Gestão de Pessoas - Edificações

SÉRIE CONSTRUÇÃO CIVIL
GESTÃO DE
PESSOAS
GESTÃO DE
PESSOAS
CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA – CNI
Robson Braga de Andrade

Presidente
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA - DIRET
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Diretor de Educação e Tecnologia
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI
Conselho Nacional
Robson Braga de Andrade

Presidente
SENAI – Departamento Nacional
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Diretor Geral
Gustavo Leal Sales Filho

Diretor de Operações
GESTÃO DE
PESSOAS
© 2013. SENAI – Departamento Nacional
© 2013. SENAI – Departamento Regional da Bahia
A reprodução total ou parcial desta publicação por quaisquer meios, seja eletrônico, me-
cânico, fotocópia, de gravação ou outros, somente será permitida com prévia autorização,
por escrito, do SENAI.
Esta publicação foi elaborada pela equipe do Núcleo de Educação a Distância do SENAI de
Bahia, com a coordenação do SENAI Departamento Nacional, para ser utilizada por todos os
Departamentos Regionais do SENAI nos cursos presenciais e a distância.
SENAI Departamento Nacional

Unidade de Educação Profissional e Tecnológica – UNIEP
SENAI Departamento Regional da Bahia

Núcleo de Educação a Distância - NEAD
FICHA CATALOGRÁFICA
S491g
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Nacional.

Gestão de Pessoas/ Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial.
Departamento Nacional, Departamento Regional da Bahia. – Brasília: SENAI/
DN, 2013.
136 p.: il. - (Série Construção Civil).
ISBN 978-85-7519-688-5
1. Gestão. 2. Equipe de trabalho. 3. Técnico em edificações. I. Serviço

Nacional de Aprendizagem Industrial. II. Departamento Nacional.
III. Departamento Regional da Bahia. IV. Gestão de Pessoas. V. Série
Construção Civil.
CDU: 658.3
SENAI Sede
Serviço Nacional de Setor Bancário Norte • Quadra 1 • Bloco C • Edifício Roberto
Aprendizagem Industrial Simonsen • 70040-903 • Brasília – DF • Tel.: (0xx61) 3317-9001
Departamento Nacional Fax: (0xx61) 3317-9190 • http://www.senai.br
Lista de ilustrações
Figura 1 - Ética e moral.....................................................................................................................................................15
Figura 2 - Filosofia..............................................................................................................................................................18
Figura 3 - Conselho de ética...........................................................................................................................................20
Figura 4 - Fluxo do problema.........................................................................................................................................25
Figura 5 - Diagrama de atividades...............................................................................................................................28
Figura 6 - Elaboração do mapa mental.......................................................................................................................28
Figura 7 - Aspecto esquemático dos diagramas de causa e efeito..................................................................31
Figura 8 - Conflito...............................................................................................................................................................37
Figura 9 - Leite ou não? Leite de soja..........................................................................................................................40
Figura 10 - Perspectiva.....................................................................................................................................................41
Figura 11 - Modelo de resolução de conflitos..........................................................................................................42
Figura 12 - Mosaico............................................................................................................................................................45
Figura 13 - Liderança autocrática.................................................................................................................................48
Figura 14 - Liderança burocrática.................................................................................................................................49
Figura 15 - Liderança democrática...............................................................................................................................49
Figura 16 - Liderança laissez-faire.............................................................................................................................. 50
Figura 17 - Elementos da comunicação.....................................................................................................................57
Figura 18 - Pirâmide...........................................................................................................................................................68
Figura 19 - Frederick Herzberg - motivação.............................................................................................................69
Figura 20 - Teoria da motivação de Maslow.............................................................................................................71
Figura 21 - Etapas para formação da equipe............................................................................................................80
Figura 22 - Empatia............................................................................................................................................................85
Figura 23 - Dimensionamento.......................................................................................................................................94
Figura 24 - Trabalho de Dantas......................................................................................................................................94
Figura 25 - Produtividade de mão de obra...............................................................................................................98
Figura 26 - Prestadores de serviços......................................................................................................................... 114
Figura 27 - O Código civil e a prestação de serviços........................................................................................... 115
Figura 28 - Pagamento ao prestador de serviços, conforme os tipos de serviços................................... 116
Figura 29 - Modelo de contrato de prestação de serviços – pedreiro.......................................................... 119
Figura 30 - Área de construção civil: o canteiro de obras e a prestação de serviços.............................. 122
Quadro 1 - Relação de analise e reconhecimento do problema.......................................................................29
Quadro 2 - Quadrantes de negociação......................................................................................................................39
Quadro 3 - Diferença do grupo e equipe...................................................................................................................76
Quadro 4 - Produtividade................................................................................................................................................97
Quadro 5 - Escolaridade do trabalhador da construção civil.............................................................................99
Quadro 6 - Participação das mulheres na construção civil por faixa etária............................................... 100
Quadro 7 - Variação do salário médio de admissão............................................................................................ 102
Quadro 8 - Descrição de cargos................................................................................................................................. 104
Tabela 1 - Faixa etária do trabalhador da construção civil............................................................................... 100

Sumário
1 Introdução.........................................................................................................................................................................11
2 Ética profissional.............................................................................................................................................................15
3 Solução de problemas e tomada de decisões......................................................................................................25

3.1 Tipos de decisões.........................................................................................................................................30
3.2 Cinco porquês................................................................................................................................................31
3.3 Análise de Pareto..........................................................................................................................................33
4 Formas de administração de conflitos....................................................................................................................37
5 Perfil de liderança...........................................................................................................................................................45
5.1 Três mitos sobre a liderança.....................................................................................................................46
5.2 Esclarecendo a definição...........................................................................................................................46
5.3 Modelos de liderança.................................................................................................................................47
5.4 Fatores-chave no exercício da liderança..............................................................................................51
6 Comunicação interpessoal..........................................................................................................................................57
7 Motivação..........................................................................................................................................................................67
8 Trabalho em equipe.......................................................................................................................................................75
9 Empatia..............................................................................................................................................................................85
10 Equipes de trabalho....................................................................................................................................................93
10.1 Dimensionamento.....................................................................................................................................94
10.2 Perfil dos profissionais.............................................................................................................................98
10.3 Espírito de aprendiz............................................................................................................................... 102
10.4 Escolaridade acadêmica formal......................................................................................................... 103
10.5 Formação técnica baseada em competências e habilidades................................................. 103
10.6 Comprometido com a construção civil para vida e carreira.................................................... 103
10.7 Avaliação do desempenho e identificação de necessidades de aperfeiçoamento........ 104
11 A prestação de serviços.......................................................................................................................................... 113

11.1 A prestação de serviços de acordo com o código civil............................................................. 114
11.2 Definições do contrato de prestação de serviços....................................................................... 116
11.3 Contrato de prestação de serviços da construção civil............................................................. 118
11.4 Vantagens e desvantagens da prestação de serviços............................................................... 120
Referências
Minicurrículo dos autores
Índice
Introdução
Prezado(a) Aluno(a),
É com grande satisfação que o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial - SENAI promo-
ve o Curso Técnico em Edificações. A unidade curricular Gestão de Pessoas tem como objetivo
geral desenvolver competências para coordenar equipes de trabalho e administrar conflitos,
agindo de forma ética e com responsabilidade profissional.
A Construção Civil se realiza com resultados concretos, mas, sem pessoas, nenhuma empre-
sa sobrevive. Nos capítulos que se seguem, aprenderemos que o Técnico em Edificações deve
atuar de forma ética com todos os envolvidos no processo de produção, ou seja, os stakeholders,
aplicando princípios de qualidade, saúde, segurança do trabalho e ambientais, além de comuni-
cação oral e escrita.
Além disso, o livro abordará os desafios práticos do dia adia como a resolução de conflitos,
o dimensionamento de equipes, a identificação de perfis profissionais e o acompanhamento
de desempenho e motivação na busca de máxima produtividade.
Ainda abordaremos o reuso e a reciclagem dos resíduos através da segregação e destinação
ambientalmente adequada dos resíduos gerados nas obras, seguindo normas e procedimentos,
tendo em vista o planejamento e gestão da produção, tão necessários ao desenvolvimento das
competências específicas para formação do Técnico em Edificações, uma vez que a edificação
gera impactos nocivos ao meio ambiente desde a preparação do terreno para sua construção.
Você se deparará, também, com assuntos que ressaltam a importância do planejamento
comprometido com a preservação dos recursos ambientais. O planejamento está relacionado
com a gestão, e essa unidade curricular se deterá em ofertar métodos para iniciativas eficien-
tes, tanto em fase de obra, como em fase da edificação concluída e entregue.
Durante nosso estudo, abordaremos assuntos que lhe permitirão desenvolver:
GESTÃO DE PESSOAS
12
CAPACIDADES SOCIAIS, ORGANIZATIVAS E METODOLÓGICAS:
a) gerenciar equipes de trabalho;

b) liderar equipes e ter bom relacionamento interpessoal;
c) atuar com efetividade nas relações com o cliente;
d) projetar e analisar resultados, na perspectiva de melhoria contínua;
e) apoiar as decisões organizacionais, buscando a participação dos demais
membros da equipe;
f) aplicar princípios de qualidade, saúde, segurança do trabalho e ambientais;
g) atuar de forma ética;
h) aplicar técnicas de comunicação oral e escrita.
CAPACIDADES TÉCNICAS:
a) analisar as condições técnicas e legais de prestadores de serviços;

b) aplicar técnicas de administração de conflitos;
c) aplicar técnicas de liderança;
d) dimensionar equipes de trabalho;
e) distribuir o trabalho considerando suas características técnicas, seu custo e
prazo de execução e o potencial dos profissionais;
f) encaminhar os profissionais para aperfeiçoamento, quando necessário;
g) identificar necessidades de aperfeiçoamento;
h) identificar o potencial técnico e características pessoais dos profissionais da
equipe;
i) orientar e incentivar os profissionais na melhoria de desempenho;
j) interpretar dados de planejamento;
k) controlar contratos;
l) analisar indicadores de desempenho;
m) aplicar as normas técnicas, ambientais e de segurança e higiene no trabalho;
n) controlar e analisar índices de produção e desempenho;
o) elaborar relatórios, planilhas, gráficos e textos técnicos a partir de dados de
acompanhamento da obra.
1 INTRODUÇÃO
13
Lembre-se de que você é o principal responsável por sua formação, e isto in-
clui ações proativas como:
a) consultar seu professor/tutor sempre que tiver dúvida;
b) não deixar as dúvidas para depois;
c) estabelecer e cumprir um cronograma de estudo que você cumpra realmente;
d) reservar um intervalo para quando o estudo se prolongar um pouco mais.
Bons estudos!
Ética profissional
No dia 25 de Janeiro de 2012, desabou o Edifício Liberdade no Centro do Rio de Janeiro,

levando ao desmoronamento de outros dois prédios. Isso provocou a morte de 17 pessoas,
deixou cinco pessoas desaparecidas, sem contar comos prejuízos inúmeros de empresas e fa-
mílias sustentadas pela receita e empregos gerados por essas empresas. Dos seis denunciados,
dois eram ligados à contratação e fiscalização do serviço. Os outros eram pedreiros que traba-
lhavam no local. É quando acontece uma tragédia como essa que se pode mensurar a respon-
sabilidade ética do profissional de edificações. Talvez, nesse caso, se o foco não fosse somente
o ganho financeiro, mas também a responsabilidade técnica, o desastre não teria acontecido.
Que tipo de compromisso deve reger a prática profissional de uma pessoa ética? Como se pode
aprender a viver uma ética profissional na área da Construção Civil? Nesse capítulo, veremos
uma perspectiva histórica da ética, assim como definições e aplicações relacionadas ao tema.
Foi na Grécia antiga (século V a.C.) que surgiu a discussão sobre a ética, do interior da pro-
jeção do ser humano para o centro das indagações filosóficas. Anteriormente, as normas de
conduta eram fixadas em fundamentos divinos e a excelência humana era determinada pelo
nascimento. Nesse momento, pela primeira vez, a cultura aristocrática é superada pela cultura
democrática, na qual as regras sociais nascem da interação entre as pessoas e a virtude pode
ser alcançada pelo homem comum. Não somente os deuses definem o que é certo ou errado,
mas há um deslocamento da moral dos domínios da tradição para o âmbito da razão humana.
Figura 1 - Ética e moral

Fonte: SENAI, 2013.
GESTÃO DE PESSOAS
16
É no embate entre Sócrates e os sofistas que se dá a popularização da discussão

ética. Enquanto Sócrates defendia a pureza ética advinda de um valor universal
através da maiêutica, ou seja, parto intelectual resultado da procura da verdade
no íntimo do ser, os sofistas vendiam seu saber através da retórica, defendendo a
opinião de quem lhes pagasse bem. É assim que Hípias, um dos grandes sofistas,
trata a ética, equilibrando-a na linha tênue entre a physis, a natureza, e o nomos, a
lei. Segundo ele, a lei é tirania dos homens, e a natureza é a única que pode cons-
tituir a base do agir humano. Na moral como physis, o bem e o mal, assim como o
certo e o errado, existem por natureza, sendo objetivos e universais; já na moral
como nomos, os princípios éticos são convenções, ou seja, criações do homem
em sociedade e passíveis de reformulação e carentes de universalidade.
Será que existe uma universalidade da moral? Será que há algo que seja certo
ou errado para o conjunto de todos os homens em todas as épocas? Segundo
uma linha de pensamento, existiriam conteúdos valorativos que poderiam ser
assumidos como eternos e absolutos. Por outro lado, outros acreditam que as
noções morais seriam válidas apenas no interior das sociedades em que eram
produzidas. É na filosofia grega, mais intensamente nos debates entre Sócrates
e os sofistas, que acontece a formação das bases do que hoje denominamos de
ética, definida por alguns como filosofia moral.
A moral é tão antiga quanto as sociedades humanas, uma vez que basta que
seres humanos convivam para que apareça entre eles alguma noção comum do
que é certo e errado. Poderíamos dizer que a moral é um “conjunto de valores,
de normas e de noções do que é certo ou errado, proibido e permitido, dentro de
uma determinada sociedade, de uma cultura” (RIBEIRO, [20--]). Mas um segundo
fator importante aqui é que a moral só existe se alguém a escolhe, de forma que há
uma decisão baseada na racionalidade do ser. Assim, a moral estaria relacionada
à consciência de certo e errado, ainda que advinda de fatores externos, como por
exemplo, de regras sociais. Concluindo, além do conceito de certo e errado, de uma
capacidade de decidir, o ato moral depende também da existência de outro ser hu-
mano. O ato moral acontece à medida que ele atinge, toca, muda, choca, desinstala
de seu conforto a outra pessoa. A ação moral dependeria então de um agente que
podendo escolher, age em meio a uma sociedade. A ética seria a teoria da moral, a
pesquisa sobre a natureza da moralidade e os aspectos que a constituem.
A palavra “ética” é derivada da palavra grega ethos (cará-

ter) e da palavra latina mores (costumes). Juntas, elas se
VOCÊ combinam para definir como indivíduos escolhem inte-
ragir uns com os outros. Na filosofia, ética define o que é
SABIA? bom para o indivíduo e para a sociedade, e estabelece a
natureza dos deveres que as pessoas têm consigo e com
os outros (Tradução de CORNELL UNIVERSITY, 2013).
2 ÉTICA PROFISSIONAL
17
Segundo Platão, a ética é uma característica da ação humana, um elemento

muito importante na produção da realidade social; toda pessoa humana possui
um senso ético, uma espécie de “consciência moral” e, por isso, está sempre ava-
liando e julgando as ações (MORESCO, 2011).
Os animais não têm uma consciência moral. Agem instintivamente atendendo
a seus desejos e necessidades corpóreos. A moralidade seria a orientação por nor-
mas sociais e culturais resultantes da vida do homem racional em grupo.
O que você acha, existem valores morais absolutos ou o comportamento ético
depende de cada situação? A consciência humana existe ou somos frutos da ma-
nipulação de outros? Existem várias teorias a respeito da moral, conforme abaixo:
Teoria kantiana ou deontológica – Segundo Immanuel Kant, que viveu de
1724 a 1804, filósofo iluminista alemão tido como grande expoente do debate
ético moderno, a moral é compreendida a partir da compreensão e prática de
princípios que podem ser universalizados, os imperativos categóricos. Kant (2007)
afirma que eu “devo proceder sempre de maneira que eu possa querer também
que a minha máxima se torne uma lei universal.” (KANHT, 2007, p.195-256). Vale
ressaltar ainda que, segundo Kant, a moralidade autêntica reside na intenção e
não na adequação da conduta à norma. É o caso de uma pessoa que não rouba
algo na empresa porque sabe que está sendo vigiada. Segundo Kant, o fim corre-
to foi atingido, mas não de forma moral.
Teoria fundamentalista – Segundo esses pensadores, existiria uma fonte de
verdade exterior ao ser humano com autoridade para definir padrões morais que
não poderiam ser questionados. Aqui entrariam, por exemplo, as teorias morais
de base religiosa.
Teoria contratualista – Segundo Hobbes e Rousseau (o primeiro, filósofo bri-
tânico do século XVII, e o segundo, filósofo suíço do século XVIII), o estado da
natureza seria a situação hipotética em que todos nós estaríamos em desordem
absoluta buscando nossas necessidades e desejos mais básicos. Segundo eles, o
contrato social seria a única forma de convivermos enquanto sociedade, coope-
rando para o bem comum de cada um e de todos.
GESTÃO DE PESSOAS
18
Virtude! Utilidade?
Dever!
Figura 2 - Filosofia
Fonte: SENAI, 2013.
Teoria relativista – Não há moralidade melhor ou pior, ou seja, cada socieda-

de é plenamente livre e detentora de direitos para definir o que é certo ou errado,
justo ou injusto, não existindo valores morais universais. O que é bom ou mal
depende da situação em que o comportamento moral se dá.
Teoria utilitarista – Jeremy Bentham, filósofo inglês nascido no século XVIII,
entendia que a ação correta é a que, sendo comparada com as suas alternativas,
gera quantidade maior ou igual de felicidade para as pessoas (tese consequen-
cialista). Aqui, o raciocínio moral é uma mera avaliação cuidadosa das melhores
consequências.
SAIBA Não deixe de assistir, no Youtube, o excelente trecho da en-

trevista com Dr. Mário Sérgio Cortella, no programa do Jô,
MAIS que trata, de forma descontraída e clara, sobre Ética e Moral.
O histórico, conceitos e teorias apresentadas até agora podem dar ao leitor

uma visão geral da ética, preparando terreno para o entendimento de como a
mesma amadureceu da realidade individual, ou seja, das decisões de cada pessoa
em termos de seu comportamento moral, ainda que inserida em sociedade, para
a realidade corporativa, ou seja, o âmbito das empresas e do ser humano enquan-
to trabalhador. A discussão antes não contemplava a pessoa jurídica, somente a
pessoa física, também porque foi com o amadurecimento das instituições corpo-
rativas no mundo capitalista que se evidenciou a necessidade do debate.
Foi aproximadamente em 1960 que surgiram os primeiros debates a respeito
do que chamamos de ética empresarial. Foi na Alemanha que os primeiros traba-
lhadores propuseram obter uma maior participação nas decisões empresariais,
19
percebendo que havia uma tendência do que podemos chamar de uma eficiên-
cia de exploração, na qual se trabalhava mais, produzindo mais, sem que o exce-
dente produtivo fosse dividido com os operários.
Após alguns anos, nas décadas de 60 e 70, algumas faculdades norte-america-
nas começaram a introduzir o ensino de ética nas grades curriculares dos cursos
de administração de empresas, consolidando o conceito de ética empresarial ain-
da embrionário.
Na década de 70, com a ampliação da presença de multinacionais em mer-
cados internacionais, passou-se a discutir a questão das diferenças culturais no
trabalho, aquecendo os debates da ética nos negócios.
Em julho de 1978, Tom Donaldson, eticista americano, professor da Universida-
de da Pensilvânia nos EUA, escreve uma carta convidando Richard T. de George,
outro eticista americano, professor na Universidade do Kansas, também nos EUA,
para participar como membro fundador em uma organização que está sendo de-
senvolvida para a “ética profissional” ou “ética empresarial”. Estava sendo fundada
a Sociedade para a Ética Empresarial (Society for Business Ethics). Quase ao mesmo
tempo em que é fundada a Rede Europeia de Ética nos Negócios (European Business
Ethics Network), ambas fomentando o debate e a pesquisa em âmbito internacional
a respeito do tema, lançando publicações significativas entre as décadas de 80 e 90.
No final do milênio, o aprofundamento do debate ético empresarial conduziu
as empresas a apoiarem e fundarem diversas ONGs que vinham surgindo no ce-
nário internacional. Em julho de 1998, acontece o I Congresso Latino-Americano
de Ética, Negócios e Economia, no Brasil.
Dito isto, vale ressaltar que o amadurecimento da ética empresarial (empresa)
foi imprescindível para a projeção do conceito de ética profissional (indivíduo).
Os conselhos de ética profissional são mais antigos. A OAB (Ordem dos Advoga-
dos do Brasil), por exemplo, foi embrionariamente gerada ainda na década de
20. Quero ressaltar que as normas morais profissionais têm existido há bastante
tempo, porém, visto que a empresa não se percebia como responsável por uma
postura ética diante da sociedade, seus trabalhadores, por mais que estivessem
organizados para tal, evidenciavam, em escala reduzida, essa falta de compromis-
so com padrões morais e éticos.
A falta de um posicionamento ético quanto às leis ambien-

FIQUE tais e normas de segurança geram multas e penalidades
ALERTA não somente para a construtora, mas também para o exe-
cutor da ação irregular.
GESTÃO DE PESSOAS
20
1 STAKEHOLDERS: É a partir dessa crença que iremos apresentar, primeiramente, uma estrutura
básica para que haja um ambiente empresarial ético, o que inclui, logicamente,
Palavra em inglês que
engloba todos os envolvidos uma vida profissional ética. Sabe-se que uma empresa pode ser ética sem uma
(interessados ou afetados) formalização estrutural, porém, a formalização estrutural vem para prevenir des-
no processo produtivo
empresarial (comunidade, vios e, de alguma forma, garantir a observância a direitos e deveres de todos os
governo, em todos seus
âmbitos, fornecedores, stakeholders1. Os elementos dessa estrutura formal, de uma forma básica, seriam:
clientes, colaboradores,
acionistas etc.). a) comitê de ética – esse é um grupo de pessoas com representatividade dos
stakeholders que deve se reunir regularmente para observar a eficiência ética
da empresa;
b) regras de conduta de ética – alguns chamam esse documento de código
de ética da empresa. É importante que exista um registro escrito daquilo
que é valor e compromisso ético para a empresa, assim como a forma, esses
valores devem ser vivenciados na prática profissional. Veja que se torna mais
evidente a relação de dependência entre a ética empresarial e a profissional;
c) ouvidoria – é um órgão da empresa que está pronto a ouvir qualquer stakehol-
der que se sinta lesado, de acordo com os compromissos éticos propostos pelo
comitê e assumidos publicamente pelas regras de conduta escritas.
ÉT ICA
DE
SE LHO
CON
Figura 3 - Conselho de ética

Fonte: SENAI, 2013.
Diversas ampliações dos conceitos acima têm aparecido, como por exemplo, a
governança corporativa. O valor aqui registrado é que existem pessoas pensan-
do, formalizando e provendo uma estrutura de vigilância à observância daquilo
que a empresa decide ser importante para si mesma em termos de pensamentos
e comportamentos. Esse sistema deve garantir que os lucros adquiridos não se-
jam alcançados a qualquer custo, mas que haja um ambiente interno moralmente
gratificante e uma inserção empresarial positiva na sociedade. Valores como a
lealdade, justiça, verdade, transparência, compromisso, honestidade, cidadania e
cooperação passam, dessa forma, a ser vividos na prática empresarial.
21
A partir do entendimento construído até o presente momento, neste mate-

rial, podemos passar ao diálogo franco sobre a ética profissional. Segundo o site
significados.com ética profissional é o conjunto de normas éticas que formam a
consciência do profissional e representam imperativos de sua conduta. Ser um
profissional ético seria, portanto, trabalhar no cumprimento das atividades ine-
rentes à profissão com zelo e observância dos princípios morais e éticos vigentes,
bem como das leis e normas técnicas.
A postura ética do corpo profissional de uma empresa garante um aumento no
índice de confiança entre os colaboradores e gera, por conseguinte, um ambiente
de trabalho harmonioso, respeitoso, agradável e, certamente, mais produtivo.
A ética profissional se dá na prática através da aplicação diária dos itens abai-
xo relacionados (SUA PESQUISA, 2004). Aproveite para se avaliar (de 0 a 10) em
cada item:
a) educação e respeito entre os funcionários – Dizem que educação vem de
berço, mas parece que, no ambiente profissional, pode-se esmerar a educa-
ção familiar. A demonstração de cordialidade, assim como a consideração
referente ao espaço do outro, deve ser observada por cada colaborador;
b) cooperação e atitudes que visam ajudar aos colegas de trabalho – O mundo
dá voltas. Se uma pessoa não coopera porque não entende o valor dessa
atitude, pelo menos deve pensar que, no ciclo da vida, aquele que é ajudado
hoje, será a pessoa disponível a ajudar no futuro;
c) divulgação de conhecimentos que possam melhorar o desempenho das ati-
vidades realizadas na empresa – Davenport e Prusak (1998) salientam que “a
única vantagem sustentável que uma empresa possui é aquilo que ela cole-
tivamente sabe, a eficiência com que ela usa o que sabe e a prontidão com
que ela adquire e usa novos conhecimentos” e isso depende do profissional
que sabe do valor de suas habilidades e conhecimentos para que a empresa,
como um todo, funcione melhor;
d) respeito à hierarquia dentro da empresa – É fato que o mundo atual tem
apontado na direção de uma hierarquia menos militar, rígida e verticalizada
do que no passado. Apesar disso, a deferência aos líderes e a cooperação
para que os superiores coordenem o avanço da empresa será sempre visto
com bons olhos, além de ser expressão do desejo de cooperar com humil-
dade e disposição;
e) busca de crescimento profissional sem prejudicar outros colegas de traba-
lho – Não se pode negar que a competitividade no mercado de trabalho está
cada vez mais acirrada. Apesar disso, o crescimento profissional baseado no
agir traiçoeiro com outros colegas é seguido de descrédito e, emlongo pra-
zo, deve se mostrar inconsistente. O crescimento é algo natural na vida do
bom profissional;
GESTÃO DE PESSOAS
22
CASOS E RELATOS
Ética na aplicação do revestimento cerâmico

O pedreiro João e seu ajudante Elias realizaram o assentamento de 50
metros quadrados de placas cerâmicas. Ao final, iniciaram o processo de
limpeza das juntas quando perceberam que alguns espaçadores estavam
presos entre as placas. João foi para uma reunião com o encarregado da
produção e deixou a cargo de Elias a retirada de todos os espaçadores e
posterior aplicação do rejunte. Elias, mesmo sabendo que o correto era-
retirar os espaçadores antes de rejuntar, procedeu à aplicação do rejunte
sobre os mesmos. Quando João voltou de seu intervalo, percebeu que Elias
já havia concluído o rejuntamento. Dada a velocidade, questionou Elias a
respeito da retirada dos espaçadores, mas Elias afirmou tê-los retirado. Pos-
teriormente, João, querendo garantir a qualidade do trabalho sob sua res-
ponsabilidade, notificou o Técnico em Edificações, que ordenou a retirada
do rejunte para averiguação. Elias teve que ser demitido. Muitas vezes, a
garantia da qualidade de um empreendimento depende da ética dos pro-
fissionais que nele trabalham. Será que foi correto o que João fez? E Elias? E
o Técnico em Edificações?
f) ações e comportamentos que visam criar um clima agradável e positivo den-

tro da empresa como, por exemplo, manter o bom humor;
Mello Jr., consultor e instrutor da GM Projetos & Assessoria, é

um dos muitos visionários que acredita ser possível conciliar
trabalho, produtividade e um pouco de descontração. Ele de-
fende a ideia de que sofremos diariamente com as pressões
por busca de resultados que o mercado competitivo nos im-
põe, e tudo isso resulta em abalo emocional. De acordo com
Mello, os líderes fazem da cobrança uma arma para manter
o pulso firme com relação à conduta e ao desempenho dos
colaboradores, tornando o grupo muito fechado e, por conse-
quência, sem espaço algum para descontração. Defendo que
ambientes descontraídos trazem produtividade; quando feitos
com profissionalismo e normas bem definidas, trazem muito
sucesso (MODESTO, 2008).
23
g) realização, em ambiente de trabalho, apenas de tarefas relacionadas ao

trabalho – Com o advento das redes sociais e, mais ainda agora, com os
smartphones, o profissional precisa se disciplinar para que não se perca em
atividades banais e privadas no horário de trabalho. Apesar disso, o melhor
fiscal desse profissional continuará sendo os resultados que produz para a
empresa em que trabalha;
h) respeito às regras e normas da empresa – Alguém já disse que liberdade é o
direito de escolher suas correntes. Trabalhar em uma empresa significa, sim,
reconhecer e obedecer ao grupo de regras que ordenam a convivência e a
produtividade das pessoas que ali cooperam em prol de um resultado.
As práticas acima listadas, assim como uma vivência de acordo com o código
de ética da empresa em que se trabalha, servirão de base para a prática da ética
empresarial e profissional. Lembre-se de que todos querem um mundo mais éti-
co, mas poucos estão dispostos a serem os mais éticos.
RECAPITULANDO
Neste capítulo, não só conhecemos as raízes históricas dos conceitos re-

lacionados à ética, como também obtivemos uma noção das principais
teorias éticas trabalhadas pelos principais pensadores desse ramo do co-
nhecimento. Desse arcabouço teórico, partimos para uma aplicação da vi-
vência ética empresarial e profissional, percebendo que tanto a empresa
ética quanto o profissional ético devem existir para a construção de uma
sociedade mais sadia. Vimos ainda que é no dia a dia do trabalho do profis-
sional de edificações que a construção da ética profissional se dá, a partir
do compromisso com valores humanos construtivos.
Solução de problemas e tomada de decisões
Se o pneu de sua bicicleta fura, com certeza é importante que você observe se há um prego
que causou o furo. Tentar consertar o pneu sem avaliar a verdadeira causa da situação seria
considerado algo estúpido. Se você tem uma terrível enxaqueca como resultado de um pro-
blema nos olhos não adianta tomar vários analgésicos todos os dias. O remédio tem eficiência
momentânea, mas a terrível dor de cabeça voltará. É necessário avaliar o problema nos olhos e
talvez usar óculos para que a solução do problema aconteça.
Os dois exemplos acima ilustram a importância dos tópicos relacionados desse capítulo.
Do pneu furado a dor de cabeça, viver é analisar e resolver problemas, tomando decisões. No
ambiente do trabalho, diversas questões podem gerar problemas, como na Figura 4. A análise
de problemas e tomada de decisões podem ser feitas com sabedoria ou ignorância, gerando a
solução esperada ou a continuação da crise.
Política
Funcionais
Empresarial
Processos Culturais
Questões
PROBLEMAS Estruturais
Técnicas
Material Capacidade
Localização Pessoas
Figura 4 - Fluxo do problema

Fonte: SENAI, 2013.
GESTÃO DE PESSOAS
26
De acordo com CoertVisser (2004), “a análise de problemas pode ser definida

como a dissecação e estudo detalhado do problema com o objetivo de enten-
der como o mesmo surgiu e como alcançou suas proporções atuais”. Segundo o
autor, em seu artigo “O problema com a análise de problemas”, historicamente,
temos usado o seguinte modelo para análise de problemas:
a) análise do problema: analisar detalhadamente os sintomas e causas;
b) diagnóstico: determinar em que tipo de categorias conhecidas o problema
se encaixa;
c) prescrição: determinar que tratamento será escolhido de acordo com o que
é conhecido sobre esse tipo de problema a partir do conhecimento científi-
co e teorias;
d) tratamento: aplicar uma intervenção prescrita;
e) avaliação: checar se o problema e os seus sintomas já diminuíram ou desa-
pareceram.
Existem diversos outros modelos de análise de problemas similares ao modelo
tradicional proposto por Visser. A seguir, propostas de outros autores:
Segundo Marquis, 2010:
a) defina o problema;
b) descreva o problema;
c) estabeleça causas possíveis;
d) teste a causa mais provável;
e) verifique a causa real.
Ezendu, 2013:
a) verificação do sujeito da análise;
b) identificação do problema relacionado ao sujeito;
c) descrição dos problemas-chave;
d) estabelecimento de causas dos problemas-chave;
e) identificação de solução possível.
3 SOLUÇÃO DE PROBLEMAS E TOMADA DE DECISÕES
27
Ezendu sugere que nas duas etapas iniciais da análise de um problema, simi-
lares em qualquer uma das três abordagens citadas, é útil o uso de ferramentas
técnicas conforme será visto abaixo. São passos simples, mas eficientes e de suma
importância para o sucesso. Além disso, na aplicação das mesmas, é importante
que sejam envolvidos, na medida do possível, todos os stakeholders.
Análise do problema:
a) entrevista: contato direto com stakeholders isoladamente. Informação de
terceiros normalmente conduz à imprecisão;
b) reunião:contato direto com stakeholders em grupo. Uma reunião deve ter
hora de início e fim, além de que somente pessoas que podem agregar valor
devem estar presentes;
c) observação: visualização in loco da situação-problema ou uma ocorrência
similar.
Diagnóstico:
a) brainstorming: atividade em grupo em que ideias são geradas livremente,
elaboradas e registradas (figura a seguir);
b) pensamento lateral: rever os parâmetros iniciais, mudando conceitos e per-
cepções. O autor da técnica, Bono (2013), afirma que “não se pode cavar um
buraco em um lugar diferente cavando-se mais fundo no mesmo buraco”;
c) mapa mental: desenhos nos quais a partir de um centro, irradiam-se infor-
mações relacionadas usando-se cores (Figura 6);
d) inquisição estruturada: diferente da entrevista, mais informal, prepara-se,
neste caso, uma lista organizada de perguntas.
GESTÃO DE PESSOAS
28
Condução
Se não
Participantes inexperientes dentro do grupo
Explicar o problema Prática de aquecimento
Apresentar regras
Buscar ideias
Idéias disponíveis Mais
Participantes anotam suas próprias ideias
Nenhuma ideia
Todos apresentam ideias, um por vez
Sugerir condutor/Líder Uma
Apresentar ideia Gravar ideia
Não sobra tempo
Sobra tempo
Criar/Elaborar a partir de ideia
Uma Mais
Nenhuma
Selecionar ideias mais associadas Outros anotam suas ideias
Sobra
tempo Não sobra tempo
Fechamento
Figura 5 - Diagrama de atividades

Fonte: SENAI, 2013.
Incluir cores
Conceito principal
ao centro
7
Incluir
elementos 1
6
visuais
Conceitos que
MAPA sustentam o
MENTAL 2 tema principal
5
Categorizar e
3 Colocar conceitos
4 no sentido horário
hierarquizar
conceitos
Usar
palavras-chave
Figura 6 - Elaboração do mapa mental

Fonte: SENAI, 2013.
29
Dadas as dicas de Ezendu quanto as duas primeiras etapas, podemos passar à

ressalva que Visser faz a respeito do modelo tradicional de análise de problema a
partir de qualquer uma das três abordagens citadas, bastante similares. A questão
é que esse modelo, que pode ser muito útil em alguns ambientes, principalmente
para questões médicas (diagnósticos de doenças) e técnicas (problemas em máqui-
nas e equipamentos), é utilizado também para desafios e crises enfrentadas na área
do comportamento humano e trabalho em equipe, âmbito da gestão de pessoas.
Segundo Visser (2007), não é normalmente útil o uso dessa metodologia em
termos de relações humanas. Esse modelo não conduz a respostas relevantes,
pelo contrário, a conversas desagradáveis e até a piora da situação. A análise do
problema, segundo o modelo citado acima, deve gerar uma situação em que um
culpa o outro no intuito de se defender, o que não evidencia a causa raiz da crise,
aumentando a confusão e irritabilidade.
A proposta de Visser (2007) passa pela mudança da ênfase, chamada de reco-
nhecimento do problema, o que tem por objetivo entender como a situação tor-
nou-se problemática conduzindo as pessoas a desejar a mudança, que se torna
explícita e entendida como necessária. O foco não é dissecar compreensivamente
o problema, mas explicitar o que é o problema e porque o é para as pessoas envol-
vidas. Como pode parecer confuso, preste atenção à lista de perguntas diferentes
entre a proposta de análise do problema e reconhecimento do problema.
ANÁLISE DO PROBLEMA RECONHECIMENTO DO PROBLEMA
Por que isso é um problema?

O que seria útil discutirmos a respeito do
O que causou o problema?
problema?
Quem é o responsável?
Qual é o problema?
Quando o problema começou?
Como o problema afeta as pessoas?
Por que o problema ainda não foi resolvido?
Como o problema tem retardado o progresso/
Que questões geraram esse problema?
processo?
O que e por que estamos cometendo esse erro?
O que nós gostaríamos de mudar nessa situação?
Por que nada foi feito a respeito?
Quadro 1 - Relação de analise e reconhecimento do problema

Fonte: SENAI, 2013.
O pesquisador acredita que a abordagem de reconhecimento do problema

gera uma perspectiva mais realista, pois o problema não é diminuído, nem au-
mentado. Além disso, a percepção da realidade que os envolvidos têm é tratada
de forma respeitosa, uma vez que o que eles veem como problema e como este
os impede de progredir, é um ponto de partida valioso para a construção da so-
lução. A agenda se torna positiva, pois o tempo gasto com discussão é reduzido,
partindo-se para a definição de metas (o que deve acontecer e como você gos-
taria que a situação estivesse). Finalmente, o reconhecimento do problema gera
energia resolutiva esclarecendo o que se quer mudar e porque se quer mudar.
GESTÃO DE PESSOAS
30
Podemos dizer que a proposta de Visser não invalida o uso do modelo tradi-
cional de análise de problemas, mas o amplia, focando na mudança da situação e
resolução do problema.
Dormir nos ajuda a decidir melhor. Pesquisadores da

Faculdade de Medicina de Harvard acharam evidências
de que aqueles que dormem bem se dão melhor nos
VOCÊ testes relacionados à habilidade de decidir do que pes-
SABIA? soas privadas de uma boa noite de sono. Algo sábio a
fazer antes de uma decisão importante é dizer “me deixe
pensar a respeito enquanto durmo e amanhã de manhã
nós retomamos.”
Tendo analisado objetiva e criticamente o processo de análise de um proble-

ma, podemos seguir rumo a tomada de decisões.
3.1 TIPOS DE DECISÕES
Segundo Harris (2012), tomar decisões significa identificar e escolher alterna-

tivas, baseado nos valores e preferências do decisor(es). E também o processo de
reduzir suficientemente as incertezas e dúvidas quanto as alternativas, permitin-
do uma escolha racional. Veja os tipos de decisões propostos por Harry abaixo:
a) decisões - “Preto ou branco”: é uma escolha entre sim e não, ou uma ou a
outra. Algumas vezes, essa decisão precede a seleção entre alternativas, é algo
como “será que eu devo sair amanhã à noite?”. Depois da escolha feita, alterna-
tivas serão avaliadas. Esse tipo de decisão é razoavelmente simples, usando-se
o modelo de comparação entre prós e contras.
b) decisões - “Qual?”: a escolha entre alternativas é baseada em quanto a al-
ternativa vai de encontro ao critério adotado. É algo como “Onde devemos
ir hoje à noite?” Pesar se o critério está de acordo com o objetivo é muito
importante neste caso.
c) decisões de contingência: são decisões colocadas em stand by, até que certa
condição seja atendida. É algo como “se isso acontecer, farei aquilo!”. Ter
decisões de contingência trabalhadas é muito importante para que se esteja
pronto para as oportunidades. Alguém já disse que “sorte é quando o prepa-
ro encontra a oportunidade.” Gente preparada, que já elaborou alternativas
e critérios antes da questão surgir, tem uma maior possibilidade de sucesso.
31
Fique atento porque, muitas vezes, as decisões relaciona-

FIQUE das à legislação não são decisões “Preto ou branco.” Por
outro lado, nunca deixe de cumprir ou se respaldar legal-
ALERTA mente a respeito do motivo pelo qual você não pode cum-
prir alguma legislação.
Diversas estratégias podem ser utilizadas para ajudar no processo de solução

de problemas e tomada de decisões. É importante que o gestor de pessoas co-
nheça as ferramentas para que possa usar aquela mais apropriada a cada desafio.
Apresentaremos, a seguir, duas estratégias:
Espinha de peixe
Categoria Categoria
Razão Razão Causa

Razão Razão
Efeito
Causa
Causa
Razão Causa
Razão
Categoria Categoria
Figura 7 - Aspecto esquemático dos diagramas de causa e efeito

Fonte: SENAI, 2013.
Também conhecida como diagrama causa-efeito ou diagrama de Ishikawa,

uma vez que foi criada por Dr. Kaoro Ishikawa, um dos grandes teóricos modernos
da Qualidade. É uma forma metódica de identificar causas que contribuem para
um efeito. Diversas categorias podem ser utilizadas, sendo as seguintes as mais
comuns: método, máquina, medida, meio ambiente, mão de obra e material. Para
cada categoria, faz-se um trabalho de brainstorming em equipe, listando causas,
razões e traçando um plano de ação para resolver o problema (efeito), aprovei-
tando a disposição dos que participaram da reunião.
3.2 CINCO PORQUÊS
Originalmente desenvolvida por Sakishi Toyoda, foi validada pelo criador do

sistema de produção Toyota, Taiichi Ohno, que descreveu o método dos cinco por-
quês como “a base da abordagem científica da Toyota... repetindo a palavra porque
cinco vezes, a natureza do problema e a sua solução ficam claras” (BODEK, 1988). O
GESTÃO DE PESSOAS
32
número cinco foi resultado da pesquisa empírica dos mesmos, a respeito do nume-
ro de porquês necessários para encontrar a raiz da solução de um problema.
Problema: Produto com defeito;
POR QUE o produto apresentou defeito? Porque houve problemas na
fabricação;
POR QUE houve problemas? Porque a máquina apresentou defeito;
POR QUE a máquina apresentou defeito? Por falta de manutenção;
POR QUE não foi realizada manutenção? Porque o responsável não sabia
sobre os cuidados necessários que deveria tomar com a máquina;
POR QUE não sabia? Porque seu gerente não passou as instruções.
Fonte: DE BASTINI; MARTINS, 2012.
O exemplo acima mostra que o produto com defeito só foi o efeito final, na
verdade, o problema a ser solucionado era o sistema de informação entre as dire-
trizes gerenciais e a prática operacional.
CASOS E RELATOS
Por que a fachada está fora do prumo?

O engenheiro Jonatas chegou à obra muito nervoso após receber uma re-
clamação da Diretoria de que a fachada do edifício estava excessivamente
fora do prumo. A técnica de edificações do setor de qualidade tinha acaba-
do de chegar e explicou para o engenheiro sobre os cinco porquês. Ela con-
seguiu contornar o nervosismo do engenheiro que queria ser bruto com o
mestre de obras e o convenceu a marcar uma reunião com os envolvidos.
Estando todos na sala, explicado o problema, ele começou a inquirir: “Por
que isso aconteceu?”. Um pedreiro convidado para representar sua classe
disse: “Por que o encarregado mandou a gente trabalhar sem os instrumen-
tos adequados.” “Por quê?”, perguntou o engenheiro. “Porque eu fui ao al-
moxarifado e não tínhamos as ferramentas”. “Por quê?”, perguntou mais
uma vez o engenheiro. “Porque houve atraso na entrega das ferramentas
pelos fornecedores”, informou o almoxarife. “Por quê?”, replicou o outro.
“Por que a empresa fornecedora quebrou o contrato com a empresa de
logística,” disse o engenheiro de produção. “Por quê?” “Porque a empre-
sa de logística faliu,” reiterou o engenheiro de produção. Vê-se aqui que a
raiz do problema não era o desleixo dos pedreiros ou do mestre de obras,
como pensou o engenheiro a princípio, mas a falta de cuidado e atenção
da construtora com toda a sua cadeia produtiva. A técnica de edificações
33
aplicou seu conhecimento de gestão aprendido em sala de aula e ajudou a

obra neste sentido.
3.3 ANÁLISE DE PARETO
Segundo esse pensador italiano, 80% dos efeitos é resultado de 20% das cau-
sas. Vale ressaltar que os números 80 e 20 são ilustrativos. Por exemplo, 16% do
trabalho gerariam 83% dos resultados ou 75% dos problemas seria resolvido tra-
tando 30% das causas.
Segundo o site MIND TOOLS (2013), (ferramentas da mente), no uso dessa téc-
nica, devem-se seguir as seguintes etapas:
a) identificar e listar problemas;
b) identificar a causa-raiz de cada problema;
c) analisar estatisticamente os problemas;
d) agrupar problemas por causa-raiz;
e) somar os números relacionados a cada grupo;
f) agir corretivamente nas causas (20%) que podem gerar maior impacto de
solução (80%).
SAIBA Procurando em sites de busca “curva abc sobre administra-

ção.com”, você encontrará um bom exemplo de uso da Análi-
MAIS se de Pareto, também chamada de curva ABC.
Apesar da certeza de que as técnicas citadas anteriormente ajudarão você, en-

quanto gestor de pessoas na Construção Civil, há certos fatores que não podem
ser esquecidos. Lembre-se de que o processo de decisão deve sempre levar em
consideração as limitações financeiras e orçamentárias. Já do lado humano, o ges-
tor deve avaliar quem deve participar das decisões, lembrando que envolvimento
nas decisões, normalmente, gera engajamento e compromisso. Pense também
em quem será afetado por aquela decisão, usando a sabedoria para gerar um pla-
no de contingência. Atenção ainda aos riscos, pensando no que pode dar errado
e como monitorar essas possibilidades. Finalmente, quando necessário, use-se da
participação em anonimato para garantir que não haja uma pressão pela concor-
dância limitando sua equipe de trabalho.
GESTÃO DE PESSOAS
34
A solução inteligente de problemas e tomada sábia e rápida de decisão são

fatores-chave no mercado de alta competitividade atual. O foco em soluções, as-
sim como em reavaliação constante, se não garante, gera a tendência ao sucesso.
Analise os seus concorrentes buscando estar sempre um tanto acima da eficiên-
cia deles e, quando não estiver, não pense duas vezes em analisar os problemas
que limitam sua capacidade de tomar decisões. Lembre-se de que quem não de-
cide, decidiu não decidir, podendo pagar caro por isso. Coragem!
RECAPITULANDO
Vimos, neste capítulo, que o nosso dia a dia está recheado de problemas de
diversas esferas que precisam de soluções e decidir sabiamente, é necessá-
rio. A análise apurada de problemas é uma base sólida para solucioná-los
através das melhores escolhas. Visser nos ajudou a lembrar que, para pro-
cessos relacionados a pessoas, precisamos de uma abordagem voltada à
energia resolutiva e construção de um ambiente de soluções. Estudamos
diversas formas técnicas de analisar problemas, suas causas e efeitos, assim
como de gerar ideias criativas para as soluções. Revisamos ainda os tipos de
decisões gerando uma perspectiva de preparo para os problemas e oportu-
nidades. Concluindo, o capítulo lançou luz a capacidade que está em cada
um de nós de transformar realidades, decidindo e resolvendo problemas,
lembrando que, muitas vezes, isso vai depender de sua intuição. Boa sorte!
1 INTRODUÇÃO
35
Anotações:
Formas de administração de conflitos
Segundo Sun Tzu (2002), o melhor general é aquele que nunca luta. Apesar de reconhe-
cermos que a paz e a conciliação são o melhor caminho, os conflitos no ambiente de trabalho
parecem ser parte de nosso dia a dia. Todos já passamos por situações nas quais pessoas dife-
rentes com opiniões, necessidades e objetivos diferentes entram em conflito. Pior, ainda, é ter
que conviver com a animosidade intensa que é o resultado comum dessas crises interpessoais.
Figura 8 - Conflito
Fonte: SENAI, 2013.
Na administração de conflitos, é importante reconhecer que a diferença não é um proble-

ma, e sim uma riqueza. Por outro lado, a falta de aptidão para lidar com os variados pontos de
vista certamente resultará na geração de tensões negativas. Se houver inteligência emocional
para administrar os conflitos, a solução pode não ser fácil, mas é possível, e ainda deve condu-
zir os envolvidos ao crescimento pessoal e profissional.
Conflitos - lições básicas:
a) um conflito é mais que um desentendimento. É uma situação em que uma ou as duas

partes percebem uma ameaça (e não importa se a ameaça é real);
b) conflitos continuam crescendo quando ignorados. Uma vez que os conflitos envolvem
ameaças percebidas ao nosso bem-estar e sobrevivência, eles permanecem conosco até
que sejam encarados e resolvidos;
GESTÃO DE PESSOAS
38
c) nós respondemos aos conflitos com base em nossas percepções da situação,

não necessariamente em uma revisão objetiva dos fatos. Nossas percepções
são influenciadas pelas nossas experiências de vida, cultura, valores e crenças;
d) os conflitos são “gatilhos” para fortes emoções. Se você não se sente confor-
tável com as suas emoções ou apto a gerenciá-las em momentos de estresse,
você não conseguirá resolver bem os conflitos;
e) conflitos são oportunidades de crescimento. Quando você consegue resol-
ver um conflito de relacionamento, isso cria confiança. Você experimenta
a segurança de saber que o relacionamento pode sobreviver a desafios e
desentendimentos.
Fonte: HELGUIDE, 20--.
Daniele Vare, famoso diplomata italiano, afirmou que “diplomacia é a arte de
deixar que o outro faça o que você quer.” O verdadeiro diplomata sabe que não
adianta partir para o simples enfrentamento. Aquele que deseja algo contrário
ao outro não deve construir barreiras de rivalidade, mas, entendendo verdadei-
ramente aquilo que o outro precisa, que às vezes nem ele mesmo entende, cons-
truir um caminho para que o outro possa atender você em suas necessidades.
Segundo Ury (1991), especialista e palestrante mundialmente reconhecido na
área de negociação de conflitos, algumas etapas devem ser seguidas na adminis-
tração de um conflito.
William Ury é a maior autoridade do século XXI em termos

SAIBA de negociação. Não deixe de ler materiais de sua autoria, e
aproveite para assistir o vídeo “O caminho entre o “não” e o
MAIS “sim” procurando em sites de busca as seguintes palavras
chaves “TED William Ury: O caminho entre o não e o sim”.
Primeiramente, é importante que não haja uma reação imediata. Ele chama
essa etapa de subir a galeria, ou seja, ver o problema de cima, de outro ângulo,
incomum a quem está envolvido nele. Normalmente, quem não sobe a galeria,
revida, cede ou rompe relações. Não! É necessário, antes disso, identificar interes-
ses reais, seus e do opositor, e construir uma Melhor Alternativa Para um Acordo
Negociado (MAPAN). A análise e aplicação do Quadro 2 é um passo importante
para chegar a uma MAPAN, se houver uma. Mas só se pode decidir isso de forma
sábia, subindo a galeria. Analise nesse momento também as fragilidades de cada
lado. Uma das formas práticas é fazer uma pausa e não dizer nada. Um café, uma
água, alguma coisa que suspenda a tensão por um momento. Uma dica é mudar
a sua posição física para ver “de fora” a situação e, assim, mais facilmente, ver o
caminho da solução do conflito. A verdade principal aqui é “não tome decisões
importantes impulsivamente”.
4 FORMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
39
Quadrantes de negociação
Razão
Perde/ Ganha/
Ganha Ganha
Subjetivo Objetivo
Perde/ Ganha/
Perde Perde
Emoção
Quadro 2 - Quadrantes de negociação

Fonte: URY, 1991.
A segunda etapa que Ury propõe é a de desarmar o seu oponente. Transmitir

a impressão de que se concorda, ainda que inicialmente, dá ao administrador de
conflitos tempo para montar uma estratégia de solução. Ouça. Dê atenção genu-
ína às pessoas envolvidas. Transmita respeito ao outro nesse momento. Parafra-
seie e peça confirmação para ter a certeza de que você entende a pessoa e para
transmitir a ela que você quer mesmo entendê-la. Fale muito “sim”, não “mas” e
concorde, porém não fazendo ainda concessões. Essa é a hora também de você
expressar suas opiniões, mas sem provocações. Reconheça diferenças, mas com
otimismo, o que deve criar um clima favorável à construção de uma solução.
Você sabia que o nome de uma pessoa é muito impor-

tante? Pois bem, ao pronunciarmos o nome da pessoa
VOCÊ em uma negociação, fazemos uma conexão com este
SABIA? indivíduo facilitando ainda mais o entendimento do
diálogo e inclusive quebra a defensiva da pessoa neste
diálogo.
Um terceiro passo seria mudar o jogo. Não rejeite o que implica briga, mas
reformule-o. Deve-se mudar a moldura na qual o quadro é pintado. Perguntar
“por que”, “por que não” e “e se” é muito importante nesse passo. Aqui você deve
pedir conselhos aos envolvidos no conflito e deixar perguntas em aberto para as
quais não existam respostas prontas. Essa etapa inclui ignorar obstáculos ou ain-
da entendê-los como aspirações, fragilizando-os e testando-os. Qualquer ataque
pessoal deve ser reinterpretado como algo amistoso. Assim, se consegue sair do
“eu” e “você” para o “nós”, gerando primeiras propostas razoáveis de solução.
GESTÃO DE PESSOAS
40
CASOS E RELATOS
Uma maneira fácil de resolver conflitos

Dois pedreiros, Lucas e Silvado, quase brigaram fisicamente. Silvado chegou
para o técnico de edificações da obra dizendo que Lucas o havia chamado
de burro e que ele iria bater nele. Pedindo que Silvado permanecesse na sala
aguardando, o técnico de edificações foi averiguar a situação, chegando ao
pavimento onde a discussão aconteceu, percebeu que, na verdade, Lucas não
havia chamado Silvado de burro, mas que um terceiro, Junior, depois de Lucas
pedir a Silvado que revisasse o procedimento de levantamento da primeira
fiada, havia insistentemente feito piadas a respeito da capacidade técnica de
Silvado, pedreiro experiente. Tendo chamado a atenção de Junior de forma fir-
me, o técnico de edificações pediu a Lucas que o acompanhasse. No caminho,
perguntou ao mesmo se ele se importava de responder algumas perguntas.
Deixando Silvado ouvir, perguntou ao mesmo quanto à capacidade técnica
de Silvado. Lucas reafirmou que ele é um grande profissional, mas que, na ver-
dade, só não tinha cumprido uma pequena etapa do procedimento definido.
O técnico, tendo combinado previamente com Lucas, chamou Silvado para
dentro da sala e pediu que Lucas apertasse sua mão esclarecendo que não
acreditavaque ele era um mau profissional. Lucas o fez e ambos deixaram a
sala reconciliados. Um técnico, além das qualificações profissionais, tem que
aprender a trabalhar com pessoas para manter um bom ambiente de trabalho.
Figura 9 - Leite ou não? Leite de soja

Fonte: SENAI, 2013.
41
Quem está tentando resolver um conflito precisa fazer com que o caminho de
suas proposições de solução seja reluzente e atraente para as partes. Comunique
claramente que ambos estão sendo prestigiados. E não adianta ser falso aqui. Se
não houver como valorizar o caminho de solução para ambos os lados, pense
mais um pouco. Peça críticas construtivas à proposta e ajude os envolvidos no
conflito a retroceder sem deixar de ser íntegros com a causa que defendem. Final-
mente, ajude-os a construir seus discursos de vitória.
Figura 10 - Perspectiva
Fonte: SENAI, 2013.
De acordo com Ury, o último momento na administração de um conflito seria

dificultar o “não.” Forme uma coalizão, ou seja, um ambiente de união em torno da
solução que impeça, ou dificulte, a continuidade do conflito. Envolva terceiros im-
portantes nesse momento se for necessário. Mostre que você confia na capacidade
das pessoas de alcançar a solução, o melhor caminho entre as possibilidades.
Conflitos entre funcionários têm gerado muitas ações judi-

FIQUE ciais. Atue para que os conflitos sejam para crescimento da
ALERTA equipe e não gerem rupturas e desavenças com possíveis
impactos negativos para a empresa.
O conflito resolvido com sucesso tem um valor imensurável em seus desdo-

bramentos. A concordância pós-conflito vai gerar um aumento do entendimento
entre os envolvidos uma vez que os pontos de vista diversos foram colocados
na mesa de forma clara e direta. Assim, uns podem ajudar aos outros a alcançar
seus verdadeiros objetivos. Além disso, deve acontecer uma melhora natural na
coesão do grupo, já que foi construído um respeito mútuo e uma renovação na
fé na habilidade de trabalhar em equipe. Finalmente, os conflitos ajudam cada
indivíduo a se conhecer mais, uma vez que os arrancam de suas posições de con-
forto, esclarecendo o que é verdadeiramente importante para eles, aumentando
seu foco e eficácia.
GESTÃO DE PESSOAS
42
@#$%!!
@#$%!!
?
?
!!!
!!!
!!
!
!
!
!
Figura 11 - Modelo de resolução de conflitos

Fonte: SENAI, 2013.
Finalmente, ainda tratando de negociação, Ury (1991), conta uma história bri-
lhante. Um homem que deixou aos seus três filhos 17 camelos. Para o primeiro
filho, deixou metade dos camelos; para o segundo, deixou um terço dos camelos;
para o mais novo, deixou um nono dos camelos. Então os três filhos começaram
a negociar. 17 não é divisível por dois. Não é divisível por três. Não é divisível
por nove. A relação dos irmãos começou a ficar tensa. Finalmente, em desespero,
saíram e consultaram uma velha sábia. A velha sábia pensou no problema deles
por muito tempo, e finalmente ela voltou e disse: ”Bem, eu não sei se eu posso
ajudá-los, mas, se quiserem, posso doar o meu camelo.” Assim eles ficaram com
18 camelos. O primeiro filho pegou sua metade -- metade de 18 é nove. O segun-
do filho pegou a terça parte -- um terço de 18 é seis. O mais novo pegou a nona
parte -- um nono de 18 é dois. São 17. Sobrou um camelo, que eles devolveram a
velha sábia.
Seja criativo para administrar os conflitos de forma sábia!
43
RECAPITULANDO
O presente capítulo nos apresentou a possibilidade de ver os conflitos

como fatores positivos numa organização. Tivemos contato com dicas im-
portantes a respeito de conflitos e pessoas envolvidas neles, ampliando a
possibilidade de construir uma tendência à solução. Conhecemos o con-
ceito de MAPAN, na primeira etapa de subir a galeria, seguida do momento
de desarmar oponentes no conflito. A terceira etapa seria a mudança da
visão em relação ao conflito, seguida da construção da ponte dourada e
da arte de fazer o “não” a solução algo muito difícil de dizer, por parte dos
envolvidos no conflito. Conclui-se relembrando o valor dos conflitos para a
construção de um verdadeiro trabalho em equipe, lembrando que é possí-
vel viver conflitos de formas construtivas.
Perfil de liderança
Como citado no livro Gestão de Pessoas (WARREN BENNIS, 1996 apud VERGARA, 2003), estu-
dioso americano de liderança, afirma que a liderança é como a beleza: difícil de definir, mas fácil
de reconhecer. Quando convivemos com um líder nato, sabemos que aquela capacidade está
evidente ali. Não há dúvidas. Mas o que é liderança? O que faz de alguém um líder? Nasce-se
líder ou se aprende a sê-lo? Quais os fatores imprescindíveis para reconhecermos o perfil de
liderança em alguém? Trataremos dessas perguntas, entre outras, adiante.
atitude
mudança
graça
doação
outros
sucesso plano
vocação
desenvolvimento
LIDERANÇA
sabedoria
posição
princípios
demonstrar
persistência
caminho
confiança
capacidade
paixão
diferença
habilidade compromisso exemplo

desejo
direção
amor integridade consistência

qualidade
desafio
influência
identidade pessoas
energia
tempo
necessidades
Figura 12 - Mosaico
Fonte: NORTON, 2013 (Adaptado).
GESTÃO DE PESSOAS
46
5.1 TRÊS MITOS SOBRE A LIDERANÇA
Podemos iniciar desmistificando alguns aspectos da liderança. Segundo Peter

Drucker (1981), liderança não é uma personalidade magnética. Não é fazer ami-
gos e influenciar pessoas, o que é lisonjeiro. A liderança é a elevação da visão de
uma pessoa para locais mais elevados, o aumento do desempenho de uma pes-
soa para um padrão mais elevado, a construção de uma personalidade para além
das suas limitações normais. Muitos confundem carisma com liderança. Sim, de
fato, há a necessidade de alguma expressão carismática para o exercício da lide-
rança, mas muitos de nossos grandes líderes internacionais como Madre Teresa
de Calcutá e Gandhi não eram líderes efusivos.
Há ainda a ideia de que o líder é aquele que faz acontecer. Apesar disso, Lao-Tse
afirma que quando o trabalho do melhor líder é feito, o povo diz: fomos nós que
fizemos. Parece-me que o líder não é, segundo essa definição, o que aparece, o re-
conhecido faz tudo, mas muito mais um facilitador da ação daqueles congregados
em torno de um objetivo.
Em terceiro lugar, alguns têm a clara ideia de que os lideres são aqueles que
sabem mais, e fazem com que todos percebam isso claramente. O primeiro ne-
gro a dirigir as forcas armadas nos EUA, General Collin Powel, afirma que grandes
líderes são quase sempre grandes simplificadores, que podem, por meio de argu-
mento, debate e dúvidas, oferecer uma solução que todos possam entender. Isso
quer dizer que o líder faz a grande ideia popular. Traz para o entendimento de
cada um, no seu nível, aquele grande desafio que precisa ser alcançado, por mais
complexo que ele possa parecer.
5.2 ESCLARECENDO A DEFINIÇÃO
Tendo visto que liderança não implica necessariamente em carisma nem em

fazer acontecer ou em se diferenciar pelo saber, o que seria liderança? Liderança
é a capacidade de influenciar pessoas para alcançar um objetivo. Nessa definição
estão implícitos alguns fatores importantes.
Em primeiro lugar, poderíamos tratar da capacidade de influenciar. Sim. Não
há duvidas de que quem tem perfil de liderança consegue tocar corações e men-
tes, transformando-os em termos do que estão dispostos a pensar, sentir e fazer.
Se alguém acha que lidera, mas não transforma pessoas, influenciando-as, deve
questionar se sua liderança está sendo real.
5 PERFIL DE LIDERANÇA
47
Leia sobre o poder da influência nas postagens de Paulo

SAIBA Campos na revista Exame, procurando em sites de busca
MAIS com as seguintes palavras-chave: “exame liderança é um po-
der de influência”.
Um segundo fator está relacionado à palavra-chave da definição: pessoas. Há

muita gente que acha que lidera, mas quando se pergunta quem está te seguin-
do, tem pouco a dizer. Ou nada. E isso não em termos de subordinação, digamos,
forçada, como no caso daqueles que são seus subordinados numa hierarquia ver-
tical. Aqui estamos falando de gente que se submete a seu poder de influência
porque sabe que pode ser mais e melhor agindo assim.
Finalmente, o alcance de um objetivo parece completar a definição, pois quem
influencia alguém influencia na direção de alguma realização comum. Liderança
deve produzir sinergia. O alcance de algo maior pelo que se está trabalhando em
equipe. Se não há uma razão de existir que nos une para realizar, para que lide-
rança? A própria essência de um líder implica em que o mesmo saiba onde quer
chegar.
1 + 1 = 3? Em seu artigo “A sinergia como fator de exce-

lência empresarial”, Jair Moggi, professor da FEA/USP,
VOCÊ afirma que, segundo o empresário Norberto Odebrecht,
SABIA? “sinergia é o resultado da ação coordenada e simultânea
dos homens, levando-os a produzir mais do que cada
um seria individualmente capaz”. Fonte: HSM, [20--].
5.3 MODELOS DE LIDERANÇA
Após aprofundarmos o conceito de liderança, passamos a uma reflexão a res-

peito dos modelos de liderança. Essa habilidade de exercer influência sobre seres
humanos para chegar a um objetivo pode ser exercida de diversas formas. De
fato, houve um momento em que reinou a teoria dos traços de personalidade,
porém, rapidamente, a mesma foi desbancada em sua abordagem fundamenta-
lista, pois se acharam diferentes perfis físico-psicológicos entre pessoas reconhe-
cidas como grandes líderes. Basicamente, existem quatro modelos de liderança
com suas vantagens e desvantagens, conforme abaixo. Após ler cada definição,
você pode marcar a checkbox indicando se o perfil descreve a sua liderança para
que você atente as vantagens e desvantagens do modelo de liderança que mais
te descreve.
GESTÃO DE PESSOAS
48
Figura 13 - Liderança autocrática

Fonte: SENAI, 2013.
Esse líder se vê como aquele que toma as decisões sozinho, mostrando quase
nenhuma preocupação a respeito da opinião dos liderados. Ele diz o que tem que
ser feito e foca somente no alcance das metas e objetivos, orientando as tarefas
na sua perspectiva. Além disso, ele coloca em ordem as equipes, além de indicar
os integrantes das mesmas. Os critérios de avaliação são impostos pelo líder.
Vantagens:
a) rapidez nas decisões sendo feito o que o líder quer que seja feito;
b) foco nos objetivos;
c) expressão máxima de capacidades, no caso de um líder bastante capaz em
determinada área.
Desvantagens:
a) falta de compromisso e motivação por parte dos liderados gerando um cli-
ma de desconfiança e baixa produtividade e/ou qualidade;
b) evasão de liderados sempre eminente;
c) falta de contribuição do grupo para enriquecer as soluções.
Com a crescente consciência de direitos entre os cidadãos

FIQUE brasileiros, muitos processos judiciais têm acontecido
ALERTA como resultados de atitudes grosseiras de líderes com
perfil autocrático.
49
PROTOCOLO
Figura 14 - Liderança burocrática

Fonte: SENAI, 2013.
Essa pessoa segue as regras. Ela crê que cumprindo ao pé da letra os regula-
mentos e determinações estará segura. Age como um policial, checando se todos
estão fazendo o que deveriam fazer. Parece ser apropriada em ambientes onde
não há liberdade para pensar. Os critérios de avaliação dependem do que as re-
gras burocráticas impõem.
Vantagens:
a) rapidez nas decisões sendo feito o que está escrito que deve ser feito;
b) cumprimento do que está determinado que se deve fazer;
c) controle por parte da organização.
Desvantagens:
a) possível falta de compromisso com verdadeiros objetivos da organização/
projeto;
b) falta de entrega dos liderados, pois os mesmos não podem opinar;
c) falta de flexibilidade, no caso de uma mudança de planos necessária.
Figura 15 - Liderança democrática

Fonte: SENAI, 2013.
GESTÃO DE PESSOAS
50
Esse é quase o oposto do líder autocrático. É aquele que quer compartilhar as

responsabilidades e conta com a colaboração de todos na tomada de decisão,
discutindo a construção de metas e objetivos. Pode ser comparado ao treinador
de uma equipe esportiva. Os critérios de avaliação são construídos de forma con-
junta e combinada.
Vantagens:
a) aumento significativo do compromisso dos membros da equipe, uma vez
que tem suas opiniões ouvidas;
b) foco nas pessoas;
c) riqueza na construção de soluções uma vez que há mais cabeças pensando.
Desvantagens:
a) lentidão na tomada de decisões;
b) perda da singularidade do foco nos objetivos, podendo resultar numa falha
em alcançá-los;
c) possível dispersão da visão do líder.
OK, quem ficou com

mais de um?
Figura 16 - Liderança laissez-faire

Fonte: SENAI, 2013.
A expressão laissez-faire é uma expressão francesa que significa “deixe fazer.”

Aqui o líder não se intromete, delegando autoridade aos membros da equipe,
sendo o trabalho organizado livremente. O trabalho do líder seria somente fo-
mentar relações interpessoais. Isso funciona muito bem quando as pessoas são
automotivadas. Parece que esse estilo de liderança não se aplica a indústrias de
alta competitividade. Não há uma clareza quanto aos critérios de avaliação.
Vantagens:
a) autonomia máxima para o membro da equipe agir;
b) máxima expressão da criatividade individual;
51
c) flexibilidade para responder às demandas de solução em cada realidade.

Desvantagens:
a) ausência de clareza nas metas e objetivos, gerando dificuldade de controle
e acompanhamento, além de possível perda de informações importantes;
b) dificuldade na prática da meritocracia, uma vez que os critérios de avaliação
são ambíguos, o que também gera pouca responsabilização por erros;
c) possível falta de compromisso com verdadeiros objetivos da organização/
projeto, havendo uma confusão com objetivos pessoais e uma tendência
para “jogos de empurra”.
CASOS E RELATOS
A humildade do líder
Numa obra de 15 andares e 52 apartamentos, havia somente um enge-
nheiro, com o apoio de um técnico sempre preocupado, pois sabia que
somente os dois não dariam conta de toda supervisão. O engenheiro já se
encontrava numa situação de estresse terrível, tendo que tomar conta tan-
to do acompanhamento das atividades de produção, quanto das tarefas
burocráticas. O engenheiro já tinha conversado com o dono da construto-
ra, sendo que o mesmo não se mostrava disposto a contratar mais gente
para a equipe de liderança. O dono da construtora se surpreendeu quando
chegou para uma visita à obra na semana seguinte e havia um mestre de
obras já em reunião com toda a equipe. O fato é que, mesmo contra a dis-
posição inicial do empresário, o engenheiro decidiu contratar o mestre de
obras, pois percebeu que não se pode fazer tudo sozinho. Em muitas opor-
tunidades, o que o líder precisa ter é a humildade de dizer que não está
conseguindo dar conta do trabalho sozinho e pedir ou providenciar ajuda.
O líder que quiser se fazer de super-homem pode terminar por comprome-
ter a qualidade da obra e a segurança de todos os seus liderados.
5.4 FATORES-CHAVE NO EXERCÍCIO DA LIDERANÇA
Em termos gerais, o que temos visto é que não existe um perfil certo ou errado
de liderança, mas precisamos estar atentos a nossa tendência em termos de perfil
para conhecermos os perigos envolvidos, assim como os pontos fortes de cada
tipo de líder.
GESTÃO DE PESSOAS
52
Apesar disso, vê-se que há traços que devem ser levados em consideração na
experiência de liderança para que o sucesso seja alcançado. A partir do “Casos e
Relatos” descrito, fica claro que o líder que não tiver humildade se verá facilmente
enfrentando grandes adversidades. É a partir da humildade que o líder sentirá a
necessidade de planejar, prevendo demandas e calculando a equipe necessária
para um empreendimento.
O líder é aquele que consegue facilitar o trabalho dos colaboradores, de forma
que os mesmos se sintam realizados e satisfeitos em realizar aquilo que gira em
torno dos objetivos do empreendimento. Assim, o que ele constrói não são su-
bordinados, mas seguidores, gerando obediência sadia, sem que as ordens sejam
encaradas como obrigação.
Uma pessoa que deseja construir liderança que impacta, escolhe ser servo de
todos na busca do objetivo, não comandando pelo medo, mas transmitindo se-
gurança e inspirando lealdade, por ser o mais leal de todos, liderando pelo exem-
plo. Assim, cada um se sente à vontade para expor seu ponto de vista e contribuir
dando o melhor de si.
Na construção desse projeto, o líder precisa prezar por justiça e equidade. Isso
não significa igualdade, pois não se pode tratar todo mundo da mesma forma. O
mais fraco se trata como mais fraco, e o mais forte,como mais forte. O líder sabe
tratar de forma desigual, os desiguais praticando a equidade, mas sendo transpa-
rente para que não seja percebido como alguém que prestigia somente alguns.
O líder precisa usar suas duas ferramentas mais poderosas. O poder de delegar
e o poder da visão não podem ser esquecidos.
Genett afirma que se alguém deseja aumentar sua eficiência e melhorar sua
vida pessoal e profissional vai ter que aprender a delegar, ou seja, compartilhar
tarefas com aqueles que você lidera. Quem quer fazer sozinho está automatica-
mente limitando seus objetivos a si mesmo. Como somos, sozinhos, bastante
limitados, precisamos nos expandir pela experiência da delegação. Além disso,
delegar permite ao líder ganhar tempo e focar no que só ele pode fazer, além de
dar aos liderados a oportunidade de crescer em capacidade e confiança.
Segundo a autora, não delegamos porque não nos preparamos para fazê-lo.
Se você quer delegar com eficiência, precisa:
a) ser específico, definindo e descrevendo claramente cada tarefa (peça a seu
subordinado que repita a sua definição e descrição para confirmar que ele
entendeu seu pedido);
b) prepare-se com antecedência (pois delegar sem refletir no que pode ou
deve ser delegado pode ser uma grande irresponsabilidade);
c) estabeleça um prazo para a conclusão da tarefa (para dar à pessoa noção da
urgência e possibilidade de que ela se planeje);
53
d) informe o grau de autonomia da pessoa (para que fique claro até onde ela
pode ir e onde deve voltar para buscar autorização)
e) deixe agendadas reuniões de verificação, reduzindo a frequência das mesmas
de acordo com a construção de confiança (pois delegar não é abandonar).
Finalmente, segundo Bill Hybels (2002), em seu livro Liderança Corajosa, uma
visão é a mais poderosa arma para a transformação do mundo. Em termos profis-
sionais, uma visão seria um futuro preferível. Existe uma realidade agora, que eu
vejo e reconheço, mas eu quero transformá-la e ver nascer algo diferente.
Hybels (2002) afirma que toda visão nasce como resultado de um sofrimen-
to anterior. Quando eu vou entregar um empreendimento e fico envergonhado
com o proprietário, que ao recebê-lo percebe uma série de erros, patologias e
não conformidades, nasce uma visão. O útero de uma visão é um ambiente onde
há descontentamento. O que tem deixado você descontente? Pense naquilo que
tem incomodado você. É possível que haja uma vocação visionária em nascimen-
to. Esteja atento àquilo que te incomoda.
A obra de Hybels (2002) ainda nos ensina que uma visão verdadeira é conta-
giante, e o líder deve incorporá-la de forma estruturada na preparação do plane-
jamento de trabalho, além de comunicá-la eficientemente aos seus liderados de
forma pessoal, ou seja, de um jeito que cada pessoa entenda sua parte na cons-
trução da visão. Quem e quando são perguntas-chave nesse momento para in-
tensificar o sentimento de posse. Cada membro da equipe precisa se sentir dono
da visão.
Usando os princípios tratados aqui e tendo uma disposição mental de apren-
diz, você será capaz de liderar mais e melhor. Lembre-se que a verdadeira lideran-
ça flui naturalmente da prática de princípios e que os objetivos e metas serão al-
cançados como resultado da sinergia da equipe. Nunca se esqueça de que, como
diz Bill Hybels no vídeo “Global Leadership Summit 2012 Highlights” disponível no
Youtube “Todos ganham quando um líder melhora”. Quer mudar o mundo? Con-
tinue melhorando enquanto líder!
GESTÃO DE PESSOAS
54
RECAPITULANDO
Neste capítulo,estudamos a respeito do que é e do que não é liderança. Tra-

tamos de conceitos-chave como sinergia (o que se faz junto é maior do que
a soma do que se faz separado), delegação (compartilhar responsabilida-
des com os liderados) e visão (futuro preferível), além de fazer uma revista
nos modelos de liderança possíveis, com suas vantagens e desvantagens.
O capítulo envolveu a perspectiva de que a humildade necessariamente
acompanha o líder uma vez que não se pode fazer nada além de si mesmo,
sem ajuda de outras pessoas. Construir e alcançar juntos parecem ser uma
boa revisão da definição de liderança.
55
Anotações:
Comunicação interpessoal
A comunicação é a própria confirmação da existência. Será que você existe se não consegue
se comunicar, mesmo que com extremas limitações, com outra pessoa? O reconhecimento da
existência não estaria ligado ao reconhecimento da mesma por outrem? Sempre precisamos
da comunicação entre pessoas para saciar as nossas necessidades, sejam as mais básicas ou as
mais complexas. Da necessidade fisiológica de afeto até a autorrealização, é no outro, na com-
preensão do outro pela comunicação, que encontramos sentido para a vida.
É muito arriscado ter um colaborador que, seja pelo motivo que for,
FIQUE não respeite as responsabilidades individuais na obediência às leis de
segurança do trabalho. É importante usar das habilidades tratadas neste
ALERTA capítulo para que todos entendam e façam a sua parte para que o am-
biente de trabalho seja seguro para todos.
A palavra comunicação tem origem na palavra latina communicare, que significa colocar em
comum, partilhar, entrar em relação com. No popular, é trocar ideias, sentimentos e experiên-
cias entre pessoas que conhecem o significado daquilo que se diz e do que se faz.
Veja, na figura abaixo, alguns elementos constituintes da comunicação, segundo a apostila
de comunicação e relações interpessoais da Universidade de Brasília:
Codificação Decodificação
Ruido
Transmissor Receptor
Canal
Mensagem
Feedback
Figura 17 - Elementos da comunicação

Fonte: SENAI, 2013.
GESTÃO DE PESSOAS
58
a) transmissor / emissor: é aquele que emite, envia, transmite a mensagem. O

emissor deve ser capaz de construir mensagens que sejam compreendidas
pelo receptor;
b) receptor: é o indivíduo que recebe a mensagem. Este deve estar sintonizado
com o emissor, de forma a entender a mensagem, ele será mais receptivo
quanto maior for a sua abertura ao outro;
c) mensagem: é o conteúdo da comunicação (conjunto de sinais com signifi-
cado: ideias, sentimentos, conjunto de símbolos emitidos pelo emissor);
d) código: é o conjunto de sinais e regras que permite transformar o pensamen-
to em informação que possa ser entendida, na sua globalidade, pelo receptor.
O emissor utiliza o código para construir a sua mensagem – operação de codi-
ficação – (é capaz de construir mensagens com significado para que sejam en-
tendidas pelo receptor), enquanto o receptor utiliza esse mesmo código para
compreender a mensagem – o receptor decodifica a mensagem (é capaz de
interpretar a mensagem, compreendê-la, dar-lhe um significado);
e) canal: é o suporte físico por meio do qual passa a mensagem do emissor
para o receptor. O canal mais comum é o ar, mas existem outros – a carta, o
livro, o rádio, a TV, a Internet etc;
f) contexto: é o conjunto de variáveis que rodeiam e influenciam a situação de
comunicação;
g) ruído: existe outro elemento fundamental que entra no processo de co-
municação, designado ruído. Inclui tudo aquilo que perturba ou distorce o
processo de comunicação. Os ruídos que adulteram a comunicação podem
surgir em qualquer altura do processo e se tornam barreiras para uma comu-
nicação eficaz. Em comunicação, um ruído é tanto um barulho (fisicamente
perceptível), como uma ideia ou sentimento que esteja perturbando a eficá-
cia do processo comunicacional;
h) feedback / informação de retorno: é o que permite aferir a eficácia da comu-
nicação e de que forma a mensagem está chegando ao interlocutor. Serve
para corrigir deficiências ou equívocos e reforçar a comunicação. Favorece
a sintonia. O feedback é a mensagem que é enviada ao emissor e que lhe
transmite como as suas comunicações e atitudes foram percebidas e senti-
das pelo receptor. A eficácia do feedback é tanto maior quanto maior for a
confiança existente entre os intervenientes.
Os elementos constituintes citados acima precisam estar em sintonia e operar
como uma orquestra para que a melhor comunicação aconteça. Será que isso é
possível em nosso mundo atual com um volume crescente de ruídos, sejam eles re-
ais (barulho mesmo) ou simbólicos (todas as possibilidades de distração existentes).
6 COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL
59
A realidade atual vive constantes mutações em termos dos meios de comu-

nicação e suas possibilidades de conectar pessoas através de diferentes mídias.
O debate quanto a comunicação interpessoal só se amplia em termos de com-
plexidade. Dos messengers internos, possibilitados pela intranet, passando pelos
sistemas de rádio e telefonia avançados, chegando ao acesso a internet, através
dos sistemas de rede, wireless ou cabeados, e telefonia fixa e móvel, assim como
pelos e-mails, atendimentos on-line e serviços de telemarketing, as possibilidades
de comunicação interpessoal se tornam maiores e mais amplas.
Até por isso, e no intuito de isolar nosso objeto de estudo nesse capítulo,
precisamos esclarecer o que consideramos ser, não qualquer experiência de co-
municação, mas a comunicação interpessoal. Wilson de Moura Filho, Mestre em
Marketing pela ESAMC (Escola Superior de Administração, Marketing e Comuni-
cação), em seu artigo Comunicação Interpessoal nas organizações: Um estudo
epistemológico do processo sistêmico, declara serem as características básicas da
comunicação interpessoal nas organizações as seguintes:
a) dá-se exclusivamente entre duas pessoas;
b) independe da forma ou canal que seja utilizado;
c) independe do grau de profundidade, intensidade ou do tempo em que
ocorre;
d) independe da motivação que lhe dá origem, ou seja, funcional, (administra-
tiva ou institucional), pessoal, ou mercadológica;
e) independe do local em que ocorre desde que em horário de trabalho, ou no
exercício da função;
f) toda a comunicação interpessoal é interativa, ou seja, sempre há o retor-
no, a uma mensagem emitida, seja ela, na mesma forma e canal, ou através
de gestos ou expressões, ou ainda o próprio silêncio, que pode também ser
considerado, uma resposta.
Cabe agora uma definição clara de comunicação interpessoal. Podemos dizer
que a comunicação interpessoal é o processo através do qual pessoas trocam in-
formações, sentimentos e sentidos através de mensagens verbais e não verbais.
Dessa forma, a comunicação interpessoal não tem simplesmente a ver com o que
é dito, a linguagem usada, mas como é dito, e as mensagens não verbais emitidas
pelo tom de voz, expressões faciais, gestos e linguagem corporal.
Não é fácil, não é verdade? Não podemos escapar da comunicação interpessoal.
Até mesmo sem querer, estamos nos comunicando com o outro. O desejo de não
comunicar comunica algo, não é verdade? Tendo isso em mente, precisamos es-
tar atentos ao fato de que as pessoas não podem ler mentes. Você geralmente é
julgado pelo seu comportamento e não pelas suas intenções, portanto comuni-
que suas intenções.
GESTÃO DE PESSOAS
60
1
BACKGROUND: Não se esqueça, também, da seriedade da comunicação interpessoal. Não dá
para pegar de volta aquilo que foi falado. Pode se explicar as razões, mas, de algu-
Cultura de origem
ma forma, o efeito do dito permanecerá.
Todo ato de comunicação é, de alguma forma, um ato de

SAIBA tradução. Em um vídeo, o escritor Chris Bliss reflete sobre o
modo como a comédia, em particular, pode traduzir verda-
MAIS des. Para assistir ao vídeo procure em sites de buscas as pa-
lavras-chave a seguir: “TED Chris Bliss: comédia é tradução”.
A comunicação interpessoal também é altamente complexa. Sendo da área de

ciências exatas, o técnico em edificações pode ter tendência a querer simplificar o
que é complexo. Pense que em um momento de comunicação interpessoal exis-
tem pelo menos seis pessoas envolvidas. Não entendeu? Está pronto (a)?
a) Quem você pensa que você é?
b) Quem você pensa que o outro é?
c) Quem você pensa que a outra pessoa pensa que você é?
d) Quem a outra pessoa pensa que ela é?
e) Quem a outra pessoa pensa que você é?
f) Quem a outra pessoa pensa que você pensa que ela é?
Viu como é complexa uma simples interação entre duas pessoas? Existe uma
série de contextos que precisam ser considerados a saber: psicológico, relacional,
situacional, ambiental, cultural etc. Fatores como o momento da pessoa em termos
de stress, sua idade, como a relação se dá e entre pessoas com que o background1
cultural é essencial a construção de uma comunicação eficiente. Como profissional
Técnico em Edificações, espera-se que você tenha um olhar mais clínico e profissio-
nal das relações.
Da definição citada sobre a comunicação interpessoal, também podemos ex-
trair, além do já comentado, a importância daquilo que não é falado para o que
é entendido. Segundo Primo (2007), o diálogo na interação face a face apresenta
uma multiplicidade de deixas simbólicas, ou seja, as palavras vêm acompanhadas
de informações não verbais como piscadelas e gestos, franzimento de sobrance-
lhas, variações na entonação etc. Sendo mais precisos, os autores Primo e Pease
(2005) afirmam que 93% da comunicação humana é feita através de expressões
faciais e movimentos do corpo. Dessa forma, o bom comunicador precisa estar
atento àquilo que comunica, assim como ler seus colaboradores, além das pala-
vras, percebendo, por exemplo:
61
a) gestos;
b) posturas e movimentos no andar;
c) expressões faciais;
d) tom de voz;
e) silêncio;
f) roupa e adereços;
g) olhar;
h) pontualidade;
i) distância;
j) forma de contato físico (toque).
VOCÊ James Borg (2010), psicólogo e autor do livro “Persua-

são”, ratifica que a comunicação humana é 93% baseada
SABIA? na linguagem do corpo, comunicação não verbal.
Lembre-se de que comunicar é falar e ouvir, uma via de mão dupla. Por isso,
além de prestar atenção à comunicação não verbal, o bom comunicador interpes-
soal deve atentar para alguns fatores importantes que compõem o que a apostila
de comunicação e relações interpessoais da Universidade de Brasilia chama de
princípios da escuta ativa: parar para ouvir com dedicação. Alguns itens já trata-
dos anteriormente foram suprimidos, mas os citados devem receber a atenção de
um bom comunicador interpessoal:
a) centrar-se no que é dito (não imagine criando onde não houver nada mais
do que o que está sendo dito);
b) manter os canais de comunicação abertos (a certeza de que a comunicação
não será interrompida bruscamente e sem razão é umas das bases para que
o outro se expresse com dedicação);
c) eliminar juízos imediatos (primeiro ouça tudo);
d) não interromper o outro (deixe o outro completar a explanação de suas
ideias);
e) controlar as emoções pessoais (calma!);
f) reformular as mensagens (repita o que o outro diz para confirmar que está
entendendo sem usar isso para interrompê-lo);
g) utilizar as capacidades de intuição (há muito além de nossas habilidades
técnicas e percepção dos órgãos dos sentidos).
GESTÃO DE PESSOAS
62
Finalmente, se o técnico já aprendeu a se comunicar em termos verbais e não-

verbais, além de como escutar, chega a hora do feedback. Essa palavra americana
poderia ser traduzida como retroalimentação ou simplesmente como retorno.
Dar o retorno de algo que você ouviu significa dar o seu feedback.
Como sabemos, não é fácil reagir construtivamente a uma informação apre-
sentada, pois é difícil compreender o mundo do outro. Algumas dicas de como
dar o feedback a alguém podem ser de muita ajuda para o profissional. Não se es-
queça de que o feedback precisa ser claro e apropriado, ou seja, indicar os pontos
mais importantes que precisam ser falados de forma que o outro possa entender.
Outras dicas seriam:
a) sempre comece por aspectos positivos. Isso não significa enrolar, mas falar
de algo positivo que a pessoa já tenho feito. Isso deve preparar o ambiente
para as criticas necessárias;
b) descreva o problema com neutralidade, sem que a pessoa se sinta julgada
negativamente. Para tanto, é importante que você critique o problema e não
a pessoa. Um mau exemplo seria dizer você é bruto com os colegas; já um-
bom exemplo seria dizer ser excessivamente ríspido com os colegas sempre
gera discussões. Não deixe de falar o necessário, mas se esforce para não
expor a pessoa ou fazê-la sentir-se envergonhada;
c) informa a pessoa a respeito de justificativas racionais e razoáveis para a sua
critica, sendo específico e concreto. Dizer que a pessoa é bruta não ajuda.
Informar que não se deve gritar quando alguém faz algo errado é específico;
d) mantenha o foco no que precisa ser feito. Não diga: Você é um bagunceiro!
Fale que o almoxarifado deve estar organizado;
e) se for o caso, assuma parte da culpa com a pessoa. Tirá-la do foco do proble-
ma deve ajudá-la a refletir;
f) por último, respeite o direito da pessoa de responder ao seu feedback. Ouça
ativamente, como já aprendemos, procurando achar razão no que a pessoa
diz. O primeiro a estar aberto a novas informações e possibilidades de ajuste,
dando o exemplo, é você. Use expressões como você está dizendo que... e
você pode me explicar melhor... para garantir a pessoa que, de fato, você
quer entender o ponto de vista dela.
O feedback tem o objetivo de corrigir o comportamento e não destruir o ca-
ráter daquele que recebe o feedback, correto? Esteja atento se esse é seu pensa-
mento antes de dar um feedback a alguém. Se não, nem tente. É melhor não dizer
nada a conversar com alguém tendo a intenção de feri-lo.
63
CASOS E RELATOS
Um feedback mal dado

Márcio era o técnico de edificações e encarregado pela instalação hidráuli-
ca de um prédio. Numa reunião semanal, ele publicamente apontou erros
críticos sendo cometidos pela equipe de Jorge, dizendo: “Nem parece que
demos o treinamento de instalações para todas as equipes”. Quando Jorge
foi tentar justificar, ele não lhe concedeu a palavra e ainda disse que ele fala-
va demais. Jorge levantou da reunião ao final e foi ao RH pedir demissão. Sua
equipe fez o mesmo. Os atrasos decorrentes foram significativos e depois
ainda se descobriu que o problema era que os materiais que o fornecedor
estava entregando foram mal armazenados e, por isso, geraram problemas.
Perceba que Márcio, como técnico e líder, cometeu diversos erros ao dar o
feedback. Não começou com aspectos positivos, mas já com uma postura
de ataque. Foi bruto em suas palavras e não forneceu razões e informações
racionais para o feedback negativo. Focou negativamente em Jorge e não
lhe deu a oportunidade de dar explicações. Marcio precisa ler o nosso livro
e estar pronto como vocês para dar feedback construtivo aos seus colabo-
radores.
Tendo sido esclarecidos de forma mais ampla a respeito da comunicação e

definidos naquilo que chamamos de comunicação interpessoal no mundo do tra-
balho, podemos passar a algumas aplicações finais bastante práticas. Finalizamos
então com algumas dicas para ampliar a retenção ou diminuir a perda daquilo
que se comunica:
a) tomar notas, ou seja, registrar para possível posterior revisão – Sendo pos-
sível, enquanto comunicador, dê aos seus ouvintes o esboço do que será
falado para anotações;
b) usar esboços, desenhos e diagramas que estruturem a informação grafica-
mente – Atenção que o que parece de fácil entendimento para você pode
não o ser para o outro;
c) usar mais de um meio de comunicação para reforçar a transmissão – Recur-
sos audiovisuais devem ser utilizados quando possível;
d) repetir a informação – A repetição é uma das ferramentas para aguçar a me-
mória. Obviamente a repetição que idiotiza atrapalha, portanto, seja criativo
na forma, mas repita diversas vezes.
GESTÃO DE PESSOAS
64
Para você, enquanto pessoa e profissional, é essencial que domine a teoria e

as técnicas relacionadas à comunicação interpessoal. De início, esteja atento às
suas habilidades linguísticas básicas em termos de ouvir e falar. Não se esqueça
de levar em consideração, quanto a si mesmo e ao outro, o efeito da cultura e das
variadas possibilidades de personalidade para a comunicação. O conhecimento
da teoria e das técnicas usadas no Capítulo 3, Formas de Administração de Confli-
tos, jamais deve ser esquecido pelo bom comunicador.
Estamos estudando gestão de pessoas porque já entendemos que nada de
grande pode ser feito sozinho. Desde o pedido a um fornecedor, passando pela
transmissão de tarefas, até o controle de qualidade, entre outras tarefas, tudo
passa pela relação e conexão entre pessoas. Assim, finalizamos o capítulo com
a clareza de que sem que atentemos para a importância da comunicação inter-
pessoal, não poderemos construir nada, quanto mais construir com qualidade. O
desafio é grande, mas você já aprendeu bastante. Boa sorte!
RECAPITULANDO
Vimos neste capítulo que a comunicação pode se comunicar com a nossa

existência porque só quem é, se comunica. Passamos pelo conceito e pelos
elementos constituintes da comunicação, aprofundando a nossa teoria a
respeito do tema. Cientes da complexidade da realidade atual na Era da
Informação, chegamos então a uma definição mais restrita de comunica-
ção interpessoal, entendendo os desafios ligados ao tema. Não podíamos
deixar de revisar aspectos concernentes à comunicação não verbal, uma
vez que a mesma é tão importante quanto a verbal. Concluindo, passamos
pela sabedoria do escutar ativamente, como dar um feedback tecnicamen-
te, além das dicas finais para o bom comunicador interpessoal.
65
Anotações:
Motivação
Esse é um daqueles assuntos que parece óbvio, mas, no caso de um aprofundamento, en-
contramos traços de alta complexidade. Todos acham que se você quer motivar alguém deve
pagar bem. Sim, isso não é mentira, mas dada a competitividade do mercado atual, nenhuma
empresa pode se dar ao luxo de usar, como única estratégia de motivação, a remuneração fi-
nanceira. Feita essa introdução, pergunta-se: como motivamos os profissionais que trabalham
conosco? Como alcançamos a máxima produtividade de nossos profissionais? Estaremos nos
aprofundando neste tema a seguir.
Segundo Calazans (2009), consultor com mais de 40 anos de experiência, motivar é desper-
tar o interesse, a curiosidade de pessoas, de alguém por outro alguém, por alguma coisa ou
por um determinado assunto ou matéria. Motivação é o ato ou efeito de motivar, segundo o
Aurélio, que define essa palavra como um conjunto de fatores psicológicos (conscientes ou in-
conscientes) de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, os quais agem entre si, e determinam
a conduta de um indivíduo.
O projeto walk and talk, que tem por objetivo descobrir o que real-
VOCÊ mente importa, move e inspira, é o resultado do sonho revolucionário
de dois brasileiros que hoje são colunistas e parceiros da revista Você
SABIA? S/A e da Harvard Business Review. Visite o portal deles procurando em
sites de busca por “walk and talk”.
A questão da produtividade do homem no trabalho passou a ser discutida principalmente

após o amadurecimento do processo de industrialização iniciado no século XVIII. Apesar disso, as
principais teorias relacionadas à motivação só surgiram no século XX. A partir daí, muito se tem
falado e escrito a respeito do tema, mas não se pode esquecer das duas principais teorias que
baseiam os estudos na área de motivação, que são as teorias de Maslow (1943) e Herzberg (1959).
Segundo Maslow (1968), a motivação acontece à medida que são supridas para o profissional
as necessidades indicadas nas faixas da pirâmide, sendo que as que estão acima só podem ser
alcançadas se as que estão abaixo foram atendidas anteriormente, ainda que de forma parcial.
Dessa forma, não adianta ter uma excelente remuneração (segurança) se o trabalhador tiver que
trabalhar sem dormir (fisiológica). Se o clima empresarial (afetivo-social) for excelente em uma
empresa localizada numa região em guerra (segurança), que profissional desejará trabalhar lá?
GESTÃO DE PESSOAS
68
Para Maslow (1968), de forma básica, o gestor que deseja ver seus colaboradores
motivados, deve focar no atendimento das necessidades de seus profissionais da
base para o topo da pirâmide, visando ao alcance da máxima motivação humana.
Desafios mais complexos,

Autor-
trabalho criativo, autonomia,
realização
participação nas decisões.
Ser gostado, reconhecimento, promoções,

Autoestima responsabilidade por resultados.
Bom clima, respeito, aceitação,

Afetivo - Social interação com colegas,
superiores e clientes etc.
Amparo legal, orientação precisa,

Segurança segurança no trabalho,
estabilidade, remuneração.
Alimentação, moradia,
Fisiológias
conforto físico,
descanso, lazer etc.
Figura 18 - Pirâmide
Fonte: SENAI, 2013.
Maslow (1968) acreditava que as necessidades fisiológicas já nasciam com o

indivíduo, sendo as outras adquiridas com o tempo. Cria, ainda, que as necessida-
des mais básicas, devido à sua simplicidade, poderiam ser atingidas mais rapida-
mente do que as necessidades superiores.
CASOS E RELATOS
Fatores higiênicos de Herzberg

Júlio era um excelente gerente de produção, que foi contratado para traba-
lhar em uma nova empresa, pois na anterior sempre batia as suas metas por
ter sua equipe altamente motivada. Ele era conhecido como “O Premiador.”
Chegando à nova construtora, foi uma surpresa quando seus novos colabo-
radores andavam atrasando e produzindo com baixo nível de motivação.
Analisando a situação, Júlio foi perceber que os mesmos eram mal remu-
nerados, de forma que nenhuma premiação extra os animava. Seu técnico
César era seu porta-voz perante os mais de 200 colaboradores. Além disso,
nenhum deles tinha Carteira de Trabalho assinada. Ficou claro que Júlio
7 MOTIVAÇÃO
69
precisava ajudar os donos da construtora a entender o que Herzberg dis-

se: sem cuidar dos fatores higiênicos, nem adianta tentar ampliar a garra
dos trabalhadores com fatores motivacionais. Ao escutar os problemas dos
trabalhadores, dito pelo seu técnico, Júlio resolveu agir. Os fatores moti-
vacionais só têm efeito se os fatores higiênicos forem supridos de forma
consistente.
Os críticos de Maslow (1968) dizem que nem todas as pessoas são iguais de
forma que o que é uma necessidade para uma pessoa talvez não seja para outra.
Dessa forma, afirmam que Maslow contemplou as necessidades do indivíduo em
uma ordem muito rígida, sem a possibilidade de inversão ou troca de necessida-
des. Vale ressaltar, no entanto, que nenhuma destas críticas tira o valor da mesma
para os estudos científicos da motivação.
Passaram-se 16 anos até que Frederick Herzberg viesse a formular a sua hipó-
tese de que os fatores que influenciavam na produção da satisfação profissional
eram desligados e distintos dos fatores que levavam à insatisfação profissional. Ele
concluiu que a satisfação e a insatisfação não eram contrárias entre si. Segundo ele,
“o oposto de satisfação no trabalho não é a insatisfação, mas sim nenhuma satis-
fação no trabalho; e da mesma forma, o oposto de insatisfação no trabalho não é
a satisfação, mas sim nenhuma insatisfação no trabalho” (HERZBERG, 1975, p.7). A
teoria de Herzberg afirma que existem duas categorias diferentes de necessidades,
independentes entre si: os fatores higiênicos ou de manutenção e os motivacionais.
Teoria dos Dois Fatores - Herzberg

Diagrama da Teoria dos Dois Fatores
Fatores Motivacionais
Fatores Higiênicos
Funcionários
Funcionários Funcionários
Não Insatisfeitos,
Insatisfeitos Satisfeitos,
mas
e Desmotivados e Motivados
Desmotivados.
Figura 19 - Frederick Herzberg - motivação

Fonte: HERZBERG, 2013 (Adaptado).
Nakamura (1994 apud Herzberg, 1975), afirma que os fatores higiênicos esta-
riam relacionados ao ambiente, ou seja, seriam fatores extrínsecos, tendo a função
de prevenir a insatisfação no trabalho. Os fatores de manutenção nunca estariam
completamente satisfeitos, necessitando de manutenção contínua. Exemplos des-
ses fatores seriam a supervisão técnica (competência e incompetência, senso de
GESTÃO DE PESSOAS
70
justiça e injustiça, boa vontade e má vontade em delegar responsabilidade e en-

sinar os subordinados), as relações interpessoais (com superiores, subordinados e
colegas), condições de trabalho (aspectos físicos do ambiente de trabalho como
ventilação, iluminação, equipamentos e espaço), salários (aumento ou descumpri-
mento de expectativas do aumento salarial), política e administração (desorganiza-
ção da companhia no que se refere à comunicação interna e políticas mal conduzi-
das), vida pessoal (questões familiares como problemas de moradia, salário e outros
tipos de problemas), status (mudança de cargo na empresa) e segurança (preocu-
pação relacionada ao tempo de serviço e estabilidade no emprego).
Ainda segundo Nakamura (1994 apud Herzberg, 1975), os fatores motivacio-
nais seriam os diretamente relacionados ao trabalho, ou seja, intrínsecos. Eles se-
riam mais eficazes no intuito de motivar as pessoas a uma melhora significativa
de desempenho. Seriam eles o reconhecimento (necessidade de ser reconhecido
pelo seu trabalho pelo superior, cliente, colega etc.), realização (fracasso e ausên-
cia de realização relacionada em fazer um trabalho completo e solucionar proble-
mas), possibilidade de crescimento (capacidade de superar a própria habilidade
individual, aprendendo novas técnicas e adquirindo novas perspectivas profis-
sionais), progresso (mudança pessoal e profissional na organização com vistas à
questão de status), responsabilidade (relacionada com o próprio trabalho, com o
trabalho de outras pessoas e aquisição de novas responsabilidades) e o trabalho
em si (variação da rotina, criatividade, oportunidade de carreira etc.).
Tanto Maslow (1968) quanto Herzberg (1975) compreendem a existência de
fatores, ou grupos de fatores, que possibilitam a motivação. Assim, é possível per-
ceber-se um diálogo entre as duas teorias conforme a imagem abaixo. Pode-se
observar que os fatores higiênicos para Herzberg seriam as necessidades básicas
de Maslow, assim como os fatores motivacionais estariam relacionados as neces-
sidades superiores. A diferença entre eles é que Herzberg vê as necessidades bá-
sicas como anuladoras da insatisfação, não necessariamente promotoras de mo-
tivação. Para ele, a motivação só seria gerada, de fato, a partir do atendimento as
necessidades superiores (ou da terceira faixa em diante).
7 MOTIVAÇÃO
71
Motivação: Hierarquia de necessidades de Maslow's e

Teoria da Motivação-Higiene de Herzberg
Sistema de 5 necessidades que contabilizam a maior parte de nosso comportamento
Realização
Motivadores Pessoal
Estima
Amor / Relacionamento
Fatores de Segurança
Higiene
(insatisfações) Fisiologia
Figura 20 - Teoria da motivação de Maslow

Fonte: SENAI, 2013.
De acordo com o que já vimos até agora, você já tem um bom embasamento
teórico para construir um programa de motivação enquanto Técnico em Edifica-
ções, para si e para os colaboradores sob sua liderança. Revisar os fatores higiêni-
cos e motivacionais, criando uma rotina motivacional, em união com o setor de
pessoas, deve produzir bons resultados em termos de motivação.
Para concluir esse capítulo, é importante tratarmos daquilo que Dan Pink, es-
critor americano, acredita ser uma das absurdas disparidades entre os resultados
da pesquisa científica e a prática empresarial. Segundo os estudos e a prática de
consultoria de Pink, a maioria esmagadora das empresas continua agindo como
se somente as questões relacionadas à remuneração, estivessem envolvidas na
motivação das pessoas.
Assista à palestra “Dan Pink e surpreendente ciência da mo-

SAIBA tivação” buscando através de sites de buscas as seguintes
palavras-chave “TED Dan Pink e surpreendente ciência da
MAIS motivação”. No vídeo, o expert em análise de carreiras, exa-
mina o quebra-cabeça da motivação.
O que as pesquisas científicas têm indicado, segundo Pink, é que somente os

salários e premiações têm, na maioria das vezes, impacto significativo nas tarefas
mecânicas. Por outro lado, para tarefas que envolvem o raciocínio e a criativida-
de, o foco na remuneração pode ter, e na maioria das vezes tem, até um impacto
negativo, ou seja, contrário ao objetivo do aumento da remuneração.
Reconhecendo que estamos na Era da Informação, como podemos considerar
alguma tarefa somente pelo seu aspecto mecânico? Assentamento de revesti-
GESTÃO DE PESSOAS
72
mento cerâmico é uma tarefa mecânica? Sim. E não! Se pensarmos que o pensa-
mento criativo e reflexivo daqueles que realizam o trabalho pode gerar aprimora-
mentos em relação a todo o processo produtivo, não consideraríamos qualquer
tarefa enquanto algo meramente mecânico.
A legislação brasileira é rigorosa com as empresas em

FIQUE termos de demissões, gerando custos expressivos para as
empresas. Cada líder precisa estar atento, motivar-se e aos
ALERTA seus liderados rotineiramente para reduzir custos e am-
pliar resultados.
Segundo DieterKelber (2008), em seu artigo na revista brasileira da Escola de

Administração de Harvard, Nas organizações do século 21, o homem quer saber
o porquê, para quê, para quem e com quem ele trabalha. Por isso, é necessário
não só mudar pessoas, mas também caminhar para uma cultura organizacional
que busca um entendimento integral dos fenômenos. Cada vez mais, ao agirmos
localmente, precisamos pensar globalmente. A interculturalidade e interdiscipli-
naridade irão moldar os novos líderes. Estes, com as novas habilidades desenvol-
vidas, terão melhores condições de estimular seus liderados a liberarem e canali-
zarem sua energia interna para as atividades que realmente gostam.
A partir disso, a reflexão que precisamos fazer na conclusão do capítulo é que
todo ser humano precisa ser reconhecido, por mais mecânica que a tarefa que ele
exerça possa nos parecer, na totalidade de suas potencialidades. Sendo assim, não
vamos estagnar os planos de motivação nas necessidades mais básicas, higiêni-
cas, mas ampliaremos a concepção motivacional, alcançando o desenvolvimento
pleno da capacidade de cada profissional o que, certamente, deve gerar inovação
e ganhos substanciais e financeiramente significativos para as empresas.
7 MOTIVAÇÃO
73
RECAPITULANDO
Apesar de parecer simples a sua definição, vimos neste capítulo que o as-
sunto motivação amplia a sua complexidade à medida que nos dedicamos
a ele. Estudamos sobre as duas principais teorias históricas da motivação.
Vimos que Maslow organizou sua teoria em torno das necessidades em for-
ma de pirâmide, atendendo às faixas de baixo para cima. Conhecemos mais
de Herzberg e sua teoria envolvendo os fatores higiênicos, que garantem
a ausência de insatisfação, e motivacionais, que ampliam a motivação. Tra-
tamos ainda de buscar integrar as visões de Maslow e Herzberg, inclusive
percebendo graficamente essa integração proposta. Concluímos o capítu-
lo, refletindo sobre a natureza da motivação na Era da Informação quando
não podemos nos dar ao luxo de considerar qualquer tarefa alheia à criati-
vidade e inovação, resultados naturais do compromisso de melhoramento
do resultado da motivação de cada funcionário.
Trabalho em equipe
“O general inteligente procura a força do grupo, não exigindo demais de cada um dos sol-
dados.” (SUN TZU, 1997).
Em primeiro lugar, essa frase emblemática esclarece o valor do trabalho em equipe. Inte-
ligência é não querer fazer sozinho. Nada além das limitações de uma pessoa pode ser feito
sem a contribuição de um grupo. É na força do trabalho em equipe que reside o sucesso. De
uma forma ou de outra sempre precisaremos de uma equipe. Desde o nascimento, a família, os
amigos da escola, entre outros muitos exemplos possíveis, vivemos a perspectiva embrionária
de nossa necessidade de equipes para que nossos empreendimentos tomem forma.
Em segundo lugar, Sun Tzu (2002) afirma que, de alguma forma, a inexistência de coope-
ração, força do grupo, implica no excesso de exigência sob os ombros de um indivíduo o que
deve gerar cansaço, desmotivação e, por último, abandono do objetivo.
SAIBA O general, estrategista e filósofo chinês Sun Tzu escreveu o famoso livro A
Arte da Guerra. Conheça mais sobre a obra em um interessante vídeo dis-
MAIS ponível no Youtube com o nome “A arte da guerra por Sun Tzu”.
Só aquele que entende a importância da sinergia, conceito já tratado anteriormente, no

capítulo Liderança, vai se desgastar para gerar uma equipe de trabalho, para encontrar a força
do grupo em um ajuntamento de pessoas. Lembrando que sinergia pode acontecer, mas não
necessariamente acontece, naturalmente. Normalmente, não. Gente junta não é automatica-
mente uma equipe. Vamos tratar de diferenciar então um grupo de uma equipe (abaixo). Apro-
veite para refletir em relação à sua equipe de trabalho.
GESTÃO DE PROJETOS
76
GRUPOS EQUIPES
Membros trabalham de forma interdependente

Membros trabalham de forma independente e
e trabalham na direção de alvos pessoais e da
normalmente não estão trabalhando na direção
equipe, entendendo que podem atingir melhor
do mesmo objetivo.
os seus objetivos através do suporte mútuo.
Membros experimentam um senso de proprie-

Membros estão mais focados em si mesmos
dade quanto ao seu papel no grupo porque se
porque não estão envolvidos no planejamento
comprometeram com objetivos que ajudaram
das metas e objetivos do grupo.
a criar.
Membros colaboram e usam seus talentos e

Membros recebem tarefas e deveres prontos,
experiência para contribuir para o sucesso dos
além de sugestões não serem bem-vindas.
objetivos de suas equipes.
Membros são muito cuidadosos a respeito do Membros baseiam seu sucesso na confiança
que dizem e têm medo de perguntar. Talvez não e encorajam todos a expressar suas opiniões,
entendam plenamente o que está se passando visões variadas e dúvidas a respeito de um
no grupo. problema.
Membros não confiam uns nos outros porque Membros fazem um esforço consciente para que
não conhecem o papel de cada pessoa no grupo sejam honestos e respeitosos, além de ouvir o
nem os motivos de cada um. ponto de vista da pessoa envolvida.
Membros podem ter muito a contribuir, mas se Membros são encorajados a usar suas habilida-
seguram porque não têm um relacionamento des e conhecimento, de forma que cada um con-
aberto com outros membros. tribua em seu tempo para o sucesso do grupo.
Membros se sentem mal quando diferentes Membros veem conflitos como parte da natureza
ideias ou opiniões surgem, pois as consideram humana e reagem a eles como oportunidades
ameaças. Não existe suporte do grupo na solução para ouvir sobre novas ideias e opiniões. Todos
de problemas. querem resolver os problemas construtivamente.
Membros participam igualmente do processo de

Membros podem ou não participar nos proces-
tomada de decisão, mas todos entendem que
sos grupais de tomada de decisão e a conformi-
possivelmente o líder terá que tomar a decisão
dade é valorizada mais do que os resultados
final se o grupo não conseguir chegar a um
positivos.
consenso.
Quadro 3 - Diferença do grupo e equipe

Fonte: NTD TEACHING RESOURCES, 2013 (Adaptado).
Sugiro que você trabalhe com seus colegas para que traçar uma estratégia para
que cada um dos pontos acima seja realidade em seu grupo de trabalho hoje.
8 TRABALHO EM EQUIPE
77
Para que a legislação brasileira quanto ao uso de EPIs seja

FIQUE respeitada, é de suma importância o trabalho em equipe.
ALERTA Quando um cuida do outro, usando e motivando o uso do
EPI, cria-se um ambiente de segurança na empresa.
Ficou clara para você a diferença entre grupo e equipe? A partir dessa diferença,
podemos tentar definir trabalho em equipe, segundo o Webster’s New World Dic-
tionary - Novo Dicionário Mundial de 1988 apud NDT Resouce Center (2007), como
uma ação conjunta realizada por um grupo de pessoas nas quais cada pessoa su-
bordina seus interesses e opiniões individuais à unidade e eficiência do grupo.
Vale ressaltar que, no trabalho em equipe mais eficiente, o indivíduo não deve
se anular, mas, em um ambiente de respeito e lealdade, expor suas opiniões e inte-
resses de forma clara e enfática. É no choque harmonioso entre as individualidades,
e não na conformidade, que o trabalho em equipe encontra seu ápice. A confor-
midade em equipe gera resultados bem abaixo dos possíveis, uma vez que não se
colocam na mesa as potencialidades e melhores ideias de cada um. Dessa forma,
no trabalho em equipe não deve haver individualismo nem conformismo, mas uma
simbiose das melhores experiências e contribuições que cada um pode trazer.
VOCÊ Simbiose é uma relação mutuamente vantajosa, na qual,

dois ou mais organismos diferentes são beneficiados
SABIA? por esta associação. Fonte: TODA BIOLOGIA, 2011.
Dito isto, quais seriam alguns desafios práticos na formação de uma equipe de
trabalho excelente? Larson e LaFasto, dois pesquisadores experientes com PhD
na área de gestão e formação de equipes, deixaram algumas dicas importantes
em seu livro Team work – What must go right / What can go wrong (Trabalho em
equipe – O que tem que dar certo / O que pode dar errado). Foram adicionados
comentários aos itens listados por Larson e LaFasto.Você poderia dar uma nota a
cada um dos itens abaixo na equipe de trabalho que você está envolvido agora.
A equipe deve ter uma meta clara. Nem pense em expressões confusas ou
cheias de emocionalismo maternal. A meta deve desafiar a equipe a um objeti-
vo de desempenho específico expresso de forma tão concisa e clara que todos
saibam quando o alvo foi alcançado. Uma direção clara para todos os membros
da equipe é meio caminho garantido até o alvo. Finalmente, é importante algum
processo de prestação de contas entre os membros do alcance de cada etapa
em direção à meta. Isso forma uma rede segura de garantia que as etapas estão
sendo atingidas. Para avaliar, pergunte a diferentes membros da equipe qual a
meta deles.
GESTÃO DE PROJETOS
78
A equipe deve ter uma estrutura dirigida aos resultados. O grupo deve ter a
permissão de operar de uma maneira que produza resultados. Normalmente, essa
estrutura não é rígida, mas desenhada de acordo com a singularidade de cada pro-
jeto. Vencer a rigidez de muitos ambientes empresariais em termos de estrutura
organizacional é um desafio para quem vai lidar com gestão de pessoas. Em suma,
deve haver uma constante reavaliação da eficiência da equipe, visando à produti-
vidade máxima. Para avaliar, pergunte aos membros da equipe se há uma forma
melhor de fazer as coisas (estrutura hierárquica, horário de trabalho etc.).
A equipe deve ter membros competentes. Não adianta querer resolver um
problema se o time de colaboradores não tem competência para tal. Só enfrente
um gigante que você pode vencer. Se não pode vencer um desafio por falta de
know-how da equipe, deve-se primeiramente planejar o treinamento devido para
que se alcance o sucesso. Para avaliar, liste competências necessárias ao sucesso
e cruze com as habilidades reais de sua equipe.
A equipe deve ter união e comprometimento. Não somos ingênuos para achar
que todos vão concordar em tudo. Mas todos devem estar direcionando seus esfor-
ços para o alcance da mesma meta. Se um indivíduo está focado somente em metas
particulares, é necessária a confrontação e realinhamento. Conflitos são resolvidos e
divergências pessoais não são alimentadas. Lembrando que o pleno compromisso
com a meta definida depende muito do pleno entendimento da mesma. Finalmen-
te, a construção de uma premiação para a produtividade da equipe deve favorecer
a unidade e o compromisso entre os membros do grupo. Para avaliar, pergunte aos
membros da equipe se há alguém individualista entre eles.
A equipe deve ter um clima colaborativo. Temos aqui algo subjetivo, mas que
pode ser mensurado. É o resultado da confiança e de um comportamento ho-
nesto, aberto e respeitoso. Sem esse ambiente, a equipe vai falhar. As pessoas
precisam se sentir àvontade para se expressar e defender suas opiniões, sem que
qualquer ideia seja ridicularizada. Ninguém pode ser punido por discordar de for-
ma ordeira. Finalmente, pessoas que falam mais do que ouvem devem ser cor-
dialmente desafiadas a dar aos outros a oportunidade de contribuir, evitando que
somente os mais extrovertidos participem. Para avaliar, pergunte aos membros
da equipe se é possível sempre se falar a verdade entre os colaboradores.
A equipe deve ter padrões de eficiência altos e bem entendidos por todos.
Cada um precisa entender qual a sua parte individual e coletivamente. Não é sim-
plesmente ter uma atitude positiva ou demonstrar esforço, mas saber o que se
tem que fazer e que isso é um alvo além de mim mesmo, algo desafiador.
A equipe deve receber suporte externo e encorajamento. Alguém de fora que
mede, dá dicas, reconhece e motiva de variadas formas é uma variável-chave para
o trabalho em equipe. O observador externo sempre ajuda a equipe a melhorar
através de uma prática diligente do feedback construtivo.
79
Para um observador externo, é importante a avaliação de alguns itens, confor-

me a University of Kent - Universidade de Kent - (2013), na Inglaterra:
a) há participação entusiasmada nas discussões?
b) os membros se expressam oralmente de forma clara e coerente?
c) existem novas ideias como resultado da construção conjunta de soluções
gerando abordagens inovadoras aos desafios encontrados?
d) há qualidade de reflexão com alcance da raiz dos problemas?
e) os pontos de vista colocados são aceitos e influenciam a natureza e a dire-
ção das discussões?
f) existe entre os membros o desejo de ajudar cada participante a contribuir?
g) há uma análise crítica, madura e justa dos fatos sem que o sentimentalismo
domine as decisões?
A equipe deve ter uma liderança participativa com princípios. Tudo depende
da liderança. O líder precisa construir as reuniões, tarefas, compromissos e checa-
gem de progresso de forma colaborativa. Ele não deve partir para uma votação
de decisão antes que haja a devida discussão de um tema. A equipe precisa ter
certeza que o líder está lá porque tem habilidade para liderar e faz tudo para o
bem da equipe. Há um ambiente de construção conjunta. Os membros da equipe
irão falhar em dar o melhor de si se sentirem que o líder se coloca acima da equi-
pe, se está buscando somente reconhecimento e benefícios pessoais.
CASOS E RELATOS
Uma das bases do trabalho em equipe – liderança com princípios

De uma hora para a outra a equipe de trabalho de Fabio, técnico de edifica-
ções e responsável pela fachada do edifício, começou a se esfacelar. Alguns
pediram demissão enquanto outros não mais trabalhavam com a mesma
garra de antes. O engenheiro foi sondar, no dia do futebol, com os mem-
bros da equipe, mas ninguém falava do assunto, mudando de conversa. Ele
percebeu que Cristiano queria ter falado algo, mas não pôde por causa de
seus colegas. No dia seguinte, o engenheiro decidiu dar uma carona a dois
colaboradores dedicados que trabalharam até mais tarde. Entre eles estava
Cristiano. A oportunidade que faltava. Com tato, o engenheiro conseguiu
que Cristiano dissesse que todos haviam descoberto que Fábio estava rece-
bendo, havia duas semanas, um bônus extra pela produtividade da equipe
e nada disse a qualquer um dos seus subordinados. E esse bônus poderia,
segundo as regras, ser compartilhado com a equipe. O que aconteceu é
GESTÃO DE PROJETOS
80
que todos sentiram que Fábio só estava pensando em si e nos benefícios

pessoais que poderia ter a partir da dedicação de todos. O engenheiro
tomou a decisão de mudar as regras do jogo e intervindo, reestruturou a
bonificação e trocou as lideranças, de forma que logo a equipe de Fábio,
agora com outro líder, voltou a produzir em alta, como sempre fez.
Os itens citados indicam fatores constituintes da mais alta importância para

a formação de equipes de trabalho. Mas há outro fator a ser considerado que,
constantemente, gera crises no trabalho coletivo: o fator tempo. Não sejamos
ingênuos em achar que, em um passe de mágica, partindo de individualidades
fortes, cairemos de paraquedas no mundo maravilhoso de uma equipe altamente
eficiente. Existem etapas temporais envolvidas na formação de uma equipe, eta-
pas que podem ser encurtadas no fator tempo, mas sempre existirão.
• Apresentação
Formação • Conhecimento
• Discordância
Crise • Tensão
• Reconciliação
Normatização • Concordância
• Aceitação
Perfomance • Satisfação
Figura 21 - Etapas para formação da equipe

Fonte: SENAI, 2013.
Etapa 1 – Formação
Nessa etapa, a liderança precisa habilmente apresentar cada membro, mos-

trando a singularidade de cada indivíduo, como também enfatizando como essa
singularidade deve contribuir para a equipe. Atividades para diminuir o stress são
bem-vindas. Para isso, existem formas lúdicas de viver essa etapa através de di-
versas dinâmicas e atividades em grupo. A partir daí, o grupo começa a conviver
testando os limites de comportamento aceitáveis. Cada membro vai encontran-
do seu papel na equipe e, naturalmente, a liderança é testada. É normal que haja
menor progresso nesse momento.
81
Etapa 2 – Crise
Sem dúvida,esse é o estágio em que o grupo será posto à prova. Os membros

ficam impacientes com a falta de progresso porque ainda não têm experiência
em trabalhar juntos. Discussões são naturais à medida em que os membros en-
frentam ideias com as quais não estão familiarizados de forma que as mesmas os
tiram de suas zonas de conforto. Há uma tensão no ar, pois gasta-se muita energia
focando no entendimento do outro ao invés de focar na meta.
Etapa 3 – Normatização
A reconciliação das diferenças começa nessa etapa. Os relacionamentos pas-

sam a ser mais cooperativos, passando a concordar mais. Quando há concordân-
cia, a normatização que se iniciou na etapa de crise é praticada e as coisas se
encaixam. Finalmente, estando claras as regras e limites, a equipe pode focar na
meta e começar a obter um progresso significativo.
Algumas dicas quanto à formulação de normas são:
a) todos os membros do grupo devem estar presentes ou a reunião deve ser
adiada;
b) é bom que a reunião seja conduzida por um facilitador neutro;
c) as normas definidas pelo grupo devem ser registradas e publicadas. Lembre-se
de que a nossa memória é curta;
d) peça que todos explicitem seu compromisso com as normas criadas, atra-
vés de algo como uma assinatura ou e-mail de retorno;
e) agende um momento de checar se as normas estabelecidas estão sendo
seguidas, seja por observação ou entrevista dos envolvidos.
Algumas normas gerais importantes quanto ao trabalho em equipe são pon-
tualidade e respeito ao falar de um outro colega. Em reuniões, deve haver regras
quanto ao uso de móbiles, cuidado ao interromper um colega, conversas parale-
las e como as decisões serão tomadas (votação, consenso etc.).
Etapa 4 – Performance
Nesse estágio, cada membro já tem reconhecido as suas fraquezas e forças,

assim como as de seus colegas. Está bastante claro o papel de cada um. Vencidas
as crises, há um ambiente de confiança e abertura para as melhores ideias. Ferra-
mentas objetivas para a tomada de decisão podem ser utilizadas na avaliação das
melhores sugestões, priorização de tarefas e solução de problemas. Acontece a
máxima produtividade da equipe, assim como satisfação e lealdade.
GESTÃO DE PROJETOS
82
1
5W2H: É de suma importancia que o gestor de pessoas tenha noção da etapa em que
seu grupo se encontra para que não cobre ou tenha expectativas além daquilo
O 5W2H, basicamente, é um
checklist de determinadas que sua equipe de trabalho pode produzir no momento. Além disso, o líder que
atividades que precisam precisa de resultados mais rapidamente, deve se utilizar de estratégias e ferra-
ser desenvolvidas com o
máximo de clareza possível mentas para acelerar as etapas, nunca se esquecendo de que há um tempo míni-
por parte dos colaboradores
da empresa. O nome mo de maturação para cada grupo de pessoas.
desta ferramenta foi assim
estabelecido por juntar as Tendo analisado as diferenças entre grupos e equipes, assim como os itens
primeiras letras dos nomes constitutivos delas e suas etapas de formação, podemos passar a construção de
(em inglês) das diretrizes
utilizadas neste processo: um ambiente favorável a estas diferenças. A cultura empresarial pode favorecer
What – O que será feito
(etapas); Why – Por que será ou atrapalhar o genuíno trabalho em equipe. Pode até impedir a possibilidade
feito (justificativa); Where – do mesmo, ainda que no discurso se contemple a existência dele. A construção
Onde será feito (local); When
– Quando será feito (tempo); de uma cultura de trabalho em equipe é o resultado de uma série de ações que
Who – Por quem será feito devem partir da liderança, garantindo o ambiente necessário à transformação de
(responsabilidade); How –
Como será feito (método); grupos em equipes.
How much – Quanto custará
fazer (custo). Uma cultura do trabalho em equipe está centrada na certeza de que nenhum
Fonte: SOBRE de nós é melhor que todos nós. Apesar do tom agradável e motivador dessa frase,
ADMINISTRAÇÃO, 2009.
sabemos que são raras as empresas onde os colaboradores podem dizer em alto
e bom som que há uma cultura a favor do trabalho em equipe. Vemos algumas
organizações modernas começando a valorizar de verdade a diversidade de pen-
samento, mas ainda há um longo caminho a ser trilhado. A boa notícia é que,
mesmo sendo um grande desafio, você pode se comprometer com a valorização
da construção conjunta gerando uma cultura do trabalho em equipe para o seu
grupo de trabalho. Sugerimos algumas ações:
a) celebre os sucessos do grupo pública e festivamente. Agende isso durante
o mês e o ano, atribuindo prioridade alta ao evento. Essa ação é de primaz
importância na cultura brasileira, que é associada a muitas comemorações;
b) faça reuniões de acompanhamento onde todos visualizem o progresso da
equipe juntos, fomentando apoio mútuo para a solução de pendências ao
pleno atingimento da meta;
c) tenha atividades lúdicas de interação e quebra-gelo planejadas para cada
encontro, fazendo deles momentos geradores de crescente integração, re-
flexão e crescimento coletivo. Quinze minutos rindo juntos faz toda a dife-
rença para a concentração colaborativa a seguir;
d) agende encontros sem relação direta com o trabalho e as metas como chur-
rascos, grupos de corrida, jogos de futebol, passeios e viagens onde seja
proibido se falar em produtividade;
e) quando surgir um problema, monte uma equipe interdisciplinar de solução
ao invés de deixar cada um trabalhando sozinho;
83
f) organize, publique e celebre com premiações histórias de sucesso em relação

ao trabalho em equipe. Uma solução genial encontrada por um grupo e a pro-
moção de alguém como resultado disso devem ser de conhecimento geral;
g) comunique constantemente o valor do trabalho em equipe de formas varia-
das como cartazes, explicações e histórias nas reuniões, vídeos, e-mails etc.
Perceba que cada uma das dicas citadas parece simples e executável, mas
onde você as tem visto serem firme e regularmente utilizadas? É a prática das
dicas que faz a diferença, por isso, o gestor de pessoas precisa pensar e fazer um
plano de ação 5W2H1 de cada uma delas para que haja o sentimento claro de que
uma cultura organizacional de trabalho em equipe, existe e que ela deve ser cada
dia mais vivida e implementada nas tarefas do dia a dia.
RECAPITULANDO
Iniciamos o capítulo compreendendo melhor o valor da força de um grupo.

A partir disso, aprofundamos a análise crítica chegando à concepção da
diferença entre um grupo e uma equipe, associando essa definição à ideia
de sinergia. Percebemos que numa equipe deve haver cooperação cons-
trutiva de cada membro, fazendo do grupo algo maior do que expressão
de individualidades. A partir da definição de Webster, chegamos aos itens
constitutivos de uma equipe sendo eles uma meta clara, uma estrutura
voltada para os resultados necessários, a competência de seus colabora-
dores unidos e comprometidos a trabalhar em um ambiente colaborativo
tendo um alto padrão de eficiência entendidos por todos. Vimos também
que deve haver suporte externo e uma liderança que faça do trabalho em
equipe algo natural. Vimos que isso não acontece magicamente, mas que
existem etapas na formação de uma equipe. Concluindo, você recebeu di-
cas de como fazer com que as pessoas sob sua liderança experimentem
uma cultura voltada ao trabalho em equipe.
Empatia
O tema deste capítulo é fator-chave para o bom gerenciamento de pessoas na Construção

Civil. Isso é verdade em especial porque, de acordo com o senso comum, e agora com estudos
científicos, os profissionais ligados às engenharias, o que inclui a engenharia civil, são menos
empáticos que os outros. Segundo Chato Rasoal apud Morgan (2013), Professor de Psicologia
da Universidade de Linköping, Suécia, habilidades ligadas à empatia são mais relevantes nos
campos das engenharias do que alguém pode inicialmente imaginar.
“Eu sei exatamente como você se sente”
Figura 22 - Empatia
Fonte: SENAI, 2013.
O Professor Rasoal, ainda falando da importância da empatia, afirma que engenheiros de

nível avançado, normalmente, assumem posições de liderança nas empresas, onde os mesmos
têm que estar habilitados a liderar equipes envolvendo muitos colaboradores. Na verdade, no
dia a dia das obras da Construção Civil, o técnico em edificações faz muito mais em termos de
liderança de equipes que qualquer engenheiro, sendo ele a ponte entre os profissionais de
campo e os engenheiros, e isso requer dele empatia com ambas as partes.
De acordo com o dicionário Aurélio (2013), empatia é a capacidade psicológica para se iden-
tificar com o eu do outro, conseguindo sentir o mesmo que este nas situações e circunstâncias
por esse outro vivenciadas, além disso, é o ato de se colocar no lugar do outro. A empatia é algo
de suma importância para a vida com outras pessoas e para a comunicação com elas. Tanto na
GESTÃO DE PESSOAS
86
transmissão de uma mensagem, como na percepção do feedback que nos chega

do outro, é a partir de uma perspectiva empática da relação que conseguiremos
compreender e ser compreendidos naquilo que se precisa e se quer fazer.
A raiz etimológica de empatia é a denominação grega

VOCÊ empatheia, que provém de empathes, em- (colocar den-
tro, em) + páthos (paixão). A raiz pathos (paixão) veicula
SABIA? a ideia de sofrer e padecer, dentre outros significados,
como excesso e assujeitamento.
Mas será que a empatia é algo verdadeiramente importante na área da Cons-

trução Civil? A resposta é sim!
Primeiramente, agir de forma empática com o outro é importante porque a
Construção Civil é resultado de um trabalho que contempla diversas expressões
de expertise técnica. Sendo assim, o que para uns é claro e óbvio, para outros
pode ser muito complicado e de difícil entendimento. Como entender um gráfico
de Gantt? O que significa as built? O traço de concreto é 1:3:4 ou 4:3:1? É por isso
que a atriz Amália Rodrigues disse que “ser simples é complicado.” É por isso que
o sucesso de um empreendimento muitas vezes vai depender da habilidade pro-
fissional do técnico em edificações de compreender aquilo que possa vir a ser de
difícil entendimento para traçar estratégias de esclarecimento. Segundo o grande
compositor americano Charles Mingus, “Tornar o simples em complicado é fácil,
tornar o complicado em simples é criatividade.” Somente a natureza empática do
gestor de pessoas poderá transformar ele de um chefe complicador, que todos
odeiam, a um líder facilitador, por isso, reconhecido por todos como mestre na
arte de esclarecer.
SAIBA Visite o site da Federação dos Trabalhadores nas Indústrias

da Construção e do Mobiliário do Estado do Paraná (FETRA-
MAIS CONSPAR) para ler o texto “Um novo mercado na Construção”.
Além disso, em um ambiente onde se sabe que existirá empatia entre os co-
laboradores, todos se dispõem a correr riscos e assumir desafios. Se uma pessoa
imagina que ao correr um risco ou enfrentar um desafio, estará sozinha ou não
poderá contar com o apoio de qualquer colega, haverá naturalmente uma ten-
dência a fugir dos riscos e desafios. Sabemos que, na Construção Civil, seja na luta
para atender prazos exíguos ou na disponibilidade para testar o uso de uma nova
ferramenta ou técnica, a disponibilidade a correr riscos e enfrentar desafios preci-
sa existir. Dessa forma, um ambiente empático torna-se o berço para a inovação e
melhoria contínua de qualidade na empresa.
9 EMPATIA
87
Em terceiro lugar, a empatia é um dos requerimentos básicos para a cons-

trução de uma vida social sadia. De acordo com McDougall, influente psicólogo
americano, especialmente na área da psicologia social, a empatia “é o cimento
que mantém unido todas as sociedades de animais, submetendo as ações de to-
dos os membros do grupo a uma harmonia e possibilitando que usufruam das
vantagens primordiais da vida social” (MCDOUGALL, 1908:1923, p. 93). Perceba
que, sendo nosso foco a vida profissional, não podemos perder de vista que o am-
biente profissional não é composto de indivíduos isolados, mas de uma rede de
colaboradores, cooperando para alcançar um objetivo comum. Além disso, todos
sabemos que trabalhar em um ambiente socialmente saudável não garante (mas
é meio caminho andado para isso) que todos se comprometam em ser produtivos
e fazer tudo com excelência.
A construção de um ambiente onde a empatia é um valor

FIQUE deve gerar a segurança na obra. Se eu me preocupo e
estou atento às necessidades do outro, não serei relapso
ALERTA com práticas de segurança que possam colocar o outro em
risco, concorda?
Se sabemos que a empatia é algo de extrema relevância no ambiente pro-

fissional, porque não somos mais empáticos? Algumas razões, conforme abaixo,
estariam relacionadas à expressão “Empatia dá trabalho”:
a) a demonstração de empatia toma tempo e esforço para mostrar consciência
e compreensão com o outro;
b) nem sempre é fácil entender porque um colaborador pensa ou sente de
uma determinada forma a respeito de uma determinada situação;
c) empatia significa colocar os outros à nossa frente, algo muito difícil no am-
biente competitivo das empresas atualmente;
d) muitas organizações estão focadas em alcançar as suas metas, não impor-
tando o custo disso para os colaboradores.
Perceba que, na teoria, entendemos claramente a importância de ser empá-
tico na gestão de pessoas, mas na prática, esse é um exercício desafiador tanto
no âmbito pessoal, na relação líder-liderado, quando no âmbito empresarial, na
relação empresa-colaborador. Apesar disso, a empatia pode ser aprendida.
Primeiramente, o gestor deve falar sobre empatia com seus colaboradores. Ex-
plique aos seus colaboradores que dar tempo e atenção aos outros cria espaço para
que a empatia cresça e se torne uma marca da equipe. Como? Por exemplo, um líder
deve ter uma reunião diária, matinal com todos os seus liderados, mas deve, finali-
zada esta, ter um encontro diário com cada um individualmente, curto, mas signifi-
cativo, em que ouvirá o colaborador sobre suas demandas de trabalho e também,
GESTÃO DE PESSOAS
88
e porque não o faria, demandas pessoais. Esse momento também pode ser usado
para dar feedback pessoal ao liderado cultivando uma relação de atenção e empatia.
Além disso, ensine os seus colaboradores a serem bons ouvintes. No capí-
tulo Comunicação Interpessoal, já tratamos de estratégias para ser um bom
ouvinte, a escuta ativa, por exemplo. Compartilhe e pratique esses conceitos
com seus liderados.
CASOS E RELATOS
Empatia evita acidentes

Havia uma área de playground com a pavimentação e revestimento cerâmi-
co executados. Chovia muito naquele dia e havia poças de água da chuva
no playground gerando potencial risco aos que por ali passassem. Logo que
o técnico de edificações chegou, quase caiu porque o revestimento cerâ-
mico estava muito molhado. Após o incidente, logo ele pegou um cavalete
sinalizador de piso molhado e pôs ali, de forma que, quando todos chega-
ram, e ainda continuava chovendo, o piso escorregadio já estava sinalizado.
Não se pode contabilizar as quedas que não aconteceram por causa do uso
do sinalizador como instrumento de prevenção, mas, certamente, pode-se
perceber que foi a empatia daquele colaborador com seus colegas que ge-
rou o seu cuidado. Podemos perceber que esse caso pode ser expandido
para uma série de cuidados e práticas de prevenção que podem existir se
houver um ambiente de empatia entre os colaboradores.
Chegando à conclusão de nosso capítulo sobre empatia, deixo com vocês al-
gumas dicas para mostrar empatia na relação pessoal.
Dicas para mostrar empatia:
a) se posicione de uma forma que indique atenção;
b) decida desligar o celular;
c) mantenha contato visual, olhando para a pessoa;
d) reflita naquilo que a pessoa está dizendo e faça perguntas a respeito;
e) pergunte a respeito dos sentimentos da pessoa;
f) ofereça apoio de forma prática;
g) em outro dia, pergunte a respeito da situação.
9 EMPATIA
89
A primeira dica está relacionada à posição do corpo. O chefe que recebe seu li-
derado, que está nervoso com um problema, com os pés sobre a mesa degustan-
do uvas demonstra empatia zero. Sua postura fala muito em termos de empatia.
Em tempos de smartphones, a segunda dica é providencial. É melhor não falar
naquele momento, estando ocupado, do que falar com alguém lendo ou escre-
vendo no celular. Se você quer comunicar empatia, e vivê-la de fato, não fale com
pessoas com o celular nas mãos. Podemos até sugerir que você só atenda o celular
após completar uma conversa com alguém, ainda que o celular toque. Atender o
celular em meio a uma conversa transmite que a conversa foi deliberadamente co-
locada em segundo plano. Retorne para quem te ligou após haver completado a
conversa.
A terceira dica diz: se decidiu ouvir alguém, ouça com os olhos também! Você
já experimentou conversar com alguém que está olhando para outras pessoas ou
situações? Você se sente desvalorizado.
A quarta e a quinta dicas dizem respeito a confirmar para a pessoa que você a
está escutando. Além disso, enfatizar os sentimentos dela gera empatia genuína,
pois só alguém que se importa quer ouvir sobre os sentimentos, além dos fatos.
Jesus disse que, conforme registro na Bíblia cristã, se alguém sabe que outra
pessoa está em necessidade e nada faz, peca. A sexta dica não quer de forma
alguma propor que você seja o salvador do mundo, mas sim que, se você parou
para ouvir aquele colaborador, você proponha uma solução prática para a pessoa
ou pelo menos diga que vai pensar sobre. E pense mesmo! Não diga isso só para
se livrar da pessoa. Tome nota e dê retorno. Dar encaminhamento a algum pro-
blema que chegou até você, gera entre você e a pessoa que trouxe o problema
um vínculo de solução.
A última dica recomenda demonstrar que você está pensando na pessoa e
em sua demanda. Quem está enfrentando um problema sabe o valor de receber
uma ligação amiga perguntando se já está tudo bem. Alguém se lembra de mim!
É bom poder dizer isso quando se está com um problema.
Perceba que a construção da empatia implica em se preocupar genuinamente
com o outro. Não fomos criados para isso em nossa cultura capitalista altamente
competitiva, mas, cada vez mais, as empresas e especialistas descobrem que sem
isso não conseguiremos cooperar para alcançar o máximo bem comum. Desafio
você a pôr em prática as dicas aqui listadas e compartilhar com outros o como ser
empático faz bem não somente a quem recebe amigavelmente as ações empáti-
cas de alguém, mas, surpreendentemente, a quem age empaticamente porque,
como indica a sabedoria popular milenar, dar é melhor que receber. Boa sorte!
GESTÃO DE PESSOAS
90
RECAPITULANDO
Iniciamos o presente capítulo lembrando nossa tendência natural, enquan-

to profissionais da área de exatas, para não sermos empáticos. Ao mesmo
tempo, vimos a necessidade que há, principalmente, para aquele que de-
seja crescer na carreira, de viver uma empatia genuína. Passamos pelo con-
ceito de empatia, assim como pelas razões pelas quais a empatia deve ser
praticada na Construção Civil. Vimos que existem motivos pelos quais as
empresas não praticam naturalmente a empatia, compreendendo que não
justificam o fato. Passamos então a algumas dicas práticas para que seja
gerado um ambiente empático na empresa, assim como para que você,
enquanto líder, seja reconhecido como alguém disposto a compreender e
servir o outro na construção de soluções.
9 EMPATIA
91
Anotações:
Equipes de trabalho
10
Uma vez que já tratamos extensivamente do tema trabalho em equipe no Capítulo 7, nesse
momento, trataremos de aspectos mais práticos relacionados à vida profissional do Técnico
em Edificações.
Na formação e operação de equipes de trabalho no ramo da construção civil, três fatores
são preponderantes:
a) dimensionamento;
b) perfil dos profissionais;
c) avaliação do desempenho e identificação de necessidades de aperfeiçoamento.
Esse três fatores críticos de sucesso dependem do uso adequado de ferramentas técnicas,
somada ao conhecimento geral, a sabedoria e intuição do gestor de pessoas que analisa os
dados. Tomaremos conhecimento de ferramentas de análise de perfil profissional, por exem-
plo, mas a leitura das informações técnicas, psicológicas e emocionais deve ser feita com zelo
e atenção. Por isso, normalmente, uma entrevista pessoal e dinâmica precede a contratação.
Demitir custa caro! As leis trabalhistas são rigorosas quanto ao custo de

FIQUE uma demissão, de forma que o gestor de pessoas precisa se dedicar em
ALERTA contratar para a equipe pessoas que atendam ao perfil necessário, evi-
tando futuras demissões.
Índices de produtividade (tcpo + histórico da empresa).

GESTÃO DE PESSOAS
94
10.1 DIMENSIONAMENTO
Figura 23 - Dimensionamento
Fonte: SENAI, 2013.
Dimensionar significa definir o correto tamanho. Mais precisamente, no caso

de nosso objetivo no presente capítulo, o dimensionamento deve ser entendido
como a necessidade de especificar o quantitativo de pessoal, ou seja, o número
de colaboradores necessários a cada serviço ou tarefa, atividade, etapa e projeto,
da concepção à manutenção devida no empreendimento, após a entrega.
VISÃO MACRO
PROGRAMAÇÃO DA OBRA
VISÃO MICRO
DEFINIÇÃO DOS SERVIÇOS
DIMENCIONAMENTO DA EQUIPE
Figura 24 - Trabalho de Dantas

Fonte: SENAI, 2013.
Como podemos ver na figura, o dimensionamento de equipes de trabalho é

um processo cíclico que acontece para que a obra tenha início e segue, sendo
retroalimentado no decorrer dos trabalhos para que cada etapa possa acontecer
devidamente, sem que haja trabalhadores a mais ou a menos, em cada etapa.
Isso não é uma tarefa fácil, mas, no mercado competitivo atual, o profissional que
sabe dimensionar equipes com eficácia para máxima produtividade e economia,
ao mesmo tempo, é alguém muito valorizado.
10 EQUIPES DE TRABALHO
95
Conforme a figura, o macro dimensionamento é feito logo que o projeto nasce

para que haja uma previsão de custos, prospecção de mão de obra no merca-
do, treinamento etc. Esse passo é dado pelo pessoal de Planejamento e Controle
da Produção em parceria direta com o setor de Recursos Humanos. A partir dai,
iniciando-se a execução de serviços, temos a definição dos mesmos, por mês, se-
mana e diariamente, dentro de uma visão micro, a partir da qual cada equipe é
dimensionada e direcionada aos serviços.
Dada essa visão geral, surge logicamente a pergunta Mas como? De forma prá-
tica, tentaremos ser sucintos, concisos e claros nessa explicação para que você
compreenda e possa estar apto a praticar o dimensionamento logo que essa ati-
vidade lhe for requerida.
O início de um empreendimento nasce de uma ideia concebida. Seja porque
há um terreno que precisa ser utilizado ou porque há uma necessidade do merca-
do, surge na cabeça do empreendedor uma ideia de um empreendimento. Com
isso, é feito um anteprojeto para verificar estudos de viabilidade econômica, jurí-
dica, ambiental etc. Além disso, pode ser feita também uma estimativa primária
de custos envolvidos. Após essa etapa, tendo sido definido o empreendimento
como viável, surge o projeto-mãe, que é o projeto arquitetônico. Do projeto ar-
quitetônico nascem os projetos complementares de fundações, estrutura, insta-
lações elétricas, telefônicas e hidrossanitárias, segurança, além das especificações
gerais de serviço que definem os materiais de acabamento, possíveis fornecedo-
res etc. É a partir do projeto arquitetônico e de seus projetos complementares
que se torna possível quantificar a obra, ou seja, definir quantas toneladas de aço,
portas, metros cúbicos de concreto, metros quadrado de alvenaria, pintura etc.
Essas informações são lançadas numa planilha orçamentária para que seja fecha-
do o orçamento da obra, dimensionando as equipes de trabalho, além de conso-
lidar as decisões referentes a prazos de execução de cada etapa.
Para que seja feito o dimensionamento, deve-se usar a seguinte equação:
a) H – Tamanho da equipe (em número de homens);

b) QS – Quantidade de Serviço (na unidade devida);
c) RUP – Produtividade da mãodeobra mensurada através de indicador previa-
mente definido;
d) Prazo destinado à execução do serviço (em unidade de medida correlata).
GESTÃO DE PESSOAS
96
Por exemplo:
A etapa seguinte é a pintura de 800 m² de parede interna, estando a parede
pronta para pintura, já com massa corrida aplicada. A produtividade aferida pela
empresa é de 0,2 Hh por m², ou seja, o pintor leva 1 hora para pintar 5 m² de pare-
de (1 dividido por 5 igual a 0,2). Esse serviço precisa estar pronto em 40 horas de
trabalho. Qual a equipe de trabalho que eu preciso?
QS = 800 metros quadrados
RUP = 0,2 Hh/metro quadrado
Δt = 40 horas
H = 800 . 0,2 / 40 = 4
Segundo o cálculo acima, é necessário dispormos de 4 pintores com essa produ-
tividade para que alcancemos a meta de pintar os 800 m² em 40 horas de trabalho.
SAIBA Saiba mais sobre razão unitária de produção, estudando o

trabalho de José Diego Formiga Dantas chamado Produtivi-
MAIS dade da mão de obra, disponível no Google.
Além da análise acima, alguns outros fatores devem ser considerados. O pri-
meiro seria a questão do limite de espaço físico e de pessoal disponível na obra.
Suponha que, no exemplo dado acima, precisássemos acabar a etapa citada em
8 horas.
QS = 800 metros quadrados
RUP = 0,2 Hh/metro quadrado
Δt = 8 horas
H = 800 . 0,2 / 8 = 20
Será que conseguiríamos colocar 20 pintores naquele espaço físico? Teríamos
uma equipe de 20 pintores? A ressalva aqui é que, no dimensionamento, devem ser
levadas em consideração as limitações físicas e de pessoal que temos, entre outras
possíveis. Por isso é que o planejamento adequado de prazos e número de colabo-
radores é algo sério que pode representar atrasos significativos na obra se mal feito.
Continuando nosso estudo, alguém pode estar curioso como chegamos à pro-
dutividade da mão de obra. Quem informou que a produtividade dos pintores, no
caso acima, era de 0,2 Hh/m²?
Uma figura importante nesse processo de dimensionamento é o apropriador de
mão de obra. O papel desse profissional é apurar, em campo, os índices de produ-
tividade obtidos na execução das tarefas. Esses índices apropriados irão subsidiar
97
futuros orçamentos e cronogramas de trabalho, além, obviamente, do dimensiona-

mento das equipes de trabalho. Ele é a figura responsável pelas informações que
serão lançadas no banco de dados de índices de produtividade de uma empresa.
Caso a empresa não tenha qualquer informação anterior, ela pode se utilizar
das Tabelas de Composições de Preços para Orçamentos, a famosa TCPO. Diver-
sos índices de produtividade estão descritos nessas tabelas que podem ser facil-
mente adquiridas na internet.
Sigla para Tabelas de Composições de Preços para

Orçamentos, TCPO é uma referência completa para o
desenvolvimento de orçamentos de construções civis
VOCÊ no Brasil. De forma resumida, pode-se dizer que o TCPO
SABIA? é uma base de dados, organizada e estruturada, que
serve como referência para a elaboração de orçamento-
sexecutivos de obras civis a partir dos seus projetos e
especificações. Fonte: PINI, [20--].
Concluindo, é importante frisar que a produtividade varia conforme uma série

de fatores, dos ligados ao pagamento até o tipo de material utilizado na obra.
Veja na tabela seguida de uma figura abaixo, uma ilustração de fatores que in-
fluenciam a produtividade do colaborador no andamento da execução de uma
parede de alvenaria de blocos de concreto. Observe na tabela abaixo que o tem-
po de execução do serviço do pedreiro diminuem quando este tem condições
favoráveis, ou seja, possuem fatores positivos. Caso não tenha os fatores positivos
o tempo do serviço aumenta.
Min = 0,51 Med = 0,64 Máx = 0,74
Produtividade do pedreiro (Hh/m2)

Não preenchimento de juntas verticais Preenchimento de juntas verticais
Cômodos grandes Cômodos pequenos
Presença quase que exclusiva de Presença significativa de
paredes na altura usual paredes altas ou baixas demais
Pouco tempo para executar um pavimento Muito tempo para executar um pavimento
(prazos enxutos) (prazos extensos)
Paredes de espessuras pequenas Paredes de espessuras grandes
Baixa rotatividade de mão de obra Alta rotatividade de mão de obra
Pagamento conforme acordado Falha no pagamento dos operários
Material disponível Falta de material
Quebras ou indisponibilidade de equipamento
Equipamento de transporte vertical disponível
de transporte vertical
Quadro 4 - Produtividade
Fonte: SENAI, 2013.
GESTÃO DE PESSOAS
98
O mercado dispõe blocos de

concreto de diversas Quando o pedreiro
espessuras: 9cm, 14cm, 19cm precisa preencher
etc. Os de espessuras maiores juntas verticais,
são mais pesados e difíceis de sua produtividade
diminui. Atrasos no pagamento
manusear. Por isso, quando eles
dos sálarios geram
são usados a produtividade da
Ao trabalhar com desmotivação e
mão de obra diminui.
cômodos grandes, a diminuição da
produtividade da mão produtividade.
de obra aumenta, pois
é mais fácil executar
paredes mais
compridas do que
várias paredes curtas
salários
19cm
1 2
6 7 3 4
4m 13 14
8 9
10 11
5
15 16 12
20 21 17 18
22 23 19
27 28 24
29 25 26
30 31
3m
Quando há baixa
rotatividade de mão de obra,
ou seja, os mesmos
A altura usual das profissionais fazem todas as
paredes é de 2,70m. paredes, a produtividade da
Se as paredes forem equipe é maior.
mais altas, a
produtividade dos Quando os
trabalhadores diminui. profissionais têm
que cumprir prazos A disponibilidade de
apertados, sua equipamentos para o
Falta de materiais gera produtividade transporte vertical
atrasos e diminui a aumenta para de materiais agiliza
produtividade dos atender a essa o andamento da
trabalhadores. imposição da obra. execução.
Figura 25 - Produtividade de mão de obra

Fonte: SENAI, 2013.
Dimensionar não é complicado, mas exige atenção e prática. Sugiro que você
comece a fazer exercícios para que, quando tenha que tomar decisões e fazer le-
vantamentos, tenha domínio dessa atividade simples, mas de suma importância
para a eficiência máxima nas obras da Construção Civil, além do cumprimento de
prazos, fator crítico no setor atualmente.
10.2 PERFIL DOS PROFISSIONAIS
O ramo da Construção Civil está vivendo tremendas mudanças em termos de

técnicas construtivas e de gestão, o que tem gerado,consequentemente, a trans-
formação do perfil requerido de seus profissionais. A realidade brasileira ainda é
de muitas construtoras que usam técnicas construtivas primitivas, incluindo em-
presas de grande porte. O controle governamental cada vez maior em relação ao
controle da produção desnecessária de resíduos, assim como sua correta desti-
nação, além da alta competitividade de mercado tem forçado os profissionais a
99
serem mais qualificados para fazer mais e melhor, sendo eficientes (faz certo as
coisas) e eficazes (faz as coisas certas).
De acordo com o SENAI (2002), o perfil profissional é a descrição do que ideal-
mente é necessário saber realizar no campo profissional correspondente à deter-
minada ocupação; é o marco de referência; é o ideal para o desenvolvimento pro-
fissional, que pode ser confrontado com o desempenho real dos trabalhadores,
indicando se eles são ou não competentes para atuar em seu âmbito de trabalho.
Para que se possa definir qual o perfil do profissional ideal, deve-se primeiro co-
nhecer a realidade atual. Conforme a dissertação de Mestrado intitulado“Diretrizes
para a capacitação profissional por competências de trabalhadores da Constru-
ção Civil”, de autoria de Cláudio Barboza Ferreira Junior (2012, p.8), apresentada
à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para a obtenção do título de
Mestre em engenharia, o perfil do profissional é o seguinte:
a) escolaridade do trabalhador da Construção Civil
O número de trabalhadores da Construção Civil com escolaridade acima de oito
anos de estudos (educação básica) vem aumentando paulatinamente ao longo dos
anos, com 7,6% de acréscimo entre 2002 a 2010, conforme indica o quadro a seguir.
TRABALHADORES
NA CONSTRUÇÃO
MAIS DE 11 ANOS
INDETERMINADA
SEM INSTRUÇÃO
MÁXIMO, 1 ANO
ESCOLARIDADE
8 A 10 ANOS DE
1 A 3 ANOS DE
4 A 7 ANOS DE
OU COM, NO
DE ESTUDO
DE ESTUDO
TOTAL DE
ESTUDO
ESTUDO
ESTUDO
CIVIL
ANO
2002 8,00% 15,30% 40,30% 17,10% 19,00% 0,30% 100% (1.349.000)
2003 7,80% 15,10% 43,50% 16,70% 16,70% 0,20% 100% (1.399.000)
2004 6,60% 13,70% 42,20% 17,90% 19,50% 0,10% 100% (1.434.000)
2005 6,90% 14,30% 40,90% 18,20% 19,50% 0,20% 100% (1.393.000)
2006 7,00% 13,00% 41,70% 19,80% 18,40% 0,10% 100% (1.405.000)
2007 5,70% 13,40% 41,60% 19,40% 19,70% 0,20% 100% (1.436.000)
2008 5,30% 12,90% 40,90% 19,50% 21,20% 0,10% 100% (1.478.000)
2009 5,20% 10,30% 39,20% 20,00% 25,10% 0,30% 100% (1.539.000)
2010 5,00% 9,90% 37,10% 21,20% 26,20% 0,20% 100% (1.665.000)
Quadro 5 - Escolaridade do trabalhador da construção civil

Fonte: SENAI, 2013.
GESTÃO DE PESSOAS
100
Perceba que aproximadamente 52% ainda tem o ensino fundamental incom-

pleto, possuindo até sete anos de estudos. Esses últimos anos, com certeza, re-
presentaram avanços significativos nessa área. Veja que essa é uma tendência,
na medida em que de 2002 a 2010 houve uma queda significativa de 8,4% no
número de pessoas com, no máximo, 3 anos de instrução.
b) faixa etária e gênero
Quanto à faixa etária, ou seja, a idade, a maioria significativa dos trabalhadores
da Construção Civil está entre os 18 e 39 anos de idade.
2003 2004 2005 2006 2007 2008
Até 17 anos 8,00% 15,30% 40,30% 17,10% 19,00% 0,30%
De 18 a 39 7,80% 15,10% 43,50% 16,70% 16,70% 0,20%
De 40 a 64 6,60% 13,70% 42,20% 17,90% 19,50% 0,10%
65 ou mais 6,90% 14,30% 40,90% 18,20% 19,50% 0,20%
Total 7,00% 13,00% 41,70% 19,80% 18,40% 0,10%
Tabela 1 - Faixa etária do trabalhador da construção civil

Fonte: SENAI, 2013.
Quanto ao gênero, a dissertação afirma que segundo estudo publicado na Re-

vista Téchne (CIOCCHI, 2007), os homens somam 92,79% do contingente empre-
gado no setor. Outra informação interessante referente a gênero e idade se dá na
distribuição regional mostrada pelo quadro a seguir.
GÊNERO/
TOTAL ATÉ 17 ANOS DE 18 A 39 DE 40 A 64 65 OU MAIS
REGIÃO
Construção Civil 7,21% 24,40% 8,10% 5,59% 3,83%
Norte 8,83% 32,34% 9,33% 7,65% 5,44%
Nordeste 6,94% 32,78% 7,23% 6,32% 6,72%
Sudeste 7,43% 27,82% 8,44% 5,64% 3,48%
Sul 6,01% 13,56% 7,24% 4,15% 2,56%
Centro-Oeste 7,22% 28,64% 8,34% 5,04% 2,79%
Quadro 6 - Participação das mulheres na construção civil por faixa etária

Fonte: SENAI, 2013.
101
c) rotatividade
Ferreira Junior (2012) afirma que a Construção Civil é caracterizada como um
dos setores de maior rotatividade na força de trabalho. Citando Paiva e Salgado
(2003), afirma que o tempo médio de permanência do funcionário em uma em-
presa construtora são 7 meses.
Segundo o autor, alguns dos fatores que levaram a essa situação são:
- a subcontratação que agrava o problema da falta de vínculo;
- a baixa qualidade de vida e reconhecimento que geram descontenta-
mento e percepção do trabalho como realidade passageira até que se
ache algo melhor para fazer;
- a constante possível demissão iminente uma vez que o processo pro-
dutivo é caracterizado por etapas sucessivas com exigências funcio-
nais distintas;
- a dificuldade de implantação de um plano de carreira gerando falta de
perspectivas de desenvolvimento profissional que conduzem o funcio-
nário da Construção Civil a buscar oportunidades em outros segmen-
tos indústrias.
A rotatividade atrapalha diretamente a formação do profissional. Ferreira Ju-
nior cita um estudo de 2010 que indica que o tempo médio de formação de um
profissional, desde o momento que ele integra o setor da Construção Civil como
servente, é de seis anos. Se a média de permanência dele por empresa é signifi-
cativamente menor que isso, a sua formação profissional será grandemente pre-
judicada, o que impacta, em longo prazo, o setor, haja vista a constante carência
de mão de obra capacitada.
d) renda mensal
Apesar de o salário médio do trabalhador da Construção Civil no momento de
sua admissão estar crescendo, quando se faz uma proporção do mesmo com o
salário mínimo vigente, percebe-se que tem havido uma queda significativa na
proporção, o que indica uma perda salarial crescente e gradual.
GESTÃO DE PESSOAS
102
ANO (REFERENTE A SALÁRIO MÉDIO SALÁRIO MÍNIMO

RELAÇÃO
JANEIRO DE CADA ANO) DE ADMISSÃO (REFERÊNCIA)
2003 R$ 651,74 R$ 240,00 2,72
2004 R$ 711,57 R$ 260,00 2,74
2005 R$ 712,57 R$ 300,00 2,38
2006 R$ 727,74 R$ 350,00 2,08
2007 R$ 789,06 R$ 380,00 2,08
2008 R$ 817,85 R$ 415,00 1,97
2009 R$ 835,16 R$ 465,00 1,80
jan/2010 R$ 884,01 R$ 510,00 1,73
Quadro 7 - Variação do salário médio de admissão

Fonte: SENAI, 2013.
Ferreira Junior afirma, citando estudo da Fundação Getulio Vargas (2011), que
62,5% desses trabalhadores são chefes de família e únicos provedores de renda.
Ela ainda comenta que o emprego no setor flutua muito devido a variações na
política econômica do país, gerando incertezas para o trabalhador.
e) ingresso na Construção Civil
Finalmente, Ferreira Junior (2012 apud Ferrão e Pavoni, 2001) que: “[...] a maio-
ria dos trabalhadores começa a trabalhar na Construção Civil com menos de 18
anos.” A FGV (2010), citada pelo autor, confirma esse dado informando uma esti-
mativa de que 58,7% iniciam aos 14 anos, pois seria a única forma de conseguir
emprego com idade baixa e nenhuma capacitação. Infelizmente, uma vez que o
profissional é formado no campo, vícios e erros são transmitidos, comprometen-
do o padrão de qualidade desejado pelas empresas. Sendo algo temporário para
ganhar dinheiro no início da vida, muitos não investem em capacitação técnica
nessa área, mas em outras áreas para as quais migram a posteriori.
Haja vista o comentário de abertura deste capítulo, a definição de perfil pro-
fissional e os fatores elencados por Ferreira Junior, como poderíamos definir o
perfil profissional do trabalhador da Construção Civil? Vejamos uma proposição
comentada abaixo:
10.3 ESPÍRITO DE APRENDIZ
O profissional da Construção Civil precisa estar aberto a aprender. Por mais

que saiba em termos de experiência prática, novas tecnologias e técnicas são in-
103
troduzidas no mercado a cada dia. Como já dito, o mercado da Construção Civil

ainda usa muitas técnicas primitivas que devem ser aprimoradas cada vez mais
rapidamente, uma vez que a competitividade no setor aumenta. Essa qualidade
não é difícil para aquele que está disposto a humildemente analisar criticamente
seu trabalho, juntamente com o de seus colegas, na busca da melhoria contínua.
10.4 ESCOLARIDADE ACADÊMICA FORMAL
Na escalada da educação que o Brasil vive atualmente, são crescentes as opor-

tunidades para que o profissional tenha formação acadêmica pública do ensino
básico ao terceiro grau. Sem isso, na maioria das vezes, o colaborador fica até
impedido de aprender as melhores e mais recentes técnicas usadas no setor. Essa
formação certamente servirá de conexão com as mais novas tecnologias utiliza-
das no ramo, ampliando a empregabilidade e posição salarial do profissional.
10.5 FORMAÇÃO TÉCNICA BASEADA EM COMPETÊNCIAS E HABILIDADES
O foco nas competências e habilidades deve permear a formação do profissional

de campo ideal da Construção Civil. Digo de campo porque, sim, precisamos de te-
óricos das mais diversas áreas associadas à Construção Civil nas universidades, mas
o profissional de campo precisa saber fazer, ou seja, ter competência e habilidade
nas atividades que se propõe a desempenhar. O que faz instalação hidráulica deve
saber técnica e profissionalmente como fazê-la. O profissional que cai de paraque-
das no setor ainda tem espaço cada vez menor e sempre terá os menores salários.
10.6 COMPROMETIDO COM A CONSTRUÇÃO CIVIL PARA VIDA E CARREIRA
Novamente, como o salário inicial do entrante no setor da Construção Civil

é baixo, e tem diminuído, conforme já vimos anteriormente, é na permanência
comprometida no setor que está, não a garantia, mas o aumento da probabilida-
de de melhoria salarial. As empresas estão atentas ao profissional comprometi-
do para ajudá-lo a ser um melhor profissional, dada a grande carência de profis-
sionais qualificados. Resta ao profissional da Construção Civil se atentar a isso e
comprometer-se com o ramo de atividades ao qual se dedica.
Tendo visto uma abordagem ampla da situação geral do perfil do profissio-
nal da Construção Civil, podemos chegar agora a tratar de uma ferramenta im-
portante a partir de uma definição de perfil profissional. Seja para contratação
ou adequação de profissionais já contratados a um padrão, é importante que o
Técnico em Edificações saiba documentar as necessidades de um cargo ou fun-
GESTÃO DE PESSOAS
104
ção através de algo como uma ficha descritiva de cargo. Essa ficha é o registro
documental daquilo que o profissional precisa ter em termos de conhecimento
e habilidades, podendo até conter atitudes esperadas do colaborador. Veja um
exemplo a seguir.
DESCRIÇÃO DE CARGOS
CARGO: SETOR/DEPTO: DIVISÃO:
7155-25 Carpinteiro Obras Públicas Sec. de Obras e Serviços Públicos

DESCRIÇÃO SUMÁRIA CARGO
Esboça, marca, confecciona e dá acabamento em madeiras, produzindo peças de
mobiliário e outros utensílios. Realiza obras de construção. Controla estoque de
material de consumo e zela pela limpeza de ferramentas e local de trabalho;
além de executar outras tarefas afins e correlatas ao cargo, mediante designação
superior.
DESCRIÇÃO DETALHADA DAS FUNÇÕES
Planeja trabalhos de carpintaria, prepara canteiro de obras e monta formas
metálicas. Confecciona formas de madeira e forro de laje (painéis), constroem
andaimes de madeira e estruturas de madeira para telhado. Escoram lajes de
pontes, viadutos e grandes vãos. Montam portas e esquadrias. Finalizam
serviços tais como desmonte de andaimes, limpeza e lubrificação de formas
metálicas, seleção de materiais reutilizáveis, armazenamento de peças e
equipamentos. Atuam na construção de prédios publicos. O trabalho é
presencial, realizado individualmente ou em equipe, com supervisão ocasional.
Desenvolvem suas atividades em ambientes fechados ou a céu aberto, sempre
no período diurno.
ESCOLARIDADE MÍNIMA EXIGIDA
FORMAÇÃO E EXPERIÊNCIA
O acesso a essa ocupação requer ser alfabetizado.
Quadro 8 - Descrição de cargos

Fonte: IOBV, 2011.
Concluindo, vê-se que a observação do perfil profissional atual é de grande valia

para que o gestor de pessoas se disponha a uma proposta de alteração no perfil pro-
fissional atual levando em consideração as mudanças que devem acontecer tanto
no profissional quanto no modelo de processo produtivo e empresarial vigentes. O
próximo tópico deste capítulo será de grande valia no cumprimento dessa tarefa.
10.7 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO E IDENTIFICAÇÃO DE

NECESSIDADES DE APERFEIÇOAMENTO
Avaliar é apreciar, estimar, fazer ideia de, ajuizar, criticar ou julgar. Desempe-
nho é o comportamento real do empregado em face de uma expectativa ou de
105
um padrão de comportamento estabelecido pela organização. Assim, segundo

Wagner Siqueira (2009), especialista da área, avaliação de desempenho é a crítica
que deve ser feita na defasagem existente no comportamento do empregado
entre a expectativa de desempenho definida com a organização e o seu desem-
penho real. A análise do gap ou da distância entre o comportamento ideal e o real
é o foco essencial da avaliação de desempenho.
Os principais objetivos da avaliação de desempenho são:
a) melhorar os resultados das pessoas e da organização;
b) conhecer o potencial de cada pessoa em relação a novos desafios;
c) identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento;
d) proporcionar oportunidades de crescimento profissional e de participação
na organização;
e) identificar problemas e oportunidades de melhoria, relacionados à gestão
de pessoas;
f) suportar decisões sobre remunerações, promoções, transferências e desli-
gamentos;
g) estimular e incentivar o crescimento profissional e o desenvolvimento de
novas competências;
h) proporcionar maior adequação ao trabalho e maior produtividade;
i) melhorar a comunicação e as relações interpessoais.
Já siqueira indica que a avaliação de desempenho se presta a:
a) identificação de pontos fortes e fracos dos colaboradores e, conseqüente-
mente, da organização;
b) identificação de diferenças individuais;
c) estímulo à comunicação interpessoal;
d) desenvolvimento do conceito “equipe de dois”, formada por chefe e subor-
dinado;
e) informação ao colaborador de como o seu desempenho é percebido;
f) estímulo ao desenvolvimento individual do avaliador e do avaliado;
g) indicações de promoções e de aumentos salariais por mérito;
h) indicações de necessidade de treinamento;
i) gestão de crises nas equipes e nos processos operacionais (sistemas técnicos
e sociais);
j) auxílio na verificação de aprendizagens;
GESTÃO DE PESSOAS
106
k) identificação de problemas de trabalho em geral, no relacionamento indivi-

dual, intraequipe ou interequipes;
l) registro histórico suplementar para ações administrativas de gestão;
m) apoio às pesquisas de clima organizacional (AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO,
2008).
Analisando os objetivos relacionados acima, não conseguiríamos entender
como alguém pode ser contrário ou não ter uma postura positiva em relação a
uma avaliação de desempenho. Mas sim, existe por parte de algumas pessoas um
sentimento negativo quanto a serem avaliados de uma forma geral. Parece que o
problema está relacionado a questões de autoestima devido a experiências nega-
tivas de avaliação na família, na escola e no trabalho. Se relacionar empaticamente
com isso é importante para que todo o processo de avaliação de desempenho que
culminará na identificação de necessidades de aperfeiçoamento alcance o sucesso.
CASOS E RELATOS
Avaliação de desempenho
Sr. João trabalhava como pedreiro há anos quando foi finalmente contrata-
do por uma empresa de grande porte que usava um processo de Avaliação
de Desempenho formal. Quando soube que seria avaliado, Sr. João ficou
muito ressabiado, principalmente por ter que largar experiência como pe-
dreiro. Tendo passado pelo processo de instrução do modelo de avaliação,
lá estava ele no quinto pavimento rebocando uma parede quando chega
uma técnica de 19 anos para observá-lo. Sr. João ficou furioso e deixando
o trabalho foi direto ao Engenheiro de Produção. Uma vez que Sr. João era
respeitado ali, também pela sua idade e experiência, o Engenheiro sentou
com ele e revisou com ele os objetivos da Avaliação, prometendo-lhe um
dia de folga para cuidar de seu sítio no interior, para onde ele sempre ia aos
domingos, se melhorasse seu desempenho conforme mensuração. Sr. João
topou feliz e dentro de um mês recebeu seu primeiro dia de folga. Havia
melhorado simplesmente porque aceitou ser medido. A partir dali, Sr João
virou o maior publicitário dessa tal de Avaliação de Desempenho. Dizia ele:
“Não só faço meu trabalho melhor como ainda sou premiado!” Melhor que
isso impossível.
107
A questão é que, ainda hoje, muitas empresas têm usado a avaliação de forma
errada. O profissional se sente fiscalizado e cobrado negativamente, e não convi-
vendo com uma avaliação de suas competências para seu crescimento integral.
O avaliador, muitas vezes, parece ser o carrasco dos avaliados quando deveria ter
um papel de observador e parceiro, visando facilitar um processo de desenvol-
vimento. Agindo dessa forma, o avaliador não deve criar barreiras e constrangi-
mentos porque o propósito construtivo fica claro. Ele enfatiza quais os benefícios
para a empresa e para a pessoa antes de começar qualquer trabalho avaliativo.
Isso é de suma importância para que algo que deveria ser positivo não se transfor-
me em objeto de frustração, desmotivação e até queda de desempenho. Sendo a
avaliação de desempenho bem conduzida ele deve gerar profissionais mais feli-
zes, que experimentam um senso de justiça e meritocracia e sentem que podem,
sim, crescer e ainda gerar um aumento de produtividade.
Para saber mais sobre meritocracia, visite o artigo “Merito-

SAIBA cracia é principal critério de remuneração das empreas no
MAIS Brasil, que pagam mais que em outros países” no portal da
AMCHAM Brasil. Publicado em: 22 mar. 2013.
Na empresa onde você trabalha, as pessoas crescem porque trabalham melhor

ou porque de alguma forma são subservientes aos chefes? Crescem-se por seus
próprios méritos? Os critérios utilizados para avaliar o mérito de cada profissio-
nal são claros para todos? O sistema de meritocracia está diretamente atrelado à
confiabilidade do processo de definição do mérito. O que é um serviço bem feito
ou mal feito deve estar evidente para cada profissional. A situação é ainda melhor
quando os próprios profissionais participam da construção de como será avaliado
o seu mérito de forma que eles se comprometem ainda mais com o processo.
Tendo traçado um referencial teórico básico sobre avaliação de desempenho,
é importante que passemos à prática. Como estruturar e aplicar um sistema de
avaliação de desempenho? O site Avaliação de Desempenho também cita que
são três os principais instrumentos e componentes de um processo formalizado
de Avaliação de Desempenho:
a) contrato de desempenho – Tem o objetivo de garantir que aquilo que será
avaliado está claro e concordado entre avaliador e avaliado:
- apresentação da sistemática de avaliação de desempenho: objetivos, re-
gras, periodicidade, aplicações e consequências;
- requisitos, competências e comportamentos que cada colaborador pre-
cisa demonstrar durante o ano;
- indicadores de desempenho e metas esperadas do colaborador, que se-
rão consideradas na avaliação.
GESTÃO DE PESSOAS
108
b) formulário de avaliação – É a ferramenta documental utilizada pelo avalia-

dor para registrar suas observações:
- identificação do formulário, do avaliador e do avaliado;
- instruções de preenchimento;
- itens de avaliação: requisitos, competências e comportamentos;
- escala de avaliação (régua);
- observações e comentários gerais.
c) manual de avaliação – É o documento que esclarece as regras do “jogo”.
Algo como um estatuto onde se esclarecem o que, quando, como, entre ou-
tros fatores do processo de avaliação como um todo:
- conceitos e critérios da avaliação;
- objetivos;
- definição dos avaliados e dos avaliadores;
- períodos e prazos de avaliação;
- direitos e obrigações dos avaliados e avaliadores;
- instruções de preenchimento, análise e interpretação dos resultados das
avaliações;
- comunicação e divulgação dos resultados.
O formato acima contempla uma Avaliação de Desempenho bem estruturada.
Perceba que você pode e deve, enquanto líder, mesmo que a empresa não tenha
implementado uma Avaliação de Desempenho formal e estruturada, se utilizar
dos valores e práticas expostos para aplicá-los em sua liderança com foco em re-
sultados, melhoria contínua e crescimento de seus liderados.
É importante que sejam esclarecidos três itens acima. O primeiro é a palavra
meta. Uma meta é o que uma pessoa ou empresa deseja, planeja e se compro-
mete a alcançar em um determinado tempo futuro através de algumas ações.
Perceba que ela deve ser mensurável e clara. Um exemplo ruim de meta seria “o
crescimento da empresa.” Que tipo de crescimento? Quanto crescimento? Até
que data? A vida toda? Seria melhor, para que uma avaliação de desempenho seja
possível, algo como “Ampliar o faturamento bruto em 20% em 2013 (tendo por
base o ano de 2012).” Isso, sim, se pode medir no final do ano.
Meta = desejo (ampliar) + fator (faturamento bruto) + objetivo claro (20%) +

prazo (ano de 2013).
Um exemplo na Construção Civil seria “diminuir o volume de resíduos de ma-

deira em 30% em abril (tendo por base o mês de março).”
109
Meta: desejo (diminuir) + fator (o volume de resíduos de madeira) + objetivo

claro (30%) + prazo (mês de abril).
Perceba que muitas metas têm sua criação impedida pela impossibilidade de
medição. No caso acima, será que existe uma mensuração (em volume ou kilo-
gramas, por exemplo) do desperdício de madeira na obra? A Avaliação de De-
sempenho deve despertar em todos os envolvidos no processo aimportância de
mensurar os fatores importantes de acordo com o plano de Avaliação de Desem-
penho definido. Com certeza, isso vai desafiar a equipe em termos de criatividade
e organização.
Em segundo lugar, é necessário também que se esclareça o termo indicador
de desempenho. De modo similar à meta, ele vai possibilitar a mensuração de de-
sempenho impedindo, ao máximo, subjetividades que gerem confusão na avalia-
ção. Um indicador de desempenho deve mostrar de forma clara e objetivamente
mensurável se a performance do agente esteve de acordo, ou não, com o padrão
anteriormente definido. Veremos um exemplo logo em seguida.
José Ricardo Rigoni, consultor da área de gestão da qualidade, citando Neely
(1997), afirma que alguns fatores devem descrever um indicador de desempe-
nho. Abaixo foi colocado um exemplo ilustrativo:
a) medida (nome) – tempo de atendimento a clientes;
b) propósito – evitar que clientes demorem a ser atendidos;
c) refere - se a comunicação;
d) meta – 24 h;
e) fórmula – somatório dos tempos de atendimento / num total de reclamações;
f) frequência – mensal;
g) quem mede – SAC;
h) fontes de dados – Software CRM integrado ao ERP da companhia;
i) quem age nos dados? – todos os setores;
j) quais ações possíveis – aumentar número de funções no SAC, melhorar a
qualidade da produção etc.;
k) notas e comentários;
Um exemplo na Construção Civil seria:
a) medida (nome) – tempo para assentamento de 1 m² de revestimento cerâmi-
co;
b) propósito – acompanhar o desenvolvimento de atividades visando evitar
atrasos na obra;
GESTÃO DE PESSOAS
110
c) refere - se a execução de serviços;

d) meta ;
e) fórmula – somatório de metros quadrados de revestimento cerâmicos as-
sentados / tempo (em horas);
f) frequência – semanal;
g) quem mede – estagiário do setor de qualidade;
h) fontes de dados – observação através de medição in loco;
i) quem age nos dados? – setor da qualidade e de produção;
j) quais ações possíveis – treinamento SENAI, análise crítica de tempo e movi-
mento etc;
k) notas e comentários.
Como disse no caso dos principais instrumentos e componentes de um pro-
cesso formalizado de Avaliação de Desempenho, os itens acima contemplam a
completude de um indicador de desempenho, mas o Técnico de Edificações e o
gestor de pessoas precisam ser flexíveis e ágeis na formulação de indicadores de
desempenho para as equipes a que servem, formalizando-os logo em seguida,
sempre que possível.
Aprofunde seu conhecimento de indicadores de desempe-

nho lendo a Dissertação de Mestrado “Avaliação do Desem-
SAIBA penho na Construção Civil” de João Maria Alcântara de Melo
MAIS Costa disponível em sites de busca e, ainda, o artigo “O que
são indicadores de desempenho? – Série sobre KPI’s” no blog
“a engenharia de produção”.
Em terceiro lugar, você deve conhecer modelos de formulários de Avaliação

de Desempenho para que possa usá-los como base para formulação dos seus.
Consulte alguns modelos de avaliação de desempenho pro-

SAIBA curando em sites de busca com as seguintes palavras-
chaves: “modelo de avaliação de desempenho – Guilherme
MAIS Schneider” e “auto-avaliação formulário de avaliação de de-
sempenho individual.
Lembre-se de que todo o processo de Avaliação de Desempenho, incluindo os

Contratos, Formulários, Manuais, metas e indicadores, deve ser, sempre que pos-
sível, criado em conjunto com a equipe de trabalho que será avaliada. Além disso,
tudo deve ser publicado e transparente para evitar qualquer sentimento de vigilân-
cia externa, e sim, ao contrário, alimentar o desejo de crescimento de toda a equipe.
111
Em termos de operação prática da Avaliação de Desempenho, Siqueira su-

gere que aconteça uma apreciação diária do comportamento do colaborador,
seus progressos e limitações, êxitos e insucessos, com oferecimento permanente
de feedback instantâneo, além da identificação e equacionamento imediatodos
problemas emergentes, procurando manter continuamente um alto padrão de
motivação e de obtenção de resultados. Além disso, devem ocorrer entrevistas
formais periódicas de avaliação de desempenho, em que avaliador e avaliado
analisam os resultados obtidos no período considerado e redefinem novas orien-
tações, compromissos recíprocos e ações corretivas se for o caso.
Concluindo, é importante que esteja claro que a avaliação de desempenho não
deve acontecer porque é mais uma rotina organizacional. Deve-se praticá-la por
um reconhecimento do seu valor para a melhoria contínua da organização. Com
a prática da avaliação de desempenho, tanto o avaliador quanto o avaliado são
beneficiados e, consequentemente, a empresa. Uma avaliação de desempenho
bem conduzida vai desafiar a dedicação daquele que é avaliado em suas tarefas,
assim como o avaliador em termos de sua habilidade de comunicação para dar
retorno ao avaliado daquilo que pode ser melhorado. Nessa conversa, pode-se
construir soluções acordadas para as melhorias necessárias. Com isso, todos vão
aprendendo a fazer mais e melhor através de uma rica experiência de troca.
Não somos ingênuos para achar que esse processo se dá em um mar de paz
e concordância. Se pessoas fortes e inteligentes estão participando do processo,
inevitavelmente ocorrerão discordâncias, mas, com sabedoria, cada uma das di-
ferenças pode ser tratada de forma que o aperfeiçoamento pessoal e profissional
das pessoas, resultando no aperfeiçoamento da empresa, gere um melhor de-
sempenho servindo à empresa e à sociedade.
RECAPITULANDO
Neste capítulo, aprendemos o dimensionamento da equipe, a formação do

perfil profissional e, por conseguinte, a avaliação do desempenho e identi-
ficação de necessidade de aperfeiçoamento. Aprendemos a equação capaz
de mensurar a equipe em função da quantidade do serviço, produtividade
da mão de obra e prazo. Para determinação do perfil profissional, destaca-
mos a escolaridade do trabalhador na construção civil, faixa etária, o gê-
nero mais comum e a rotatividade desta mão de obra. Por fim, estudamos
sobre o contrato de desempenho, formulário e manual de avaliação, além
de concluir sobre a importância da avaliação de desempenho.
A prestação de serviços
11
O autor do livro Excelência na Prestação de Serviços, Euclydes Barbulho, teve a ideia de es-
crever um livro sobre este assunto, pois sua empresa surgiu,quando as empresas começaram
a terceirizar seus serviços.
Com a contratação de terceirizados, Barbulho passou a observar que:
Para ganhar a concorrência, as empresas colocavam pessoas desprepara-

das e que se submetiam a ganhar menos. E o serviço era muito mal pre-
stado, com troca de profissionais diárias que saiam por conta própria ou
eram despedidos por incompetência. Em pouco tempo o clima se torna-
va insustentável com todos da empresa reclamando tendo-se que trocar
de empresa. Trocava-se, mas em pouco tempo acontecia a mesma coisa.
(BARBULHO, 2001, p.1).
O autor sugere que a prestação de serviços é feita para atender aos clientes externos tam-
bém aos internos que são aqueles que recebem o trabalho do colega, agrega algum valor ou
peça e o passa para outro. Por este motivo, assim como todos os funcionários, os que prestam
serviços, de terceirização precisam ser treinados porque prestarão melhor serviço a empresa
e podem com isso conquistar mais clientes.
Pesquisas feitas por instituições como a da consultoria 4hunter; a da Universidade de Caxias
do Sul (UCS) – (A relação entre qualidade motivação e comprometimento organizacional – Es-
tudo de caso em uma Universidade Federal – Rosaria Nunes Ramires da Costa. (2011)); da Uni-
versidade Federal do Piauí (UFPI) – (Como a motivação influencia na produtividade: um estudo
de caso na indústria de cimento Nassau / Fronteiras – PI – Simone Maria de Carvalho (2011));
explicam sobre motivação dentro das empresas, chegando a diversas conclusões dentre elas
quanto melhor os trabalhadores se sentem em relação a si mesmos e à empresa, melhor se
sentem em relação ao cliente, produzindo muitas vezes o dobro, caso estivessem insatisfeitos,
poderiam produzir.
Por este motivo, um número cada vez maior de empresas, vem alertando para o fato de que
seu quadro de trabalhadores, é um de seus alvos mais importantes para o seu crescimento e
desenvolvimento.
GESTÃO DE PESSOAS
114
Conforme Barbulho (2001, p.1), as empresas prestadoras de serviço precisam

preparar e treinar melhor seus colaboradores em vários campos, de acordo com a
especialidade técnica dos serviços a serem prestados, de mudanças de atitude e
comportamento. O investimento em treinamento e preparo da equipe serão bem
menores para o grande resultado que poderão proporcionar.
A principal característica do contrato de prestação de serviços é a obrigação
realizada por pessoa física ou jurídica, de conceder serviços, por um tempo, ou
atividade pré-determinados para outra pessoa física ou jurídica, por meio de pa-
gamento, não caracterizando vínculo empregatício.
Atualmente, os contratos com vínculos trabalhistas estão sendo substituídos
pelos contratos de prestação de serviços, devido ao aumento da terceirização da
mão de obra e a crescente substituição do trabalho pessoal pelo trabalho de cará-
ter empresarial. Lembrando de que estes não podem ser utilizados para o fim de
burlar a legislação trabalhista em detrimento do empregado.
Figura 26 - Prestadores de serviços

Fonte: SENAI, 2013.
11.1 A PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE ACORDO COM O CÓDIGO CIVIL
A prestação de serviços, no âmbito do Direito Civil, deve ser conceituada como

“a realização de um serviço com liberdade técnica, sem subordinação hierárquica,
de maneira eventual, assumindo os riscos do negócio, e podendo ser contratada
pessoa física ou jurídica”. (TELLES, 2006, p.42).
Kumpel (2005) expôs que: “o contrato de prestação de serviços, do Código
de locação de serviços, de 1916, deu origem ao contrato de trabalho, ganhando
11 A PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
115
autonomia, passando a ser regido por normas de ordem pública e intervenção

estatal”. (TELLES, 2006, p.43).
Disposto atualmente nos artigos 593 a 609 do Novo Código Civil, o contrato de
prestação de serviços é pontual e não avançou o contrato de trabalho. A lei que
conceitua o contrato de prestação de serviços, afirma que: é o contrato em que
uma das partes se obriga a prestar serviços a outra, mediante remuneração.
Figura 27 - O Código civil e a prestação de serviços

Fonte: SENAI, 2013.
Atualmente prestação de serviços é a atividade que não se ajusta ao conceito

legal do contrato de trabalho. Onde no capítulo VII (DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇO),
o artigo 593 do Novo Código Civil estatui:
Art.593 – A prestação de serviço, que não estiver sujeita às leis trabalhistas ou
a lei especial, reger-se-á pelas disposições deste Capítulo.
O artigo 593, do Código Civil, foi analisado por César Fiúza (2004, p.43) que
divide a prestação de serviço em:
a) prestação lato sensu, que seria toda forma de prestação de atividade, in-
cluindo o contrato de trabalho subordinado;
b) prestação stricto sensu, como a prestação de serviço regida pelas normas de
Direito Comum (Direito Civil). Depois da oficialização da Constituição Fede-
ral de 1988, a prestação de serviço, passou a ser regida pelas normas do Có-
digo Civil, onde o trabalho autônomo é exercido pelos profissionais liberais
e representantes comerciais; o trabalho é eventual realizado apenas quando
necessário (FIÚZA, 2004, p.43).
GESTÃO DE PESSOAS
116
11.2 DEFINIÇÕES DO CONTRATO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
Conforme Kumpel (2005) as definições do contrato de prestação de serviços,

de acordo com o Código Civil deve realizar:
a) pagamentos para prestadores de serviço: conforme recomendado no artigo
597 do Código Civil, o pagamento pelo serviço deve ser realizado depois
da prestação do serviço, entretanto, por convenção ou costume pode ser
adiantada uma parte ou realizado pagamento em prestações. Em geral, o
objeto da prestação do tomador é dinheiro, não impedindo, que seja em
outra espécie de bens.
Figura 28 - Pagamento ao prestador de serviços, conforme os tipos de serviços

Fonte: SENAI, 2013.
O serviço prestado deve ser pago, mesmo que o prestador não tenha o título
de habilitação ou não preencha os requisitos formais da atividade, pois, a falta de
pagamento ao se tomar conhecimento da não habilitação, pode gerar enrique-
cimento sem causa. Porém, não haverá pagamento dos serviços prestados, se o
prestador do serviço agir com dolo e ferir a norma legal ou de ordem pública.
b) prazo de duração contratual do prestador de serviços: se o contrato tiver
sido firmado em um prazo inferior ao período máximo estipulado pelo Códi-
go, que é de quatro anos, poderá haver celebração de um novo contrato por
igual período ou até mesmo inferior, dependendo de quanto tempo ainda
falta para o limite máximo.
O Código Civil estabelece que o máximo de duração do

FIQUE contrato de prestação de serviços não será superior a
ALERTA quatro anos, podendo haver demissão ou o prestador
despedir-se.
117
Conforme, o Código Civil, caso no contrato não haja prazo determinado, e se

o serviço não puder ser concluído, a depender da natureza do serviço ou dos cos-
tumes do lugar, qualquer uma das partes poderá rescindir o contrato, mediante
aviso prévio:
- de oito dias, se o salário for fixado por um mês ou mais;
- de quatro dias, se for o salário fixado por uma semana ou 15 dias;
- e com um dia de antecedência, se o salário for ajustado por menos de
sete dias.
c) estrutura jurídica da prestação de serviços: a estrutura pode ser dividida em:
- subjetiva: o prestador de serviços deve ter habilitação, preparo e capaci-
tação técnica para exercer uma determinada atividade. Porém, mesmo,
sendo contratado alguém sem qualificação, e esse ter agido de boa-fé,
deverá ser reconhecido e pago na proporção do serviço prestado.
- objetiva: fala a respeito do objeto, que inclui todas as atividades que não
estejam compreendidas no contrato de trabalho. Como por exemplo, a
prestação de natureza eventual, ou seja, aquela que não configura ne-
cessidade permanente da empresa e também sem relação direta com a
atividade da empresa.
- formal: o contrato de prestação de serviços é informal, podendo ser ce-
lebrado de modo verbal escrito ou verbal oral. O artigo 595 do Código
Civil estatui:
- Art. 595 - No contrato de prestação de serviço, quando qualquer
das partes não souber ler, nem escrever, o instrumento poderá ser
assinado a rogo e subscrito por duas testemunhas.
De acordo com Fiúza (2004), a extinção do contrato de prestação de serviço
poderá ocorrer por diversas causas, devendo ser agrupadas, conforme a seguir.
São causas de extinção do contrato de prestação de serviços, conforme Códi-
go Civil:
a) morte de qualquer das partes, salvo expressa estipulação em contrário;
b) distrato, ocasião em que as partes celebram um contrato extintivo do an-
terior;
c) termo final do contrato;
d) conclusão da obra ou do serviço convencionado;
e) escoamento do prazo de quatro anos;
f) resilição unilateral mediante aviso prévio;
g) rescisão do contrato por inadimplemento de qualquer das partes;
h) resolução do contrato por caso fortuito ou força maior.
GESTÃO DE PESSOAS
118
Por fim, o contrato se extinguirá, mesmo que se tenha convencionado o con-

trário:
a) por justa causa, mas sem culpa de uma das partes;
b) por justa causa, por culpa de uma das partes;
c) sem justa causa.
Alerta-se que o contrato de prestação de serviços, será extinto, aplicando-se
também as causas gerais da extinção dos negócios jurídicos.
A utilização ilegal da pessoa jurídica como prestador de serviços, é um modo
informal do contrato de trabalho, sendo uma maneira de fraudar os direitos tra-
balhistas. Pode-se firmar um contrato de prestação de serviços com pessoa jurídi-
ca para pessoa jurídica, mas torna-se fraude a prestação de serviços sob o vínculo
empregatício. Verificar o artigo 9º da CLT:
Art.9º - Serão nulos de pleno direito os atos praticados com o objetivo de des-
virtuar, impedir ou fradar dos preceitos contidos na presente Consolidação.
O artigo 29° da CLT é claro ao dispor que a Carteira de Trabalho e Previdência
Social será obrigatoriamente apresentada, contra recibo, pelo trabalhador ao em-
pregador que o admitir, para nela anotar os dados necessários.
Infelizmente hoje, muitas empresas estão motivando pessoas físicas a cons-
tituírem pessoa jurídica, como pré-requisito para que se consiga o trabalho de
prestação de serviços; evitando assim, os encargos trabalhistas e demais impos-
tos.
Ser Pessoa Jurídica significa, a princípio, trabalhar com auto-

nomia, sem vínculo de subordinação. O profissional vira uma
empresa prestadora de serviço e passa a assumir as despesas e
os riscos do seu próprio negócio, sendo vantajoso para a em-
presa contratante, mas, raramente para o profissional contrata-
do, que perde seus direitos. (HERNANDEZ, 2004, p.48).
11.3 CONTRATO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DA CONSTRUÇÃO CIVIL
Na área da Construção Civil, a maioria dos trabalhadores é contratada como

prestadores de serviço por tempo determinado. Este documento garante os di-
reitos e deveres tanto do trabalhador como da empresa de construção civil. Além
do prazo, este contrato contém, as especificações sobre o serviço a ser executado,
e os procedimentos a serem adotados em caso de qualquer imprevisto na obra.
119
Para evitar futuros problemas entre as partes, as cláusulas contratuais devem

ser bastante detalhadas e variam de acordo com o tipo de serviço prestado.
De acordo com o advogado Eber Vitor Duarte, do departa-

mento jurídico do Sintracon-SP (Sindicato dos Trabalhadores
SAIBA nas Indústrias da Construção Civil de São Paulo), o contrato
MAIS oferece segurança jurídica e a certeza de que tudo o que foi
combinado será cumprido. Pesquise mais na Revista: Equipe
de Obra 2013, n. 35.
“O documento engloba todo serviço ou trabalho não sujeito a legislação tra-

balhista”, afirma Duarte. De acordo com o advogado, encaixam-se nessa defini-
ção o trabalho autônomo, eventual e qualquer outro vínculo no qual não incidam
as leis trabalhistas.
Veja a seguir o modelo de um contrato de prestação de serviços:
MODELO DE CONTRATO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS POR EMPREITADA
Pelo presente contrato de prestação de serviços, de um lado, como CONTRATANTE, (nome), (nacionalidade), (estado civil),
(profissão), residente e domiciliado em (endereço), portador da identidade nº (RG), órgão emissor (...), inscrito no CPF nº (CPF), e
de outro lado, como CONTRATADO, (nome completo, nacionalidade, estado civil, profissão, identidade, CPF, endereço), têm entre
si como justo e contratado o que segue:
É celebrado o presente contrato de prestação de serviços que se regerá pelas cláusulas seguintes e, no que for omisso, pela Lei:
Cláusula Primeira – Objeto
É objeto do presente contrato a prestação dos serviços de emassamento e pintura de paredes do imóvel constituído por uma casa
sito à rua..., nº... bairro... em... com material por conta do contratante, para execução com as seguintes especificações:
Emassamento em massa acrílica na parte externa, com 66 (sessenta e seis) metros quadrados, massa comum nas partes internas,
com 142 (cento e quarenta e dois) metros quadrados, e arremates nas molduras de gesso.
O presente contrato tem como objeto principal o serviço de pintura das paredes internas da casa, essa constituída por três
quartos, sala de estar, sala de jantar, cozinha, área de serviço e três banheiros.
Cláusula Segunda - Obrigações do Contratado
1) Executar sob sua responsabilidade técnica as obras relativas à pintura do imóvel;
2) Concluir as obras no prazo de doze semanas, contados do dia... de... do corrente ano, descontados os dias de paralisação por
motivo de chuva ou comprovada força maior;
3) Entregar o imóvel devidamente pintado, com acabamento e retoques necessários, completamente limpo;
4) Permitir, em qualquer tempo, o livre acesso do CONTRATANTE às obras, a fim de que possa acompanhá-la e fiscalizá-la, nos
termos deste instrumento.
Cláusula Terceira - Obrigações do contratante
São obrigações do CONTRATANTE:
1) Efetuar o pagamento de cada etapa da obra, em conformidade com a sua evolução, em dinheiro, mediante recibo discriminado;
2) Fornecer o material necessário conforme solicitação formal com 24 horas de antecedência;
Clausula Quarta – Pagamento
O contratante se compromete a pagar ao contratado a quantia de R$... (incluir também o valor por extenso) da seguinte forma:
(Descrever a forma de pagamento. Se em cheque, anotar o número dele no contrato; se em dinheiro, não esquecer de solicitar a
assinatura de um recibo).
Parágrafo primeiro: Em caso de atraso no pagamento, ficará a CONTRATANTE obrigada a pagar multa no valor de R$...(Incluir
também o valor por extenso)
Parágrafo segundo - Em caso de atraso no serviço, ficará o CONTRATADO obrigado a pagar multa no valor de R$... (Incluir também
o valor por extenso). Obs.: Uma opção é atrelar cada pagamento à entrega de determinada fase da obra, sem multa.
Cláusula Quinta – Prazo
O prazo para realização do serviço é de... a contar da data de assinatura deste e termina em...
Cláusula Sexta – Rescisão
O presente contrato poderá ser rescindido por qualquer das partes, caso uma delas não cumpra o estabelecido em qualquer das
cláusulas deste instrumento, responsabilizando-se a que deu causa a pagar a multa de R$... (incluir também o valor por extenso).
Parágrafo primeiro: Em caso de rescisão por descumprimento de qualquer cláusula ou desistência do negócio, o CONTRATADO,
além da multa prevista na Cláusula 4ª, deverá devolver o valor pago pela CONTRATANTE devidamente atualizado.
Cláusula Sétima - Das penalidades
Estabelecem os contratantes uma multa igual a 10% (dez por cento), incidentes sobre as parcelas de pagamento não quitadas nos
prazos estabelecidos a ser suportada pelo contratante em favor do contratado;
Estabelecem também os contratantes uma multa de 10% (dez por cento) sobre a parte da empreitada não cumprida, inclusive
quanto aos prazos de entrega, a ser suportada pelo contratado em favor do contratante;
Cláusula Oitava - Condições Gerais
(demais condições do contrato)
Cláusula Nona - Do Foro
Para dirimir quaisquer controvérsias oriundas do CONTRATO, as partes elegem o foro da comarca de (nome da comarca, local
onde ingressará com demanda judicial: será a comarca ou fórum mais próximo à residência do consumidor, por se tratar de
relação de consumo.) Por estarem assim justos e contratados, firmam o presente instrumento duas vias de igual teor, juntamente
com 2 (duas) testemunhas.
São Paulo, 10/9/2012
CONTRATANTE (nome, assinatura e RG) CONTRATADO (nome, assinatura e RG)
Testemunha 1. (nome, assinatura e RG) Testemunha 2. (nome, assinatura e RG)
Figura 29 - Modelo de contrato de prestação de serviços – pedreiro

Fonte: ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE DEFESA DO CONSUMIDOR, 2013.
GESTÃO DE PESSOAS
120
Para efetivação de um contrato de prestação de serviços na área da constru-

ção civil, assim como em outras áreas, sugere-se que seja elaborado por um advo-
gado especialista em contratos, executando-o em duas vias, uma para cada parte.
Ambas as partes devem ler antes de assinar. Caso haja alguma insatisfação
após a assinatura do contrato devem ser resolvidas por acordo ou, na justiça. Não
há obrigatoriedade de registro em cartório. Se existir uma terceira parte ou mais,
adicionar tantas vias seja necessário.
O contrato da área de Construção Civil é chamado de

empreitada ou contrato de obra, contendo: nome, qua-
VOCÊ lificação do contratante e do contratado, a descrição,
SABIA? o preço e o prazo do serviço. Além de penalidades, pa-
gamento, hipóteses de rescisão, garantias e condições
gerais: REVISTA EQUIPE DE OBRA, n.35, 2013.
11.4 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
Podemos destacar vantagens e desvantagens na prestação de serviços. Obser-

ve a seguir:
a) para a pessoa jurídica:
- vantagens: é uma das formas mais econômicas para a empresa, pois se
desobriga das responsabilidades e encargos trabalhistas do empregado
no regime CLT;
- desvantagens: em primeiro lugar é a rotatividade da mão de obra, em
seguida a perda do capital intelectual, às vezes, causando danos tem-
porais. Por fim torna-se mais difícil, depois de um determinado tempo,
estimular este tipo de mão de obra em que já se tem a certeza de que
não será contratado efetivamente.
b) para a pessoa física:
- vantagens: a remuneração poderá ser maior, com menores descontos; há
uma maior independência no trabalho (método, horário, instrumentos
etc.); a possibilidade de prestação de serviços a outras empresas; menor
dependência dos processos hierárquicos da empresa e como profissio-
nal autônomo pode contribuir com o INSS e obter todos os direitos de
aposentadoria;
121
- desvantagens: no caso de ausência de trabalho ou afastamento médico

a depender do contrato, o prestador de serviços fica sem remuneração;
não tem direito a encargos como FGTS; a concorrência pode levar a di-
minuição dos valores para determinados serviços e alguns investimen-
tos relacionados a prestação do serviço são realizados com recursos pró-
prios.
CASOS E RELATOS
Prestação de serviços na construção civil

Thomas dono de uma empresa de Construção Civil contratou a profissio-
nal Angelina, sob o regime de prestação de serviços de desenho Autocad.
Acordaram o pagamento, prazo de entrega, materiais necessários, e de-
mais condições gerais, as quais foram firmadas em contrato.
Angelina, por ser uma trabalhadora autônoma, já estava acostumada com
os valores pagos ao prestador de serviços em desenho Autocad. Por este
motivo tratou de recolher seu INSS e realizar seu trabalho em um tempo
mínimo que não afetasse a qualidade do trabalho a ser entregue e ela pu-
desse estar liberada para realização de outros trabalhos. Uma das vanta-
gens do prestador de serviços é que ele tem maior flexibilidade em seus
horários, utilizando o método que melhor lhe convier, apesar das desvan-
tagens, como o recolhimento de encargos trabalhistas.
Antes mesmo do prazo findado, no contrato, Angelina entregou o Trabalho
em Autocad, para a empresa contratante. Thomas ficou bastante satisfeito
com o resultado, e passou a contratar Angelina sempre que a empresa ne-
cessitasse de serviços em Autocad.
Como qualquer outro tipo de contrato verifica-se que a Prestação de Serviços

tem suas vantagens e desvantagens. Entretanto, pode se tornar mais atrativa para
ambas as partes, dependendo do contrato pré-estabelecido entre a pessoa física
e a jurídica.
GESTÃO DE PESSOAS
122
Figura 30 - Área de construção civil: o canteiro de obras e a prestação de serviços

Fonte: SENAI, 2013.
RECAPITULANDO
Neste capítulo você aprendeu que a principal característica do contrato de

prestação de serviços é a obrigação realizada por pessoa física ou jurídica,
de conceder serviços, por um tempo, ou atividade pré-determinados para
outra pessoa física ou jurídica, por meio de pagamento, não caracterizando
vínculo empregatício.
Viu também que de acordo com o artigo 597 Código Civil como deve ser
realizado os pagamentos, os prazos e a estrutura jurídica da prestação de
serviços - subjetiva, objetiva e formal.
Observou um modelo de contrato de prestação de serviços da área da
Construção Civil.
Por fim, as vantagens e desvantagens para pessoas físicas e jurídicas com
contratos de prestação de serviços.
123
Anotações:
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MINICURRÍCULO DOS AUTORES
ANA LUZIA SANCHES VIEIRA CARREIRO SILVA
Ana Luzia Sanches Vieira Carreiro Silva é Bacharel em Ciências Econômicas, (FACCEBA/1991); Mes-
tranda em Gestão e Tecnologia Industrial (CIMATEC – SENAI – BAHIA) – Linha de Pesquisa Inovação
na Construção Civil; Pós-graduada em Psicopedagogia (UCAM/RJ-2004); Marketing (ESPM-1994);
Master, Practitioner e Training em Programação Neurolinguística – PNL (PROSER- 2006). Atua como
docente, há 26 anos, em áreas comportamentais, exatas e de construção civil. Desenvolveu Material
didático – Metodologia de Ensino para professores das Escolas Públicas Estaduais e Municipais do
Estado da Bahia, (Secretaria de Educação do Estado da BA, UNEB e FLEM – de 2001 a 2006). Atual-
mente, é docente e conteudista da área de Construção Civil no SENAI/BA, na Unidade Dendezeiros
e Professora/orientadora de trabalhos monográficos do curso de Psicopedagogia e do curso Gestão
de Pessoas da Faculdade São Bento da Bahia.
NORTON ANTHONY CHALEGRE LAGES

Norton Anthony Chalegre Lages é graduado em Comunicação Social com habilitação em Marke-
ting, pós-graduado em Administração – Gestão de Negócios (UNIFACS) e em Educação a Distância
(UNISEB Interativo) e Mestre em Teologia (SEBTS – USA). Atua como docente desde o ano 2000,
ministrando, atualmente, as disciplinas Qualidade, Produtividade e Racionalização, Ética e PFC I e II
no SENAI/BA – Unidade Dendezeiros. Além disso, desenvolve trabalho de Consultoria Empresarial
na área de motivação, liderança e gestão estratégica com foco em desenvolvimento de pessoas.
ÍNDICE
B
Background 60
S
Stakeholders 11, 19, 27
5
5W2H 83
SENAI – DEPARTAMENTO NACIONAL
UNIDADE DE EDUCAÇÃO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICA – UNIEP
Rolando Vargas Vallejos

Gerente Executivo
Felipe Esteves Morgado

Gerente Executivo Adjunto
Diana Neri
Coordenação Geral do Desenvolvimento dos Livros
SENAI – DEPARTAMENTO REGIONAL DA BAHIA
Ricardo Santos Lima

Coordenador do Desenvolvimento dos Livros no Departamento Regional da Bahia
Norton Anthony Chalegre Lages

Elaboração
Adriana Silva Santos

Revisão Técnica
Carla Carvalho Simões

Coordenação Técnica
Marcelle Minho
Coordenação Educacional
André Costa
Coordenação de Produção
Paula Fernanda Lopes Guimarães

Coordenação de Projeto
FabriCo
Monique Ramos Quintanilha
Ticianna Fontes Castelhano
Vanessa de Souza Lemos
Design Educacional
Joseane Maytê Sousa Santos Sousa
Revisão Ortográfica e Gramatical
Rita de Cássia Silva da Fonseca.

Normalização
Fabio dos Santos Passos

Leonardo Silveira
Revisão de Arte e Fechamento de Arquivo
Pollyanna Farias
Revisão de Diagramação e Padronização
FabriCO
Ilustrações
FabriCO
Diagramação
i-Comunicação
Projeto Gráfico

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DIRETORIA DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA - DIRET

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SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI

Robson Braga de Andrade

SENAI – Departamento Nacional

Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Gustavo Leal Sales Filho

© 2013. SENAI – Departamento Regional da Bahia

SENAI Departamento Nacional

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Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Nacional.

1. Gestão. 2. Equipe de trabalho. 3. Técnico em edificações. I. Serviço

Tabela 1 - Faixa etária do trabalhador da construção civil............................................................................... 100

3 Solução de problemas e tomada de decisões......................................................................................................25

4 Formas de administração de conflitos....................................................................................................................37

11 A prestação de serviços.......................................................................................................................................... 113

CAPACIDADES SOCIAIS, ORGANIZATIVAS E METODOLÓGICAS:

a) gerenciar equipes de trabalho;

a) analisar as condições técnicas e legais de prestadores de serviços;

No dia 25 de Janeiro de 2012, desabou o Edifício Liberdade no Centro do Rio de Janeiro,

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É no embate entre Sócrates e os sofistas que se dá a popularização da discussão

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SAIBA Não deixe de assistir, no Youtube, o excelente trecho da en-

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Figura 3 - Conselho de ética

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f) ações e comportamentos que visam criar um clima agradável e positivo den-

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De acordo com CoertVisser (2004), “a análise de problemas pode ser definida

Apresentar ideia Gravar ideia

Não sobra tempo

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Figura 5 - Diagrama de atividades

Figura 6 - Elaboração do mapa mental

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ANÁLISE DO PROBLEMA RECONHECIMENTO DO PROBLEMA

Por que isso é um problema?

Quadro 1 - Relação de analise e reconhecimento do problema

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Tendo analisado objetiva e criticamente o processo de análise de um proble-

3.1 TIPOS DE DECISÕES

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Diversas estratégias podem ser utilizadas para ajudar no processo de solução

Razão Razão Causa

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3.2 CINCO PORQUÊS

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Por que a fachada está fora do prumo?

aplicou seu conhecimento de gestão aprendido em sala de aula e ajudou a

3.3 ANÁLISE DE PARETO

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