TEORIAS ORGANIZACIONAIS

DISCIPLINA: Psicologia aplicada à Gestão de Pessoas

Prof. Larissa Vasconcelos

Material elaborado pelas monitoras:
Joseane dos Santos Barbosa
Maria Eduarda Cordeiro Gomes
Maria Juliana Lira Gregório
 TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
● A Administração Científica surge no período de Pós Revolução Industrial no início no século XX, e tem como
principal teórico Taylor (engenheiro americano), consiste na aplicação de métodos científicos aos problemas da
administração, com objetivo de alcançar maior eficiência industrial. os principais métodos científicos aplicáveis são a
observação e a mensuração;
● A ênfase desta, recai nas tarefas (atividades cotidianas do operário), a preocupação básica é eliminar os
desperdícios e elevar os níveis de produtividade.
● 1º Período de Taylor
○ Taylor expõe em sua obra, Shop Management (Administração de Oficinas), em 1903, as técnicas de
racionalização do trabalho do operário, por meio do estudo de tempos e movimentos;
○ Aponta que o trabalho nas organizações deve iniciar no nível mais baixo, junto aos operários, na execução,
realizando um trabalho de análise das tarefas de cada operário, decompondo seus movimentos e processos
de trabalho, os aperfeiçoando e racionalizando-os gradativamente.
■ Proposta:
■ Pagar salários melhores de reduzir custos unitários de produção;
■ Aplicar métodos científicos e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das
operações;
■ Os trabalhadores devem ser selecionados e colocados em seus postos com condições de trabalho
adequadas para que as normas possam ser cumpridas;
■ Os empregados devem ser treinados para aperfeiçoar suas aptidões e executar as tarefas, a fim de
cumprir a produção normal;
■ Deve haver uma atmosfera de cooperação entre a Administração e trabalhadores, para garantir um
ambiente psicológico adequado.
● 2º Período de Taylor
○ Corresponde a publicação de seu livro Princípios de Administração Científica, 1911, quando concluiu que a
racionalização do trabalho do operário deve ser acompanhada de uma estruturação geral da empresa, para
tornar coerente a aplicação dos seus princípios.
○ Para ele, as indústrias da época padeciam de três males:
○ Vadiagem Sistemática dos operários, que reduziam a produção para manter seus salários, esta conta com
três causas determinantes:
■ O engano disseminado entre os trabalhadores de que o maior rendimento do homem e da máquina
provoca desemprego;
■ O sistema defeituoso de administração, comumente em uso, que força os operários à ociosidade no
trabalho, a fim de proteger seus interesses;
 ■ Os métodos empíricos ineficientes, utilizados nas empresas, que fazem o operário desperdiçar
grande parte do seu esforço e tempo.
○ Desconhecimento pela gerência das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua realização.
○ Falta de uniformidade das técnicas e dos métodos de trabalho.
○ Para sanar esses três males, Taylor idealizou um sistema que denominou Scientific Management e que foi
difundido sobre o nome de Administração Científica.
○ A implantação desse sistema deve ser gradual para evitar alterações bruscas que causem
descontentamento por parte dos empregados e prejuízo aos patrões.
○ O modelo científico inspirador do Taylorismo foi a termodinâmica de N. Carnot, da qual Taylor extraiu a ideia
de maximização da eficiência industrial com base na maximização da eficiência de cada uma das tarefas
elementares: a melhoria da eficiência de cada operário para provocar a melhoria em toda empresa.
● Organização Racional do Trabalho - ORT
○ Consiste na tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares por métodos científicos.
○ Taylor considera que o operário não tem capacidade, nem formação, nem meios para analisar o trabalho e
estabelecer racionalmente qual o método mais adequado. Há sempre um método mais rápido e um
instrumento mais adequado que os demais que pode ser encontrado e aperfeiçoado por meio de uma
análise científica e um apurado estudo de tempos e movimentos, em vez de ficar a critério pessoal de cada
operário.
○ Assim, a Adm Científica impõe uma repartição de responsabilidades: A gerência fica com o Planejamento
(análise do trabalho do operário e definição do método de trabalho) e a supervisão (assistência contínua ao
trabalhador durante a produção), enquanto o trabalhador fica somente com a execução do trabalho.
● A ORT se baseia em:
○ Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos;
■ A análise do trabalho é a divisão e subdivisão dos movimentos necessários à execução de cada
tarefa pela observação da execução de cada operação dos operários. Ao decompor esses
movimentos, Taylor eliminava os inúteis, enquanto os úteis eram simplificados, racionalizados ou
fundidos com outros para proporcionar economia de tempo e esforço ao operário. A análise segue
ainda, definindo um tempo médio que o operário comum leva para executar a tarefa por meio da
utilização de um cronômetro, ao mesmo tempo eram adicionados os tempos elementares e mortos
para resultar no tempo-padrão. Assim padronizavam-se o método de trabalho e o tempo de
execução.
● Seus objetivos são:
○ Eliminação de todo desperdício de esforço humano;
○ Adaptação dos operários à tarefa;
○ Treinamento dos operários;
 ○ Especialização do operário;
○ Estabelecimento de normas de execução do trabalho;
■ A análise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos, focalizam na melhor maneira de
executar uma tarefa e elevar a eficiência do operário.
○ Estudo da Fadiga Humana
■ O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e fisiologia humanas. Gilbreth Efetuou estudos
sobre os efeitos da fadiga na produtividade do operário, verificando que a fadiga predispõe o
trabalhador para: diminuição da produtividade e da qualidade do trabalho; perda de tempo; aumento
da rotatividade do pessoal, doenças, acidentes e diminuição da capacidade de esforço. O estudo de
movimentos tem três finalidades:
● Eliminar movimentos inúteis na execução de uma tarefa;
● Executar do ponto de vista fisiológico os movimentos úteis com economia de esforço e
tempo
● Dar aos movimentos uma seriação apropriada de economia de movimentos.
■ Em suma, a fadiga é considerada um redutor da eficiência, para reduzi-la foi proposto por Gilbreth
alguns princípios de economia de movimentos relativos ao uso do corpo humano, ao arranjo material
do local de trabalho e as ferramentas e equipamentos.
○ Divisão do Trabalho e Especialização do Operário
■ Decorre do estudo de tempos e movimentos;
■ Consiste em especializar cada operário na execução de uma única tarefa ou tarefas simples e
elementares, para se ajustar aos padrões descritos e às normas de desempenho estabelecidas pelo
método;
■ A limitação de cada operário à execução de uma única tarefa de maneira contínua e repetitiva,
encontrou a linha de produção como sua principal base de aplicação;
■ A ideia predominante é era que a eficiência aumenta com a especialização: quanto mais
especializado for o operário, tanto maior será sua eficiência.
○ Conceito de Homo Economicus
■ A Adm Cientifica se baseia no conceito de Homo Economicus, isto é, do Homem econômico: Toda
pessoa é influenciada por recompensas salariais, econômicas e materiais, o homem procura o
trabalho não por gostar dele, mas como meio de ganhar a vida, em função do salário. As
recompensas salariais afetam os esforços individuais do trabalhador.
● Críticas
○ Teoria da Máquina
 ■ A Adm. científica restringiu-se às tarefas e aos fatores diretamente relacionados com o cargo e
função do operário, deu-se pouca atenção ao elemento humano e concebeu a organização como
“um arranjo rígido e estático de peças”, ou seja, como uma máquina.
○ Robotização do Trabalhador
■ Pressuposição de que os trabalhadores “são instrumentos passivos, capazes de executar o trabalho
e receber ordens, mas sem poder de iniciativa e sem exercer influência de qualquer significado” o
homem deveria produzir como um robô, uma vez que Taylor procurava, sem conhecer devidamente
o organismo humano, conseguir o rendimento máximo, quando deveria conseguir o rendimento
ótimo.
○ Superespecialização
■ A especialização do operário através da fragmentação das tarefas, torna supérflua sua qualificação
profissional: facilita-se com isso a seleção, o treinamento e a supervisão do pessoal.
○ Limita-se a Fábrica
■ Limita-se aos problemas de produção localizados na fábrica, não considerando os demais aspectos
da vida de uma empresa, como financeiros, comerciais, etc.
○ Sistema Fechado
■ Visualiza a empresa como se elas existissem no vácuo ou fossem entidades autônomas, absolutas e
hermeticamente fechadas a qualquer influência vinda de fora delas. Visualiza somente aquilo que
acontece dentro de uma organização, sem levar em conta o meio ambiente em que ela está situada.

TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

 Henri Fayol (1841 – 1925) é o fundador da Teoria Clássica e, diferentemente da teoria da administrção científica, sua
ênfase consiste na estrutura que a organização deve possuir para ser eficiente, ou seja, se preocupa com a
disposição dos setores e as relações entre os mesmos. Enquanto a administração científica possuía uma
microabordagem a nível individual de cada operário em relação a sua tarefa, a Teoria Clássica partia de um todo
organizacional e da sua estrutura para garantir eficiência a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos (seções,
departamentos, etc.) ou pessoas (ocupantes de cargos e executores de tarefas), ela partiu de uma abordagem
sintética, global e universal da empresa.
 Uma das caracteristicas da teoria clássica é a de homem economico, esse termo é utilizado por haver mais uma
preocupação com o objetivo final do que com a saúde física e mental do homem, causando sérios problemas.
 Os 14 Princípios gerais da administração para Fayol:
Divisão do trabalho: as tarefas devem ser divididas e os funcionários devem em um número limitado de tarefas. A
especialização das tarefas e das pessoas aumenta a eficiencia.
Pode dar-se em duas direções: Verticalmente, segundo os níveis de autoridade e responsabilidade, definindo os
diferentes escalões de autoridade. Esta aumenta à medida que se sobe na hierarquia da organização. A ideia basica
era a de que as organizações com linhas de autoridade bem definidos seriam mais eficientes. É a hierarquia que
define a graduação das responsabilidades de acordo com o grau de autoridade de comando e hierarquica de
autoridade. Daí, a escala hierarquica de autoridade (principio escalar ou cadeia escalar). E a denominação
autoridade de linha para significar a autoridade de comando e hierarquica de um superior sobre um subordinado.
Horizontalmente, segundo as diferentes atividades da organização (como na especialização ou no principio de
homogeneidade). Em um mesmo nível hierárquico, cada departamento ou seção é responsável por uma atividade
específica e própria.
A homogeneidade é obtida por meio da departamentalização. A departamentalização pode ser por processo, por
clientela ou por localização geográfica. De acordo com esse principio de homogeneidade, Gulick achava possível
departamentalizar qualquer tipo de organização, pois imaginava que, quanto mais departamentalizada a
organização, mais eficiente ela deverá ser.
Autoridade e responsabilidade: enquanto autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência, a
responsabilidade é uma consequencia natural da autoridade e significa o dever de prestar contas. A autoridade deve
ser acompanhada da responsabilidade correspondente. Ambos devem estar equilibradas entre si.
Disciplina: é essencial para que a organização funcione bem e depende de obediencia, aplicação, energia,
comportaento e respeito aos acordos estabelecidos.
Unidade de comando: cada pessoa deve receber ordens de apenas um único superior. É o principio da autoridade
única.
Unidade de direção: todas as atividades direcionadas a um único objetivo devem ser coordenadas por um único
plano e por um único responsável.
Subordinação dos interesses individuais aos gerais: os interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos
interesses particulares das pessoas.
Remuneração do pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e para organização em
termos de retribuição.
Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização.
Cadeia Escalar: a comunicação deve fluir seguindo a linha de autoridade, que vai do topo para a base da
organização. Deve também existir uma comunicação lateral entre os que ocupam posições equivalentesem vários
departamentos para que os superiores se mantenham informados.
Ordem: um lugar adequado para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e humana.
Equidade: amabilidade e justiça para alcançar a lealdade pessoal.
Estabilidade do pessoal: a rotatividade do pessoal é prejudicial para a eficiencia da organização. Quanto mais
tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para a empresa.
 Iniciativa: todas as pessoas devem ser encorajadas a ter iniciativa dentro dos limites impostos pela necessidade de
autoridade e disciplina.
Espírito de equipe: a harmonia e união entre as pessoas devem ser incentivadas, para impedir desavenças e
dissidências.
Com esses princípios, a Teoria Clássica manifesta seu enfoque prescrito e normativo: prescrever quais os elementos
da administração (funções do administrador) e quais os principios gerais que o administrador deve seguir em sua
atividade.
 Críticas
Abordagem simplificada da organização formal: Os autores clássicos conceberam a organização em termos
lógicos, formais, rígidos e abstratos, sem considerar seu conteúdo psicólogico e social com adevida importância.
Limitaram-se apenas à organização formal, estabelecendo esquemas lógicos e preestabelecidos, segundo os quais
as organizações devem ser construídas e aos quais todos devem obedecer. Nesse sentido, são prescritivos e
normativos: como o administrador deve conduzir-se em todas as situações por meio do processo administrativo e
quais os principios gerais para obter a máxima eficiência. A preocupação com as regras do jogo é fundamental. E o
jogo é sempre marcado.
Os autores clássicos partem do pressuposto de que a simples adoção dos princípios gerais da administração – como
a divisão do trabalho, a especialização, a unidade de comando e a amplitude de controle – permite uma organização
formal da empresa capaz de proporcionar-lhe a máxima eficiência possível. Trata-se de uma abordagem
extremamente simplificada da organização formal. Daí a crítica quanto a essa visão simplória e reducionista da
atividade organizacional.
A abordagem simplificada da organização formal pode ser ilustrada com as seguintes proposições típicas dos
autores clássicos:
 Organizações com elevada divisão do trabalho serão mais eficientes do que aquelas com baixa divisão do
trabalho.
 Organizações com linha de autoridade rigidamente especificada serão mais eficientes do que aquelas com
linhas de autoridade menos rigidamente especificadas.
 Organizações com amplitude de controle que permita supervisão fechada serão mais eficientes do que
organizações nas quais a amplitude de controle impeça a supervisão fechada.
 Organizações que gratificam seus membros somente com sistemas de recompensas baseadas no resultado
do desempenho serão mais eficientes que as organizações que recompensam com sistemas baseados em
outros critérios.
 Organizações que recompensam os membros na menor unidade de tempo serão mais eficientes do que
organizações que recompensam os membros em um período amplo.
Extremo racionalismo na concepção da administração: os autores clássicos preocuparam-se com a
apresentação racional e lógica de suas proposições, sacrificando a clareza de uas ideias. O abstracionismo e o
 formalismo são criticados por levarem a análise da administração à superficialidade, à supersimplificação e à
falta de realismo. A insistencia sobre a concepção da administração como um conjunto de principios
universalmente aplicáveis provocou a denominação Escola Universalista.
O racionalismo da teoria clássica visa à eficiência do ponto de vista técnico e econômico; em outros termos, a
organização é um meio para atingir a eficiência máxima sob o aspecto técnico e econômico. Daí a visão
anatômica da organização em termos de organização formal apenas: a sintese dos diferentes órgão que
compõem a estrutura organizacional, suas relações e suas funções dentro do todo, que assegurem a máxima
eficiencia.
Alguns autores chamam denominá-la teoria pragmática, pois o pragmatismo da teoria clássica leva-a a apelar à
experiencia direta e não representativa para obter soluções aplicáveis de modo imediato. O racionalismo da
teoria clássica tem em vista a finalidade: a eficiência do ponto de vista técnico e econômico.
Teoria da Máquina: a teoria clássica recebe o nome de teoria da máquina pelo fato de considerar a organização
sob o prisma do computador mecânico de uma máquina: a determinadas ações ou causas decorrerão
determinados efeitos ou consequencias dentro de uma correlação determinista. A organização deve ser
arranjada tal como uma máquina. Os modelos administrativos de Taylor–Fayol correspondem a divisão
mecanicista do trabalho, em que o parcelamento de tarefas é a mola do sistema. Essa abordagem mecânica,
lógica e determinística da organização foi o fator principal que conduziu erroneamente os clássicos à busca de
uma ciência da administração.
Abordagem incompleta da organização: A teoria clássica preocupou-se com a organização formal,
descuidando-se da organização informal. A preocupação com a forma e a ênfase na estrutura levou a exageros.
A teoria da organização formal não ignorava os problemas humanos da organização, porém não conseguiu dar
um tratamento sistemático à interação entre as pessoas e os grupos informais, aos conflitos intraorganizacionais
nem ao processo decisório. Apesar dessa limitação aos aspectos formais, “isto não quer dizer que a teoria
clássica esteja errada ou tenha que ser totalmente substituída”. Em outros termos, a abordagem está
simplificada e incompleta, pois não considera o comportamento humano na organização.

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

 A teoria das Relações Humanas surgiu nos estados Unidos, como consequência imediata das conclusões obtidas na
experiência de Howthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de
reação e de oposição à Teoria Clássica da administração.
Apesar da hegemonia da teoria Clássica e do fato de esta não ser questionada por nenhuma outra teoria
administrativa importante durante as quatro primeiras décadas deste século, os seus princípios nem sempre foram
pacificamente aceitos, principal mente pelos trabalhadores e sindicatos americanos. Num país eminentemente
democrático, como os Estados Unidos, os trabalhadores e respectivos sindicatos passaram a visualizar e interpretar
a Administração Científica como um meio sofisticado de exploração dos empregados a favor dos interesses
 patronais. A pesquisa de Hoxie já foram um dos primeiros alertas à autocracia do sistema taylor. Verificou-se que a
administração se baseava em princípios inadequados ao estilo de vida americano.
Assim, a Teoria das relações Humanas nasceu da necessidade de se corrigir a forte tendência à desumanização do
trabalho surgida com a aplicação de métodos rigorosos, científicos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam
forçosamente se submeter.
 A Experência de Howthorne: a partir de 1924, a A cadeia Nacional de Ciências dos Estados Unidos iniciou alguns
estudos para verificar a correlação entre produtividade e iluminação do local de trabalho, dentro dos pressupostos
clássicos de Taylor e de Gilbreth.
Em 1923, Mayo conduzira uma pesquisa em uma indústria têxtil próxima a Filadélfia. Essa indústria tinha problemas
de produção, uma rotação de pessoal anual ao redor de 250% e havia tentado inutilmente vários esquemas de
incentivos. Mayo introduziu inicialmente um intervalo de descanso, deixou a critério dos operários a decisão de
quando as máquinas deveriam ser paradas e contratou uma enfermeira. Em pouco tempo, emergiu um espírito de
grupo, a produção aumentou e a rotação de pessoal declinou.
Em 1927, O conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experiência em uma fábrica, situada em Chicago, no bairro
de Howthorne, cuja finalidade também era a de determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência
dos operários, medida através da produção. Essa experência foi coordenada por Elton Mayo e logo se estendeu ao
estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotação de pessoal (turnover) e do efeito das condições físicas de
trabalho sobre a produtividade dos empregados. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência
eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico.
 Primeira Fase da Experiência de Howthorne
Nessa primeira fase, dois grupos de operários que faziam o mesmo trabalho, em condições identicas, foram
escolhidos para a experiência: um grupo de observação trabalhou sob intensidade de luz variável, enquanto o grupo
de controle trabalhou sob intensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento
dos operários. Todavia, os observadores não encontraram uma relação direta entre ambas as variáveis. Verificaram
a existencia de outras variáveis, difíceis de serem isolados. Um dos fatores foi o fator psicológico: os operários
reagiam à experiência de acordo com as suas suposições pessoais, ou seja, eles se julgavam na obeigação de
produzir mais quando a intensidade da iluminação aumentava e, o contrário, quando diminuía. Comprovou-se a
preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico: a relação entre condições físicas e a eficiência dos
operários pode ser afetada por condições psicológicas.
Reconhecendo a existencia do fator psicológio apenas quanto sua influencia negativa, os pesquisadores
pretenderam eliminá-la. Assim, passaram a estender a experiência a verificação da fadiga no trabalho, da mudança
de horários, da introdução de intervalos de descanso, as pectos basicamente fisiológicos.
 Segunda Experiência de Howthorne (Sala de Experência de Montagem de Relés)
Nessa segunda fase, foram selecionadas e convidadas seis moças de nível médio para constituírem o grupo de
observação (ou grupo experimental): cinco moças montavam os relés, enquanto a sexta fornecia as peças
necessárias para manter o trabalho contínuo. A sala de provas era separada do restante do departamento (onde
estava o grupo de controle) por uma divisão de madeira. Tanto a mesa como o equipamento de trabalho eram
idênticos aos usados no departamento, apenas incluindo um plano inclinado com um contador de peças individual
que marcava a produção de cada moça em uma fita perfurada. A produção facilmente mensrável, passou a ser o
índice de comparação entre o grupo experimental (sujeito a mudanças nas condições de trabalho) e o grupo controle
(constituído do restante do departamento que continuava a trabalhar sempre nas mesmas condições).
As moças participaram da pesquisa esclarecidas quanto aos objetivos: determinar o efeito de certas mudanças nas
condições de trabalhos (período de descanso, lanches, redução no horário de trabalho e etc.).
A pesquisa foi dividida em 12 períodos experimentais, para se observar quais as condições mais satisfatórias de
rendimento, a saber:
1. Período: foi registrada a produção de cada operária ainda no seu local original de serviço, sem que o
soubesse, e estabelecida a sua capacidade produtiva em condições normais de trabalho.
2. Período: o grupo experimental foi isolado da sala de provas, mantendo-se as condições e o horário d
etrabalho normais e medindo-se o ritmo de produção.
3. Período: fez-se uma modificação no sistema de pagamento. No grupo de controle havia o pagamento por
tarefas em grupo. No grupo experimental separou-se o pagamento das moças, como o grupo era pequeno,
verificou-se que elas perceberam que seus esforços individuais repercutiam diretamente no seu salário.
Verificou-se aumento da produção.
4. Período: marca o início da introdução de mudança direta no trabalho. Introduziu-se um intervalo de cinco
minutos de descanso mo meio da manhã e outro igual no meio da tarde. Verificou-se novo aumento da
produção
5. Período: os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada, verificando novo aumento de
produção.
6. Período: deram-se três intervalos de cinco minutos na manhã e outros três à tarde. Notou-se que a produção
não aumentou, havendo queixas das moças quanto à quebra do ritmo de trabalho.
7. Período: passou-se novamente a dois intervalos de dez minutos, um pela manhã e outro à tarde, servindo-se
em um deles um lanche leve. A produção aumentou novamente.
8. Período: o grupo experimental passou a trabalhar somente até as 16:30 e não ate as 17hrs, como o grupo
controle. Houve um acentuado aumento de produção.
9. Período: o trabalho do grupo experimental passou a terminar as 16hrs. A produção permaneceu estacionária.
10. Período: o grupo experimental voltou a tarbalhar as 17hrs. A produção aumentou bastante
11. Período: estabeleceu-se uma semana de 5 dias, com o sábado livre para o grupo experimental. Produção
continuou a subir.
 12. Período: voltou-se as mesmas condições do terceiro período, tirando todos os benefícios dados durante a
experiência, com o assentimento das moças. Verificou-se, que a produção diária e semanal atingiu indice
jamais alcançado anteriornmente.
A experiência na sala de montagem trouxe algumas conclusões: as moças alegavam gostar de trabalhar na sala d
eprovas por ser divertido e a supervisão ser branda, a liberdade ra maior e a ansiedade menor. O ambiente não tinha
pressões, a conversa era permitida, aumentand a satisfação no trabalho. Não havia temor ao supervisor. Houve um
desenvolvimento social do grupo experimental, ou seja,as amizades dentro do ambiente de trabalho a fizeram uma
equipe. O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns.
 Terceira Fase da Experiência de Howthorne (programa de entrevistas)
As moças consideravam a supervisão vigilante e constrangedora. Sobretudo, verificaram que a empresa, apesar de
sua política de pessoal aberta, pouco ou nada sabia acerca dos fatores determinantes das atitudes das operárias em
relação à supervisão, aos equipamentos de trabalho e à própria empresa. Assim, iniciou-se o Programa de
Entrevistas, esse programa compreendia entrevista com os empregados para a obtenção de maiores conhecimentos
sobre suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao seu trabalho e uanto ao tratamento que recebiam,
bem como ouvir as suas sugestões que pudessem ser aproveitadas no treinamento dos supervisores.
Em 1931, o sistema de entrevista sofreu uma alteração: adotou-se a técnica da entrevista não diretiva, através da
qual se permitia que os operários falassem livremente, sem que o entrevistador desviasse o assunto ou tentasse
estabelecer algum roteiro prévio.
O programa de entrevistas revelou a existência de uma organização informal dos operários a fim de se protegerem
contra aquilo que consideravam ameaças da administração contra o seu bem-estar.
Através dessa organização informal, os operários mantinham unidos através de uma certa lealdade entre si. Porém
os pesquisadores notaram que, muitas vezes, o operário pretendia também ser leal à empresa. Essa lealdade
dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer certo conflito, tensão, inquietação e provável descontentamento.
Para estudarem esse fenômeno, os pesquisadores desenvolveram uma quarta fase da experiência.
 Quarta Fase de Experiência de Hawthorne (sala de observações de montagem de terminais)
As estações telefônicas, que passaram a trabalhar em uma sala especial com idênticas condições de trabalho do
departamento. Havia um observador dentro da sala e um entrevistador que ficava do lado de fora e que entrevistava
esporadicamente aqueles operários. Essa experiência visava analisar a organização informal dos operários.
O complexo sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um salário-hora com base em
inúmeros fatores e um salário mínimo horário, para o caso de interrupções na produção. Os salários somente podiam
ser elevados se a produção total aumentasse.
Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pôde constatar que os operários dentro da sala
usavam de uma porção de artimanhas: logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua produção normal,
reduziam seu ritmo de trabalho. Relatavam sua produção de forma tal que a produção em excesso de um dia
pudesse ser somente acusada num dia deficitário, como também solicitavam pagamento por excesso de produção.
 Verificou-se que esses operários passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal.
O grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse
algum companheiro e pressionando os mais rápidos para “estabilizarem” a sua produção, através de punições
simbólicas. Essa quarta fase permitiu o estado das relaçoes entre a organização informal dos empregados e a
organização formal da fábrica.

 Conclusões da Experiência de Howthorne

o O nível de produção é resultante da integração social, é a capacidade social do trabalhador que estabelece o
seu nível de competência e eficiência e não a sua capacidade de executar corretamente os movimentos
eficientes dentro de um tempo previamente estabelecido.
o A experiência permitiu verificar que o comportamento do indivíduo se apoia totalmente no grupo. Em geral,
os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos.
o O comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e padrões sociais. Cada grupo social
desenvolve crenças e expectativas com relação à administração: essas crenças e expectativas influem não
somente nas atitudes, como também nas normas e padrões de comportamento que o grupo define como
aceitáveis. São tomadas como boas companheiras e colegas se o seu comportamento se ajusta a essas
normas e padrões de comportamento e são avaliadas como péssimas colegas ou desleais se o seu
comportamento transgride aquelas normas e padrões. Essas recompensas sociais são imbólicas e não
materiais, porem influenciam decisivamente a motivação e a felicidade do trabalhador. Por isso o conceito de
homem social.
o A maior especialização do trabalho não é a forma mais eficiente de divisão do trabalho. Passou-se a verificar
que o conteúdo e a natureza do trabalho tem enorme influência sobre o moral do trabalhador. Trabalhos
simples e repetitivos tendem a se tornar monótonos e maçantes afetando negativamente as atitudes do
trabalhador e reduzindo sua eficiência.
o Os indivíduos dentro da organização participam de grupos sociais e mantêm-se em uma constante interação
social. Para poder explicar e justificar o comportamento humano nas organizações, a teoria das relações
humanas passou a estudar intensamente essa interação social. Relações humanas são as ações e atitudes
desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Cada indivíduo procura ajustar-se a outros indivíduos
e a outros grupos definidos, pretendendo ser compreendido.
Críticas
o Ela apresenta uma visão inadequada dos problemas de relações industriais - em alguns aspectos a
experiência de Hawthorne foi insegura e artificial e mesmo tendenciosa; alguns estudiosos acreditam que a
origem esteja no fato de ser a teoria das relações humanas em produto da ética e do princípio democrático
então existente nos Estados Unidos.
 o Oposição cerrada à teoria clássica - Tudo aquilo que esta preconizava, a teoria das relações humanas
negava.
o Limitação no campo experimental e parcialidade nas conclusões levaram gradualmente a teoria a um certo
descrédito.
o A concepção ingênua e romântica do operário - as pessoas que seguiram demonstraram que nem sempre
isto ocorreu.
o A ênfase exagerada nos grupos informais colaboraram rapidamente para que esta teoria fosse repensada.
o O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo não deixou de ser descoberto e identificado pelos
operários e seus sindicatos.

TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO BUROCRÁTICA

● A Teoria Burocrática surge por volta de 1940, para superar a fragilidade e parcialidade da Teoria Clássica e das
Relações Humanas, ambas extremistas e contraditórias; vem ainda da necessidade de um modelo organizacional
capaz de envolver todas as variáveis estruturais, bem como o comportamento dos membros participantes, e
aplicável não apenas a fábrica; devido o crescimento e a complexidade das organizações, que passou a exigir
modelos organizacionais mais complexos e bem definidos.
● Baseia-se na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos pretendidos, a fim de garantir a máxima
eficiência possível no alcance desses objetivos.
● Tem como principal teórico, Max Weber.
● Tipos de Autoridade
○ Tradicional
■ Quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque sempre foi a
maneira pela qual as coisas foram feitas.
■ O domínio patriarcal e do despotismo real representa o tipo mais puro de autoridade tradicional.
■ O poder tradicional não é racional, pode ser transmitido por herança e é extremamente conservador.
■ Toda mudança social implica rompimento mais ou menos violento das tradições.
■ A legitimação do poder tradicional provém da crença no passado eterno, na justiça e na maneira
tradicional de agir.
■ A dominação tradicional quando envolve grande número de pessoas e um vasto território, pode
assumir duas formas de aparato administrativo para garantir sua sobrevivência:
● Forma patrimonial: na qual os funcionários preservam a dominação tradicional são os
servidores pessoais do senhor e são em geral dependentes economicamente dele.
● Forma feudal: na qual o aparato administrativo apresenta maior grau de autonomia com
relação ao senhor.
 ○ Carismática
■ Quando os subordinados aceitam as ordens do superior como justificadas por causa da influência da
personalidade e da liderança do superior com qual se identificam.
■ O poder carismático é um poder sem base racional, é instável e adquire facilmente características
revolucionárias, não pode ser delegado, nem transmitido por herança.
■ A legitimação da autoridade carismática provém das características pessoais carismáticas do líder e
da devoção e arrebatamento que aos seguidores.
■ O aparato administrativo envolve um grande número de seguidores, discípulos e subordinados leais
e devotados para desempenharem o papel de intermediários entre o líder carismático e a massa;
esse aparato é inconsciente e instável.
○ Legal, Racional ou Burocrática
■ Quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque concordam
com um conjunto de preceitos ou normas que consideram legítimos e dos quais deriva o comando. É
o tipo de autoridade técnica, meritocracia e administrada.
■ A legitimidade do poder racionais e legais se baseia em normas legais racionalmente definidas.
■ Na dominação legal, q crença na justiça da lei é bom sustentáculo da legitimação.
■ O aparato administrativo que corresponde às dominação legal é a burocracia. Tem seu fundamento
nas leis e na ordem legal.
■ A burocracia é a organização típica da sociedade moderna democrática e das grandes empresas e
existe na moderna estrutura do Estado, nas organizações não estatais e nas grandes empresas.
● Características da Burocracia
o Caráter Legal das Normas e regulamentos
A burocracia é uma organização ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito, é uma
organização baseada em uma legislação própria que define antecipadamente como a organização deverá funcionar, essas
normas e regulamentos são escritos, também são exaustivos por cobrirem faixas as áreas da organização, a fim de prever
todas as ocorrências e enquadrá-las dentro de um esquema capaz de regular tudo o que ocorre dentro da organização.
o Caráter Formal das Comunicações
A burocracia é uma organização ligada por comunicações escritas. As regras, decisões e ações administrativas são
formuladas e registradas por escrito. Daí o caráter formal da burocracia. Todas as ações e procedimentos são feitos para
proporcionar comprovação e documentação adequadas, bem como assegurar a interpretação única das comunicações.
o Caráter Racional e Divisão do Trabalho
A burocracia é uma organização que se caracteriza por uma sistemática divisão do trabalho, essa divisão atende a uma
racionalidade, isto é, ela é adequada aos objetivos a serem atingidos: a eficiência da organização. Há uma divisão
sistemática do trabalho e do poder, estabelecendo as atribuições de cada participante.
o Impessoalidade nas Relações
A distribuição das atividades é feita impessoalmente, ou seja, em termos de cargos e funções e não de pessoas envolvidas.
o Hierarquia da Autoridade
Cada cargo inferior deve estar sob o controle e supervisão de um posto superior, nenhum cargo fica sem controle ou
supervisão. Daí a necessidade de hierarquia da autoridade para definir as chefias nos vários escalões de autoridade.
o Rotinas e Procedimentos Padronizados
A burocracia é uma organização que fiz as regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo. O ocupante do
cargo não faz o que quer, mas o que a burocracia impõe que ele faça, as regras e normas técnicas regulam a conduta do
ocupante de cada cargo, cujas atividades são executadas de acordo com as rotinas e os procedimentos.
o Competência Técnica e Meritocracia
A escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica e não nas preferências pessoais. Admissão,
transferência e promoção dos funcionários são baseadas em critérios válidos para toda a organização, de avaliação e
classificação, e não em critérios particulares e arbitrários.
o Especialização da Administração
A burocracia é uma organização que se baseia na separação entre a propriedade e a administração. Os membros do corpo
administrativo estão separados da propriedade dos meios de produção. Com a burocracia surge o profissional que se
especializa em gerir a organização, daí o afastamento do capitalista da gestão dos negócios, que passa a diversificar suas
aplicações financeiras de capital.
o Profissionalização dos Participantes
A burocracia é uma organização que se caracteriza pela profissionalização dos participantes. Cada funcionário é um
profissional, pois: é um especialista, é assalariado, é ocupante de um cargo, e nomeado pelo superior hierárquico, seu
mandato é por tempo indeterminado, segue carreira dentro da organização, não possui a propriedade dos meios de produção
e administração, é fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa, o administrador profissional tende a controlar
cada vez mais as burocracias.
o Completa Previsibilidade do Funcionamento
O modelo burocrático de Weber parte da pressuposição de que o comportamento dos membros da organização é
perfeitamente previsível: todos os funcionários deverão comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da
organização, a fim de que esta atinja a máxima eficiência possível.

● Vantagens da Burocracia
○ Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato dos deveres.
○ Rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem e as ordens e papéis
tramitam através de canais preestabelecidos.
○ Unicidade de interpretação, garantida pela regulamentação específica e escrita.
○ Uniformidade de rotinas e procedimentos, que favorecem a padronização, redução de custos e erros,
pois as rotinas são definidas por escrito.
 ○ Continuidade da organização, através da substituição do pessoal que é afetado, pois os critérios de
seleção e escolha de pessoal baseiam-se na capacidade e na competência técnica.
○ Redução do artigo entre as pessoas, pois cada funcionário conhece o que é exigido dele e quais os limites
entre suas responsabilidades e as dos outros.
○ Constância, pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas circunstâncias.
○ Confiabilidade, pois o negócio é conduzido através de regras conhecidas, e os casos similares são
metodicamente tratados dentro da mesma maneira sistemática.
○ Benefícios para as pessoas na organização, pois a hierarquia é formalizada, o trabalho é dividido entre as
pessoas de maneira ordenada, as pessoas são treinadas para se tornarem especialistas, podendo
encarreirar-se na organização em função de seu mérito pessoal e competência técnica.

● Disfunções da Burocracia
● Os autores estruturalistas criticaram a previsibilidade da burocracia, ao estudar as consequências previstas
que conduzem a máxima eficiência, Merton notou a presença de consequências imprevistas, e que levam à
ineficiência e às imperfeições. Estas serão descritas a seguir:
○ Internalização das Regras e Apego aos Regulamentos, as diretrizes da burocracia, emanadas
através de normas e regulamentos para atingir os objetivos da organização, tendem a adquirir um
valor positivo, próprio e importante, independentemente daqueles objetivos, passando a substituí-los
gradativamente. As normas e regulamentos passam a se transformar de meios em objetivos.
○ Excesso de Formalismo e de Papelório, devido a necessidade de documentar e formalizar todas
as comunicações dentro da burocracia a fim de que tudo possa ser devidamente documentado e
testemunhado por escrito.
○ Resistência a Mudanças, como tudo é rotinizado, padronizado e previsto com antecipação, o
funcionário se acostuma a uma permanência, estabilidade e repetição daquilo que faz, o que passa
a lhe proporcionar total segurança a respeito de seu futuro na burocracia, assim quando surge
alguma mudança, essa tende a ser interpretada pelo funcionário como algo que ele desconhece, e
portanto passa a oferecer perigo à sua permanência, segurança e tranquilidade.
○ Despersonalização do Relacionamento, é característico da burocracia a impessoalidade no
relacionamento entre os funcionários, as pessoas trabalham como ocupantes de cargos, daí o seu
caráter impessoal, pois ela enfatiza os cargos e não as pessoas que os ocupam.
○ Superconformidade às rotinas e aos Procedimentos, a burocracia se baseia em rotinas e
procedimentos como meio para garantir que as pessoas façam exatamente aquilo que delas se
espera, todavia, com o tempo as regras e as rotinas tornam-se sagradas para os funcionários. O
impacto dessas exigências burocráticas sobre a pessoa provoca profunda limitação em sua
 liberdade e espontaneidade pessoal, além da crescente incapacidade de compreender os
significados de suas próprias tarefas e atividades dentro da organização como um todo.
○ Dificuldade no Atendimento a Clientes, como o funcionário está voltado para dentro da
organização, seus normas e regulamentos internos, para suas rotinas e procedimentos, acaba
criando conflitos com os clientes da organização, pois todos são atendidos de forma padronizada,
estritamente de acordo com regulamentos e rotinas internas, fazendo que o público se irrite com a
pouca atenção e descaso com seus problemas particulares de pessoais.
● Críticas
○ Excesso de Racionalismo
■ Katz e Kahn salientam que a organização burocrática não leva em conta as condições
circunjacentes do ambiente, assim ele só sobrevive e é eficiente quando:
● As tarefas individuais são mínimas em requisitos criativos; as exigências do ambiente sobre
a organização são claras, de modo que a informação é redundante e a organização não
precisa usar todos os processadores de informação entre seus membros; a rapidez na
tomada de decisão é importante desde que cada pessoa envolvida no processo decisório
representa custos e riscos organizacionais; o modelo se aproxima do sistema fechado, com
requisitos mínimos de mudança do meio ambiente.
○ Alto Conservadorismo
■ A burocracia não leva em conta o crescimento pessoal e o desenvolvimento da personalidade
madura das pessoas.
■ Ela desenvolve a conformidade e o espírito corporativista.
■ Não considera a organização informal, bem como os problemas emergentes, não previstos.
■ Seu sistema de controle está irremediavelmente ultrapassado.
■ Não possui meios adequados para resolver conflitos e diferenças entre classes e grupos funcionais.
■ As comunicações são bloqueadas ou distorcidas por causa das divisões hierárquicas.
■ Os recursos humanos não são plenamente utilizados por causa da desconfiança, do medo de
represálias.
■ Não pode assimilar o influxo de novas tecnologias que ingressam na organização.
■ Pode modificar negativamente a estrutura de personalidade de certas pessoas sujeitas a influências
externas.
○ Falta de Informalidade.
○ Falta de Adaptação às Transformações e Exigências.
 TEORIA COMPORTAMENTAL
A Teoria Comportamental da Administração ou Teoria Behaviorista surge no final da década de 40 com
uma redefinição dos conceitos anteriores e uma forte crítica à Teoria das Relações Humanas. A publicação de “O
Comportamento Administrativo” por Herbert Alexander Simon (EUA), em 1945, marca o início da Teoria
Comportamental, que dá ênfase ao comportamento das pessoas dentro do contexto organizacional.
A Teoria Comportamental representa um desdobramento da Teoria das Relações Humanas, porém
reformula alguns conceitos dos quais discordavam. Para a Teoria Comportamental, o Administrador deve
conhecer as necessidades das pessoas, compreender o comportamento humano e motivar os funcionários.
Introduz ainda a ideia do Homem Administrativo, um homem que procura uma maneira possível para fazer
algo e não a maneira ideal, excelente.
Conceito
Homem Administrativo: procura a maneira satisfatória de realizar as atividades e não a maneira ótima;
contenta-se com aquilo que está ao seu alcance, o que pode ser feito, dentro de suas possibilidades. Ao
tomar uma decisão, o Homem Administrativo não procura a melhor decisão, mas sim aquela adequada
para o momento.
Teoria das necessidades de Maslow
Abraham H. Maslow, psicólogo e consultor americano, apresentou uma teoria da motivação segundo a qual as
necessidades humanas estão dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e influência. Nessa
Hierarquia das Necessidades (Pirâmide de Maslow), encontram-se cinco níveis de necessidades.
 Conheça mais detalhadamente cada uma dessas necessidades:
o » Necessidades Fisiológicas: Relacionadas com alimentação, sono e repouso, de abrigo e
outras. Esse grupo de necessidades tem a ver com a sobrevivência do indivíduo e com a
preservação da espécie.
o » Necessidades de Segurança: Como o próprio nome diz, relacionadas à segurança,
estabilidade, busca de proteção contra a ameaça ou privação, e fuga do perigo.
o » Necessidades Sociais: Relacionadas à associação, participação, aceitação por parte dos
companheiros, à troca, amizade, ao afeto e amor.
o » Necessidades de Estima: Relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se vê e se
avalia. Envolvem a auto apreciação, autoconfiança, necessidade de aprovação social e
respeito, de status, prestígio e consideração.
o » Necessidades de Auto realização: Relacionadas às necessidades humanas mais
elevadas que estão no topo da hierarquia; necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio
potencial e de autodesenvolver-se continuamente (ser constantemente mais do que é ou vir a
ser tudo o que pode ser).
Essa teoria de Maslow pressupõe os seguintes aspectos:
√ Somente quando um nível inferior de necessidades está satisfeito ou adequadamente atendido é que
o nível imediatamente mais elevado surge no comportamento.
√ Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da Pirâmide de Necessidades.
√ Quando as necessidades mais baixas estão razoavelmente satisfeitas, as necessidades localizadas
nos níveis mais elevados começam a dominar o comportamento. Contudo, quando uma necessidade de
nível mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar no comportamento, gerando tensão no
organismo.
√ Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação. Toda necessidade está intimamente ligada com
o estado de satisfação ou insatisfação de outras necessidades. Seu efeito sobre o organismo é sempre
global e nunca isolado.
√ Qualquer comportamento motivado é um canal pelo qual muitas necessidades fundamentais podem
ser expressas ou satisfeitas conjuntamente.
√ Qualquer frustração ou possibilidade de frustração de certas necessidades passa a ser considerada
ameaça psicológica. Essa ameaça é que produz as reações gerais de emergência no comportamento
humano.
 Críticas
Várias pesquisas não chegaram a provar cientificamente a teoria de Maslow e algumas delas até a
invalidaram. Contudo, a teoria de Maslow é suficientemente bem estruturada para poder oferecer um
esquema orientador e útil para o comportamento das pessoas.
 Teoria de Herzberg
Frederick Herzberg formulou a Teoria dos Dois Fatores para explicar o comportamento das pessoas
no trabalho. Para esse pesquisador, existem dois fatores que orientam o comportamento das
pessoas nesse ambiente. Conheça alguns exemplos de cada um deles, conforme QUADRO 1.
QUADRO 1
FATORES MOTIVACIONAIS
FATORES HIGIÊNICOS OU EXTRÍNSECOS
OU INTRÍNSECOS
CONTEXTO DO CARGO CONTEÚDO DO CARGO
(Tem a ver com como o empregado se sente em relação à empresa) (Tema ver com como empregado se sente em relação ao cargo)

• Condições de trabalho; • O trabalho em si mesmo;

• Salários e prêmios de produção; • Realização pessoal;
• Benefícios e serviços sociais; • Reconhecimento do trabalho;
• Políticas da organização; • Progresso professional;
• Relações com a chefia e os colegas. • Responsabilidade.

» Fatores Higiênicos ou Extrínsecos:

• Estão relacionados ao ambiente ou às condições de trabalho controlados pela empresa,
e não pelo indivíduo.
• Quando ótimos, evitam a insatisfação, mas não são suficientes para causar satisfação por
muito tempo.
Exemplo: Salários, estilos de chefia, condições físicas de trabalho, política e diretrizes da empresa,
Clima Organizacional e outros fatores.
» Fatores Motivacionais ou Intrínsecos:
• Estão relacionados com o que o indivíduo faz ou desempenha, portanto, aquilo que está
sob seu controle.
• Quando ótimos, provocam satisfação.
• Quando precários, inibem a satisfação.
• Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e
autorealização.
Exemplo: Desejo de conquistar um cargo de direção, uma promoção ou até mesmo um reconhecimento
do gestor.
Enriquecimento de tarefas (Herzberg)
A principal implicação dessa teoria é que uma concentração nos fatores de higiene apenas pode
impedir a insatisfação no trabalho. Os fatores higiênicos e motivacionais são independentes, não
vinculados. Para que os empregados fiquem plenamente satisfeitos e obtenham um desempenho
melhor que os padrões mínimos, é preciso incorporar motivadores ao trabalho. Por isso,
 Herzberg entende que, para propiciar continuamente a motivação no trabalho, é preciso o
“enriquecimento de tarefas”.

 Teorias de McGregor
Teoria X
Reflete um estilo de administração duro, rígido e autocrático, que muito se aproxima do estilo da
Administração Científica:
» Faz as pessoas trabalharem dentro de padrões previamente planejados e organizados pela direção;
»Visa ao alcance dos objetivos da organização;
» Acredita que as pessoas são motivadas exclusivamente por incentivos econômicos, e utiliza da
remuneração como recompensa ou punição;
» As pessoas são meros recursos de produção.
A Teoria X força as pessoas a fazerem o que a empresa espera delas, independente de suas opiniões
ou objetivos pessoais. Quando o Administrador impõe de cima para baixo um esquema de trabalho e
controla o comportamento dos subordinados, ele está agindo de acordo com a Teoria X.
O fato de o Administrador impor de forma autocrática ou suave seu desejo ou vontade, não faz diferença: ambas
são maneiras de se fazer a Teoria X (CHIAVENATO, 2004, p.271).

Teoria Y
Propõe um estilo de administração participativo e baseado em valores humanos e sociais. Segundo essa
teoria, administrar é um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstáculos e encorajar o
crescimentoindividual.
A Teoria Y é aplicada por meio de um estilo de direção baseado em medidas inovadoras e
humanistas, com as seguintes características:
»Descentralizaçãodasdecisõese delegação de responsabilidades;
» Ampliação das atividades do funcionário para que seu trabalho tenha mais significado;
» Ofuncionáriotemparticipaçãonasdecisões e administração consultiva;
» Auto avaliação do desempenho.
A Teoria Y é a administração por objetivos que realça a iniciativa individual e valoriza as relações de
participação, trabalho em equipe e desempenho. Para essa teoria, o Administrador deve criar
condições para que as pessoas possam atingir seus objetivos pessoais, dirigindo seus esforços
em direção aos objetivos da empresa.
 Teoria das decisões de Simon
A Teoria das Decisões nasceu com Herbert Simon, que a utilizou como base para explicar o comportamento
humano nas organizações. Nesse sistema, cada pessoa participa racional e conscientemente, escolhendo e
tomando decisões individuais a respeito de alternativas racionais de comportamento. Assim, a organização está
permeada de decisões e de ações. Para a Teoria Comportamental não é somente o administrador quem toma as
decisões. Todas as pessoas na organização, em todas as áreas de atividades e níveis hierárquicos e em todas
as situações estão continuamente tomando decisões relacionadas ou não com o seu trabalho. A organização é
um complexo sistema de decisões.
Decisão é o processo de análise e escolha entre as alternativas disponíveis de cursos de ação que a pessoa
deverá seguir tomador de decisão está inserido em uma situação, pretende alcançar objetivos, tem preferências
pessoais e segue estratégias (cursos de ação) para alcançar resultados. A decisão envolve uma opção. Para a
pessoa seguir um curso de ação, ela deve abandonar outros cursos que surjam como alternativas. Há sempre
um processo de seleção, isto é, de escolha de alternativas. O processo de seleção pode ser uma ação reflexa
condicionada (como digitar as teclas do computador) ou produto de raciocínio, planejamento ou projeção para o
futuro. Todo curso de ação é orientado no sentido de um objetivo a ser alcançado e segue uma racionalidade. O
tomador de decisão escolhe uma alternativa entre outras: se ele escolhe os meios apropriados para alcançar um
determinado objetivo, sua decisão é racional.
O processo decisorial é complexo e depende das características pessoais do tomador de decisões, da situação
em que está envolvido e da maneira como percebe a situação. O processo decisorial exige sete etapas, a saber:
1. Percepção da situação que envolve algum problema.
2. Análise e definição do problema.
3. Definição dos objetivos.
4. Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação.
5. Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos.
6. Avaliação e comparação das alternativas.
7. Implementação da alternativa escolhida.
Homem administrativo
Para abastecer o processo decisório, a organização precisa coletar e processar uma enorme variedade
de informações para permitir a escolha de alternativas, em situações que nunca revelam todas as opções
disponíveis, nem os possíveis resultados dessas alternativas. A capacidade da organização de coletar e
processar tais informações para proporcionar às pessoas que decidem, no tempo hábil, as bases para que
possam ser bem-sucedidas na escolha é limitada. Assim, o tomador de decisão não tem condição de analisar
todas as situações nem de procurar todas as alternativas possíveis. Muito menos de buscar a melhor alternativa
ou a alternativa mais adequada entre todas. Assim, o comportamento administrativo não é otimizante nem
procura a melhor maneira, mas satisfaciente, pois procura a maneira satisfatória entre aquelas que conseguiu
comparar. Cada pessoa é um indivíduo que se contenta (um "satisficer"): para sua satisfação não precisa do
máximo absoluto, mas sim do suficiente para se contentar dentro das possibilidades da situação. O termo
"satisficer" foi introduzido por Simon para significar que o homem considera suas satisfações contentando-se
com o que está ao seu alcance, mesmo que seja um mínimo, mas que na situação ou no momento, representa
para ele o máximo. Com isso, atenua-se o conceito do "homem econômico", cujas aspirações são objetivas e
materiais, procurando sempre a maximização absoluta ou a melhor maneira de fazer algo.
Processo decisório típico do homem administrativo:
1. O tomador de decisões evita a incerteza e segue as regras padronizadas da organização para tomar suas
decisões.
2. Ele mantém inalteradas as regras e as redefine somente quando sob pressão ou crise.
3. Quando o ambiente muda subitamente e novas situações afloram ao processo decisório, a organização é
lenta no ajustamento. Ela tenta utilizar o seu modelo atual para lidar com as condições modificadas.

EM SÍNTESE
A Teoria Comportamental (Behaviorista) da Administração, que aborda a ciência do comportamento, traz as
perspectivas da Pirâmide de Necessidades de Maslow, os Fatores de Herzrberg, a Teoria dos Dois Fatores de McGregor
e as contribuições de Simon.
A Teoria Comportamental se preocupa com os processos organizacionais, com o comportamento das pessoas na
organização e com o comportamento organizacional como um todo. O Administrador deve conhecer as
necessidades humanas para compreender o comportamento humano e utilizar a motivação como meio para melhorar
a qualidade de vida nas organizações.
» Necessidades de Maslow
• Elas podem ser dividas em:
– Necessidades Primárias: Necessidades fisiológicas e necessidades de segurança.
– Necessidades Secundárias: Necessidades sociais, necessidade de estima e necessidades de auto
realização.
• É importante lembrar que, de acordo com a Pirâmide das Necessidades de Maslow, somente quando
um nível inferior de necessidades está satisfeito é que o nível imediatamente mais elevado surge no
comportamento.
• Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação. Toda necessidade está intimamente ligada ao
estado de satisfação ou insatisfação de outras necessidades.
» Fatores de Herzberg
• Fatores Higiênicos ou Extrínsecos:
– Estão relacionados ao ambiente ou condições de trabalho controlados pela empresa, e não pelo indivíduo.
– Quandoótimos,evitamainsatisfação,masnãosãosuficientesparacausarsatisfação por muito tempo.
Exemplo: Salários, estilos de chefia, condições físicas de trabalho, política e diretrizes da empresa, Clima
Organizacional e outros fatores.
• Fatores Motivacionais ou Intrínsecos:
 – Estão relacionados com o que o indivíduo faz ou desempenha, portanto, aquilo que está sob seu controle.
– Quanto ótimos, provocam satisfação.
– Quando precários, inibem a satisfação.
– Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto realização.
Exemplo: Desejo de conquistar um cargo de direção, uma promoção ou até mesmo um reconhecimento
do gestor.
» Teoria da decisão de Simon
• As organizações estão permeadas de decisões e ações;
• O processo decisório é complexo e depende tanto das características pessoais do tomador de
decisões, quanto da situação em que está envolvida e da maneira como percebe essa situação;
• O homem administrativo.
- O homem sempre considera suas situações contendo-se com o que está a seu alcance;
- Procura a maneira satisfatória e não a melhor maneira de fazer o trabalho.

TEORIA ESTRUTURALISTA
A origem da Teoria Estruturalista na Administração surgiu a partir:
• A oposição surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relações Humanas – incompatíveis entre si -
tornou necessária uma posição mais ampla e compreensiva que integrasse os aspectos considerados por uma e
omitidos pela outra e vice-versa. A Teoria Estruturalista pretende ser uma síntese delas, inspirando-se na
abordagem de Max Weber.
• A necessidade de visualizar "a organização como uma unidade social complexa na qual interagem grupos
sociais" que compartilham alguns dos objetivos da organização (como a viabilidade econômica da organização),
mas podem se opor a outros (como a maneira de distribuir os lucros). Seu maior diálogo foi com a Teoria das
Relações Humanas.
• A influência do estruturalismo nas ciências sociais e sua repercussão no estudo das organizações. O
estruturalismo influenciou a Filosofia, a Psicologia (com a Gestalt), a Antropologia (com Claude Lévi-Strauss), a
Matemática (com N. Bourbaki), a Lingüística, chegando até a teoria das organizações· com Thompson, Etzioni e
Blau. Na teoria administrativa, o estruturalismo se concentra nas organizações sociais.
• Novo conceito de estrutura. O conceito de estrutura é antigo. Heráclito; nos primórdios da história da Filosofia,
concebia o "logos" como uma unidade estrutural que domina o fluxo ininterrupto do devir e o torna inteligível. É a
estrutura que permite reconhecer o mesmo rio, embora suas águas jamais sejam as mesmas devido à contínua
mudança das coisas. Estrutura é o conjunto formal de dois ou mais elementos e que permanece inalterado seja
na mudança, seja na diversidade de conteúdo, isto é, a estrutura mantém-se mesmo com a alteração de um dos
seus elementos ou relações. A mesma estrutura pode ser apontada em diferentes áreas, e a compreensão das
estruturas fundamentais em alguns campos de atividade permite o reconhecimento das mesmas estruturas em
outros campos.
O estruturalismo está voltado para o todo e com o relacionamento das partes na constituição do todo. A
totalidade, a interdependência das partes e o fato de o todo ser maior do que a soma das partes são as
características do estruturalismo.
A Sociedade de Organizações
A sociedade moderna e industrializada é uma sociedade de organizações das quais o homem passa a depender
para nascer, viver e morrer. As organizações são diferenciadas e requerem de seus membros certas
características de personalidade que permitem a participação simultânea das pessoas em várias organizações
nas quais os papéis variam. O estruturalismo ampliou o estudo das interações entre os grupos sociais - Teoria
das Relações Humanas - para o estudo das interações entre as organizações sociais. Da mesma forma como os
grupos sociais interagem entre si, também interagem entre si as organizações. As organizações passaram por
um processo de desenvolvimento, a saber:
1. Etapa da natureza. É a etapa na qual os fatores naturais - elementos da natureza – constituíam a base única
de subsistência da humanidade. O papel do capital e do trabalho é irrelevante nessa etapa da história.
2. Etapa do trabalho. Surge um fator perturbador que inicia uma revolução no desenvolvimento da humanidade:
o trabalho. Os elementos da natureza são transformados por meio do trabalho, o qual conquista o primeiro plano
entre os elementos que concorrem para a vida da humanidade. O trabalho passa a condicionar as formas de
organização da sociedade.
3. Etapa do capital. É a terceira etapa na qual o capital prepondera sobre a natureza e o trabalho, tornando-se
um dos fatores básicos da vida social.
4. Etapa da organização. A natureza, o trabalho e o capital se submetem à organização. Esta, sob uma forma
rudimentar, já existia desde o início da evolução humana, do mesmo modo que o capital existira antes da fase
capitalista, pois desde quando surgiram os instrumentos de trabalho o capital ali estava presente. A organização
tem um caráter independente da natureza, do trabalho e do capital e utiliza-se deles para alcançar seus
objetivos.
O homem organizacional
Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o homem econômico e a Teoria das Relações Humanas "o homem
social", a Teoria Estruturalista focaliza o "homem organizacional", a pessoa que desempenha diferentes papéis
em várias organizações. Na sociedade de organizações, moderna e industrializada, avulta a figura do homem
organizacional que participa de várias organizações. O homem moderno, ou seja, o homem organizacional, para
ser bem-sucedido em todas as organizações, precisa ter as seguintes características de personalidade:
•Flexibilidade, em face das constantes mudanças que ocorrem na vida moderna e da diversidade de papéis
desempenhados nas organizações.
•Tolerância às frustrações para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre necessidades
organizacionais e necessidades individuais, cuja mediação é feita através de normas racionais, escritas e
exaustivas.
•Capacidade de adiar as recompensas e poder de compensar o trabalho rotineiro na organização em detrimento
de preferências pessoais.
•Permanente desejo de realização para garantir cooperação e conformidade com as normas organizacionais
para obter recompensas sociais e materiais.
As organizações sociais são consequências da necessidade que as pessoas têm de relacionar-se e juntar-se
com outras a fim de poder realizar seus objetivos. Dentro da organização social, as pessoas ocupam certos
papéis. Papel significa um conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa; é a expectativa de
desempenho por parte do grupo social e consequente internalização dos valores e normas que o grupo, explícita
ou implicitamente, prescreve para o indivíduo. O papel prescrito para o indivíduo é reforçado pela sua própria
motivação em desempenhá-lo eficazmente. Cada pessoa pertence a vários grupos e organizações, e
desempenha diversos papéis, ocupa muitas posições e suporta grande número de normas e regras diferentes.
Análise das Organizações
O estudo das organizações requer uma análise organizacional mais ampla que as teorias anteriores, pois os
estruturalistas pretendem conciliar a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas baseando-se na Teoria
da Burocracia. A análise das organizações é feita a partir de uma abordagem múltipla que leva em conta os
fundamentos da Teoria Clássica, da Teoria das Relações Humanas e da Teoria da Burocracia. Vejamos a seguir
os aspectos dessa abordagem múltipla.
Abordagem múltipla: organização formal e informal
Os estruturalistas estudam o relacionamento entre a organização formal e a informal dentro de uma abordagem
múltipla. O estruturalismo é uma síntese da Teoria Clássica (formal) e da Teoria das Relações Humanas
(informal): "Encontrar equilíbrio entre os elementos racionais e não-racionais do comportamento humano
constitui o ponto principal da vida, da sociedade e do pensamento moderno. Constitui o problema central da
Teoria das Organizações". Essa perspectiva ampla e equilibrada que inclui a organização formal e a organização
informal conjuntamente encoraja o desenvolvimento de um estudo não-valorativo - nem a favor da administração
nem a favor do operário - e amplia o seu campo a fim de incluir todos os elementos da organização.
 Críticas
Convergência de várias abordagens: integra as teorias Clássica, das Relações Humanas e Burocracia,
ampliando seus conceitos;
Teoria da crise: tem mais a dizer sobre os problemas e patologias das organizações complexas do que com sua
normalidade.