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Planejamento Estratégico de Marketing para o Restaurante de Self-service

e Gelataria “ROSSETTI ARTISAN” do Tropical Shopping na cidade de
São Luís do Maranhão

Helder Coimbra Henriques Viegas Alves1

Thiago Durans Rodrigues2

Resumo

O segmento de restaurantes de self-service no Shopping Tropical da cidade de São Luís do

Maranhão, encontra-se com acirrada concorrência, diante deste cenário, o planejamento
estratégico das ações de Marketing é decisivo para alcançar a vantagem competitiva. O
objetivo deste trabalho é apresentar um plano estratégico de Marketing para o restaurante
“Rossetti Artisan”, esta proposta surge através da inquietação em descobrir de que forma as
estratégias de Marketing contribuíam para as ações do restaurante. A metodologia utilizada é
dedutiva de natureza aplicada, concretizada a partir da observação direta das rotinas da
administração do restaurante e da análise de discurso a partir da entrevista semiestruturada
realizada com a proprietária do estabelecimento. Os resultados da pesquisa indicam que as
estratégias de Martketing são atualmente pouco valorizadas pela administração nas ações da
empresa, verificando-se a necessidade de atrair novos clientes, permitir a sua fidelização e
aumentar a realização de parcerias. Pode-se concluir que é necessário implementar novas
estratégias de Marketing bem planejadas, o que se faz essencial a utilização de ferramentas de
análise e planos estratégicos de Marketing em ações futuras.

Palavras – Chave: Marketing. Estratégia. SWOT. 5W2H. Restaurante.

Abstract

The segment of self-service restaurants at Shopping Tropical in the city of São Luís do Maranhão, is
facing fierce competition. In view of this scenario, the strategic planning of Marketing actions is
decisive in order to achieve competitive advantage. The objective of this work is to present a strategic
marketing plan for the restaurant "Rossetti Artisan", this proposal arises through the restlessness in
discovering how the marketing strategies contributed to the actions of the restaurant. The methodology
used is deductive of applied nature, materialized from the direct observation of the routines of the
restaurant administration and the discourse analysis from the semistructured interview with the owner
of the establishment. The results of the research indicate that Martketing strategies are currently
undervalued by management in the company's actions, with the need to attract new clients, to enable
them to become loyal and to increase the partnership. One can conclude that it is necessary to
implement new well-planned marketing strategies, which makes it essential to use analysis tools and
strategic marketing plans in future actions.

Keywords: Marketing. Strategy. SWOT. 5W2H. Restaurant.

1
Graduando do curso de administração na Universidade CEUMA em São Luís do Maranhão.
E-mail: heldercoimbraalves@gmail.com
2
Mestre em Gestão e Planejamento em Turismo pela Universidade de Aveiro em Portugal e Especialista em
MBA Marketing pela Fundação Getúlio Vargas, docente da Universidade CEUMA em São Luís do Maranhão.
E-mail: tdurans@hotmail.com
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1 INTRODUÇÃO

No mercado, o segmento de alimentação fora de casa, se encontra num contexto de

progressiva competitividade, exigência e evolução dramática no comportamento dos seus
consumidores. Para garantir a sobrevivência, num ambiente cada vez mais dinâmico, a
unidade de negócio é obrigada a apresentar uma proposta de valor diferenciada que garanta
vantagem competitiva através da sua gestão estratégica de Marketing. Gestão essa que,
quando bem alinhada aos objetivos organizacionais neutraliza as ameaças externas e
potencializa o aproveitamento eficiente das oportunidades que surgem no mercado, elimina os
pontos fracos e traça projetos voltados às forças internas da organização.
O planejamento estratégico de Marketing é capaz de encontrar e transformar em lucro
as oportunidades. Nesse sentido, a organização ou unidade de negócio deve criar um
processador de inteligência em Marketing que seja capaz de identificar as mudanças
relevantes no setor e acompanhar as oportunidades ou ameaças associadas, assim como
articular as preferências dos consumidores e as tendências do mercado, por um lado e com as
competências que a diferenciam por outro. Ter um planejamento estratégico presente na
cultura empresarial, é decisivo na afirmação da organização em mercados fortemente
competitivos, garante vantagem em relação à concorrência. A vantagem competitiva, permite
que a empresa passe a contar com um trunfo específico temporal, que através da sua
adaptação ao mercado reúne condições para uma concorrência imperfeita, o que se traduz em
uma lucratividade superior.
Como setor altamente competitivo e de concorrência acirrada, a alimentação fora de
casa, segundo a Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel), cresce cerca de 10
% a cada ano e passou ao lado da crise econômica brasileira de 2016, com um faturamento
anual de R$ 154 bilhões e um crescimento nominal de 7 % gerando perto de 450 mil novas
oportunidades de emprego no Brasil. Infelizmente, o setor apresenta uma enorme taxa de
encerramento, sendo que 35% dos negócios encerram a atividade em até dois anos de
atividade (SEBRAE NACIONAL, 2017). Face ao exposto, é imperativo que todas as
organizações do setor de bares e restaurantes reavaliem a sua posição no mercado, reforcem
as estratégias de Marketing e inovem suas propostas, criando vantagens que as diferenciem
entre as demais, para que se mantenham na competição.
O sucesso da estratégia de Marketing é muito relevante não só para a empresa que vê
seus lucros aumentarem, como os clientes que satisfazem as suas necessidades, os
concorrentes por serem desafiados a reinventar e inovar suas ofertas, criando e entregando
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mais valor para a sociedade. Cientificamente, a contribuição de Marketing para outras

disciplinas como administração, psicologia ou economia tem-se destacado, é de salientar a
capacidade exportadora de conhecimento desta ciência. A contribuição das estratégias de
Marketing e seu planejamento para a sociedade é o serviço que prestam tanto em termos
gerenciais ás empresas, quanto a grande contribuição que entregam para o bem-estar e
aumento da qualidade de vida dos consumidores. Em referência a própria pesquisa, a
contribuição deste estudo de planejamento estratégico de Marketing, é de grande importância
pela necessidade de definir, planos de ação estratégicos relevantes para a sua alavancagem, e
atendimento ás demandas das organizações e sociedade.
Tendo em conta a relevância deste tema, o presente artigo tem como problema de
pesquisa: de que forma as estratégias de Marketing contribuem para as ações do Restaurante
de self-service e Gelataria “Rossetti Artisan”? Tal questionamento há de requerer tanto uma
revisão bibliográfica quanto a utilização de mecanismos de observação ou coleta de
informações capazes de permitirem que a temática investigada atinja o objetivo geral da
pesquisa que é: Elaborar uma proposta de planejamento estratégico de Marketing para o
restaurante self-service e Gelataria “Rossetti Artisan” do Tropical Shopping na cidade de São
Luís do Maranhão.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Para que o presente artigo atinja seus propósitos, é necessário que se faça uma
contextualização acerca das teorias e artigos existentes cujo propósito será dar consistência
técnica-científica a este trabalho. Neste sentido, é requerida uma abordagem aos seguintes
temas: O Marketing e a sua importância; As Estratégias de Marketing; O plano estratégico de
Marketing que, entende-se, ser o caminho para a análise do problema suscitado neste artigo.

2.1 O Marketing e a sua importância

O Marketing faz parte da vida das pessoas, direta ou indiretamente as organizações e
as pessoas são envolvidas por ações de Marketing mesmo não o reconhecendo. O principal
objetivo do Marketing nas empresas é administrar relacionamentos, prometer valor superior e
proporcionar satisfação ao público-alvo. O Marketing é visto como decisivo para o sucesso
de todo o tipo de ações, é uma força que se transforma e está em constante evolução. Com o
acentuar da crise econômica em todo mundo, no início do século XXI, o Marketing reforçou a
sua importância e passou a assumir uma ligação com todas as outras funções organizacionais.
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A dependência do sucesso das ações do departamento de Marketing passou a ser total, porque
sem as demandas por produtos e/ou serviços suficientes para atingir a lucratividade, nada
mais funciona (KOTLER, 2012, p. 2).
Esta área do conhecimento, tem como função estar em contato com todos os pontos da
experiência do consumidor e as organizações devem gerenciar o mais adequadamente
possível esses pontos de contato com o público-alvo. Para isso acontecer, o Marketing precisa
de influenciar os principais pilares da administração geral, a gestão e inovação de produtos e
serviços; assim como a criação e desenvolvimento dos negócios. Tendo em vista uma forte
organização, os profissionais de Marketing devem se colocar no lugar de executivos dos
outros departamentos e os executivos, por sua vez, devem se colocar no lugar dos
profissionais de Marketing. O Marketing é demasiado importante para estar isolado no seu
departamento e toda a organização deve se focar no cliente, ganhando assim o Marketing uma
preponderância maior dentro de todas as áreas da organização (DRUCKER, 1973, p. 63).
Acabou o tempo em que as empresas se limitavam a produzir com preços competitivos
para vender. Nos dias atuais, os clientes têm o poder para escolher o produto ou serviço que
melhor satisfaz as suas necessidades, analisam seu preço, sua qualidade e, selecionam a
melhor relação custo benefício. Ao reconhecer que a tomada de decisão está nas mãos dos
clientes, as empresas fortaleceram as suas ações voltadas para o mercado e seu público-alvo.
Esta mudança de paradigma fez com que as prioridades das empresas fossem a segmentação e
os nichos com expectativas de crescimento, diversificar os seus produtos e serviços
associados com o objetivo de satisfazer o público alvo passou a ser uma prática comum nas
empresas de sucesso, que passaram a ver vantagens competitivas na utilização do Marketing
(GRAZIANO, 2013, p. 72).
Ao longo dos anos, as empresas entenderam que para garantir mercados e
desenvolve-los, escoar a produção a um determinado preço não era o suficiente, começava a
ser obrigatório conhecer o mercado antes de iniciar a produção e assegurar que existiam
clientes para comprar os produtos a um determinado preço, reconhecer as suas necessidades e
o seu poder de compra. Foram mais longe e identificaram que a fidelização dos clientes
dependeria da sua plena e incontestável satisfação, não somente no momento de comprar, mas
também em todos os serviços associados, antes durante e depois da compra. É neste contexto
que o Marketing se posiciona como sendo o único meio que a empresa dispõe para
potencializar, nos públicos de interesse, os comportamentos desejáveis à obtenção de seus
objetivos (LINDON, 2010, p. 27).
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Para ter sucesso, as empresas devem adaptar-se ao seu público-alvo e não ir contra
seus hábitos, devem satisfazer os seus desejos e as suas preferências, sempre falando uma
linguagem à qual o seu público seja sensível. É com estes objetivos que o Marketing é muito
utilizado pelas empresas, mas ganha uma gigantesca importância quando para além destes, ele
pretende influenciar o público, potencializar as modificações de comportamento e as suas
atitudes, direcionar o público no sentido favorável aos objetivos da empresa. Os
administradores das empresas com atitude de Marketing canalizam suas energias
permanentemente para enxergar o consumidor tal como ele é e adaptar a organização a ele, ou
seja, o cliente é a única definição válida para o propósito do negócio da organização.
Direcionar a empresa para entregar benefícios ao mercado inclui vários aspetos, e em
qualquer caso particular a sua análise depende do envolvimento e identificação dos potenciais
clientes da empresa e quais as suas necessidades (BESANKO, 2012, p.411-412).
A importância do Marketing não fica apenas dentro das empresas, mas sim em toda a
sociedade onde estas se inserem. É o Marketing que cria novos produtos e serviços para
satisfazer as necessidades de todos e é através dele que os produtos e serviços são aceites,
melhora a qualidade e facilita a vida das pessoas. Inspira a inovação e o aperfeiçoamento dos
produtos e serviços existentes na medida em que os profissionais desta área trabalham para
garantir a melhor posição dos seus produtos e serviços, num mercado cada vez mais
competitivo. Trata-se de uma arte e como tal, o artista de acordo com os seus pendores, usa
um conjunto de técnicas permitindo que as trocas sejam realizadas da melhor maneira
possível, beneficiando todos os envolvidos (CAMPOMAR, 2006, v. 194).

2.2 As Estratégias de Marketing

O alinhamento das Estratégias administrativas com o Marketing remonta ao ano de mil
novecentos e oitenta, sendo Michael Porter o grande mentor da estratégia, argumentando a
favor de uma interligação entre a estratégia de Marketing e o planejamento estratégico de uma
organização, como o combustível para alcançar vantagens competitivas e o aumento do
desempenho. Mas é nos últimos quinze anos que aumenta o interesse em integrar
declaradamente o Marketing nas estratégias e posicionamento da organização, quando se
direciona as atividades para o mercado e seus consumidores, aumenta os níveis de eficiência e
melhora o desempenho, gerando um maior engajamento do seu público estratégico, pessoas
de interesse (stakeholders) e consumidores (GUERRAZZI, 2015, p. 9).
Direcionar a empresa na conquista de novos clientes é uma missão difícil para um
profissional de Marketing, e é decisivo desenvolver boas estratégias. O profissional da área
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deve controlar, modificar, ajustar e adaptar quatro variáveis: produto, preço, promoção e
praça. O produto ou serviço oferecido ao mercado para atenção, aquisição, uso ou consumo,
deve satisfazer as necessidades ou desejos dos consumidores. A variável preço é complexa na
sua atribuição porque está sujeita a influências internas (público-alvo, posicionamento, custo
base, objetivos financeiros, etc.) e influências externas (percepções dos consumidores,
elasticidade da demanda, desenvolvimento do mercado, concorrência, ambiente econômico e
político, etc.). A promoção visa aumentar o conhecimento, reconhecimento, a consciência e
informações dos consumidores a respeito da organização, marca ou produto e serviço. E a
Praça ou ponto de venda está relacionado com aspetos do processo de distribuição que torna
um serviço ou produto disponível para uso ou consumo (CAMPOMAR, 2006, v. 494 – 702).
A Estratégia é muito mais do que responder às necessidades do consumidor, é o que
garante vantagem competitiva. São as Estratégias de Marketing que educam os compradores e
moldam significativamente a concorrência a favor da empresa. O valor da estratégia está na
busca desses objetivos e não na resposta tradicional aos mesmos. É muito importante entender
que as estratégias são decisivas na criação da vantagem competitiva, ou seja, no jogo
competitivo nenhuma empresa está desconectada, uma vez que as empresas sofrem com o
sucesso das estratégias dos concorrentes e que uma estratégia não é uma tática. Normalmente,
estas estratégias são de médio ou longo prazo em relação ao tempo necessário para atingir os
objetivos, em suma; “uma estratégia competitiva de sucesso ajuda a definir e redefinir o jogo
competitivo” (CALDER; TYBOUT, 2013, p. 5).
A utilização das estratégias, por parte das empresas, coloca o Marketing no início de
todas as operações do processo de entrega de valor ao cliente, por troca da sua posição
tradicional de enfatizar o fazer e o vender. As estratégias são os insumos do Marketing e sem
elas não se faz, elas orientam todas as atividades direcionadas ao público alvo de uma
empresa. As empresas devem se adaptar às estratégias criadas para o sucesso, não deixar de as
controlar e aprimorá-las num contexto dinâmico de contínua alteração, o que requer das
organizações muita flexibilidade e disciplina. As estratégias devem estar alinhadas com as
diversas unidades de negócios de uma empresa. O Marketing deve analisar todas as ações
estratégicas, planejá-las, implementá-las, e controlá-las, para proporcionar a troca voluntária
de valores com o público-alvo tendo em vista alcançar os objetivos estrategicamente traçados
(TOLEDO, 2018, p. 247-248).
Desenvolver a estratégia de Marketing eficaz, ao longo do tempo, obriga a uma
combinação de flexibilidade e disciplina por parte dos profissionais, que devem estar
constantemente atentos às suas estratégias sem deixar de aprimorá-las, fornecer valor ao
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cliente e não abrir mão do lucro. Em uma economia extremamente competitiva, com
consumidores exigentes e cada vez mais inteligentes diante de uma enorme oferta, uma
organização para se diferenciar e vencer tem que ajustar constantemente o seu processo de
entrega de valor, com o objetivo de proporcionar e comunicar ofertas de produtos e serviços
com valor superior. Administrar as estratégias de Marketing com sucesso exige determinadas
capacidades como; compreender, criar, entregar, manter e aumentar o valor percebido pelo
cliente; em suma, todos os setores da organização aceitam e entendem o conceito de que o
cliente é o Rei (KOTLER, 2012, p. 35-38).
A necessidade de visualizar o futuro, garantir o posicionamento da empresa,
identificar novas oportunidades, querer liderar, estar preparado para qualquer cenário, se
diferenciar dos demais e garantir vantagem competitiva, fez com que administradores,
criassem estratégias e as transmitissem para todos como objetivos organizacionais. As
estratégias são utilizadas pela cúpula administrativa, com a finalidade de alcançar a sua visão
em longo prazo, para direcionar a empresa ao futuro. As estratégias estão voltadas para os
objetivos futuros da organização, é necessário um conhecimento mais operacional e tático no
dia a dia, que coloca em prática as ações, o alcance de objetivos a curto prazo, e trace métodos
de implementação de resultados específicos, construindo o futuro partindo das competências
da organização. A essa ferramenta que complementa as estratégias define-se como plano
estratégico (SILVA, 2016, p. 3-4).

2.3 O Plano Estratégico de Marketing

O processo de planejamento estratégico de Marketing inicia com uma análise ao
ambiente interno, em que variáveis controláveis, como: perfil do empreendedor, capacidade
de produção e financeira, recursos humanos, marca, estrutura de vendas e tecnologia, são
diagnosticadas. Em seguida, uma análise ao ambiente externo e suas variáveis não
controláveis: tendências de impacto no negócio de mercado e concorrência, situação
econômica e político-legal, tecnologia, demografia e sociocultural. A terceira fase é o
estabelecimento dos objetivos, metas que a organização anseia alcançar: faturamento, vendas,
número de clientes, quantidade de unidades de negócios, pontos de venda ou franquias, por
exemplo. Seguidamente, a organização seleciona o público que será alvo dos seus esforços de
Marketing e determina os seus diferenciais competitivos, as características que mais são
valorizadas pelos clientes e que se destacam dos concorrentes; posteriormente, estabelece as
estratégias de Marketing e elabora o programa de atividades do plano estratégico de
Marketing (CIOTTA, 2016, p. 6-8).
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Nenhuma empresa sobrevive, em mercados de acirrada concorrência, sem um efetivo

plano estratégico de Marketing. Nesse sentido, o administrador de empresas, para obter os
melhores resultados, deve ter em mente, de forma clara, quais as necessidades de mercado que
vão satisfazer e como vai fazer, para assumir o controle da gestão do negócio, dos fluxos
financeiros que atendem as necessidades da empresa, para garantir o sustentado crescimento
da organização, obtido através da oferta de produtos, bens e serviços de benefícios
reconhecidos pelo público-alvo. Dentro desse contexto, as atividades iniciam com a criação
do plano de ação, depois da identificação das competências empresariais, da análise das
variáveis: produto, preço, praça, promoção, e desenvolvimento dos objetivos de Marketing,
identificando pontualmente as diferentes necessidades do mercado alvo (KUAZAQUI, 2015,
p. 5-6).

2.3.1 A Ferramenta SWOT do Plano Estratégico de Marketing

Como método de auxílio para o alcance dos objetivos da organização, o plano
estratégico de Marketing realiza um diagnóstico dos acontecimentos passados, dos processos
e as ações atuais, dessa forma, apresenta uma projeção dos melhores caminhos para alcançar
as metas traçadas para o futuro e garantir a permanência no competitivo mercado dinâmico.
Para que isso seja possível, uma das mais importantes ferramentas, disponíveis de
diagnóstico, é a análise SWOT; esta compara os pontos fortes e fracos da organização (análise
interna) com os acontecimentos do ambiente externo. A sigla SWOT tem origem das
seguintes palavras em inglês: strengths, weaknesses, opportunities e threats, que na Língua
Portuguesa significam: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (ALBUQUERQUE, 2017,
p. 224).
A análise interna é o estudo da própria empresa, um diagnóstico dos fatores que
influenciam a capacidade da empresa em saciar os desejos de seus clientes, e as restrições
pelas quais a empresa deve-se orientar quando do desenho das estratégias; esta pode ser
controlada pelos membros que dirigem a organização. O estudo é relevante para entender qual
a participação de mercado da empresa; nesse sentido, o histórico da empresa e as suas
características estruturais são vistos como limitadores ou impulsionadores dos objetivos, dos
planos de ação, e da maneira como deverá a empresa atuar no mercado. Por seu lado, a análise
externa estuda os fatores pelos quais a empresa não tem controle, mas podem interferir na
participação da empresa no mercado e nos resultados operacionais. Na análise externa, o
objetivo é diagnosticar o mercado atual e ter uma ideia para onde vai o mercado no futuro,
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este conhecimento auxilia a tomada de decisões e o alinhamento das estratégias com as

necessidades do público-alvo (CAMPOMAR, 2014, p. 51-52).

2.3.2 A Ferramenta 5W2H do Plano Estratégico de Marketing

O plano estratégico de Marketing possibilita a utilização de uma poderosa ferramenta
para o planejamento das ações futuras, a 5W2H. Este método orienta as ações a serem
tomadas através da resposta a sete perguntas-chave: o que se vai fazer, quem irá fazer, onde
será feito, quando será feito, porque será feito, qual será o custo e como se vai fazer para
executar os procedimentos e alcançar o objetivo previamente definido. O nome de 5W2H vem
do inglês e é constituído por cinco perguntas; a primeira letra é o W: What?, Why?, Who?,
Where?, When?, e mais outras duas perguntas que iniciam com a letra H respetivamente:
How? e, How much? O método 5W2H é de fácil utilização, extremamente eficaz e objetivo,
garante de forma organizada a sua execução (MARTINS, 2017, p. 14-15).
O autor Merhi Daychoum (2018, v. 2277-2366) refere que a 5W2H é uma ferramenta
prática, que permite ao profissional de Marketing verificar os dados mais importantes do
plano estratégico em qualquer momento, porque os pontos importantes do plano estratégico
de Marketing e as atividades a serem desenvolvidas terão que ser definidas e constarem na
5W2H. este autor alerta que não existe uma regra nem perguntas prontas para a edição da
5W2H, justificando que dependerá de cada plano da ação, de cada projeto, de cada membro
do grupo. O autor acrescenta ainda que é de extrema importância conhecer os processos e
entendê-los, identificar os elementos, as atividades, os produtos e serviços, como são
planejados, produzidos e entregues.

3 METODOLOGIA

O método de abordagem utilizado é o dedutivo e de natureza aplicada, com ele

procura-se responder as questões, descobrir os processos a partir de observações no campo de
pesquisa. A abordagem dedutiva, permite obter conclusões partir de ideias consideradas
indiscutivelmente verdadeiras (GIL, 2008, p. 9). Com o objetivo de entender e visualizar a
realidade da organização em estudo, utilizou-se o método de natureza aplicada e qualitativa
quanto à forma de abordagem do problema, pela busca da compreensão e explicação dos
fenômenos que ocorrem na organização. Foram ainda analisadas as respostas recebidas na
entrevista semiestruturada com o proprietário (PRODANOV, 2013, p. 70-71).
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Quanto ao objetivo da pesquisa, esta é descritiva através da apresentação do ponto de

vista das pessoas que fazem parte da organização e os processos utilizados internamente,
ferramentas essenciais para a elaboração do planejamento estratégico de Marketing. Em
relação aos procedimentos, caracteriza-se como levantamento de dados; quanto ao local da
aplicação trata-se de uma pesquisa de campo em razão do estudo real na empresa e a
aplicação de entrevista ao proprietário visa entender a realidade da empresa, a pesquisa de
campo “é a investigação empírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou
que dispõe de elementos para explica-lo” (VERGARA, 2013, p. 43).
A entrevista com o proprietário será presencial como fonte de dados primária, e os
dados obtidos serão trabalhados através da análise do seu discurso. Após a leitura de artigos e
livros, será realizado o diagnóstico dos processos e das estratégias de Marketing, utilizadas
pela empresa em tempo real, e confrontado com as respostas da entrevista com o proprietário,
será possível identificar a importância e a sua utilização, com o objetivo de apresentar uma
proposição de planejamento estratégico de Marketing para a empresa em estudo.

4 ANÁLISE DA PESQUISA

Neste capítulo, são apresentados os resultados obtidos com a análise dos dados
coletados no campo de pesquisa, através da entrevista estruturada realizada com a proprietária
do restaurante e a análise de seu discurso, tendo sido utilizado igualmente o método de
levantamento de dados por observação do ambiente interno, diretamente no restaurante
“Rossetti Artisan”, e externo no meio onde se insere o restaurante, para garantir dessa forma o
conhecimento necessário à elaboração de uma proposta de planejamento estratégico de
Marketing.
Esta exposição dos resultados inclui a apresentação das análises externas e internas do
restaurante “Rossetti Artisan”. Na análise externa, são considerados quatro pontos de
diagnóstico, o ambiente político econômico e sociocultural, o ambiente tecnológico, a análise
de mercado e a análise da concorrência. Por seu lado, a análise interna foca aspetos como, as
informações históricas do restaurante, a missão e os valores, a segmentação e o
posicionamento, os recursos humanos, o produto, o preço, a praça e a promoção, comunicação
ou Customer Relationship Management (CRM). Em sequência, é apresentada a ferramenta de
diagnóstico SWOT e expostos os pontos fortes (forças) e pontos fracos (fraquezas) da
organização, assim como as oportunidades e as ameaças diagnosticadas. Após a identificação
dos objetivos estratégicos de Marketing do restaurante, serão apresentados os planos de ação
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5W2H que funcionam como proposições estratégicas de planos de ação em Marketing para
que o restaurante e gelataria “Rossetti Artisan” alcance os objetivos estratégicos inicialmente
propostos.
O plano estratégico de Marketing é exclusivo para cada negócio, deve ser adaptado
para complementar as características únicas de cada um, não necessariamente uma versão
copiada de outros, assim como não é necessário que o plano seja muito sofisticado, até
porque, na maioria das vezes esses planos altamente sofisticados e complexos não atingem os
seus propósitos e acabam por se tornar incapazes de alcançar as metas ou de as colocar em
prática, ou seja, o mais importante a ter em conta, no planejamento estratégico de Marketing é
que o plano realize uma adaptação aos recursos disponíveis na organização, seja prático, de
fácil entendimento e exequível (LONGENECKER, 1997, p. 204).

4.1 Análise do Ambiente Externo

a) Ambiente Político, Económico e Sócio Cultural

Clima de insegurança, instabilidade e incerteza político-social devido a fatores
recentes e algumas medidas governamentais, diminuição de subsídios, aumento dos encargos
tributários, do preço dos combustíveis e a desvalorização cambial aliada a fortes greves, como
a dos camionistas, que penalizaram o crescimento econômico da nação, combinado com o
aumento do desemprego que já ultrapassou a barreira dos 13 milhões de trabalhadores
desempregados, o resultado é a desconfiança dos investidores e o enfraquecimento da
economia brasileira. A situação é crítica e o brasil atravessa uma crise, política, económica e
social histórica, sem ordem e sem progresso, com uma crise fiscal, dívida pública
descontrolada, sem investimento e pouca produtividade, desperdiçando a mais valia
demográfica de 27,7 milhões de potenciais trabalhadores, refere o autor José Alves (2018) em
seu artigo no site Ecodebate.
O nível de descontentamento da sociedade brasileira, face à crise e aos políticos,
cresceu exponencialmente com o surgimento das decisões judiciais, a revelação dos processos
e do tamanho da corrupção, com várias manifestações sociais a ocorrerem por todo o país. O
aumento dos desempregados, dos impostos e dos preços, provocou uma dramática diminuição
do poder de compra das famílias, acentuou o desiquilíbrio entre as classes e provocou o
desaparecimento da classe média, no sentido em que, estas não conseguem resistir à crise, ao
contrário das classes mais altas do Brasil, relata Bruno Villas Boas do Valor Económico
(2018).
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b) Ambiente Tecnológico
A disseminação da internet e dos aplicativos móveis transformou as relações sociais e
empresariais ao longo dos tempos. Atualmente, as empresas usam as redes sociais para
comunicarem com os clientes, sendo as mais importantes no brasil o facebook, com 125
milhões de usuários brasileiros por mês e 2.2 bilhões ativos em todo mundo e o Whatsapp de
mensagens com mais de 120 milhões de usuários brasileiros (ESTADÃO, 2018).
A velocidade de conectividade está cada vez mais rápida na era dos smartphones,
desenvolveram-se novos sites e aplicativos de compras e troca de experiências online. O
cliente compra e avalia a experiência em diversos pontos de análise, sites como o Trivago ou
o Booking em que os consumidores influenciam milhares de outros potenciais clientes de todo
o mundo, através das opiniões relacionadas ao serviço prestado. Um bom exemplo desta nova
tendência para o setor dos restaurantes que atrai inúmeros seguidores mundialmente é o
Tripadvisor, assim como o seu novo site TheFork onde além das avaliações, os utilizadores
realizam reservas em restaurantes e recebem promoções ou descontos. Muitos restaurantes
usam tecnologias digitais, apresentadas aos clientes como moeda de troca pelo acesso gratuito
à internet wifi, através de seu cadastro ou levando ao cliente Tablet´s para maior interatividade
com o restaurante, apresentação do cardápio ou formas de pagamento (TICE, 2012).

c) Análise de Mercado: Segmento alimentação fora de casa

Em 2017, após retração de dois anos seguidos, o segmento de alimentação fora de casa
cresceu 4,72%, com os devidos descontos da inflação, segundo as empresas Geofusion e
Mastercard. Houve uma melhoria significativa, devido ao último trimestre de 2017, o valor
disponível aumentou R$ 9,168 bilhões comparado com 2016. O resultado é satisfatório, no
entanto, ficou 0,65% abaixo do patamar antes da crise de 2014 (AMORIM, 2018). Segundo a
Abrasel, em 2016, ano de crise, o consumo médio por pessoa fora de casa era de R$ 13,40 e o
número de clientes de 14 bilhões, o que representa somente 27% de consumidores para o
segmento, sabendo que as classes C e D não possuem o hábito de comer fora de casa. Neste
contexto, é notório o potencial crescimento do segmento, visto que, em outros países como
Estados Unidos da América ou China, o percentual destes consumidores chega a 81%, ou
seja, existe muito espaço para crescer no mercado brasileiro (AMARAL, 2017).

d) Análise da Concorrência
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É considerado concorrente o estabelecimento de restauração que se localiza no mesmo

shopping, com a mesma oferta ao mercado, comida ao kg em sistema de self-service. Neste
contexto, são considerados concorrentes 3 restaurantes de selfe-service: o Dolcce Grill, o
Taipan e o Távola Grill, apresentados nos quadros seguintes (1, 2, e 3) com respetivas
informações mais importantes de análise da concorrência, o horário de funcionamento, a
lotação, o preço por Kg, a avaliação dos clientes em sites da especialidade, as estratégias de
Marketing, as forças ou pontos fortes do restaurante e as fraquezas ou os seus pontos fracos.

Quadro 1 – Análise do concorrente Restaurante e Sorveteria “Dolcce Grill”

 Av. Colares Moreira, 400, B1, L B-3, Tropical Shopping, São Luís, Maranhão
 Confeitaria, Restaurante e Sorveteria
 Horário: das 9.00h às 21.00h, domingos das 9.00h às 11.00h
DOLCCE  Refeições: Jantar, Brunch, Café da manhã, Almoço
GRILL  Lotação: +/- 150 lugares sentados - Preço por Kg da comida: R$ 56,90
Avaliação de clientes Pontuação dos clientes Tripadvisor.com.br
Foursquare.com

9,3 / 10
MARKETING:
 facebook, instagram  Publicidade em outdoores
 foursquare, tripadvisor  Publicidade em Rádio
 Site (só em português)  Publicidade em Hotéis
FORÇAS FRAQUEZAS
 WIFI  Pistas self-service: layout confuso e
 Bom ambiente e bem climatizado apertado
 Aberto aos domingos  Mesas muito próximas
 Conforto e bom Atendimento  Grande fila de espera em hora de almoço
 Variedade e qualidade da comida  Sem cartão de fidelização
 Sobremesas e sorvetes ótimos  Sem parcerias estratégicas
 Preço p/ kg inferior
Fonte: Do autor adaptado dos sites, foursquare.com e tripadvisor.com.br (2018)
Quadro 2 – Análise do concorrente Restaurante e Casa de Sushi “Taipan”
 Av. Colares Moreira, 400 – Tropical Shopping, Renascença – São Luís,
Maranhão
 Restaurante e casa de Sushi
 Horário: das 10.00h às 22.00h, domingos das 11.00h às 17.00h
 Refeições: Café da manhã, Almoço, Jantar
 Preço do Kg da comida: R$ 57,90 - Lotação: +/- 50 lugares sentados
TAIPAN Avaliação de clientes Pontuação dos clientes Tripadvisor.com.br
Foursquare.com

6,6 / 10
MARKETING:
 facebook, instagram
 foursquare, tripadvisor
FORÇAS
 Aberto todos os dias
 Comida alternativa - chinesa e
sushi
 Carnes na chapa boa e rápida
 Layout das pistas de self-service
 Publicidade em outdoores
 Site (somente em português)
FRAQUEZAS
 Qualidade da comida
 Mau ambiente
 Sushi de fraca qualidade
 Pouca variedade, sempre o mesmo dia a
dia
 14

espaçoso  Preço alto

 Atendimento rápido  Mesas muito juntas e pouca capacidade
 Sem cartão de fidelização
 Mal climatizado
Fonte: Do autor adaptado dos sites, foursquare.com e tripadvisor.com.br (2018)
Quadro 3 – Análise do concorrente Restaurante Churrascaria “Távolla Grill”
 Av. Colares Moreira, 400, BL F, Lj 05, Tropical Shopping, Renascença São
Luís
 Churrascaria · Bar e grill · Restaurante de comida rápida
TÁVOLLA  Horário: das 10.30h às 22.00h, domingos das 11.00h às 15.00h
GRILL  Refeições: café da manhã, lanches, almoço e jantar
 Preço do Kg da comida: R$ 57,90 - Lotação: +/- 200 lugares sentados
Avaliação de clientes Sem informações no
Foursquare.com Tripadvisor.com.br

7,8 / 10
MARKETING:
 facebook, instagram  foursquare
FORÇAS FRAQUEZAS
 Aberto todos os dias  Pouco confortável
 Menor tempo de espera em fila  Sem cartão de fidelização
 Pistas self-service espaçosas  Sem parcerias estratégicas
 Atendimento rápido  Muito barulho ao almoço
 Grande sala e número de mesas  Marketing praticamente inexistente
 Bem climatizado
Fonte: Do autor adaptado dos sites, foursquare.com (2018)
Porém, é de salientar a necessidade de ter em consideração que, no Tropical Shopping
existem outros players que atuam no mesmo mercado e atraem também clientes, são eles os
restaurantes que não vendem comida ao peso e não usam sistema self-service, trabalham com
pedidos à la carte, e restaurantes de fast-food que praticam preços mais competitivos, com a
sua confecção e serviço também eles rápidos. Os quiosques e lanchonetes que servem
refeições em prato executivo com preço inferior, apesar de muitas vezes com menor
qualidade, constituem também uma concorrência de peso. Por último, deve-se considerar que
a crise econômica atual retirou poder de compra de alguns brasileiros, e estes compram
alimentos nos supermercados cozinham e comem em casa ou, levam o prato feito de casa para
o trabalho para se alimentarem durante o horário de almoço, deixando assim de frequentar os
restaurantes.

4.2 Análise Interna

a) Produto
O restaurante e sorveteria “Rossetti Artisan” apresenta uma oferta variada de produtos
100% artesanais, todos os produtos alimentares comercializados são de fabrico próprio
incluindo o saboroso pão artesanal servido nas refeições e sanduiches. A seleção dos
 15

alimentos apresentados nas pistas de self-service é realizada pelo chefe de cozinha em

colaboração com a administração, que conta com a expertise do enorme acervo de fichas
técnicas cadastradas em sistema, dos muitos pratos confeccionados pela cozinha Rossetti nos
últimos 27 anos de sua história. O Restaurante inclui sempre peixe no seu self-serfice, o que é
um diferencial competitivo, sendo que a pescada é o mais apreciado por seus exigentes
clientes. Em referência aos produtos mais vendidos após o self-serfice que se destaca, o
sorvete surge no top de vendas, seguido do pastel folhado e as quiches low carb que ganham
espaço entre os produtos mais vendidos, como refere a proprietária Sara Rossetti em
entrevista.

b) Preço
Os preços praticados pelo restaurante encontram-se dentro da média dos seus
concorrentes, sendo o preço por kg do self-service de R$ 57,90, com um consumo médio por
pessoa na ordem dos R$ 30,00. A administração do Restaurante tem consciência que deve
manter os preços constantes e não equaciona qualquer aumento, para não impactar
negativamente as vendas. A política de preços do “Rossetti Artisan” conta com descontos
sazonais em horários e dias estratégicos, com foco nos Happy Hours do final da tarde, numa
tentativa de contornar a elasticidade do setor. Os preços apresentados para os lanches são
muito agradáveis, com o combo de “pizza + refrigerante” a R$ 10,00 e a apreciada omelete
por R$ 7,50, preços muito convidativos para o Shopping Tropical.

c) Praça
O Restaurante e Gelataria “Rossetti Artisan” é um espaço novo e bem localizado,
junto de escolas e estabelecimentos de ensino superior, encontra-se dentro de um Shopping
onde há muito fluxo de pessoas durante o dia. A loja é própria e encontra-se dentro do
contexto de restauração, no seguimento de dois dos seus concorrentes diretos. O ambiente é
bonito, limpo e climatizado, tem WI-FI, TV e música ambiente, aliado a um serviço de
qualidade. Este espaço diferencia-se assim positivamente da sua concorrência. O layout foi
produzido por um arquiteto, e a área total está muito bem aproveitada com uma capacidade
máxima de 75 pessoas sentadas, pelo horário de almoço a lotação é garantida, dobrando a
capacidade através de uma rotação de clientes por pelo menos duas horas num sistema de
“entra e sai”.

d) Promoção / Comunicação / CRM (Customer Relationship Management)

 16

A comunicação com o público alvo mais eficaz utilizada pelo restaurante são os
panfletos, quando distribuídos de forma estratégica em locais e horários selecionados, causam
impacto direto nas vendas do mesmo dia. Estes são apresentados sem qualquer oferta, apenas
informam o cliente da sua existência, o que nos faz entender que muito provavelmente grande
parte do público não conhece o novo restaurante. A promoção da casa também é realizada em
panéis publicitários nas imediações e na rádio do shopping tropical, assim como através de
panfletos com ofertas direcionadas para os lanches e Happy Hours no final da tarde, aposta
para combater a elasticidade do setor e motivar o aumento da procura nesse horário e no
jantar, reconhece a proprietária ne entrevista.
As redes sociais são monitoradas por uma empresa terceirizada, tendo sido realizado
um contrato de prestação de serviços através do pagamento de mensalidades, com direito à
edição de artes publicitárias relacionadas com a logomarca “Rossetti Artisan”. O Logo e o
design do restaurante foi estudado estrategicamente e detalhadamente pensado, as cores
(verde e branco) em harmonia com os tons amadeirados do espaço, em sintonia com o verde
das flores e a luminosidade garantida pela estrutura envidraçada, transmite a naturalidade da
confecção artesanal dos alimentos com a frescura dos gelatos caseiros. A gestão do
relacionamento com o cliente é feita de forma tradicional, as reclamações são recebidas pela
voz do gerente, através das redes sociais ou por estreito relacionamento com a proprietária.
Não existe cadastramento de clientes com o objetivo de interpretar os seus hábitos de
consumo em sistema de gerenciamento, nem um processo de fidelização através de cartão ou
aplicativo, no entanto o atendimento é personalizado através de relacionamentos de amizade,
um cliente um amigo!

4.3 Análise SWOT

A matriz SWOT é uma ferramenta muito importante na construção do plano

estratégico de Marketing, esta fornece informações tanto do mercado como dos pontos fortes
ou fracos da organização através de diagnóstico, o que auxilia muito a tomada de decisão. Os
pontos fortes fazem referência às vantagens internas da própria organização com relação à
concorrência; os pontos fracos são aqueles que devem ser melhorados ou eliminados pela
organização. Os aspetos positivos diagnosticados no ambiente externo potencializam
vantagem competitiva, são oportunidades, em oposição, às ameaças que são aspetos negativos
diagnosticados no ambiente externo e que podem comprometer a vantagem competitiva da
organização (SERTEK, 2011, p.154).
 17

AMEAÇAS
 Segmento de alimentação fora de casa,
imprevisível com muita variação da procura.
 Altos encargos tributários
 Enorme redução do poder de compra das
famílias Brasileiras
 Incerteza econômica, insegurança e
instabilidade social
 Forte concorrência e possibilidade de
surgimento de novos players
 Falta de plano estratégico de Marketing
OPORTUNIDADES
 Procura por cervejas artesanais e vinhos
 Gastronomia Regional atrai turistas
 Turistas dispostos a gastar mais dinheiro
 Clientes que vêm à cidade em negócios
 Tecnologias possibilitam redução de custos
 Uso de aplicativos em smartphones
 Cartão de fidelização, estratégia de CRM
 Consciência por alimentação saudável
 Parcerias com empresas locais
 Alto número de clientes com vale alimentação

PONTOS FRACOS / FRAQUEZAS PONTOS FORTES / FORÇAS

 Lotação máxima do espaço reduzido  Notoriedade e imagem da marca “ROSSETTI”

 Investimento inicial elevado associada a gastronomia de alta qualidade
 Encerra Domingos e Feriados  Gastronomia com variedade e alimentação
 Falta de clientes ao jantar saudável, Gelatos artesanais
 Sites e mídias online insuficientes  Espaço acolhedor, wi-fi, tv e música ambiente
 Baixa formação dos funcionários  Produção artesanal com fábrica própria
 Falta de treinamento aos Colaboradores  Experiência com 27 anos no mercado
 Muitos funcionários e baixa produtividade  Capacidade de Compras em atacado
 Falta de gestão estratégica em Marketing  Boa capacidade financeira e acesso a crédito
Figura 1: Matriz SWOT
Fonte: Autoria própria (2018)
A visão geral do verdadeiro posicionamento da organização é obtida cruzando os
pontos fortes ou forças com as ameaças e as oportunidades com os pontos fracos ou
fraquezas, auxiliando os gestores a delimitar um plano de ação a ser seguido. Quando as
forças da organização estão alinhadas com as oportunidades, a organização tem potencial
sucesso com os seus produtos ou serviços e a tendência é de capitalização e vantagem
competitiva. No caso do alinhamento se dar entre as oportunidades e as fraquezas,
dificilmente as oportunidades são aproveitadas no curto prazo, o objetivo é melhorar os
pontos fracos o que requer tempo. Cruzando as forças internas da organização com as
ameaças externas, o estágio é de monitoramento das condições externas, em princípio as
ameaças são resolvidas sem problemas, visto que os pontos fortes dão sustentação a possíveis
ameaças. Por fim, a zona de maior fragilidade, o cruzamento crítico entre fraquezas da
organização e as ameaças externas, para lidar com esta situação, sendo a única estratégia
possível a eliminação dos pontos fracos para ultrapassar as ameaças.

4.4 Objetivos Estratégicos de Marketing

 Atrair novos clientes para o jantar, domingos e feriados

 18

 Apostar no segmento de Turismo de lazer e negócios

 Criar e desenvolver parcerias com Hotéis, agências de viagens e pontos de turismo
 Novas mídias online: site, aplicativo para smartphone e rede social corporativa.
 Aumentar o número de clientes ao jantar, fins de semana e feriados
 Elevar o nível de atendimento e prestar um serviço de alta qualidade
 CRM com cartão de fidelização e estratégias de cadastramento dos clientes.
 Negociar parcerias com empresas da região atraindo seus funcionários

4.5 Planos de Ação 5W2H

Com o intuito de cumprir os objetivos estratégicos de Marketing apresentados no

subcapitulo 4.4, são propostos três planos de ação 5W2H. O primeiro está voltado para a
construção de relacionamentos fortes com os colaboradores, visando alcançar a qualidade
total nos serviços prestados aos clientes do restaurante “Rossetti Artisan”. Este plano é de
implementação imediata com ciclos mínimos contínuos de 3 meses, após cumprido um ciclo
deve-se realizar feedback, analisar os resultados obtidos e estudar novas estratégias para o
próximo ciclo, visando o aumento continuo no nível de profissionalismo de toda a equipe.
PLANO DE AÇÃO 5W2H
PLANO DE Marketing Interno ou EndoMarketing para alcançar a qualidade total nos serviços
AÇÃO: prestados aos clientes.
OBJETIVO: Construir relacionamentos fortes com os colaboradores, criando uma motivação e
entrega maior para a causa da marca Rossetti.
RESPONSÁVEL: Gerente Geral e Recursos Humanos DATA: 21/10/2018
O QUE? - Ação #01: Treinamentos de Capacitação para colaboradores
(WHAT?) - Ação #02: Dinâmicas de Grupo entre colaboradores
- Ação #03: desenvolver a integração, o envolvimento, e o
prestigio de ser um “colaborador Rossetti”.
- #01: aumentar as habilidades para exercer as funções de
PORQUE? forma mais eficiente e eficaz elevando o nível de serviço
(WHY?) prestado
5W - #02: para troca de experiências entre funcionários,
valorizando o desempenho individual e de equipe.
- #03: para que os colaboradores acompanhem o nível de
sofisticação da marca Rossetti.
ONDE? - Nas unidades de negócio do grupo ou em local a designar.
(WHERE?) - Através do acesso à internet em PC, tablete ou smartphone.
QUEM? - Responsável por Gestão de Pessoas, consultor interno ou
(WHO?) consultoria externa por contrato de terceirização.
QUANDO? - De implementação imediata e de forma continuada, através de
(WHEN?) ciclos de atividades com prazos mínimos de 3 meses.
- Filmagem e Edição de vídeo Institucional contando a história,
a missão, os valores e a visão do grupo Rossetti, assim como
o livro da cultura Rossetti.
COMO? - Criação do manual de procedimentos p/ colaborador Rossetti,
(HOW?) - Ciclos de atividades com encontros institucionais agendados.
- Construção de rede social corporativa em sistema de intranet
 19

para colaboradores, com múltiplas funcionalidades entre elas

a aprendizagem por módulos e avaliação de capacidades.
2H - Filmagem e edição de vídeo c/10 min = R$ 780,00
- 25 Livros Cultura Rossetti + 25 manuais de procedimento =
QUANTO R$ 300,00
CUSTA? - Rede Social Corp. Workplace by Facebook = até US$ 3,00
(HOW MUCH?) p/mês por utilizador ativo. 25 func. = até +/-R$ 287,50 p/ mês
- Ciclo de atividades para os primeiros 3 meses p/ 1 consultor,
1 dia p/ semana c/ 8 horas de trabalho = 96 horas x R$ 200 =
R$ 19.200,00.
Tabela 1: plano de ação para atividades de endoMarketing
Fonte: autoria própria (2018)
O segundo plano de ação tem como principal objetivo; atrair novos clientes para
horários e dias com menos movimento no restaurante. Trata-se de uma estratégia que utiliza
Marketing direto através da força de vendas e Marketing digital pela utilização de sites e
aplicativos. Este plano de ação também utiliza estratégias de preço, com o objetivo de
combater a elasticidade do setor, propõe-se uma nova política de preços para o jantar,
domingos e feriados, atraindo dessa forma novos clientes para horários e dias com menor
fluxo.
PLANO DE AÇÃO 5W2H
PLANO DE Campanha de atração de clientes para o jantar em dias úteis, domingos e feriados ao
AÇÃO: almoço. Comunicação ao segmento turístico.
OBJETIVO: Atrair novos clientes do segmento turístico de lazer e negócios, criar parcerias com
hotéis e operadores turísticos, aumentar a presença digital. Nova política de preços
ao jantar, domingos e feriados de forma a contornar a procura elástica do setor.
RESPONSÁVEL: Gerência e Departamento Marketing DATA: 04/11/2018
- Parcerias com Hotéis, Residenciais e operadores turísticos.
O QUE? - Construir base de dados de empresas importantes do setor
(WHAT?) - Novo site e aplicativo, aumentar presença em sites
internacionais de avaliação dos restaurantes e no google
PORQUE? - Atrair turistas de lazer e negócios, para as refeições ao jantar
(WHY?) durante a semana e almoços nos domingos e feriados
ONDE? - Hotéis, residenciais e operadores turísticos
5W (WHERE?) - TRIPADVISOR.com.br; FOURSQUARE.com; Google Ads,
iFood.com.br; site.com.br.
QUEM? - Proprietário ou representante da Rossetti Artisan
(WHO?) - Promotor distribuidor de propaganda
QUANDO? Início das atividades em janeiro 2019, fazer forcing mensal
(WHEN?) Sem término
- Negociar descontos e ofertas para os turistas. Comissão para o
hotel, residencial e operador turístico
- Distribuição de panfletos com ofertas direcionadas a fim de
tarde, jantar, domingos e feriados. QRcode com informações
COMO? de localização por GPS telefone, redes sociais e site
(HOW?) - Desenvolver Cartões de Visita alusivos ás tradições e atrações
locais, como o São João ou os Lençóis Maranhenses, com
2H QRcode para contato e localização GPS do restaurante
- Através do site.com.br e ifood.com.br
- Comissão 10%, em crédito na casa, para os operadores
QUANTO turísticos + ofertas para clientes (negociável)
CUSTA? - Site = R$ 29,90 mês, ifood = comissão 12% das vendas
(HOW MUCH?) - Google Ads = a partir de R$ 20,00 mês
- TRIPADVISOR e FOURSQUARE = grátis
 20

- 1000 panfletos = R$ 26,90, 2000 cartões visita = R$ 16,99

Tabela 1: Campanha de atração de novos clientes, foco turismo.
Fonte: Do autor adaptado dos sites, site.com.br, ifood.com.br, ads.google.com (2018)
Por último e não menos importante, as estratégias de Marketing voltadas para a gestão
de relacionamentos e fidelização de clientes (CRM). Neste plano, existem ações com o início
de atividades e procedimentos diferentes que se complementam para alcançar o mesmo
objetivo. Realizar uma ação não implica a obrigatoriedade de realizar outra, são
independentes entre elas, no entanto é recomendável a utilização de todas para atingir
melhores resultados. A indicação de algumas marcas de produtos é meramente ilustrativa,
para cotação de preços, e em nada interfere a alteração das mesmas com o plano de ação
5W2H aqui apresentado.
PLANO DE AÇÃO 5W2H
PLANO DE CRM: implementação de estratégias para a gestão de relacionamentos, a satisfação e
AÇÃO: a fidelização dos clientes.
OBJETIVO: Comunicar, satisfazer e fidelizar clientes promovendo o aumento das vendas
RESPONSÁVEL: Dep. Marketing e Proprietário do Restaurante DATA: 10/11/2018
- Ação #01: Criar Cartão de Fidelização para clientes
O QUE? - Ação #02: Parcerias com empresas, sindicatos e associações
(WHAT?) - Ação #03: Formulários de sugestões e inquéritos de satisfação
- Ação #04: Brainstorming com clientes e stakeholders
- #01: Gerir relacionamentos e fidelizar clientes
PORQUE? - #02: Para atrair e fidelizar grande número de clientes
(WHY?) - #03: Monitorar os níveis de satisfação dos clientes
- #04: Envolver clientes e stakeholders com a “família
5W rossettti”
- #01: No site https://sistemafidelidade.com.br/
ONDE? - #02: Junto de empresas, sindicatos e associações da cidade
(WHERE?) - #03: No próprio restaurante, pelo site e redes sociais
- #04: Site, aplicativo, redes sociais, whatsapp e no restaurante
QUEM? - Proprietário do restaurante juntamente com responsável de
(WHO?) Marketing
- #01: Janeiro de 2019
QUANDO? - #02: Março de 2019
(WHEN?) - #03: De imediato
- #04: De março até junho 2019
- #01: Contratação do sistema fidelidade por módulos e planos
por mensalidades no site https://sistemafidelidade.com.br/
- #02: Através de contratos de parceria com oferta de descontos
2H COMO? - #03: Criação de formulários para sugestões e reclamações,
(HOW?) inquéritos de satisfação devem ser sazonais (a cada 6 meses)
- #04: Realizar um Brainstorming para a escolha do slogan da
marca Rossetti Artisan com oferta de prêmios
- #01: Desde R$ 89,90 plano + módulo pessoa jurídica R$
QUANTO 29,80 + Cashback Fidelidade R$ 79,80 = R$ 199,50 p/ mês
CUSTA? - #02: Variável, depende do negociado em cada parceria
(HOW MUCH?) - #03: 1000 formulários + 500 inquéritos = R$ 37,35
- #04: Site, aplicativo, redes sociais, whatsapp = grátis
publicidade brainstorming: 1000 jogo americano = R$ 193,99
Tabela 1: plano de ação para implementação de CRM
Fonte: Do autor adaptado do site, sistemafidelidade.com.br (2018)
 21

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente artigo permitiu a análise de informações relativas ao mercado de

alimentação fora de casa, com ênfase no segmento de self-service e foco nos quatro
restaurantes que vendem comida ao peso no Shopping Tropical da cidade de São Luís do
Maranhão, com especial atenção à identificação da utilização de estratégias de Marketing por
parte do restaurante “Rossetti Artisan” e o reconhecimento da forma como estas contribuem
para as ações do próprio empreendimento. O “Rossetti Artisan” é um novo restaurante e
utiliza algumas estratégias de Marketing, não utilizando planos de ação. Conta com uma
empresa terceirizada que monitora principalmente as redes sociais do restaurante; ou seja, as
ações administrativas do Restaurante “Rossetti Artisan” não dependem de contribuições do
Marketing, pelo menos não através de planejamento estratégico.
Faz-se necessário reforçar a importância do planejamento e utilização das estratégias
de Marketing nas ações administrativas do empreendimento no futuro. Este trabalho cumpre o
objetivo a que se propôs inicialmente, elaboração de uma proposta de planejamento
estratégico de Marketing para o Restaurante de Self-service e Gelataria “Rossetti Artisan”.
Espera-se que os planos de ação 5W2H apresentados possam vir a ser implementados e que os
resultados alcançados auxiliem o “Rossetti Artisan” a garantir vantagem competitiva. Assim
como outros objetivos estratégicos que surjam futuramente, possam vir a ser planejados pelas
mesmas ferramentas e que este artigo contribua para a melhoria da administração do
empreendimento, valorizando assim a Administração de Marketing.
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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