Universidade Federal do Espírito Santo (UFES)

Graduação em Ciências Contábeis

Disciplina: Planejamento e Controle Orçamentário I (CON06789)
Prof. Vitor Correa da Silva

Unidade 1 – Planejamento Orçamentário

Observação: Esta lista de exercícios visa apenas contribuir para a fixação de alguns conteúdos
abordados em sala de aula. Ela não substitui a leitura dos capítulos do livro-texto como principal fonte
de estudos da disciplina e tampouco reduz a importância das aulas expositivas. Inclusive, os capítulos
do livro-texto possuem vários exercícios e casos que também podem ser utilizados pelos discentes. Neste
sentido, reforça-se que o conteúdo da prova será composto por tudo o que foi discutido em sala de aula,
e não somente pelo que consta nesta lista de exercícios.
Exercício 1
O orçamento-mestre consiste em vários orçamentos separados, mas interdependentes, que estabelecem
formalmente as metas de venda, de produção e financeiras da empresa. Enumere a coluna da direita de
acordo com o orçamento indicado na coluna da esquerda:
1 - Orçamento de Vendas. ( ) Lista as despesas orçadas para as outras
áreas da empresa, além da produção.
2 - Orçamento de Produção.
( ) Apresenta as horas de mão de obra
direta necessárias para satisfazer a produção.
3 - Orçamento de Materiais Diretos.
( ) Lista todos os custos de produção que
4 - Orçamento de Mão de Obra Direta. não sejam custos de materiais diretos ou de
mão de obra direta.
5 - Orçamento de Custos Indiretos de
( ) É composto por quatro principais
Produção. seções: I) Seção de recebimentos; II) Seção de
desembolsos; III) Seção de excesso ou déficit
6 - Orçamento de Estoques Finais de Produtos de caixa, e; IV) Seção de financiamento.
Concluídos. ( ) Apresenta a quantia (em valor
monetário) dos estoques de produtos
7 - Orçamento de Despesas de Venda e concluídos não vendidos que aparecerão no
Administrativas (Despesas Operacionais). balanço patrimonial final.
( ) Apresenta a expectativa da demanda
8 - Orçamento de Caixa. pelos produtos da empresa no período
contemplado pelo orçamento.
( ) lista o número de unidades que devem
ser produzidas para satisfazer as necessidades
de venda e para garantir os estoques finais
desejados.
( ) Detalha as matérias-primas que devem
ser compradas para cumprir com o orçamento
de produção.

Exercício 2
Observe o orçamento de vendas de uma empresa para o terceiro trimestre:
A empresa aprendeu com a experiência passada que 20% das vendas de um mês são recebidas no mês
da venda, outros 70% são recebidas no mês seguinte à venda e os 10% restantes são recebidas no segundo
mês após a venda. As vendas de maio totalizaram US$ 430.000 e as vendas de junho totalizaram US$
540.000.
a) Prepare um cronograma de recebimentos em numerários esperados das vendas, por mês e no total,
para o terceiro trimestre.
b) Suponha que a empresa preparará um balanço patrimonial orçado com data-base em 30 de setembro.
Calcule as contas a receber previstas neste balanço patrimonial.

Exercício 3
Uma empresa orçou as vendas de um produto nos 4 próximos meses como a seguir:

A empresa está agora no processo de preparação de um orçamento de produção para o terceiro trimestre.
A experiência passada mostrou que os estoques finais de cada mês deverão sempre ser iguais a 10% do
volume de vendas orçado para o mês seguinte.
a) Prepare um orçamento de produção para o terceiro trimestre que mostre o número de unidades a serem
produzidas em cada mês e ao todo no terceiro trimestre.

Exercício 4
As vendas unitárias orçadas da empresa HRV para o próximo ano fiscal são fornecidas a seguir:

As despesas de venda e administrativas variáveis da empresa são de US$ 3 por unidade. As despesas de
venda e administrativas fixas ao longo do ano incluem despesas com propaganda de US$ 12 mil, salários
de executivos de US$ 40 mil, e depreciação de US$ 16 mil, todos por trimestre. Além disso, a empresa
fará pagamentos de seguros de US$ 6 mil no 2º trimestre e de US$ 6 mil no 4º trimestre. Por fim, serão
pagos impostos sobre imóveis de US$ 6 mil no 3º trimestre.
a) Prepare o orçamento de despesas de venda e administrativas da empresa para o próximo ano fiscal.

Exercício 5
Uma empresa está preparando seu orçamento para o próximo ano. A gerência preparou o seguinte
resumo de seus fluxos de caixa orçados:
O saldo de caixa inicial para o próximo ano será de US$ 50.000. A empresa exige um saldo de caixa
mínimo de US$ 30.000 e pode tomar emprestado de um banco local qualquer montante necessário a uma
taxa de juros trimestral de 3%.
Ela pode tomar emprestado qualquer valor necessário no início de qualquer trimestre e pode pagar seus
empréstimos, ou qualquer parte deles, no final de qualquer trimestre. Os pagamentos de juros vencem
sobre qualquer principal quando este for pago.
A empresa não pega mais empréstimos que o necessário para atingir o saldo mínimo de caixa. Todo
financiamento é feito apenas para atingir o saldo mínimo de caixa.
a) Prepare o orçamento de caixa da empresa para o próximo ano.

Exercício 6 (Caso de Ensino Advanced Technologies Co.)

Há cinco anos, Jack Cadence deixou seu cargo em uma grande empresa para abrir a Advanced
Technologies Co. (ATC), uma empresa de design de software. O primeiro produto da ATC foi um pacote
de software exclusivo para a integração de PCs em rede. A solidez das vendas desse primeiro produto
permitiu que a empresa iniciasse o desenvolvimento de outros produtos de software e contratasse pessoal
adicional. A equipe da ATC cresceu rapidamente de três pessoas que trabalhavam no porão de Cadence
para mais de 70 indivíduos que trabalhavam em espaços alugados num parque industrial.
O crescimento continuado levou Cadence a contratar experientes gerentes de marketing, distribuição e
produção e um experiente contador, Bill Cross. Há pouco tempo, Cadence decidiu que a empresa tinha
ficado grande demais para funcionar de maneira informal e que era necessário um programa formalizado
de planejamento e controle centrado em torno de um orçamento. Cadence pediu ao contador, Bill Cross,
para trabalhar com ele no desenvolvimento do orçamento inicial da ATC.
Cadence previu receitas de vendas baseadas em suas projeções tanto do crescimento do mercado do
primeiro software quanto da bem-sucedida conclusão de novos produtos. Cross usou esses dados para
construir o orçamento-mestre da empresa, que ele, então, decompôs em orçamentos departamentais.
Cadence e Cross se reuniram várias vezes ao longo de um período de três semanas para fechar os detalhes
dos orçamentos.
Quando Cadence e Cross ficaram satisfeitos com seu trabalho, os vários orçamentos departamentais
foram distribuídos aos gerentes de departamentos com uma carta de apresentação explicando o novo
sistema orçamentário da ATC. A carta solicitava o auxílio de todos para trabalharem juntos para alcançar
os objetivos do orçamento. Vários dos gerentes de departamento ficaram insatisfeitos com o modo como
o processo orçamentário foi feito. Ao discutir a situação entre si, eles sentiam que parte das projeções
do orçamento era muito otimista e não realisticamente alcançável.

a) Como a elaboração do orçamento que Cadence e Cross fizeram na ATC difere da prática
recomendada, e quais são as implicações comportamentais desse modo de preparação do orçamento-
mestre?

Exercício 7 (Caso de Ensino Ferguson & Son Manufacturing Company)

Tom Emory e Jim Morris saíram dos escritórios administrativos da Ferguson & Son Manufacturing
Company e retornaram, caminhando, à fábrica. Tom é gerente da oficina de máquinas da fábrica da
empresa; Jim é gerente do departamento de manutenção de equipamentos. Os dois tinham acabado de
participar da avaliação de desempenho mensal dos chefes de departamento da fábrica. Essas reuniões
eram marcadas toda terceira terça-feira de cada mês desde que Robert Ferguson Jr., o filho do presidente,
tinha se tornado gerente da fábrica um ano antes.
Enquanto caminhavam, Tom Emory disse: “Nossa, eu odeio essas reuniões! Nunca sei se os relatórios
contábeis de meu departamento exibirão um bom ou um mau desempenho. Estou começando a esperar
o pior. Se os contadores dizem que eu economizei um dólar para a empresa, eles me chamam de ‘Senhor’,
mas se eu gastei um pouquinho a mais – caramba, aí estou em maus lençóis. Não sei se aguentarei até a
aposentadoria”.
Tom tinha acabado de receber a pior avaliação de sua longa carreira com a Ferguson & Son. Ele era o
mais respeitado e experiente entre os maquinistas da empresa, trabalhava na Ferguson & Son há muitos
anos e tinha sido promovido a supervisor da oficina de máquinas quando a empresa expandiu e se mudou
para o presente local. O presidente (o Sr. Robert Ferguson) sempre dizia que o sucesso da empresa era
por causa do trabalho de alta qualidade de maquinistas como Tom. Como supervisor, Tom enfatizava a
importância da habilidade artesanal e dizia a seus trabalhadores que ele não queria desleixo em seu
departamento.
Quando Robert Ferguson Jr. se tornou gerente da fábrica, ele decidiu que seriam feitas comparações
mensais de desempenho entre os custos reais e orçados para cada departamento. Os orçamentos
departamentais tinham a intenção de encorajar os supervisores a reduzirem ineficiências e buscarem
oportunidades de redução de custos. Assim, o Controller da empresa foi instruído a fazer sua equipe
“apertar” um pouco o orçamento sempre que um departamento atingisse suas metas em determinado
mês; isso era feito para reforçar o desejo do gerente da fábrica de reduzir custos. O jovem gerente da
fábrica sempre enfatizava a importância de um progresso contínuo em direção a bater as metas do
orçamento; ele também quis que todos soubessem, quando sucedeu seu pai, que ele mantinha um arquivo
com esses relatórios de desempenho para referências futuras.
A conversa de Tom Emory com Jim Morris continuou assim:
Emory: Eu realmente não compreendo. Demos um duro danado para cumprir o orçamento e no instante
em que conseguimos, eles apertam o orçamento ainda mais. Não temos como trabalhar mais rápido e
ainda manter a qualidade. Acho que meus homens estão ao ponto de desistir de tentar. Além disso, esses
relatórios não contam a história toda. Parece que estamos sempre interrompendo as ordens de produção
maiores para cumprirmos pequenos trabalhos de última hora. O tempo que levamos com toda aquela
reconfiguração e ajuste das máquinas está nos matando. E, francamente, Jim, você não ajudou em nada.
Quando nossa prensa hidráulica quebrou no mês passado, seu pessoal tinha sumido. Tivemos que
desmontá-la nós mesmos e ficamos presos com todo aquele tempo ocioso.
Morris: Peço desculpas quanto aquilo, Tom, mas você sabe que meu departamento também teve
problemas para fazer o orçamento. Estávamos muito atrasados na época daquele problema e se
tivéssemos passado um dia naquela máquina velha, nunca teríamos conseguido. Em vez disso, fizemos
as inspeções das empilhadeiras, que estavam previstas no cronograma, porque sabíamos que poderíamos
fazê-las em um tempo menor do que o que foi orçado.
Emory: Bem, Jim, pelo menos você tem algumas opções. Eu estou preso no que o departamento de
cronogramas determina que eu faça e você sabe que eles estão sendo perseguidos pelo pessoal de vendas
por causa daqueles pedidos especiais. Aliás, por que seu relatório não mostrou todos os suprimentos que
vocês desperdiçaram no mês passado quando trabalharam no departamento do Bill?
Morris: Ainda não resolvemos aquele problema. Lançamos o máximo que podíamos nas contas de
outros trabalhos e ainda nem lançamos tudo.
Emory: Bem, fico feliz em saber que você tem uma maneira de evitar a pressão. Os contadores parecem
saber tudo o que acontece em meu departamento, às vezes até mesmo antes de mim. Achei que todos
aqueles orçamentos e procedimentos contábeis eram para ajudar, mas só me causam problema. É uma
droga. Eu tento fazer um trabalho de qualidade; eles só tentam economizar centavos.

a) Identifique os problemas que existem no processo orçamentário da Ferguson & Son Manufacturing
Company e explique como eles provavelmente reduzirão a eficiência operacional da empresa.

b) Explique como o processo orçamentário da Ferguson & Son Manufacturing Company poderia ser
revisado de modo a melhorá-lo.
 Exercício 8
Admita que uma empresa comercial prepara seu orçamento-mestre a cada três meses. Os dados a seguir
foram reunidos para auxiliar na preparação do orçamento-mestre do 2° trimestre. A partir de 31 de março
(o final do 1° trimestre), o balanço patrimonial da empresa mostrava os seguintes saldos de conta (US$):

As vendas realizadas de março e as vendas orçadas para abril – julho são as seguintes (US$):

Observações:
• As vendas são 20% à vista e 80% a crédito. Todos os pagamentos de vendas a crédito são
recebidos no mês seguinte à venda. As contas a receber em 31 de março são o resultado das
vendas a crédito de março.
• O percentual de margem bruta da empresa é de 40% das vendas. (Em outras palavras, o custo de
produtos vendidos é de 60% das vendas.)
• As despesas operacionais mensais são orçadas como a seguir: salários e remunerações, US$ 7,5
mil por mês; expedição, 6% das vendas; propaganda, US$ 6 mil por mês; outras despesas, 4%
das vendas. A depreciação, incluindo a depreciação de novos ativos adquiridos durante o
trimestre, será de US$ 6 mil no trimestre.
• Os estoques finais de cada mês devem ser iguais a 30% dos custos de produtos vendidos do mês
seguinte.
• Metade das compras de estoques de um mês é paga no mês da compra e metade, no mês seguinte.
• As compras de equipamentos durante o trimestre serão as seguintes: abril, US$ 11,5 mil; e maio,
US$ 3 mil.
• Dividendos totalizando US$ 3,5 mil serão declarados e pagos em junho.
• A gerência deseja manter um saldo de caixa mínimo de US$ 8 mil. A empresa tem um acordo
com um banco local que lhe permite pegar empréstimos no início de cada mês a uma taxa de
juros de, aproximadamente, 1% ao mês. A empresa pretende pagar o empréstimo mais os juros
acumulados no final do trimestre.
Usando os dados anteriores, complete as seguintes demonstrações e cronogramas para o segundo
trimestre:
a) Cronograma de recebimentos em numerários esperados (US$)
Cronograma de recebimentos em numerários esperados (US$):
Abril Maio Junho Total 2° T
Vendas à vista 14.000
Vendas a crédito 48.000
Total de Recebimentos 62.000

b) Orçamento de compras de mercadorias (US$):

Orçamento de compras de mercadorias (US$):
Abril Maio Junho Total 2° T
CPV orçados 42.000* 51.000
(+) estoques finais desejados 15.300**
Necessidades totais 57.300
(-) estoques iniciais 12.600
Compras necessárias 44.700
*: US$ 70.000 vendas x 60%
**: US$ 51.000 x 30%

c) Cronograma de desembolsos de caixa esperados para compras de mercadorias (US$):

Cronograma de desembolsos de caixa esperados para compras de mercadorias (US$):
Abril Maio Junho Total 2° T
Para compras de março 18.300 18.300
Para compras de abril 22.350 22.350 44.700
Para compras de maio
Para compras de junho
Desembolso para compras 40.650

d) Cronograma de desembolsos de caixa esperados para despesas operacionais (US$):

Cronograma de desembolso de caixa esperados para despesas operacionais (US$):
Abril Maio Junho Total 2° T
Salários e remunerações 7.500
Expedição 4.200
Propaganda 6.000
Outras Despesas 2.800
Desembolso para D. Op. 20.500
e) Orçamento de caixa (US$):
Orçamento de caixa (US$):
Abril Maio Junho Total 2° T
Saldo de caixa inicial 9.000
(+) Recebim. em numerários 62.000
(=) Caixa Disponível 71.000
Desembolsos de caixa:
Compras de estoques 40.650
Despesas operacionais 20.500
Compras de equipamentos 11.500
Dividendos -
(-) Total de desembolso 72.650
(=) Excesso/Déficit de caixa -1.650
Financiamentos:
(+) Empréstimos tomados
(-) Empréstimos pagos
(-) Pagamento de juros 300
(+/-) Saldo do financiamento
Saldo final de caixa

f) Prepare uma demonstração de resultados pelo custeio por absorção e um balanço patrimonial para o
trimestre que termina em 30 de junho.