CE 672/C – Estratégias Corporativas e Financeirização

Maria Luíza Assis Cunha – 202870

Resenha do texto: O eclipse da corporação de capital aberto – Michael Jensen

Conforme o tempo vai passando, novas formas de organização vão sofrendo mudanças,
com a tendência de ficarem cada vez mais eficientes. Isso acontece com as corporações no
século XX, assunto que Jensen trata em seu texto.
Onde antes predominava a corporação de capital aberto, passa a surgir um novo tipo de
corporação, cujo capital é fechado e seu financiamento se dá por meio de grupos privados
fechados, sendo que seus proprietários são grandes instituições e empreendedores. As
principais mudanças organizacionais dessas empresas são de aquisições de empresas,
rompimentos corporativos, desdobramentos de divisões (spinoffs), compras alavancadas (LBOS)
e fechamento do capital.
No entanto, essa forma organizacional só se mostra eficiente em determinados setores,
fazendo com que a “tradicional” corporação de capital aberto (cujas características são
participação acionária pública e pulverizada, gerentes com baixa participação acionaria e
diretoria não diretamente ligada ao negócio) ainda se mantenha ativa. Nas palavras do autor:
“A corporação aberta não se adapta em setores onde o crescimento a longo prazo é lento, onde
fundos gerados internamente são maiores do que as oportunidades de investi-los
lucrativamente, ou onde o downsizing seja a estratégia mais produtiva a longo prazo.” (p. 445).
As empresas de capital aberto se mostram importantes para diluir o risco financeiro e
diminuir o custo do capital. No entanto, traz um conflito de interesses entre as pessoas que
arcam com os riscos (investidores) e quem os administram (gerentes). As novas corporações,
por outro lado, eliminam esses conflitos sem acabar com a diversificação de risco e liquidez.
Deveriam existir 3 forças que controlariam esse conflito de gerência na corporação
aberta: os mercados de produtos, os sistemas internos de controle conduzidos pelas diretorias,
e os mercados de capitais. No entanto, na prática, apenas os mercados de capitais cumpriram a
função de controle. Com isso, o autor afirma que a onda de inovação organizacional surge da
“ineficiência e desperdício altamente difundidos pela corporação aberta e sua incapacidade de
se adaptar às circunstâncias econômicas em mutação” (p. 446). Como já mencionado, é de se
esperar que com o esgotamento de determinados modelos, novos mais eficientes vão surgindo,
visto que a economia é algo móvel que demanda constante adaptação.
Nesse novo modelo, vai ressurgir o investidor ativo, que vai se importar mais em
maximizar o valor da empresa do que no ganho por ação. O modelo será pautado em torno de
estruturas financeiras com alta alavancagem, sistemas de remuneração baseados em
desempenho, substanciais concessões de direitos acionários a gerentes diretores e contratos
com proprietários e credores que limitem tanto o subsidio cruzado entre unidades de negócio,
como também o desperdício de fluxo de caixa livre.
Para o autor, esses investidores ativos estavam criando novos modelos de gerência
geral, chamados de Associação LBO. Ela se constitui de três partes: uma parceria LBO; gerentes
de empresa que possuam substanciais interesses próprios na divisão LBO e que permaneçam no
empreendimento após a compra; e investidores institucionais. No entanto, as LBOs irão de
diferenciar dos grandes conglomerados em quatro aspectos:
1) Os incentivos da gerência são viabilizados em torno de um forte relacionamento
entre pagamentos e desempenho; os gerentes de LBOs possuem salários mais
sensíveis ao desempenho da empresa.
2) As associações LBO são mais descentralizadas do que os conglomerados abertos.
pela sua estrutura em que a matriz LBO tem interface com as gerências de cada
unidade de negócio, onde os incentivos ao desempenho delas minam incertezas e
descartam necessidade de intervenções diretas e constantes por parte da matriz;
 3) as associações LBO baseiam-se amplamente em alavancagem. também minando
antigos problemas relacionados à desempenho e condições para recompra de
ações, permitindo aos agentes realmente interessados no melhor desempenho da
empresa, tomar as decisões pertinentes;
4) As associações LBO tem obrigações bem definidas com seus credores e requerentes
residuais. Por se tratar de empresa com alta e concentrada alavancagem em alguns
agentes, estes podem definir bem os termos dessa captação, trazendo mais
transparência, controle e direcionamento comum à empresa.

Após essas constatações, o autor chega às seguintes conclusões: i) as LBOs criam

grandes ganhos para os acionistas; ii) ganhos em valor não advêm às expensas de outros
constituintes financeiros; iii) as LBOs aumentam a eficiência operacional sem demitir pessoal em
massa nem fazer grandes cortes em pesquisa e desenvolvimento; iv) os contribuintes não
subsidiam transações de privatização; e v) os patrocinadores da LBO não tem que abrir suas
empresas para que elas tenham sucesso.
Essas mudanças organizacionais revitalizam o setor corporativo e ajudam a reverter as
perdas americanas em mercados de produtos mundiais. Mesmo assim, é preciso olhar para as
limitações sobre o porte da nova forma organizacional. À medida que as Associações LBO se
expandem, elas correm o risco de recriarem o desperdício burocrático da corporação aberta
diversificada. É preciso sempre estar atento às mudanças sociais e estruturais, para que as
empresas possam se adequar e prosperar respeitando seus limites.