gestão educacional

Uma das principais decisões que um gestor pode tomar com o objectivo de optimizar processos e
prover avanços consideráveis em uma instituição de ensino é a escolha de um sistema de Gestão
Escolar (ou Sistema de Gestão Educacional) apropriado ao ambiente em que atua. Nesta óptica, a
implantação de um bom Sistema de Gestão Escolar pode trazer inúmeros benefícios à
organização, que vão desde a organização da secretaria até o controle das finanças e a
comunicação com os pais dos alunos Wpensar (2017).
Um Sistema de Gestão Escolar nada mais é do que um programa de computador (software)
desenvolvido com o objectivo de realizar todo o controle dos processos de uma instituição.
Assim, um bom Sistema de Gestão Escolar permite integrar diferentes sectores: académico,
financeiro e pedagógico, seja de um curso, de uma escola, faculdade ou universidade Wpensar
(2017).
Além disso, a adesão a um Sistema de Gestão Escolar permite, por exemplo, o acompanhamento
da evolução de notas de uma turma ou acompanhamento do fluxo de caixa de uma instituição de
ensino. Desta forma, é mais fácil propor estratégias para o sucesso da instituição. Sem a adopção
de um Sistema de Gestão Escolar, a instituição teria muito mais dificuldades em reunir estas
informações, que provavelmente se perderiam entre os inúmeros papéis Wpensar (2017).
Frente a estes exemplos, entende-se que um Sistema de Gestão Escolar se constitui em uma das
melhores formas de garantir que uma instituição trabalhe de forma organizada e eficiente,
resolvendo os seus principais problemas de uma instituição: redução da inadimplência, controle
de fluxo de caixa, estratégias para captação de novos alunos, economia de tempo e diminuição de
processos burocráticos Wpensar (2017).
Instituições que podem fazer uso de software de gestão escolar
Na verdade, este questionamento instituições que podem fazer uso de software de Gestão Escolar
é de simples resposta: todas! Qualquer instituição de ensino pode fazer uso de um Sistema de
Gestão Escolar. Os softwares de gestão atuais abrangem diferentes segmentos educacionais, que
vão desde creches até cursos livres em geral. Abaixo, alguns exemplos de instituições que
utilizam, em seu dia-a-dia, Sistemas de Gestão Escolar Wpensar (2017):
 Creches e escolas de educação infantil;
 Escolas de ensino fundamental e médio;
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 Cursos pré-vestibulares;
 Faculdades, centros universitários e universidades;
 Cursos profissionalizantes;
 Curso de idiomas em geral;
 Cursos livres.

4.1.Tarefas que um sistema de gestão escolar pode realizar

Um Sistema de Gestão Escolar permite integração total do ambiente em que será utilizado,
permitindo ao gestor a automatização das áreas financeira, pedagógica e académica. Isto permite,
de forma prática, que o software realize tarefas relacionadas à cobrança e fluxo de caixa,
permitindo também que outros sectores façam o cálculo de notas dos estudantes, a emissão de
boletins e pareceres, além de diversos documentos académicos, pré-prontos. Podemos visualizar
abaixo exemplos de tarefas que essa adopção pode permitir Wpensar (2017):
 Emissão de boletos bancários;
 Controle de matrícula;
 Controle de inadimplência;
 Controle de fluxo de caixa;
 Lançamentos de notas;
 Emissão de boletins e pareceres;
 Controle de frequência dos alunos;
 Acompanhamento do desempenho do professor por turma;
 Acompanhamento do desempenho do aluno.

4.1.2 Benefícios de um sistema de gestão escolar

A adopção de uma boa ferramenta de gestão escolar (cabe aqui a consideração de uma análise
prévia das reais necessidades/problemas que aquela instituição precisa ajustar/resolver com a
implantação de um Sistema de Gestão Escolar, bem como prazos, treinamentos e demais
processos necessários, conforme explanado em capítulos anteriores) permitirá a um gestor um
diferencial estratégico para sua instituição. Os benefícios principais que poderiam ser citados,
com a adesão deste novo recurso, são Wpensar (2017):
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 Diminuição da evasão escolar e estratégias para capacitação de alunos;

 Aumento da produtividade da equipe como um todo;
 Auxílio aos gestores a tomarem decisões corretas;
 Facilidade na comunicação e fidelização com pais e alunos;
 Foco na educação e na melhoria constante do ensino;
 Transparência e confiabilidade para a instituição;
 Redução das taxas de inadimplência;
 Organização do fluxo de caixa e controle financeiro.

4.2. Níveis de aplicação de sistemas de informação

4.2.1 Nível estratégico

Segundo Buchsbaum e Buchsbaum (2012), estratégia é um termo grego de origem militar, muito
usado nas guerras, onde os líderes planejavam de forma macro as escolhas que deveriam ser
feitas e as acções decorrentes das escolhas para se atingir os objectivos. Estas escolhas
respondem basicamente três perguntas: o que (produtos e serviços), como (métodos utilizados,
procedimentos) e para quem (mercado). Respondidas estas perguntas, selecciona-se um alvo e
traça-se um caminho até ele (panejamento táctico). Por fim, delegam-se responsabilidades de
quem irá executar as acções planejadas (operacional).
Um dos grandes gurus da estratégia empresarial, Michael Porter, apud Panno, Senger e Silveira
(2017, online), delimita a estratégia em três conceitos, voltados para o posicionamento
competitivo, são eles:

O modelo de Porter de análise competitiva

Este modelo busca identificar a influência de cinco forças incontroláveis do ambiente

organizacional, que influenciam nas acções da empresa e da própria concorrência:
 Ameaça de novos entrantes;
 Poder de barganha dos fornecedores da empresa;
 Poder de barganha dos clientes da empresa;
 Ameaça de produtos substitutos;
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 Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes.

Estratégias Genéricas

Porter (1992) caracteriza três estratégias genéricas que podem colocar a organização a patamares
superiores frente à concorrência: liderança em custo, diferenciação e foco.
Estas estratégias são defendidas por administradores modernos, uma vez vista e comprovada
distinção entre as três e a adopção explícita que as organizações fazem a uma delas. Ou se
trabalha com commodity e se busca a competitividade por custo, com tecnologia para produção
em grande escala, ou se busca um produto diferenciado, almejando a fidelidade do consumidor
às características únicas destes, ou se atua focando nichos de mercados específicos, neste caso,
podem-se focar nichos e trabalhar custos ou focar nichos e trabalhar diferenciação também.

Cadeia de valor
Segundo Porter apud Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 84), uma empresa pode ser
desagregada em actividades primárias e de suporte”. Segundo ele, as actividades primárias são
aquelas envolvidas na transformação da matéria-prima em produto acabado, é todo o fluxo do
produto dentro do processo produtivo. Já as actividades de suporte são destinadas a apoiarem as
actividades primárias, é tudo o que envolve o processo produtivo, como suprimentos, gestão
financeira, de marketing, de recursos humanos, desenvolvimento e busca de novas tecnologias
Porter apud Mintzberg; Ahlstrand; Lampel, (2000, p. 84).

4.2.2 Nível Táctico

Segundo Jamil (2001), o nível táctico do panejamento da informação é formado por um conjunto
de informações mais voltadas ao gerenciamento operacional das instituições, e auxiliam os
gestores nas suas tomadas de decisão a médio e curto prazo. Normalmente trabalha com
informações agrupadas, que são resgatadas e deliberadas para a geração de mecanismos
gerenciais específicos de cada departamento dentro das organizações.
Como exemplo, pode-se citar o uso de banco de informações sobre vendas, que darão um suporte
para que o gerente de vendas organize sua equipe de vendas a fim de atender as expectativas,
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anseios e particularidades de seus clientes. Pode se definir escala de trabalho, abrangência

geográfica, intensidade de visitas, reestruturação e adequação de produtos e serviços
considerando cada público, enfim, ajustar as acções e promover decisões baseadas em fatos reais,
diagnósticos precisos da realidade. Estas decisões oportunizarão aos gestores do nível táctico
reportarem com mais exactidão e segurança os resultados das acções ao nível estratégico, que,
por sua vez, poderá mensurar se os alvos estratégicos delimitados foram atingidos.
Em uma instituição educacional, o nível táctico, podendo ser uma coordenação pedagógica,
direcção de centro, coordenação de curso ou de departamento, poderá fazer uso de informações
elencadas, organizadas e distribuídas em seu sector para traçar suas estratégias de acção e levar
aos professores, técnicos, tutores, enfim, subordinados, para que os objectivos sejam plenamente
atingidos. De igual forma, os gestores deste nível poderão dar um feedback ao nível estratégico.

4.2.3, Nível Operacional

O nível operacional é composto pelas pessoas, actividades e processos que vivem o quotidiano
da organização. Em uma indústria são conhecidos como “chão de fábrica”, ou seja, o processo
final de produção de um bem, último passo antes de entregar o que se produz ao mercado. Parte
daí a importância de pensar de forma planejada este nível, uma vez que suas acções e decisões
terão um reflexo directo no relacionamento da organização com o público-alvo e clientes
efectivos.
O panejamento operacional de sistemas corresponde às actividades, processos e decisões
corriqueiras, de dia a dia das organizações. Este nível tem como característica trabalhar com
grandes volumes de informações, tanto de entrada como de saída dos processos produtivos, uma
vez que é o responsável pela transformação das estratégias, tácticas e planos, em realidade,
produtos e serviços concretos, além de, muitas vezes, estar na linha de frente do relacionamento
com o mercado. Para Chiavenato (2004), os sistemas de informações estão muito presentes neste
nível, e dependendo do sector e da actividade das organizações é no nível operacional que se
observa o uso de Sistemas de Informação de forma mais plena e ampla, com fichários, cadastros
e relatórios gerados a partir das informações colectadas neste nível.
Segundo Maximiano (2009), o que é pensado pelo nível estratégico, organizado e delimitado
pelo nível táctico, é implementado e executado pelo nível operacional. Os objectivos, metas,
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aplicação da missão, visão, reorganização de planos vindos dos avaliadores de desempenho,

enfim, todas as projecções e acções desempenhadas pelas organizações, tendem a passar pelo
nível operacional. Essa realidade reafirma a necessidade de uma interactividade, inter-relação e
sincronia entre os três níveis de panejamento da informação, para que não haja ruído ao longo do
processo, que possa vir a comprometer o resultado daquilo que foi projectado. Este desenvolve
as actividades da organização em curto prazo e é voltado para a eficiência. Assim como os níveis
anteriores foram apresentados em um organograma departamentalizado, é importante salientar
que o nível operacional também tem particularidades distintas, de acordo com estrutura, ramo de
actividade e tamanho das organizações, mesmo com uma realidade diversificada dos planos
operacionais (CHIAVENATO, 2004). Dessa forma, vê-se no planejamento operacional de
informações o seu cunho prático, que envolve o trato das informações quotidianas, que, sendo
bem trabalhadas, podem auxiliar nas tomadas de decisão dos demais níveis.
O processo do planejamento operacional, segundo Maximiano (2009 apud Oliveira, 2015), é
composto, principalmente, pelas seguintes etapas:

 Análise dos Objectivos

A partir da identificação dos objectivos que são definidos pelos planos estratégicos e tácticos, é
possível direccionar os esforços operacionais para processos e actividades que buscam alcançar
resultados e metas que vêm ao encontro das directrizes macros da organização. Pode-se dizer que
o planejamento operacional quebra os objectivos estratégicos ou tácticos em objectivos menores,
que são traduzidos em metas, actividades e rotinas. Com isso, essas actividades desenvolvidas
pelo nível operacional, acabam sendo uma forma de acompanhar os objectivos propostos pelos
níveis superiores. A ocorrência prática desse processo, faz com que a tão sonhada inter-relação
entre os níveis e compreensão dos objectivos organizacionais por todos seja facilmente
alcançada.

 Planejamento das Actividades e do Tempo

As actividades a serem desenvolvidas são desenhadas a partir da tradução dos objectivos da
etapa anterior e das experiências das pessoas envolvidas nos processos organizacionais,
reflectidas em seu conhecimento acumulado. Após a identificação das actividades é necessária a
programação das mesmas. A respectiva programação consiste no seu sequenciamento ao longo
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do tempo, visando ordenar as actividades em uma disposição óptima em termos de eficiência. O

desenvolvimento da programação das actividades depende da estimativa de duração das mesmas
e da decisão sobre seu sequenciamento. O resultado da respectiva programação reflecte em um
programa de trabalho pautado em metas atreladas a calendários que estão ligados a cronogramas
e tabelas de acompanhamento e controle.

 Planejamento dos Recursos

O planejamento dos recursos tem, como principal objectivo, conseguir atender as futuras
demandas com eficácia, buscando reduzir riscos e as possibilidades de ocorrerem imprevistos.
Muitas vezes não é possível reduzir em grande escala os riscos e em função disto o mapeamento
das vulnerabilidades acaba sendo um elemento essencial. No desenvolvimento do planejamento
operacional, bem como no desenvolvimento das actividades que estão inseridas no respectivo
planejamento, é necessário identificar os recursos que serão demandados para a viabilidade das
actividades. Os recursos a serem identificados variam entre mão-de-obra, materiais, serviços, e
outras variáveis de custo e investimento que são necessárias, tendo em vista as particularidades
de cada acção ou contexto.

 Avaliação dos Riscos

Partindo-se da condição de que o risco é uma possibilidade de ocorrência de um evento, é de
grande relevância que haja um conhecimento dos referidos riscos e, se possível, um
acompanhamento sobre como evoluem. Os riscos acabam sendo um factor decisivo e limitante
em relação às tomadas de decisões, estando também intimamente relacionados ao conceito de
custo de oportunidade. A identificação dos riscos é fundamentada sobre os objectivos
estabelecidos pelo planejamento estratégico e planejamento táctico, mas sofre grande influência
da programação e alocação de recursos definidos nas fases anteriores do planejamento
operacional. O domínio sobre os riscos, ou mesmo um mapeamento consistente é capaz de
fomentar tomadas de decisão com maior confiança e acurácia, colaborando para um cenário
operacional com maior estabilidade e segurança.
 Meios de Controlo
O planejamento das operações deve manter um grande foco sobre os meios de controle. Tais
meios são essenciais, segundo Maximiano (2009), para a produção e utilização de dados e
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informações que objectivam as tomadas de decisão relativas a actividades e objectivos

operacionais. Com isso, o conceito de controle vai além do seu popular significado associado à
fiscalização. Devido ao desenvolvimento de análises e informações que orientam os tomadores
de decisão, o controle acaba beneficiando a gestão da operação pautada em possíveis decisões
que promovem a melhoria contínua dos processos operacionais, havendo também a actividade
fiscalizadora que procura manter padrões operacionais e de desempenho.

4.3. Tipos de problemas e níveis de decisão

Mesmo adoptando a simplicidade imposta pela racionalidade limitada, os problemas e métodos

de decisão precisam ser classificados e analisados com detalhe. “Sob o ponto de vista da tomada
de decisão, os problemas podem ser classificados em três Categorias: problemas estruturados,
semiestruturados e nãos estruturados” Shimizu (2001, p.29).
Um problema é considerado estruturado ou bem definido se sua definição e fases de operação
para chegar aos resultados desejados estão bem claras e sua execução repetida é sempre possível.
Temos como exemplo de problemas bem estruturados: folha de pagamento, lançamento contábil
e operação de processamento de dados em geral.
Os problemas semiestruturados são problemas com operações bem conhecidas, mas que contém
algum factor ou critério variável que pode influir no resultado, como acontece com o problema
de previsão de vendas ou problema de compras.
Nos problemas não estruturados, tantos os cenários, como o critério de decisão, não estão
fixados ou conhecidos a priori. Um exemplo de problema não estruturado mencionado por
Shimizu é a operação de escolha da capa de uma revista semanal ou primeira página de um
jornal de circulação diária, na qual diversas alternativas estão previstas, mas todas podem ser
substituídas, na última hora, se algum fato importante ocorrer.
Além disso, a decisão sobre qualquer um dos três tipos de problema pode ser diferenciada por
nível de decisão:
 Estratégico – em geral, decisão para dois a cinco anos;
 Táctico – decisão para alguns meses e até dois anos;
 Operacional – alguns dias ou alguns meses;
 Despacho ou liberação – liberação para algumas horas ou alguns dias.
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Existem superposições entre os tipos de problemas e os níveis de decisão, mas a

responsabilidade de decisão cabe a grupos distintos de decisores. Por exemplo, o problema da
escolha da capa de uma revista semanal pode ser decido em nível operacional, se as opções para
a escolha da capa da revista foram decididas em uma reunião semanal dos editores, ou pode
receber decisão do tipo de despacho, se a necessidade de alteração ocorrer durante a impressão
das revistas. Um problema não estruturado, como investimento em PeD, não pode ter uma
decisão em nível operacional, mas apenas em nível estratégico. Muitos problemas
semiestruturados ou não estruturados de grande porte só podem ser analisados e resolvidos, de
maneira satisfatória, mediante decisão que envolva sistemas especialistas, rede neural ou
algoritmos difusos. Shimizu, Tamio, (2001, p.58).
Por outro lado, Ansoff (1977, p.30) define a decisão estratégica como a que se preocupa
principalmente com problemas externos, ou com a empresa e seu ambiente. As decisões tácticas
preocupam-se com a estruturação dos recursos da empresa, de modo a crias alternativas de
execução que visam aos melhores resultados. As decisões operacionais visam a maximizar a
eficiência do processo de conversão dos recursos, a rentabilidade das operações correntes.
Embora distintas todas as decisões interagem entre si, são interdependentes e complementares.
Shimizu (2001, p.73) julga que muitos excelentes decisores não utilizam uma teoria para ajudá-
los a decidir e lança a seguinte dúvida: “As boas decisões são acidentais, ou existem princípios
lógicos que guiam o raciocínio no processo de decisão?”
De acordo com a afirmação de Ansoff (1977, p.30), “no processo de tomada de decisão, existem
vários enfoques sobre decisões empresárias individuais ou em grupo. Decisões estratégicas
tendem a ser tomadas por esses grupos”.

4.4. As principais funções da gestão escolar

 Garantir o acesso do aluno à escola
Por mais que esse seja um decreto federal, e que o direito da criança à educação seja universal,
na prática infelizmente não é assim que acontece. As escolas públicas muitas vezes não
conseguem comportar todos os alunos da comunidade, o que obriga os gestores a criarem
sistemas de sorteios ou filas para realizar a matrícula.

Outro problema acontece quando as famílias de baixa renda precisam retirar os filhos da escola
para ajudar na renda da casa. A gestão deve intervir com medidas que promovam a permanência
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do aluno. Embora o director seja a figura central na manutenção e organização dos processos
escolares, a gestão engloba coordenadores, que são responsáveis por cuidar das demandas dos
professores e supervisores, incumbidos da comunicação entre pais, alunos e professores.
Cabe a equipe de gestão escolar o papel de estar sempre presente, actuando de maneira activa
para ouvir a comunidade, alunos, responsáveis, professores e colaboradores de modo a descobrir
e solucionar os problemas que afectam o acesso do aluno à escola, além de garantir a qualidade
de ensino.

 Tomar medidas para que a permanência dos discentes e docentes aconteçam

No tópico anterior citamos a importância da permanência do aluno e a avaliação de problemas
que podem promover essa evasão. Contudo, não são somente os alunos que desistem de estudar,
alguns professores também acabam abandonando o posto, por vários motivos. Os mais comuns
são a violência, distâncias muito longas até o local de trabalho, horários desorganizados ou o
choque de horários com outros locais de trabalho.

Para reduzir a violência é fundamental trabalhar com medidas que promovam o respeito aos
membros nela inseridos e a conscientização com relação ao espaço da escola, de modo que toda
a comunidade entenda que aquele espaço também é dela, por isso não se deve depredar ou
desrespeitar quem faz parte dele.

 Ser um porta-voz para comunicar aos responsáveis, comunidade e corpo docente

sobre as decisões tomadas
Conversar com todos os envolvidos é muito mais importante do que tomar decisões que a gestão
acredita serem fundamentais. Não estamos falando apenas do corpo docente. Uma escola não é
nada sem seus alunos, e os alunos só conseguem permanecer nela graças ao suporte familiar. Por
isso, a gestão escolar deve ser um porta-voz de todas as decisões, informando-as para
comunidade, colaboradores e alunos.

Através da mediação de contacto entre alunos, supervisão, responsáveis, coordenação, e

professores, o director deve entender o contexto dos problemas como um todo. Detectar os
gargalos educacionais e tomar medidas eficazes para solucioná-los. Da mesma maneira, é
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possível comunicar boas notícias, festivais, feiras, enfim, todas as actividades lúdicas e práticas
que forem criadas com o objectivo de melhorar a educação e permanência escolar.

 Realizar a adequação do conteúdo pedagógico com base nos problemas encontrados

durante a comunicação
Quanto mais democrática for a gestão mais fácil será detectar os problemas. Infelizmente, no
Brasil é muito complicado nivelar o conhecimento de todos os membros de uma classe. Factores
como criação, dificuldade na fixação da matéria, costumes de leitura, tempo para actividades
extra, etc., são diferentes de aluno para aluno e impactam directamente na velocidade do
aprendizado. Por isso, pode ser um pouco mais demorado para alguns aprenderem um
determinado conteúdo, do que outros. A longo prazo, todos esses factores influenciam no ritmo
da turma como um todo.

Outro ponto delicado é relativo à educação voltada para crianças com necessidades especiais.
Quando há apenas um professor, não é possível pausar o ritmo da sala para entregar o conteúdo
pedagógico que esses alunos necessitam, mas também não se deve negligenciá-los, o que coloca
os docentes em uma situação muito delicada. Um dos maiores desafios de exercer as funções
ligadas a gestão escolar é a necessidade de actuar criando um ambiente igualitário onde todos,
independente da sua raça, género, cor, credo, opção sexual, condições financeiras ou limitações
físicas, devem ter o direito de aprender.

 Organizar as disciplinas, professores, turmas, e espaços

Esse é o ponto-chave das funções ligadas à gestão escolar. Para que os alunos possam aprender,
os professores possam ensinar e a comunidade fique engajada nesse processo, é preciso que tudo
esteja organizado. Não há como criar actividades extracurriculares se não se souber, por
exemplo, quais alunos e professores poderão utilizar os espaços colectivos, em qual horário e por
quanto tempo.

É preciso respeitar também os planos de aula previamente estabelecidos por esses docentes. Ou
pelo menos avisá-los com antecedência sobre a decisão de incluir novas actividades. Mas sem
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dúvidas, não se pode ignorar a importância da inclusão de métodos e abordagens que sejam
desafiadores e estimulantes para os alunos e professores.

Se a sua equipe de gestão sente que não consegue organizar os horários de forma eficaz, conte
com ajuda do Urânia! Um software criado para solucionar todos os problemas ligados aos
horários escolares.

Por meio da sua utilização a sua equipe de gestão poderá:

 Determinar os horários em que cada professor pode dar suas aulas;

 Elaborar o horário de várias sedes ao mesmo tempo, controlando o deslocamento dos
professores.
 Indicar a forma como as aulas das disciplinas devem ser dispostas na semana (geminadas,
separadas, só uma aula por dia, etc.).
 Limitar o número de aulas diárias de cada professor.
 Trabalhar com dois ou mais professores em conjunto (divisão de classes).
 Definir turmas com horários diferentes de início e término de aula.
 Controlar a utilização de ambientes (quadra de esportes, salas, laboratórios, etc.).
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Conclusão

Percebemos, após todo o exposto no trabalho, até por ser notório, que com as mudanças
tecnológicas ocorridas desde a Revolução Industrial, as formas de relacionamentos entre as
pessoas e entre as empresas também mudaram. Toda a tecnologia desenvolvida transformou o
modo de decisão nas organizações, interferindo assim no comportamento das pessoas que nelas
se relacionavam.

Um líder motivador promove mudanças por meio de acções criativas, desempenhando seu papel
no grupo, atendendo o que os outros esperam e necessitam. E paralelamente, aponta soluções e
cria alternativas, agrega pessoas que, motivadas, atingem mais facilmente seus objectivos e os da
empresa. O compartilhamento de informações com os colaboradores, relacionados à empresa
como metas, objectivos, estratégias e resultados, entre outras, tem como finalidade desenvolver
um sentimento colectivo de pertencer a um grupo de pessoas que perseguem os mesmos ideais e
objectivos, potencializando a contribuição de cada um. Quando todos os empregados entendem
quais são os objectivos da empresa e acompanha os resultados obtidos rumo ao seu
cumprimento, a produtividade o comprometimento e o envolvimento dos colaboradores
aumentam significativamente. Dados estes validos para empresas de grande, médio e pequeno
porte. A busca constante por novos conhecimentos é fundamental para o desenvolvimento
pessoal dos líderes. A aplicação desses conhecimentos na empresa contribui para a melhoria
continua e planejada do desempenho, tanto dos líderes das organizações como um todo. Os
investimentos no desenvolvimento gerenciar dos líderes contribuem para o crescimento da
empresa e sua manutenção no mercado de actuação.
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Referencia Bibliográfica

T. Shimizu (2001). Pesquisa Operacional em engenharia, economia e administração: modelos

básicos e métodos computacionais. Rio de Janeiro: Guanabara Dois.
J. Stoner (1999). Administração. Rio de Janeiro: LTC.
P. Decenzo (2006). Fundamentos de Administração: conceitos e aplicações, São Paulo: Prentice
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P. Robbins (2006). Comportamento organizacional 11. Ed. São Paulo: Prentice Hall.
L. Daft (2005). Administração. 6.ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning.
A. Faria (1982). Chefia e liderança. Rio de Janeiro: Livros Técnicos Científicos.
C. Jung (1967). Tipos Psicológicos. Rio de Janeiro: Zahar.
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M. Bazerman (2004). Processo Decisório: para cursos de Administração, Economia e MBAs.
Rio de Janeiro: Elsevier Editora.