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Aula 1
1 Planejamento e gestão estratégica: 1.1

Conceitos, princípios, etapas, níveis, métodos e
ferramentas. Balanced Scorecard (BSC). Mat...
Eixo Temático 1 - Gestão Governamental e

Governança Pública para Bloco 4 do CNU
Prof. Francisco Sousa

Prof. Nicole Rodrig...
Eixo Temático 1 - Gestão Governamental e Governança Pública ...
Aula 1: 1 Planejamento e gestão estratégi...
Sumário
.......................................................................................................................................................................................
PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL............................................................................................................. 4
CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO.............................................................................................................................................................. 5
PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO......................................................................................................................................................................... 6
FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO......................................................................................................................................................................... 8
NÍVEIS DE PLANEJAMENTO........................................................................................................................... 10
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.................................................................................................................... 12
ETAPAS OU FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO..................................................................................................................................... 13
INTENÇÃO ESTRATÉGICA.............................................................................................................................. 17
MISSÃO.................................................................................................................................................................................................................. 17
VISÃO.................................................................................................................................................................................................................... 17
VALORES............................................................................................................................................................................................................... 18
NEGÓCIO............................................................................................................................................................................................................... 19
OBJETIVOS............................................................................................................................................................................................................ 19
AMBIENTE ORGANIZACIONAL...................................................................................................................... 27
SWOT..................................................................................................................................................................................................................... 27
MATRIZ GUT.......................................................................................................................................................................................................... 30
MATRIZ BCG.......................................................................................................................................................................................................... 34
MATRIZ MCKINSEY................................................................................................................................................................................................ 36
ANÁLISE PESTEL................................................................................................................................................................................................... 38
INDICADORES DE DESEMPENHO................................................................................................................... 38
BALANCED SCORECARD (BSC)...................................................................................................................... 40
ABORDAGEM BASEADA EM CENÁRIOS.......................................................................................................... 43
PLANEJAMENTO TÁTICO.............................................................................................................................. 44
PLANEJAMENTO OPERACIONAL.................................................................................................................. 45
TIPOS DE PLANO OPERACIONAL......................................................................................................................................................................... 45
QUESTÕES COMENTADAS............................................................................................................................ 48
RESUMO DIRECIONADO................................................................................................................................ 71
FUNÇÃO ORGANIZAÇÃO – CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO............................................................. 76
QUESTÕES COMENTADAS PELO PROFESSOR - CEBRASPE............................................................................ 78
LISTA DE QUESTÕES - CEBRASPE.................................................................................................................. 82
GABARITO - CEBRASPE................................................................................................................................. 84
QUESTÕES COMENTADAS PELO PROFESSOR - FGV...................................................................................... 84
LISTA DE QUESTÕES - FGV............................................................................................................................ 87
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GABARITO - FGV........................................................................................................................................... 89
RESUMO DIRECIONADO................................................................................................................................ 89
"Planeje seu trabalho hoje para todos os dias trabalhar seu plano."
Norman Vincent Peale
Bom dia, Boa tarde, Boa Noite ou Boa Madrugada, futuros (as) servidores (as)! Em sua jornada rumo ao sucesso nos
concursos, cada dia é uma nova oportunidade para dar um passo adiante em direção aos seus sonhos. A sabedoria de
Norman Vincent Peale ressoa profundamente com todos nós que buscamos transformar aspirações em realidade. Seu
plano de estudos não é apenas um roteiro; é a manifestação de sua dedicação e comprometimento com o seu
futuro. Em momentos de dúvida ou cansaço, volte seu olhar para o motivo que o levou a iniciar esta jornada. Cada
tópico estudado, cada exercício resolvido, e cada hora dedicada, são degraus que você sobe rumo à realização
profissional. Em momentos de dúvida ou cansaço, volte seu olhar para o motivo que o levou a iniciar esta jornada. Cada
tópico estudado, cada exercício resolvido, e cada hora dedicada, são degraus que você sobe rumo à realização
profissional. Mantenha-se firme, pois cada passo dado é um avanço em direção à conquista do seu objetivo. Com
planejamento, persistência e fé em sua capacidade, o sucesso nos concursos não é apenas uma possibilidade, é uma
certeza. Estamos juntos nessa caminhada!!! Falando em PLANEJAMENTO, vamos para a aula de hoje que justamente
abordará este tópico.
Planejamento Organizacional
O planejamento constitui a primeira função do processo administrativo de planejar, organizar, dirigir e controlar. Vem
antes da execução de qualquer atividade empresarial. Planejamento é a função administrativa que determina
antecipadamente quais são os objetivos almejados e o que deve ser feito para atingi-los de maneira eficiente e
eficaz, isto é, com o mínimo de recursos e com o máximo de rendimento. Antes que qualquer função administrativa
seja executada, a administração precisa determinar os objetivos e os meios necessários para alcançá-los. O
planejamento está focado na ação futura e se projeta ao longo do tempo. Acima de tudo, focaliza o alcance de certos
objetivos ou resultados. Planejar, ou fazer planos, consiste basicamente em estabelecer o que fazer, quando fazer,
como fazer, quem fazer e em que sequência fazer. É uma atividade que está presente no dia a dia de qualquer pessoa,
embora não de forma estruturada, como se faz necessário quando está em jogo o futuro de uma organização.
Planejamos os gastos do mês, as compras do supermercado, as próximas férias, ou seja, planejar é um verbo
intrinsecamente ligado ao futuro, pois nunca poderemos planejar o que já passou. Quanto melhor é o planejamento,
maiores chances hão de obtermos sucesso e alcançar nossos objetivos. Imagine se o famoso navegador brasileiro Amir
Klink saísse nas suas viagens sem um mínimo de planejamento. Certamente não teria conseguido concluir metade de
suas viagens. Por outro lado, cabe lembrar as grandes conquistas humanas e a enorme parcela de planejamento
envolvida, ou mesmo uma simples viagem de passeio na qual você se perdeu por não ter planejado corretamente o
itinerário. A primeira coisa a fazer quando se inicia um processo de planejamento é justamente decidir o que
fazer, qual o objetivo, ou ainda, em outras palavras, qual é o resultado futuro que se quer obter. Para tanto é
preciso criar os objetivos certos, que surgem como um produto de planejamento prévio, que seja estruturado e que
parta de alguma situação real e necessária para empresa e que contribuam para sua qualidade e bom andamento. No
caso de uma empresa, deve-se começar estabelecendo os objetivos e traçando a política organizacional. Passado esse
estágio amplo e genérico, segue-se a definição das diretrizes, metas, programas, procedimentos métodos e finalmente
normas, que vão permitir atingir o objetivo da forma mais eficiente possível. Vejamos algumas definições de
planejamento:
Lacombe Planejamento é a determinação da direção a ser seguida para se alcançar um resultado desejado. É a
(2009) determinação consciente de cursos de ação e engloba decisões com base em objetivos, em fatos e na
estimativa do que ocorreria em cada alternativa disponível.
Chiavenato O planejamento está focado na ação futura e se projeta ao longo do tempo. Acima de tudo, focaliza
(2023) o alcance de certos objetivos ou resultados.
Planejar é definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ação para alcançá-los.
Chiavenato
O planejamento define aonde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que
(2014)
sequência.
Maximiano Planejar é pensar e agir em relação ao futuro é a essência do processo de planejamento. Planejar é
(2007) tomar decisões sobre o futuro. Uma das razões para planejar é lidar com a incerteza do futuro.
William
O planejamento envolve a determinação de metas organizacionais e dos meios para alcançá-las.
(2017)
Planejar, na prática, é saber como está́ a situação atual, o ponto onde se pretende chegar, como chegar e quando
chegar. Quando a empresa planeja antes de executar determinadas ações, evita retrabalho, perda de tempo,
desperdíc ios etc. Assim, PLANEJAR NÃO É PERDER TEMPO!
Características do Planejamento
O planejamento é permanente;
Sempre se concentra no futuro e está estreitamente relacionado com a previsão, mas não se mistura com
ela.
Preocupa-se com a racionalidade de tomada de decisões;
Seleciona entre as várias alternativas disponíveis um determinado curso de ação;
É sistêmico;
É iterativo;
É uma técnica de alocação de recursos de forma antecipadamente estudada e decidida;
É cíclico;
É uma função administrativa que interage dinamicamente com as demais;
É uma técnica de coordenação;
É uma técnica de mudança e inovação.
Banca: CEBRASPE - Órgão: MME – 2023
No que se refere ao processo de planejamento e ao planejamento estratégico, julgue o item.
O processo de planejamento estratégico encerra‑se com o esclarecimento da missão ou do negócio da empresa. A

missão estabelece o propósito ou a razão de ser da organização ou sua utilidade para os clientes.
Comentário:
O planejamento estratégico não é um processo que termina com a definição da missão da organização; ao
contrário, ele é contínuo e revisado periodicamente. Isso significa que a missão pode ser reavaliada e ajustada
conforme necessário ao longo do tempo, especialmente em resposta a mudanças no ambiente de negócios ou nas
metas da organização. O planejamento estratégico vai além da definição da missão. Envolve a tomada de decisões
estratégicas baseadas em uma análise cuidadosa do ambiente externo e interno, e na seleção de cursos de ação que
alinham os recursos da organização com suas metas e objetivos. O planejamento estratégico é, portanto, um processo
integrado que considera todos os aspectos da organização e seu ambiente. Ele é iterativo, o que significa que é
revisitado e ajustado regularmente, não terminando com a declaração da missão. O planejamento estratégico não é
isolado; ele interage com todas as outras funções administrativas (como organização, direção e controle),
influenciando e sendo influenciado por elas. Portanto, a missão é apenas um aspecto do planejamento estratégico,
servindo como um ponto de partida ou uma fundação para o desenvolvimento de estratégias mais detalhadas e ações
específicas. O processo de planejamento estratégico é muito mais abrangente e contínuo, adaptando-se e
evoluindo com a organização e seu ambiente.
Gabarito: Errado.
Princípios do Planejamento
O planejamento dentro de uma empresa deve respeitar alguns princípios para que os resultados de sua
operacionalização sejam os esperados. Podem-se separar esses princípios em gerais e específicos.
Princípios Gerais
Princípio da
contribuição aos o planejamento deve, sempre, visar aos objetivos máximos da empresa.
objetivos:
Princípio da
correspondendo a uma função administrativa que vem antes das outras (organização,
precedência do
gestão de pessoas, direção e controle).
planejamento:
Princípio das o planejamento pode provocar uma série de modificações nas características e atividades
maiores influência e da empresa.

abrangência:
O princípio das
O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências
maiores eficiência,
apresentadas pelas empresas. Através desses aspectos o planejamento procura
eficácia e
proporcionar à empresa uma situação de eficiência, eficácia e efetividade.
efetividade:
Princípios Específicos
Planejamento o principal benefício do planejamento não é seu resultado final, ou seja, o plano, mas o processo
participativo: desenvolvido.
todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que atuem interdependentemente,
Planejamento
pois nenhuma parte ou aspecto de uma empresa pode ser planejado eficientemente, se o for de
coordenado:
maneira independente de qualquer outra parte ou aspecto da empresa.
Planejamento os vários escalões de uma empresa – principalmente as de porte médio ou grande – devem ter
integrado: seus planejamentos integrados.
Planejamento essa condição é exigida pela própria turbulência do ambiente empresarial, pois nenhum plano
permanente: mantém seu valor e utilidade com o tempo.
Banca: SUSTENTE - Órgão: Estagiário (TCE PE)– 2023
O planejamento estratégico é de fundamental importância para as organizações, independentemente do seu porte ou

setor de atuação, oferecendo uma estrutura sólida para que as organizações possam alcançar seus objetivos de forma
eficaz e eficiente. Nesse sentido, é CORRETO afirmar ser o princípio do planejamento estratégico que determina que
ele precisa ser atrelado aos objetivos mais importantes para a empresa.
A) Princípio das maiores influências e abrangências.
B) Princípio da precedência do planejamento.
C) Princípio da contribuição aos objetivos.
D) Princípio das maiores eficiências.
E) Princípio da efetividade.
Comentário:
A) Errado. De acordo com este princípio, o planejamento estratégico tem o potencial de causar mudanças
significativas nas características e atividades da empresa. Isso reconhece o impacto abrangente que um planejamento
bem executado pode ter, alterando a maneira como a organização opera e influenciando sua trajetória futura.
B) Errado. Princípio da precedência do planejamento destaca que o planejamento é a primeira função
administrativa a ser executada antes das demais (organização, gestão de pessoas, direção e controle). O
planejamento estratégico estabelece as bases para as outras funções, fornecendo a direção e os objetivos que
orientam todas as demais atividades administrativas.
C) Certo. Princípio da contribuição aos objetivos estabelece que o planejamento estratégico deve estar diretamente
ligado e contribuir para os objetivos mais importantes da organização. O foco está em garantir que todas as
estratégias e ações planejadas estejam alinhadas com os objetivos e metas centrais da empresa, promovendo o alcance
desses objetivos de maneira eficaz e eficiente.
D) Errado. O princípio das maiores eficiência, eficácia e efetividade sublinha a importância de o planejamento
estratégico visar à maximização dos resultados e à minimização das deficiências. O foco aqui é na otimização do
desempenho da organização, garantindo que ela opere de forma eficiente (usando recursos de maneira prudente),
eficaz (alcançando os objetivos desejados) e efetiva (tendo um impacto positivo global).
E) Errado. Princípio da efetividade está relacionado a alcançar resultados, mas não especificamente focado na ligação
entre planejamento estratégico e os objetivos da organização.
Gabarito: “C’.
Filosofias do Planejamento
Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação, Ackoff aponta três tipos de filosofias do planejamento:
Planejamento voltado para a estabilidade e para a manutenção da situação existente. As

Planejamento decisões são tomadas no sentido de obter bons resultados, mas não necessariamente os
Conservador: melhores possíveis, pois dificilmente o planejamento procurará fazer mudanças radicais na
organização.
É o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovação dentro da organização. Sua base é

Planejamento
predominantemente incremental no sentido de melhorar continuamente, tornando as operações
Otimizante:
melhores a cada dia que passa.
É o planejamento voltado para as contingências e para o futuro da organização. Procura reduzir

Planejamento o planejamento retrospectivo voltado para a eliminação das deficiências localizadas no passado da
Adaptativo: organização. Sua base é predominantemente aderente no sentido de ajustar-se às demandas
ambientais e preparar-se para as futuras contingências.
Banca: CEBRASPE - Órgão: MME – 2023
No que se refere às características básicas das organizações modernas e aos processos organizacionais, julgue o item a
seguir.
Em uma organização que apresenta práticas obsoletas, mas busca se adaptar às novas necessidades dos clientes de
forma inovadora, é adequado instituir um modelo de planejamento otimizante.
Comentário:
O Planejamento Otimizante é projetado para permitir que a organização se adapte rapidamente às mudanças no
ambiente de negócios. Isso inclui responder a novas tendências de mercado, mudanças nas preferências dos clientes
e evoluções tecnológicas. A adaptabilidade é crucial para garantir a relevância e a competitividade em um mercado em
constante mudança. A inovação é um componente central deste modelo. Ela não é vista como um evento isolado,
mas como um processo contínuo integrado às operações diárias da empresa. Isso significa buscar constantemente
maneiras de melhorar produtos, serviços e processos internos para oferecer valor adicional aos clientes. O
Planejamento Otimizante se baseia em melhorias incrementais, ao invés de transformações radicais. Isso envolve fazer
ajustes menores e constantes nas operações, produtos e serviços, que, ao longo do tempo, resultam em
melhorias significativas. Este método permite uma evolução constante sem os riscos associados às grandes
mudanças abruptas. Para implementar efetivamente o Planejamento Otimizante, é necessário cultivar uma cultura
organizacional que valorize a adaptabilidade, a inovação e a melhoria contínua. Isso envolve encorajar a colaboração, a
experimentação e a disposição para aprender com os erros. O sucesso do Planejamento Otimizante depende da
capacidade da organização de medir o progresso, avaliar os resultados e fazer ajustes conforme necessário. Isso requer
um compromisso com a análise de dados e feedback, permitindo à organização refinar suas estratégias e operações de
forma contínua.
Gabarito: Certo.
Níveis de Planejamento
Na aula de conceitos iniciais mencionei os níveis organizacionais, certo? Vejamos de forma breve novamente!
O nível institucional, também chamado de estratégico, é aquele que se localiza no ponto mais alto da
hierarquia. É nesse nível que se encontram os principais dirigentes e, consequentemente, onde são tomadas
as principais decisões. Assim, essas decisões estão, geralmente, orientadas para a organização como um
todo e para a discussão dos caminhos alternativos futuros que a mesma deve seguir. Dessa forma, o que se
decide neste nível serve como parâmetro ou como orientação para as decisões que devem ser tomadas no
nível intermediário.
O nível intermediário, também chamado de gerencial ou tático, é aquele que está hierarquicamente
subordinado ao institucional, onde são formuladas as estratégias funcionais. Nesse segundo nível estão
os gerentes de divisões ou departamentos, cujas decisões estão restritas às suas áreas específicas, não
abrangendo, portanto, a organização como um todo. As decisões aqui tomadas têm como fonte aquelas
que são originadas do nível institucional.
Quanto ao nível operacional ou técnico, é aquele hierarquicamente subordinado ao intermediário,
incluindo as pessoas que têm como principal responsabilidade a execução das várias rotinas e tarefas.
As decisões tomadas neste nível dizem respeito à programação das atividades básicas da organização, tais
como a elaboração da folha de pagamento, o atendimento a clientes, a efetivação das vendas etc.
A cada um desses níveis corresponde um tipo de planejamento, respectivamente:
a) Planejamento estratégico;
b) Planejamento tático;
c) Planejamento operacional.
O planejamento estratégico é genérico, isto é, abrange a organização como um todo, não abordando,
portanto, detalhes específicos de cada departamento ou divisão. Nesse nível, o planejamento é dirigido para
o longo prazo, procura estabelecer um senso de direção para os caminhos alternativos futuros que a
organização poderá seguir, e exige a elaboração de planos mais detalhados (táticos ou operacionais).
O planejamento tático abrange cada um dos departamentos ou divisões da organização, é direcionado
para o médio prazo e é mais detalhado do que o planejamento institucional. São exemplos de planos táticos:
plano de marketing, plano de recursos humanos, plano financeiro etc.
O planejamento operacional inclui cada grupo de tarefas que necessitam ser executadas, é bastante
detalhado e é direcionado para o curto prazo. Cada plano tático que é elaborado na organização exige o
desenvolvimento de vários planos operacionais, por exemplo: O plano de marketing exige que se
desenvolvam planos operacionais tais como: plano de pesquisa de mercado, plano de vendas, plano de
promoções etc. O plano de recursos humanos exige, dentre outros, os seguintes planos operacionais: plano
de recrutamento e seleção de pessoal, plano de treinamento e desenvolvimento de pessoal, plano de
benefícios etc. Dessa forma, o planejamento estratégico gera a necessidade de elaboração de planos táticos
e cada um destes, por sua vez, exige diversos planos operacionais, constituindo assim o sistema de
planejamento organizacional.
Banca: CEBRASPE - Órgão: TBG – 2023
Acerca do planejamento estratégico empresarial, julgue o item a seguir.
O planejamento estratégico deve estar orientado para um futuro de médio prazo.
Comentário:
O planejamento estratégico é genérico e sintético, direcionado para o longo prazo e macro orientado. Isso significa
que ele é abrangente, focando na organização como um todo e estabelecendo um senso de direção para o futuro. Essa
abordagem de longo prazo é essencial para que a organização possa antecipar mudanças no mercado, desenvolver
estratégias sustentáveis e se preparar para futuras oportunidades e desafios. Ao focar no longo prazo, o planejamento
estratégico ajuda a definir uma visão ampla e objetivos estratégicos que orientam todas as atividades da
empresa, garantindo que as decisões tomadas hoje estejam alinhadas com as metas futuras da organização.
De acordo com Chiavenato (2022), o planejamento estratégico:
“É projetado para o longo prazo tendo seus efeitos e consequências estendidos por vários anos à
frente”.
O planejamento tático é menos genérico e mais detalhado que o estratégico, e está focado no médio prazo. Ele é
orientado para abordar cada unidade da empresa ou cada conjunto de recursos separadamente, traduzindo os
objetivos e planos estratégicos em ações mais concretas e específicas.
Gabarito: Errado.
Fontes:
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 6. ed. Barueri [SP]: Atlas, 2022.
Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico é um processo que inclui a definição dos objetivos organizacionais e a seleção das
políticas, procedimentos e métodos desenhados para alcançar esses objetivos. Planejar é definir o futuro, decidir o
caminho que se pretende seguir. É tomar decisões, formular metas e objetivos pela frente. O planejamento
estratégico envolve a sobrevivência e a sustentabilidade de uma organização, com as responsabilidades relacionadas à
empresa, a seus negócios, a seus empregados, fornecedores e clientes. Portanto, se relaciona com o processo de
definir a missão (razão de ser da organização) e os objetivos pretendidos, devendo ser considerado tanto o ambiente
interno quanto o externo (oportunidades e ameaças).
De acordo com Andrade (2016),
“O planejamento estratégico é genérico, isto é, abrange a organização como um todo, não

abordando, portanto, detalhes específicos de cada departamento ou divisão. É dirigido para o longo
prazo, procura estabelecer um SENSO DE DIREÇÃO para os caminhos alternativos futuros que a
organização poderá seguir”.
O planejamento estratégico apresenta cinco características fundamentais:
Banca: CEBRASPE - Órgão: SEPLAN -RR– 2023
No que se refere ao planejamento estratégico, à formulação e à avaliação de programas bem como às formas de análise
baseadas nas relações custo-benefício e custo-efetividade, julgue o item subsequente.
O planejamento estratégico possui extensão temporal de longo prazo e é micro-orientado, com o objetivo de abordar
detalhes relativos a tarefas.
Comentário:
Esta afirmação é incorreta, tendo em vista que o planejamento estratégico é de fato de longo prazo, porém é macro-
orientado, não micro-orientado. O planejamento estratégico visa estabelecer direções amplas para toda a
organização e definir objetivos e metas de alto nível que orientem a empresa em um horizonte de vários anos. Ele não
se concentra em detalhes relativos a tarefas específicas; essa é a característica do planejamento operacional, que é
micro-orientado e lida com a execução diária e os detalhes de tarefas individuais.
Gabarito: Errado.
Etapas ou Fases do Planejamento Estratégico
Chiavenato (2022) ensina que são etapas do planejamento estratégico:
“1. Determinação dos objetivos empresariais.
2.Análise ambiental externa.
3.Análise organizacional interna.
4.Formulação das alternativas estratégicas e escolha da estratégia empresarial.
5.Elaboração do planejamento estratégico.
6.Implementação por meio de planos táticos e planos operacionais.
7.Acompanhamento e avaliação dos resultados. Comente cada uma delas”.
Determinação dos a organização define claramente seus objetivos de longo prazo. Esses objetivos devem ser
Objetivos específicos, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e temporais (critérios SMART). Eles
Empresariais: fornecem uma direção e um propósito para todo o processo de planejamento estratégico.
a organização avalia o ambiente externo em que opera. Isso envolve a identificação de

Análise Ambiental oportunidades e ameaças provenientes de fatores como concorrentes, mudanças no
Externa: mercado, tendências econômicas, regulamentações governamentais e fatores
socioculturais. Essa análise ajuda a identificar possíveis direções estratégicas.
Análise a organização examina seus recursos internos, capacidades, estrutura organizacional,

Organizacional cultura e outros elementos que influenciam seu desempenho. Isso ajuda a identificar
Interna: pontos fortes que podem ser alavancados e fraquezas que precisam ser mitigadas.
Formulação das
Alternativas
Com base nas informações da análise externa e interna, a organização gera diversas
Estratégicas e
alternativas estratégicas. Essas alternativas representam diferentes abordagens para
Escolha da
alcançar os objetivos.
Estratégia
Empresarial:
Elaboração do a estratégia escolhida é detalhada em um plano estratégico abrangente. O plano delineia os

Planejamento objetivos, as metas quantitativas, os indicadores de desempenho, as táticas e as iniciativas
Estratégico: necessárias para alcançar a estratégia. Isso inclui alocação de recursos e cronogramas.
Implementação por o plano estratégico é dividido em ações mais detalhadas. Os planos táticos são
Meio de Planos desenvolvidos para áreas funcionais específicas, como marketing, finanças e recursos
humanos, detalhando como cada área contribuirá para a estratégia global.
Táticos e Planos
Operacionais:
Acompanhamento e Uma vez que as estratégias estão sendo implementadas, é crucial monitorar o progresso
Avaliação dos em relação aos objetivos definidos. Isso envolve a medição regular dos indicadores de
Resultados: desempenho e a comparação dos resultados reais com as metas estabelecidas.
Já na visão de Oliveira (2023), o planejamento estratégico é composto por quatro etapas, vejamos:
“As fases básicas para elaboração e implementação do planejamento estratégico podem ser as
seguintes:
Fase I – Diagnóstico estratégico
Fase II – Missão da empresa
Fase III – Instrumentos prescritivos e quantitativos
Fase IV – Controle e avaliação”.
Etapa na qual a organização busca explicar como se encontra. O diagnóstico deve ser elaborado
por indivíduos que possuem diversas informações dentro da organização, como líderes e gestores,
pois elas devem ser suficientes para analisar e conferir todos os aspectos relativos às realidades
interna e externa da empresa. Esse diagnóstico se subdivide em quatro etapas:
Diagnóstico
estratégico:
· Identificação da visão;
· Análise externa;
· Análise interna;
· Análise dos concorrentes.
Determina a razão de ser da organização, o seu posicionamento frente à concorrência e a sua

Missão da postura estratégica, que equivale à forma mais adequada para que a organização alcance os seus
empresa: objetivos com base nas situações interna e externa reconhecidas na fase anterior de diagnóstico
estratégico.
Instrumentos Nessa fase, o exame deve indagar como chegar à situação desejada. Podemos dividir essa etapa
prescritivos e com base em dois instrumentos que se relacionam: os prescritivos e os quantitativos. Os
quantitativos: instrumentos prescritivos do processo de planejamento estratégico proporcionam a explicitação

do que deve ser feito pela empresa para que se direcione ao alcance dos propósitos estabelecidos
dentro de sua missão, de acordo com sua postura estratégica, respeitando as macropolíticas e os
valores da empresa, bem como as ações estabelecidas pelas macroestratégias; e se direcionando
para a visão estabelecida, ou seja, o que a empresa quer ser. Já os instrumentos quantitativos
acometem as projeções econômico--financeiras do planejamento orçamentário, que devem estar
relacionadas à estrutura da organização.
Averigua a trajetória da organização em direção à situação esperada por intermédio de processos

de comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos criados para a
Controle e
avaliação de desempenho, análise de desvio de objetivos, desafios, metas e projetos
avaliação:
estabelecidos, e ação corretiva face aos resultados encontrados. Em suma, deve-se avaliar os
custos em relação aos benefícios.
Banca: CEPERJ - Órgão: ALEMA– 2022
O diagnóstico institucional é uma das etapas do planejamento estratégico e, quando focado na sua faceta interna,
trata de:
O diagnóstico institucional é uma das etapas do planejamento estratégico e, quando focado na sua faceta interna,
trata de:
A) definir a visão da organização, que corresponde à sua conduta ética.
B) mapear oportunidades e desafios para o crescimento da organização.
C) mapear as principais competências disponíveis no mercado.
D) identificar as forças e as fraquezas da organização.
Comentário:
A) Errada. A visão da organização está mais relacionada à sua aspiração futura, e não especificamente à conduta ética,
embora a ética possa ser uma parte da visão e dos valores da empresa.
B) Errada. O mapeamento de oportunidades e desafios está mais relacionado à análise do ambiente externo da
organização, não ao diagnóstico interno. A análise externa avista as ameaças e as oportunidades presentes no
ambiente da organização, bem como as melhores maneiras de proteger-se ou desfrutar dessas situações. As
oportunidades são entendidas como a força ambiental que a organização não consegue controlar, o que pode gerar
benefícios para o desenvolvimento estratégico desde que analisadas e aproveitadas de forma satisfatória enquanto
persistirem. Outra força incontrolável é a ameaça, que gera obstáculos à ação estratégica e pode ou não ser impedida,
conforme o momento em que é identificada.
C) Errada. Mapear as principais competências disponíveis no mercado se refere mais à análise do ambiente externo,
especialmente no que diz respeito à compreensão das competências que existem no mercado, e não à análise interna
da organização.
D) Certa. A análise interna tem por finalidade colocar em evidência as qualidades e deficiências da empresa que
está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da organização devem ser determinados, principalmente,
diante da atual posição de seus produtos ou serviços versus segmentos de mercados.
Segundo Oliveira (2018), a análise interna:
“deve considerar, como perspectiva para comparação, as outras empresas de seu setor de atuação,
sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais. Esse procedimento consolida a
abordagem estratégica e relativa da análise, ou seja, a comparação é entre a nossa empresa –
controlável – e os nossos concorrentes, que são externos e não controláveis”.
Gabarito: “D”.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 34. ed. São
Paulo: Atlas, 2018.
Intenção Estratégica
Missão
Missão, plano permanente, é o que a organização realizará no seu negócio, a definição do próprio negócio, é a razão
de ser da organização. A missão esclarece o compromisso e dever da organização com a sociedade. Corresponde a
um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar. Uma declaração de missão documenta o propósito da
existência de uma empresa. Declarações de missão com frequência contêm um código de conduta corporativa para
orientar a gerência na implementação da missão. A missão é o nome da declaração que explica por que a empresa
existe. Normalmente, a missão também inclui informações sobre os produtos e os serviços oferecidos, além de dizer
quem são os clientes e que valores a organização cultiva no seu dia a dia. Assim, a missão é um documento que
mostra para os talentos organizacionais e para o público em geral qual é a identidade da empresa e aonde ela
pretende chegar. A missão está ancorada no trinômio mercado- cliente- produto, pois por meio dela conseguimos
responder as seguintes perguntas: o que a empresa faz, para quem vende e como vende?
Na formulação da missão, deve-se responder a cinco perguntas básicas:
Qual o negócio da organização?
Quem é seu cliente?
Qual o escopo da organização?
Qual sua vantagem competitiva?
Qual a sua contribuição social?
Segundo Chiavenato e Sapiro (2023),
“Missão organizacional é a declaração do alcance da organização em termos de produto e de mercado e responde à

questão: “Qual é o negócio da organização?”. Ela se refere ao papel da organização dentro da sociedade em que está
envolvida e indica a sua razão de ser e de existir”.
Visão
A visão é a explicação do que se idealiza para a organização. O conceito de visão expressa a maneira pela qual a
organização deseja ser reconhecida no futuro. Sendo, portanto, temporal é uma espécie de sonho que deve ser
viável na implementação e ter conteúdo altamente inspirador e positivo, que motive toda a organização em busca do
futuro desejado. A visão organizacional, portanto, deve representar a intenção estratégica da empresa. O que ela
gostaria de ser no futuro. Para tanto, é uma declaração objetiva, clara, mas que deve ser desafiadora e atrativa. Ela
direciona como a empresa gostaria de ser reconhecida no mercado. A visão é o ato de ver a si própria no espaço e no
tempo. Em geral, a visão de futuro é imaginada em função de alguma referência em relação a outras organizações
concorrentes. A importância da visão de futuro de uma organização é que ela explicita onde a organização pretende
chegar. Isso proporciona aos seus administradores e funcionários uma ideia clara de como eles podem ajudar e
contribuir para que a organização consiga realizar esse desafio. Para tanto, a visão deve ser clara, explícita e
motivadora. Em função de sua visão de futuro, a organização pode alinhar os objetivos que pretende alcançar ou
realizar.
A visão responde as seguintes perguntas:
Como queremos ser reconhecidos no futuro?
O que queremos ouvir dos nossos stakeholders?
Onde atuaremos com nossos clientes?
Quais as principais oportunidades que podem surgir?
Segundo Chiavenato e Sapiro (2023),
“Visão de negócios ou visão organizacional é o sonho acalentado pela organização. É a imagem com
a qual ela se vê no futuro. É a explicação do porquê, diariamente, todos se levantam e dedicam a
maior parte de seus dias para o sucesso da organização onde trabalham, onde investem ou fazem
negócios”.
Ao definir a visão da organização, é necessário considerar que:
Valores
Os valores são princípios que orientam a convivência dos membros de uma organização e o processo de tomada de
decisão e do cumprimento do comportamento de sua missão e na busca da visão de futuro. Os valores de uma
empresa declaram como seus funcionários e gestores devem se comportar, como devem fazer negócios e, ainda, que
tipo de organização devem construir para ajudá-la a cumprir sua missão. Na medida em que cooperam para direcionar
e para modelar o comportamento dentro de uma empresa, os valores são geralmente vistos como a base da cultura
organizacional, ou seja, como o conjunto de valores, normas e padrões que controlam o modo pelo qual os
empregados trabalham para cumprir a missão e para atingir os objetivos da empresa.
Para Chiavenato e Sapiro (2023),
“Os valores organizacionais correspondem aos atributos e às virtudes prezados pela organização
como prática da transparência, respeito à diversidade, cultura para a qualidade ou respeito ao meio
ambiente”.
Os valores servem de inspiração, norteando as ações e comportamentos da cultura da organização, pois externam a
intenção estratégica. Portanto, não são negociáveis e carecem ser difundidos pelos líderes, sobretudo por meio de
exemplos. Para que, de fato, todos os colaboradores sigam tais princípios, é primordial que conheçam a missão e a
vis]ao da organização, além de estarem situados nos processos de planejamento estratégico. Além disso, um sistema
de incentivo pode ser eficiente.
Negócio
A definição do negócio se refere às decisões relacionadas com o setor em que a empresa atua e/ou pretende
atuar, focalizando a busca de oportunidades em uma área específica dentro do mesmo. Por exemplo, o setor
eletrônico, devido a sua amplitude, oferece oportunidades em diferentes negócios através de diversos benefícios que
podem ser oferecidos ao mercado, tais como segurança, automação de escritório, lazer e entretenimento etc. O
desenvolvimento desta etapa do processo de planejamento estratégico exige um esforço maior do que simplesmente
oferecer produtos e/ou serviços a um determinado mercado, uma vez que uma correta definição do negócio é que
irá mostrar os caminhos que a empresa deverá seguir. Isto é, seus dirigentes deverão ter a habilidade para:
a) delimitar um espaço dentro do setor onde a empresa atua com a finalidade de identificar oportunidades de mercado;
b) identificar os tipos de necessidades e/ou desejos que a empresa tem habilidade para satisfazer de forma
diferenciada;
c)saber quais são os benefícios que os clientes e/ou usuários esperam obter ao adquirir nossos produtos e/ou serviços;
d)certificar-se de que estará não apenas correspondendo, mas superando as expectativas de seus clientes e/ou
usuários;2 e
e) expressar formalmente uma missão que facilite a definição e o alcance dos objetivos pretendidos.
Objetivos
Os objetivos revelam os valores e as finalidades da organização, expressos em perspectivas futuras. É onde se pretende
chegar. Para que sejam efetivados, os objetivos são desdobrados em metas. As metas são tarefas para alcançar os
objetivos. Assim, para um objetivo, podemos ter uma ou várias metas. Quando as metas são atingidas, o objetivo é
alcançado. Um objetivo, então, é uma posição ou situação que a organização quer atingir, o que ela almeja, e seu
alcance é o que determina a eficiência da organização. Quando vezes ouvimos falar que determinado esportista ou
determinada equipe jogou muito bem, mas não alcançou a vitória? Se não conseguiu vencer, o objetivo foi alcançado?
É evidente que não. Podemos concluir, então, que o jogador ou a equipe não foram eficientes. Em uma organização,
um objetivo pode ter várias funções:
Os objetivos gerais da empresa em geral são desdobrados em:
Objetivos
são os objetivos mais amplos do negócio, como lucratividade, participação no mercado,
estratégicos ou
imagem e retorno do investimento.
globais:
Objetivos são os objetivos específicos de cada unidade organizacional, como volume de produção,
táticos ou volume de vendas, volume de compras, orçamento de despesas departamentais, custo de
departamentais: produção, custo de cobrança e ciclo financeiro.
são os objetivos limitados a cada cargo ou tarefa, como atendimento primoroso ao cliente,
Objetivos
quantidade de cobranças, tempo médio de atendimento, tempo médio de entrega e custo
operacionais:
unitário de produto.
Banca: FUNDATEC - Órgão: BRDE – 2023
De acordo com Chiavenato (2014), o planejamento estratégico é um processo amplo que abrange toda a empresa e
busca proteger a organização das mudanças nos seus ambientes interno e externo, ao mesmo tempo em que permite
que a empresa esteja preparada para aproveitar eventuais oportunidades. Planejar estrategicamente é, em essência,
decidir os rumos da empresa no futuro, escolha essa que passa por uma série de análises críticas e considerações.
Normalmente, o planejamento estratégico apresenta alguns elementos ligados tanto a cultura organizacional quanto
aos aspectos de estratégia e gestão da empresa. O BRDE apresenta no seu campo institucional a seguinte premissa:
“Promover e liderar ações de fomento ao desenvolvimento econômico e social de toda a região de atuação, apoiando
as iniciativas governamentais e privadas, através do planejamento e do apoio técnico, institucional e creditício de longo
prazo”. A descrição apresentada se refere:
A) À Missão.
B) À Visão de Futuro.
C) A um dos valores da organização.
D) Ao objetivo de longo-prazo.
E) Ao Princípio Organizacional.
Comentário:
A) Certo. A missão de uma organização define seu propósito fundamental, o papel que desempenha no presente,
e como busca atingir esse propósito. No caso do BRDE, a declaração "Promover e liderar ações de fomento ao
desenvolvimento econômico e social de toda a região de atuação, apoiando as iniciativas governamentais e privadas,
através do planejamento e do apoio técnico, institucional e creditício de longo prazo" enuncia claramente seu
propósito e função principais, que é fomentar o desenvolvimento econômico e social.
De acordo com Chiavenato (2022),
“A missão da empresa está voltada para a definição do negócio e do cliente a fim de delinear
exatamente o que fazer (produto ou serviço), como fazer (tecnologia a ser utilizada e métodos e
processos) e para quem fazer (mercado ou cliente)”.
B) Errado. A visão de futuro descreve onde a organização aspira estar em um determinado ponto no futuro. A
declaração do BRDE é mais sobre seu papel e atividades atuais do que sobre suas aspirações futuras.
C) Errado. Os valores representam as crenças e princípios éticos que guiam a organização. Embora a declaração
possa refletir valores subjacentes, ela é mais uma descrição de missão do que uma expressão de valores.
D) Errado. Os objetivos de longo prazo são metas específicas que a organização pretende alcançar no futuro. A
declaração do BRDE, no entanto, é mais abrangente e descreve sua função contínua.
E) Errado. Os princípios organizacionais são diretrizes ou regras fundamentais que orientam a organização. A
declaração do BRDE é mais uma definição de seu propósito central do que uma diretriz ou regra.
Gabarito: “A”.
Banca: FGV - Órgão: Analista Técnico -AGENERSA– 2023
Analise o trecho a seguir, retirado do sítio de internet da Agenersa.
Estabelecer, até 2026, um ambiente regulatório favorável para que o serviço de saneamento básico, resíduos sólidos e
energia se desenvolva com equilíbrio entre os agentes em benefício da população fluminense.
À luz dos instrumentos do referencial estratégico das organizações, é correto afirmar que o trecho representa um
exemplo de
A) plano tático.
B) princípios.
C) valores.
D) missão.
E) visão.
Comentário:
A) Errado. Um plano tático é mais detalhado e focado no médio prazo, lidando com a implementação de partes
específicas da estratégia. O trecho dado é mais abrangente e futuro-orientado do que um típico plano tático.
B) Errado. Os princípios são as crenças fundamentais ou filosofias que guiam a organização. Embora o trecho
possa refletir princípios subjacentes, ele é mais uma declaração de visão do que uma descrição de princípios.
C) Errado. Os valores são as normas e convicções centrais que orientam as atitudes e ações de uma organização. O
trecho fala mais sobre um objetivo futuro do que sobre os valores fundamentais da organização.
D) Errado. A missão de uma organização define o seu propósito atual e a razão de sua existência. O trecho, ao invés
disso, foca em uma aspiração futura, o que é mais característico de uma visão.
E) Certo. A visão de uma organização é uma declaração que descreve onde ela aspira estar no futuro. Ela é
inspiradora, aspiracional e direciona a organização para um objetivo desejado. O trecho "Estabelecer, até 2026, um
ambiente regulatório favorável para que o serviço de saneamento básico, resíduos sólidos e energia se desenvolva com
equilíbrio entre os agentes em benefício da população fluminense" se enquadra como uma visão porque descreve uma
situação futura desejada e proporciona um direcionamento claro para a organização ou entidade relacionada ao
saneamento e energia no estado do Rio de Janeiro.
“A visão de futuro significa olhar para o horizonte e visualizar qual a imagem que se tem da
empresa quando se chegar lá. Isso permite que o empreendedor possa estabelecer objetivos e metas,
indicadores de desempenho e mensuradores de resultados para saber se está ou não alcançando tais
objetivos e metas. Assim, a visão é o componente que permite desdobrar os objetivos a serem
alcançados”.
Gabarito: “E”.
Banca: CEBRASPE - Órgão: Analista Fazendário Municipal (Pref Fortaleza)– 2023
Acerca de estratégia, objetivos estratégicos, tipos e níveis de planejamento bem como definição de negócio, missão,
visão e valores organizacionais, julgue o item subsequente.
Um objetivo estratégico que de fato norteie a ação de uma instituição deve ser claro e específico quanto à ação que
pretende realizar; mensurável, para que seu alcance possa ser acompanhado; atingível, para que não desmotive as
equipes envolvidas; relevante para o alcance da missão e da visão; e, ainda, ter prazo definido para ser alcançado.
Comentário:
Os objetivos são pretensões da organização, os quais, em conjunto, definem sua razão de ser. São resultados futuros
que se pretende atingir. São, portanto, alvos escolhidos que se pretende alcançar dentro de um certo espaço de tempo,
aplicando-se determinados recursos disponíveis ou possíveis, gerando uma mudança social desejada.
Segundo Oliveira (2023),
“Os objetivos organizacionais devem ser: hierárquicos, realistas, consistentes, claros, entendidos,
desafiadores, motivadores e tangíveis”.
Podemos utilizar o acrônimo: SMART
Gabarito: Certo.
Fontes:
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico: a nova jornada da intenção aos resultados:
entendendo como as organizações valores abordam aonde elas querem chegar. 5. ed. - Barueri [SP]: Atlas, 2023
Ambiente Organizacional
O ambiente é extremamente multivariado e complexo: as empresas vivem em um mundo humano, social, político e
econômico em constante mudança. Para melhor compreender o que constitui o ambiente de uma empresa, torna-se
necessário decompô-lo em dois segmentos, o ambiente geral (ou macroambiente) que é comum a todas as empresas e
as influências de maneira genérica e o ambiente de tarefa que é o ambiente específico e imediato de cada empresa. O
ambiente geral é constituído de um conjunto amplo e complexo de condições e fatores externos que envolve e
influencia difusamente todas as empresas. Não é uma entidade concreta com a qual a empresa possa interagir
diretamente, mas um conjunto difuso de condições genéricas e externas às organizações e que contribui de um modo
geral para tudo aquilo que ocorre dentro de cada uma delas, para as estratégias adotadas e para as consequências das
ações empresariais.
São variáveis ambientais (incontroláveis):
Tecnológicas;
Políticas;
Econômicas;
Sociais;
Legais;
Demográficas;
Ecológicas.
Enquanto o ambiente geral influencia genericamente todas as empresas, o ambiente de tarefa é específico e
singular em cada empresa. É o meio ambiente próprio da organização e corresponde ao segmento do ambiente geral
mais imediato e próximo da empresa. É constituído de empresas, instituições, grupos e indivíduos com os quais a
empresa mantém interface e entra em interação direta para poder operar. É quem lhe fornece as entradas ou insumos
de recursos e informações, bem como a colocação e distribuição de suas saídas (produtos ou serviços) ou resultados.
O ambiente de tarefa é constituído pelas partes do ambiente que são relevantes para que a empresa possa estabelecer e
alcançar seus objetivos.
SWOT
Conhecida no Brasil também como análise FOFA, a análise SWOT, se trata de um método utilizado para o
planejamento e a gestão das organizações, independentemente do seu tamanho ou porte. A matriz SWOT surgiu na
década de 1960, a partir de debates na escola de administração, onde começou-se a realizar a compatibilização
entre as forças e fraquezas de uma empresa, a sua competência distintiva e as oportunidades e ameaças
presentes no mercado. Em pouco tempo, a análise SWOT se tornou um dos métodos mais utilizados em investigação
social, seja no desenvolvimento de diagnósticos, no estudo organizacional ou na elaboração de planos.
De acordo com Johnson (2011),
“SWOT resume as questões principais do ambiente de negócios e da capacidade estratégica de uma

organização com mais chances de causar impacto no desenvolvimento estratégico. Isso também
pode ser útil como uma base em relação a qual se possa criar opções estratégicas e avaliar futuros
cursos de ação”.
Fonte:
JOHNSON, Gerry. Fundamentos de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2011.
A análise SWOT é, de fato, uma ferramenta extremamente popular no planejamento estratégico devido à sua
simplicidade e eficácia. SWOT é um acrônimo para Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities
(Oportunidades) e Threats (Ameaças). Vamos explorar cada um desses aspectos:
Aqui, identificamos os pontos fortes internos da organização. Estes podem incluir recursos
humanos qualificados, uma forte marca, acesso exclusivo a tecnologia, ou uma posição robusta
Forças
no mercado. As forças são as vantagens competitivas que a empresa possui e que podem ser
(Strengths):
utilizadas para alcançar seus objetivos.
Fraquezas São as limitações internas da organização. Podem ser coisas como falta de experiência em
(Weaknesses): certos setores, recursos financeiros limitados, processos internos ineficientes ou falta de uma
clara proposta de valor. Reconhecer as fraquezas é crucial para poder gerenciá-las e mitigá-las.
Refere-se aos fatores externos que a organização pode capitalizar. Estes podem incluir
Oportunidades mudanças no mercado, novas tendências de consumo, mudanças legislativas que favorecem a
(Opportunities): empresa, ou tecnologias emergentes. As oportunidades, se bem aproveitadas, podem ajudar a
organização a expandir ou a melhorar sua posição competitiva.
São os fatores externos que podem prejudicar a organização. Isso inclui coisas como a entrada
Ameaças de novos concorrentes no mercado, mudanças desfavoráveis nas condições de mercado, riscos
(Threats): regulatórios, ou mudanças nas preferências dos consumidores. A identificação de ameaças
permite que a organização prepare estratégias de contingência para lidar com potenciais
problemas.
A análise SWOT examina o ambiente interno da organização- identificando forças e fraquezas- e o ambiente externo-
identificando oportunidades e ameaças-, sendo uma importante ferramenta para o planejamento estratégico, além de
muito utilizada por permitir a análise de quaisquer cenários de maneira simples e aplicável a quaisquer organizações.
Depois de realizada a análise SWOT, a organização deve estipular metas para melhorar aquilo que foi considerado
prioridade, mas que apresentou baixo desempenho; definir metas de atuação ara aproveitar as oportunidades; e
estabelecer ações para evitar as consequências das ameaças.
Banca: FGV - Órgão: PGM- Nieterói – 2023
Júlia é a gerente do projeto JUSTO e identificou riscos de gerenciamento ligados à organização, aos recursos humanos
e às comunicações de uma Procuradoria Geral. Júlia também observou riscos técnicos referentes às premissas
estabelecidas, bem como riscos externos atinentes às mudanças em legislações de âmbito municipal.
Considerando a relação completa de riscos identificados, a técnica que Júlia deve empregar para examinar os riscos do
projeto atentando para as ameaças decorrentes das fraquezas é:
A) Matriz RACI;
B) Análise SWOT;
C) Lista de Verificação;
D0 Análise de Três Pontos;
E) Matriz de Responsabilidades.
Comentário:
A) Errada. Matriz RACI é uma ferramenta de gestão de projetos usada para esclarecer as funções e
responsabilidades dos membros da equipe em diferentes tarefas ou processos. RACI é um acrônimo que
representa quatro tipos de associação possíveis entre as tarefas e os membros da equipe: Responsável, Aprovador,
Consultado e Informado. A Matriz RACI é representada como uma tabela, com as tarefas ou decisões listadas em uma
dimensão e os membros da equipe ou departamentos na outra. Cada célula da matriz indica o papel (R, A, C, ou I) de
um membro da equipe em relação a uma tarefa específica. Vamos detalhar cada um desses papéis:
Esta é a pessoa ou grupo de pessoas que efetivamente realiza a tarefa. Em geral, é quem executa
Responsável o trabalho para concluir a tarefa ou processo. Em um projeto, pode haver várias pessoas
(Responsible): responsáveis por tarefas diferentes, mas para cada tarefa, idealmente deve haver apenas um
responsável principal para assegurar a clareza e a responsabilidade.
O Aprovador, também conhecido como "Accountable" no termo original em inglês, é a pessoa

que tem a responsabilidade final pela tarefa ou processo. Esta pessoa aprova o trabalho realizado
Aprovador
e é quem responde por ele. Deve haver apenas um Aprovador para cada tarefa. É a pessoa que
(Accountable):
"presta contas" pela tarefa, garantindo que está sendo realizada corretamente e que os resultados
são os esperados.
São as pessoas ou grupos que possuem informações ou conhecimento especializado necessários

Consultado
para a realização da tarefa. Eles são consultados durante o processo e podem oferecer orientação
(Consulted):
e conhecimento. A comunicação com os Consultados geralmente é bidirecional. Eles não só
fornecem informações como também podem receber atualizações sobre o andamento da tarefa.
Essas são as pessoas ou grupos que precisam ser mantidos informados sobre o progresso ou as
Informado decisões da tarefa, mas não participam ativamente de sua execução ou planejamento. A
(Informed): comunicação com os Informados é geralmente unidirecional. Eles recebem atualizações sobre o
status ou os resultados das tarefas, mas não têm responsabilidade direta sobre elas.
Esta ferramenta é extremamente útil para esclarecer expectativas e responsabilidades, reduzindo a confusão sobre
quem deve fazer o quê em um projeto. Ao utilizar a Matriz RACI, uma organização pode garantir que todos os
aspectos do projeto são cobertos e que não há sobreposição ou omissão de responsabilidades.
B) Certa. A Análise SWOT é uma ferramenta estratégica usada para identificar e analisar as Forças (Strengths),
Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats) de um projeto ou organização. Essa
análise permite uma visão abrangente dos fatores internos e externos que podem impactar o projeto. No contexto do
projeto JUSTO:
Forças (Strengths): Aspetos internos que dão vantagem ao projeto, como recursos, competências ou
processos eficazes.
Fraquezas (Weaknesses): Aspectos internos que podem ser desvantajosos para o projeto, como a falta de
recursos ou falhas de comunicação mencionadas por Júlia.
Oportunidades (Opportunities): Condições externas que o projeto pode explorar a seu favor, como
mudanças no mercado ou na tecnologia.
Ameaças (Threats): Condições externas que podem prejudicar o projeto, como as mudanças em
legislações de âmbito municipal identificadas por Júlia.
C) Errada. A folha de verificação é um instrumento quadro para o lançamento do número de ocorrências de certo
evento. Sua aplicação típica está relacionada à observação de um fenômeno e sua anotação na folha de frequência, ou
seja, é um formulário usado para facilitar a coleta e o registro dos dados, no qual os itens a serem examinados já
estão impressos. Elas são utilizadas para reunir dados sobre a repetição de um evento ou problema. Esses dados
podem ser utilizados para criar muitas outras ferramentas, como o diagrama de Pareto e o histograma. A folha de
verificação permite determinar qual é a frequência de um evento em determinado período. Normalmente, é possível
observar a quantidade de vezes que algo ocorre, o tempo decorrido para execução de uma tarefa e o custo de uma
atividade, em certo período.
D) Errada. A Análise de Três Pontos é uma técnica utilizada no gerenciamento de projetos para estimar a duração
ou o custo de atividades, levando em consideração a incerteza e os riscos. Ela é baseada em três estimativas
diferentes para cada atividade:
Estimativa Otimista (O): Este é o cenário mais favorável, no qual tudo corre da melhor maneira possível. A
estimativa otimista assume que tudo vai de acordo com o plano, sem contratempos ou problemas.
Estimativa Mais Provável (M): Esta é a estimativa que considera o cenário mais realista e provável. Assume
que haverá alguns problemas ou atrasos, mas nada fora do comum ou extremamente desafiador.
Estimativa Pessimista (P): Esta é a estimativa para o cenário onde quase tudo dá errado. A estimativa
pessimista leva em conta os piores cenários possíveis, incluindo a ocorrência de muitos problemas e atrasos
significativos.
E) Errada. Matriz de Responsabilidades: Semelhante à Matriz RACI, foca na distribuição de responsabilidades, e não na
análise de riscos.
Gabarito: “B”.
Matriz GUT
A matriz GUT auxilia na classificação da importância do problema em relação aos outros incidentes, além de
indicar qual a urgência na tomada de decisão e a tendência do problema a se agravar. Cada elemento é dividido
em cinco subgrupos que recebem uma nota, de acordo com o seu impacto. A partir da multiplicação de cada critério,
classifica-se o problema e, assim, prioriza-se o incidente que deve ser solucionado o mais brevemente possível. Veja
abaixo as variáveis da Matriz GUT:
Impacto do problema sobre as coisas, pessoas, resultados, processo ou organizações e efeitos que
Gravidade:
surgirão em longo prazo, caso problema não seja resolvido.
Relação com tempo disponível ou necessário para se resolver o problema, ou seja, representa o prazo
Urgência: disponível ou necessário para resolver um determinado problema analisado.
Potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento, redução ou

Tendência:
desparecimento do problema.
De acordo com Custodio (2015),
“A matriz GUT é frequentemente utilizada na solução de problemas, na formação de estratégia e na

priorização dos itens analisados para solucionar ou prevenir um problema”.
Fonte:
CUSTODIO, Marcos Fanqui. Gestão da qualidade e produtividade. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2015.
A Matriz GUT é particularmente útil para ajudar as equipes e líderes a decidirem sobre quais problemas abordar
primeiro, especialmente quando há múltiplas questões desafiadoras e recursos limitados. Ao priorizar problemas com
base em critérios objetivos, as organizações podem focar seus esforços de maneira mais eficaz para mitigar riscos e
melhorar suas operações. A construção dessa matriz consiste na listagem dos problemas, montagem da matriz com a
indicação do GUT, atribuição de notas nas respectivas colunas de cada problema e a avaliação, na qual cada coluna é
multiplicada pela outra, gerando resultado.
Avaliação Gravidade Urgência Tendência
5 Extremamente grave Precisa de ação imediata Irá piorar rapidamente se...
4 Muito grave É urgente Irá piorar em pouco tempo se...
3 Grave O mais rápido possível Irá piorar se...
2 Pouco grave Pouco urgente Irá piorar em longo prazo se...
1 Sem gravidade Pode esperar Não irá mudar se...
Banca: FGV - Órgão: CGM RJ- 2023
A Matriz GUT foi proposta por Charles H. Kepner e Benjamin B. Tregoe em 1981 como uma ferramenta a ser utilizada
na solução de problemas. Numa organização, cinco problemas foram avaliados e resultaram nas pontuações listadas a
seguir. Indique a alternativa coerente com o modelo e que representa o problema prioritário:
A) G=1; U=1; T=1;
B) G=2; U=4; T=5;
C) G=4; U=4; T=4;
D) G=8; U=6; T=8;
E) G=10; U=10; T=10.
Comentário:
Observe que já podemos descartar direto as alterativas “D” e “E”, posto que a escala da Matriz GUT vai até 5 como
afirma o enunciado. Então, a partir de agora basta multiplicar G X U X T para verificar qual a resposta correta. Vejamos:
A) G=1; U=1; T=1 → 1 x 1 x 1 = 1
B) G=2; U=4; T=5 → 2 x 4 x 5 = 40
C) G=4; U=4; T=4 → 4 x 4 x 4 = 64
Portanto, a opção C, com o maior produto (64), é a mais prioritária segundo a Matriz GUT.
Gabarito: “C”.
Banca: Cesgranrio - Órgão: BNDES – 2011
A Matriz GUT é uma ferramenta da qualidade utilizada para
A) priorizar problemas detectados no processo produtivo.
B) definir a política de qualidade da empresa.
C) definir e documentar procedimentos.
D0 monitorar as atividades e apurar indicadores.
E) acompanhar o desempenho de produtos e serviços.
Comentário:
A) Certo. A Matriz GUT é uma ferramenta de gestão da qualidade extremamente eficaz para priorizar problemas
dentro de uma organização. Ela opera com base na avaliação de três critérios específicos: Gravidade, Urgência e
Tendência.
Gravidade: Este critério avalia o impacto do problema no processo ou na organização. Um problema é

considerado mais grave se suas consequências são sérias, afetando significativamente a qualidade, a
segurança, a eficiência ou outros aspectos críticos das operações.
Urgência: Refere-se à necessidade de tempo para resolver o problema. Um problema urgente é aquele que
requer ação imediata para evitar consequências negativas, como perdas financeiras, deterioração da
qualidade ou danos à reputação.
Tendência: Este critério analisa como o problema vai evoluir ao longo do tempo se não for resolvido.
Problemas com alta tendência de piora exigem ação rápida, pois podem escalar rapidamente, tornando-se
mais complexos e difíceis de resolver.
A alternativa apresenta a função principal da Matriz GUT. Ela ajuda a determinar quais problemas no processo
produtivo (ou em qualquer outro aspecto da organização) devem ser tratados primeiro, de acordo com sua gravidade,
urgência e tendência de piora.
B) Errado. A definição da política de qualidade de uma empresa é um processo mais abrangente e estratégico que não
é específico à Matriz GUT.
C) Errado. A Matriz GUT não é uma ferramenta para definição e documentação de procedimentos; ela é usada para
priorização de problemas.
D) Errado. Monitoramento de atividades e apuração de indicadores são processos que geralmente envolvem outras
ferramentas e sistemas de gestão de qualidade.
E) Errado. Embora o desempenho de produtos e serviços seja crucial para qualquer empresa, a Matriz GUT
especificamente é usada para priorizar problemas, não para monitoramento de desempenho.
Gabarito: “A”.
Banca: CEBRASPE - Órgão: Analista Fazendário Municipal (Pref Fortaleza)– 2023
Acerca do planejamento estratégico organizacional, julgue o item a seguir.
O fator gravidade da matriz GUT relaciona-se à possibilidade de o problema piorar em longo, médio ou curto prazo ou
de se manter estável com o tempo.
Comentário:
A Gravidade, na Matriz GUT, não se relaciona com a possibilidade de o problema piorar em longo, médio ou curto
prazo, ou de se manter estável com o tempo. Esse entendimento estaria mais alinhado com o fator Tendência da
matriz. Vejamos cada uma das variáveis:
Gravidade: Este critério avalia o impacto imediato ou potencial de um problema sobre a organização ou
processo. Um problema é considerado grave se suas consequências atuais ou potenciais são sérias, afetando
significativamente áreas como qualidade, segurança, eficiência ou reputação. Gravidade é uma medida do
quão ruim é o problema agora ou pode se tornar, independentemente de sua evolução no tempo.
Tendência: Este fator, por outro lado, considera como o problema evoluirá com o tempo se não for
resolvido. Um problema com alta tendência é aquele que se agrava rapidamente, tornando-se mais difícil de
resolver no futuro. Tendência é, portanto, uma medida de urgência relacionada ao tempo e ao potencial de
piora do problema.
Urgência: Refere-se ao tempo disponível ou necessário para resolver o problema antes que ele cause
danos significativos. Um problema urgente precisa de uma ação imediata para evitar consequências
negativas.
Portanto, o erro na descrição está em confundir Gravidade com Tendência. A Gravidade foca no impacto atual ou
potencial do problema, enquanto a Tendência avalia a probabilidade de o problema se agravar com o passar do
tempo.
Gabarito: Errado.
Matriz BCG
Matriz BCG é uma técnica de análise da negócios ou produtos para a formulação estratégica. Matriz BCG- criada pelo
Boston Consulting Group- pressupõe uma matriz de crescimento e participação, onde a principal abordagem é
como alocar fundos para diferentes negócios de uma empresa diversificada. Segundo essa matriz, para ter sucesso,
uma empresa precisa ter um portfólio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes
participações no mercado. É também denominada análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócios, e
serve para alocar recursos em atividades de gestão de marcas e produtos na área de marketing. Ou seja, serve para
definir prioridades para avançar naquilo que tem melhores oportunidades de mercado. É uma matriz que tem dupla
entrada: a taxa percentual de crescimento de mercado e a participação de mercado do produto líder da empresa.
Utilizando essas entradas, é possível categorizar cada produto em: vaca leiteira, estrela, ponto de interrogação ou
cachorro.
Caracterizado pelas altas parcelas no mercado e altas taxas de crescimento do mercado. São
empresas com uma grande participação de um mercado em rápido crescimento. Para tirar
Estrela:
proveito do mercado de rápido crescimento de uma estrela e de sua força nesse mercado (grande
participação), a corporação deve investir substancialmente nela.
Produtos com grande participação no mercado que cresce cada vez menos e possivelmente estão
Vacas atravessando o estágio de maturidade. São empresas com uma grande participação de um
leiteiras: mercado de crescimento lento. Como as empresas nessa situação são muitas vezes altamente
lucrativas
Pontos de Identificam os produtos caracterizados por baixas parcelas do mercado, mas com altas taxas de
interrogação: crescimento. São empresas com uma pequena parcela de um mercado em rápido crescimento.
Produtos com baixa participação de mercado e operam em setores com baixa taxa de crescimento.
Abacaxi ou São empresas com uma pequena participação de um mercado de crescimento lento. Como o
cachorros: nome sugere, ter uma pequena participação de um mercado de crescimento lento muitas vezes
não é rentável.
É preciso equilibrar os produtos e evitar os “cachorros”. O percurso normal é que o produto inicie como “ponto
de interrogação”, passe à “estrela” e chegue à “vaca leiteira”, mas há a possibilidade de um produto passar
de “ponto de interrogação a “cachorro”.
Banca: FCC - Órgão: MPE-AP– 2012
A abordagem do Boston Consulting Group − BCG no planejamento “de cima para baixo” está configurada em sua
matriz de crescimento para determinar os investimentos nos empreendimentos de uma organização. Se há produtos
ou serviços com baixo crescimento e posição de mercado, absorvem caixa e recursos. São pesos que devem ser
afastados ou cortados. Na matriz de crescimento e participação BCG entende-se que são:
a) estrela.
b) cão de estimação.
c) vaca leiteira.
d) ponto de interrogação.
e) bebê ou oportunidades.
Comentário:
a) Errado. Estes são produtos ou serviços em um mercado de alto crescimento onde a empresa tem uma alta
participação de mercado. Eles geralmente geram receitas significativas, mas também requerem grandes investimentos
para manter sua posição e crescimento.
b) Certo. Cão de estimação representa produtos ou serviços em mercados de baixo crescimento e com baixa
participação de mercado. Eles tendem a gerar pouco retorno sobre o investimento e frequentemente são candidatos
a serem descontinuados. Esta é a categoria correta para a descrição dada.
c) Errado. Produtos ou serviços com alta participação de mercado em um setor de baixo crescimento. Eles geralmente
geram fluxos de caixa consistentes e estáveis, com pouca necessidade de investimento adicional.
d) Errado. Ponto de interrogação também conhecidos como "bebês-problema", estes produtos ou serviços estão
em mercados de alto crescimento, mas com baixa participação de mercado. Eles requerem investimentos significativos
para aumentar a participação no mercado e podem se tornar "estrelas" ou podem falhar e se tornar "cães".
e) Errado. Esta não é uma categoria padrão na matriz BCG. Pode ser uma interpretação dos "Pontos de Interrogação",
que são vistos como oportunidades que precisam de investimento para crescer.
Gabarito: “B”.
Matriz McKinsey
A Matriz GE, também conhecida como Matriz GE/McKinsey, é um modelo de análise estratégica desenvolvido pela
consultoria McKinsey & Company, inicialmente aplicado para auxiliar a General Electric (GE) na avaliação de seus
desafios estratégicos durante os anos 1960 e 1970. A matriz é uma ferramenta poderosa para tomar decisões sobre
o portfólio de negócios de uma organização, permitindo a identificação e priorização de oportunidades e alocação de
recursos. O objetivo principal da matriz GE é ajudar a organização a avaliar suas unidades estratégicas de negócios
(UEN) com base em duas dimensões fundamentais: a atratividade setorial do mercado no qual a UEN opera e a
capacidade competitiva potencial da organização para se destacar nesse mercado.
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2023),
“A matriz multifatorial parte do portfólio ou carteiras de negócios da organização e considera duas

dimensões básicas na análise estratégica: de um lado, a atratividade setorial e, de outro, a
capacidade competitiva potencial da organização ao lidar com os negócios do setor. Os melhores
negócios são aqueles nos quais a atratividade setorial é alta e a organização tem forte presença
competitiva”.
Assim, podemos dizer que é uma técnica de análise e classificação de unidades de negócio (ou produtos) desenvolvida
pela empresa General Eletric que leva em conta dois fatores: atratividade do setor e posição competitiva da empresa.
De acordo com sua posição, as unidades são classificadas em:
Bem-
Forte posição competitiva em setor atrativo
sucedidas:
Forte posição competitiva em setor pouco atrativo; ou fraca posição competitiva em setor muito
Medianas:
atrativo; ou média em ambos;
Sem
Fraca posição competitiva em setor pouco atrativo.
sucesso:
Essa matriz é uma alternativa à matriz BCG, objetivando a utilização na gestão de produtos, marcas e unidades de
negócio, e auxiliando as organizações a decidirem em que investir ou quais produtos ou marcas dever ser adicionados
ao portfólio. A matriz GE acrescenta cinco quadrantes à matriz BCG, ampliando, assim, a possibilidade de análise.
Professor, e depois dessa matriz pronta o que deve ser feito? Depois de analisar seus resultados, é preciso escolher
entre três estratégias:
Investir/Crescer;
Investimento Seletivo;
Encolher/ Desinvestir.
Análise PESTEL
A análise PEST é uma ferramenta que auxilia a entender o risco estratégico, pois procura estudar os fatores externos e
avaliar como os modelos de negócios terão que evoluir para se adaptar ao ambiente. A análise PEST avalia os
ambientes político, econômico, social e tecnológico. Alguns autores também incluem mais dois ambientes, o ambiental
e o legal, e por isso, essa sigla pode variar para Pestel, em inglês, ou Pestal, em português.27 Portanto, o ambiente
externo inclui as seguintes variáveis:
Político: os fatores políticos avaliam o grau de intervenção do governo na economia e incluem políticas
fiscais, regulações trabalhistas, acordos comerciais entre países, mudança do governo, e guerras e conflitos.
Para a empresa, quanto maior a estabilidade política, mais favorável para seu desenvolvimento.
Econômico: os fatores econômicos são aqueles que afetam diretamente a rentabilidade da empresa, como o
sistema de tributação, juros, inflação, câmbio e a própria economia local. Imagine como a alteração no
câmbio pode influenciar no aumento dos produtos importados, ou como a elevação na taxa de juros pode
inviabilizar a contratação de um empréstimo.
Social: os fatores sociais destacam as diferenças culturais e demográficas do macroambiente da empresa,
como a taxa de crescimento populacional, as novas tendências de vida, os padrões de compra por parte dos
consumidores e os conflitos culturais. Imagine um anúncio publicitário que é bem-vindo dentro de uma
cultura e malvisto por outra.
Tecnológico: os fatores tecnológicos tratam sobre a importância de se adequar as rápidas evoluções da
tecnologia, como o investimento em pesquisa, desenvolvimento e inovação, a exploração por tecnologias
emergentes, e a legislação tecnológica, como as regras que envolvem a propriedade intelectual.
Ambiental: os fatores ambientais ganham cada vez mais importância em razão da crescente preocupação
com o meio ambiente. São exemplos de fatores ambientais: a sustentabilidade, as regulações ambientais e a
gestão e redução de resíduos e gases poluentes.
Legal: os fatores legais dizem respeito ao entendimento da empresa em relação às legislações do território
em que atuam. Questões como direitos do consumidor, legislação trabalhista, legislação em vigor e futura e
normas de saúde e segurança são tratadas nesta perspectiva.
Indicadores de Desempenho
Indicador é uma função que permite que se obtenha informações sobre características, atributos e resultados de
um produto, processo ou sistema ao longo do tempo. Um indicador é uma representação de uma dada realidade.
Como os indicadores são instrumentos que contribuem para identificar e medir aspectos relacionados a um
determinado fenômeno, eles devem ser medidos em conjunto de modo a evitar distorções no processo e não
desalinhar outros critérios de avaliação. Então, podemos afirmar que os indicadores são métricas que fornecem
informações sobre o desempenho, progresso ou resultado de determinadas atividades ou processos. Eles servem
como fonte de dados tangíveis e mensuráveis que são essenciais para avaliar o desempenho. Eles são utilizados
para comparar os resultados reais obtidos com as metas previamente estabelecidas. Essa comparação permite
avaliar se os objetivos e metas foram alcançados, superados ou se ficaram aquém do esperado.
são métricas utilizadas para medir o desempenho de uma organização em relação aos seus
objetivos e metas de longo prazo. Eles são fundamentais para monitorar e avaliar o progresso
Indicadores em direção à realização da estratégia da empresa e tomar decisões informadas para alcançar o
Estratégicos: sucesso organizacional. Esses indicadores ajudam a direção da empresa a entender se as ações e
iniciativas estão alinhadas com a visão e missão da organização, permitindo ajustes e melhorias
contínuas para atingir o sucesso estratégico.
Indicadores de Medem o uso de recursos para alcançar um objetivo. Eles avaliam quão bem uma organização
Eficiência: está usando seus recursos, como tempo e dinheiro, para realizar uma tarefa ou atividade.
Avaliam a capacidade de uma organização em atingir seus objetivos e metas. Eles se

Indicadores de
concentram no resultado alcançado em relação ao planejado, sem considerar os recursos
Eficácia:
utilizados.
Indicadores de Medem o impacto das ações e estratégias de uma organização na consecução de sua missão e
Efetividade: na satisfação dos clientes ou partes interessadas.
Avaliam a habilidade da organização em realizar suas atividades de forma consistente e

Indicadores de
sustentável. Eles podem estar relacionados à capacidade de pessoal, equipamentos,
capacidade:
infraestrutura, entre outros.
Indicadores de Medem a relação entre a produção ou saída de uma organização e os recursos consumidos para
produtividade: obtê-la, geralmente expressos como uma razão ou relação.
Indicador de Monitora e avalia o desempenho de um processo específico dentro da organização, geralmente

Processo: relacionado a uma atividade-chave ou etapa crítica.
é uma métrica que avalia a eficiência e economia de recursos em uma determinada atividade,
Indicador de processo ou projeto. Ele é usado para determinar se uma alternativa ou abordagem está
Economicidade: proporcionando uma utilização mais econômica dos recursos disponíveis em comparação com
outras opções.
mede o quanto uma atividade ou projeto está sendo realizado de acordo com os prazos e
Indicador de
requisitos estabelecidos, o que está relacionado à conformidade e ao cumprimento das etapas
execução:
planejadas.
Balanced Scorecard (BSC)

O Balanced Scorecard (BSC) é um sistema de controle abrangente de gerenciamento que equilibra as medidas
financeiras tradicionais com as medições operacionais relacionadas aos fatores de sucesso crítico da empresa. O
princípio básico do Balanced Scorecard é que as empresas podem obter um melhor desempenho se alinharem seus
esforços estratégicos, abordando a estratégia a partir de quatro perspectivas complementares: financeira, clientes,
processos internos e aprendizado e crescimento.
reflete uma preocupação de que as atividades da organização contribuam para

Perspectiva financeira: melhorar o desempenho financeiro de curto e de longo prazos.
indica o foco na produção e nas estatísticas de operação, como cumprimento de

Processos de Negócio:
pedido ou custo por pedido.
Medem como os clientes veem a organização, bem como a retenção e a satisfação

Perspectiva do Cliente:
deles.
Aprendizado e crescimento Foca em como os recursos e o capital humano estão sendo gerenciados para o
potenciais da empresa: futuro da empresa.
Segundo Kaplan e Norton (1997),
“O Balanced Scorecard é mais do que um sistema de indicadores, pois complementa as medidas

financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que desempenham o desenvolvimento
futuro”.
O Balanced Scorecard introduz uma abordagem abrangente para medir e gerenciar o desempenho de uma empresa,
levando em consideração não apenas os aspectos financeiros, mas também os fatores que impulsionam o
desenvolvimento futuro. Ao combinar as quatro perspectivas, o BSC fornece uma visão equilibrada e holística do
desempenho da organização. Ele ajuda as empresas a alinhar seus objetivos estratégicos com suas ações cotidianas,
garantindo que não apenas os resultados financeiros atuais sejam atendidos, mas também que os impulsionadores de
crescimento futuro sejam identificados e desenvolvidos. Ainda podemos perceber que a parte final da questão a torna
ainda mais correta considerando que o BSC oi projetado para ser uma ferramenta que traduz a visão e a estratégia da
organização em objetivos mensuráveis e indicadores tangíveis. Esta ação é alcançada por meio de um processo que
envolve a identificação das metas estratégicas da organização em várias perspectivas (financeira, do cliente, dos
processos internos e de aprendizado e crescimento) e, em seguida, a definição de indicadores específicos para
medir o progresso em direção a essas metas, o que possibilita uma comunicação eficaz das metas organizacionais
para todos os níveis da organização.
De acordo com Herrero (2017).
“Ao alinhar os objetivos e indicadores do BSC com a visão e a estratégia, a organização garante que
todas as atividades e esforços estejam direcionados para os resultados desejados a longo prazo.
Isso cria uma abordagem integrada e coerente para o planejamento e a execução, onde cada ação é
escolhida com base em sua contribuição para a realização dos objetivos estratégicos”.
O BSC se fundamenta nos seguintes argumentos:
Esclarecer e traduzir a visão estratégica da organização;
Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas de forma a permitir inter-relacionamentos
Planejar e estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas nos diversos níveis de indicadores;
Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico na organização.
Com relação aos benefícios provenientes da implementação do BSC na organização, pode-se dizer que esse
sistema:
Traduz a estratégia em objetivos e ações concretas;
Promove o alinhamento dos indicadores-chave com os objetivos estratégicos em todos os níveis

organizacionais;
Oportuniza e apresenta para a gestão uma visão sistematizada do desempenho operacional;
Permite a constituição e o desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem e melhoria contínua;
Dá suporte para a atribuição de incentivos baseados no desempenho individual e na contribuição para o

resultado do negócio;
Promove a redução da quantidade de informações, conduzindo a um conjunto mínimo de indicadores vitais
e críticos; entre outros.
Abordagem baseada em cenários

O cenário é uma construção mental de alternativas futuras das condições ambientais. Trata-se de uma visão
consistente sobre qual será o provável futuro. Em vez de enfrentá-lo às cegas e improvisar soluções em cima da hora, o
melhor é dispor de várias alternativas na mente para poder responder melhor e mais rapidamente às oportunidades e
ameaças que surgem intempestivamente.19 Da mesma forma como se utiliza um plano A e um plano B, a ideia é
formular cenários alternativos: um cenário otimista, um cenário conservador e um cenário pessimista para flexibilizar e
definir opções alternativas futuras. Em geral, as empresas utilizam três cenários: um otimista, um pessimista e um
intermediário para se prepararem para o futuro. Vejamos, de forma resumida, cada uma delas:
A abordagem projetiva é um método de planejamento e previsão que se baseia na extensão de tendências
passadas e presentes para o futuro. Ela utiliza dados históricos e modelos determinísticos e quantitativos para
projetar o que pode acontecer.
Características:
Baseada em Dados: Utiliza informações históricas e atuais para fazer projeções.
Modelos Determinísticos e Quantitativos: Emprega modelos matemáticos e estatísticos que assumem

relações causais claras e quantificáveis entre variáveis.
Futuro Único e Certo: Tende a considerar um único resultado possível, baseado na ideia de que o futuro
seguirá padrões conhecidos.
Restrição de Variáveis: Foca em variáveis quantitativas e objetivas, normalmente ignorando fatores
subjetivos ou menos tangíveis.
Aplicabilidade: Mais adequada para situações onde as mudanças são previsíveis e graduais, e onde os
padrões passados são considerados representativos do futuro.
A abordagem prospectiva, por outro lado, é um método que visa explorar e entender múltiplos futuros possíveis,
usando uma abordagem mais holística e integrada.
Características:
Visão Global e Ampla: Considera uma variedade de fatores e cenários, não se limitando apenas a
tendências passadas.
Modelos de Julgamento com Probabilidades Subjetivas: Utiliza métodos que incorporam incertezas e
avaliações subjetivas, como a opinião de especialistas e cenários baseados em probabilidades.
Múltiplos Futuros Possíveis: Reconhece a existência de diversos cenários futuros, refletindo a incerteza e a
complexidade do mundo real.
Inclusão de Fatores Qualitativos e Subjetivos: Além de dados quantitativos, considera percepções,
opiniões e outros elementos não quantificáveis.
Aplicabilidade: Útil em situações onde o futuro é incerto e sujeito a rápidas mudanças, exigindo uma
abordagem mais flexível e adaptativa.
Planejamento Tático
O planejamento tático que abrange cada departamento ou unidade da organização, trabalhando com
decomposição dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégico. O planejamento
operacional. O planejamento operacional que abrange cada tarefa ou atividade específica, ou seja, trata dos
detalhes, desdobrando os assuntos do planejamento tático em ação. Trata-se, portanto, do planejamento que envolve
cada área ou departamento da organização. O planejamento tático fica entre o planejamento operacional e o
estratégico. Ele está relacionado à médio prazo e se concentra em traduzir a estratégia em ações específicas de
determinados setores ou departamentos da organização. O planejamento tático visa aprimorar a eficiência e a eficácia
da organização em áreas específicas.
Segundo Chiavenato (2023), planejamento tático:
“é o planejamento do meio do campo, ou seja, que é desenvolvido entre o planejamento

estratégico (na cúpula) e o planejamento operacional (na base). Quase sempre é anual, envolvendo
o período contábil da empresa. Serve de ligação e intermediação entre os dois tipos de
planejamento: transforma as decisões estratégicas em programas de trabalhos para o nível
operacional”.
As diferenças mais importantes no planejamento tático são:
Nível de decisões: o planejamento tático é decidido e desenvolvido nos escalões médios da empresa, isto é,
no nível intermediário ou gerencial.
Dimensão temporal: o planejamento tático é dimensionado no médio prazo, quase sempre anual.
Amplitude de efeitos: as decisões envolvidas no planejamento tático abrangem partes da empresa, isto é, a
sua amplitude é departamental.
Banca: CEBRASPE - Órgão: PETROBRAS– 2023
Julgue o item a seguir, relativos a planejamento estratégico, tático e operacional.
O planejamento tático auxilia na definição de metas, processos, prazos, ferramentas e recursos a médio e longo prazo.
Comentário:
O item apresentado sobre o planejamento tático no contexto de planejamento estratégico, tático e operacional é
incorreto. Vamos entender o porquê:
Planejamento Estratégico: Este é o nível mais alto de planejamento, com foco no longo prazo. Ele define a
direção geral da organização e suas principais metas e objetivos. O planejamento estratégico é abrangente e
considera a organização como um todo.
Planejamento Tático: O planejamento tático é um nível intermediário, que traduz os objetivos e diretrizes
do planejamento estratégico em ações mais concretas. Ele é focado no médio prazo e é mais detalhado do
que o planejamento estratégico. O planejamento tático normalmente envolve a definição de metas,
processos, prazos, ferramentas e recursos, mas é importante ressaltar que ele está mais centrado no
médio prazo e serve como um elo entre o planejamento estratégico e o operacional.
Planejamento Operacional: Este é o nível de planejamento mais detalhado e está focado no curto prazo. O
planejamento operacional trata da implementação específica das tarefas e atividades definidas nos níveis
tático e estratégico. Ele detalha como as metas e objetivos serão alcançados no dia a dia.
Portanto, a afirmação é incorreta porque atribui ao planejamento tático uma abrangência de médio e longo
prazo, enquanto na realidade, o planejamento tático concentra-se principalmente no médio prazo, atuando
como um intermediário entre os planejamentos estratégico (longo prazo) e operacional (curto prazo).
Gabarito: Errado.
Planejamento Operacional
O planejamento operacional identifica os procedimentos e processos específicos necessários nos níveis inferiores
da empresa. Os gestores de linha de frente costumam concentrar‐se em tarefas rotineiras, como lotes de produção,
cronogramas de entrega e requisitos de recursos humanos. Trata-se do planejamento mais específico da
organização, que envolve cada unidade de trabalho. O planejamento operacional preocupa-se basicamente com “o
que fazer” e com o “como fazer” no nível em que as tarefas são executadas. Refere-se especificamente às tarefas e
operações realizadas no dia a dia da organização.
“Planejamento operacional é o planejamento da base de operações e define o cotidiano de tarefas e

operações do nível operacional”.
Suas principais características são:
Definição e desenho feitos por cada setor da organização, ou seja, pelos executores operacionais.
Projeção em curto ou curtíssimo prazo.
Deve estar totalmente em conformidade com o planejamento tático.
Envolve recursos muito específicos, os quais abrangem somente um determinado setor.
Tipos de Plano Operacional

Embora os planos operacionais sejam heterogêneos e diversificados, eles podem ser classificados em quatro tipos:
1.planos relacionados com métodos, denominados procedimentos;
2.planos relacionados com dinheiro, denominados orçamentos;
3.planos relacionados com tempo, denominados programas ou programações; e
4.planos relacionados com comportamentos, denominados regulamentos.
Banca: CEBRASPE - Órgão: DP-DF– 2023
A respeito da execução e do planejamento da estrutura organizacional, julgue o item a seguir.
No planejamento operacional, os planos que estabelecem os métodos são denominados procedimentos, enquanto os
que estabelecem comportamentos são chamados de regulamentos.
Comentário:
A afirmação sobre o planejamento operacional está correta, e é útil distinguir entre "procedimentos" e "regulamentos"
dentro deste contexto:
No planejamento operacional, os procedimentos são planos que estabelecem métodos específicos ou
sequências de ações para realizar uma tarefa ou atividade. Eles são orientações passo a passo sobre como proceder
em determinadas operações ou processos. O objetivo dos procedimentos é garantir a consistência e eficiência na
execução de tarefas, seguindo métodos comprovados e estabelecidos. Eles são essenciais para manter a qualidade e a
padronização nas atividades operacionais. Os regulamentos, por outro lado, são conjuntos de regras ou diretrizes
que estabelecem comportamentos esperados ou padrões de conduta dentro da organização. Eles podem incluir
políticas de trabalho, normas de segurança, códigos de conduta, entre outros. Os regulamentos são criados para
manter a ordem, a segurança e a integridade dentro do ambiente de trabalho. Eles ajudam a definir as
expectativas e limites para o comportamento dos colaboradores e garantem a conformidade com as leis, normas éticas
e padrões organizacionais. Os procedimentos focam em como as tarefas devem ser feitas, enquanto os regulamentos
se concentram em como os colaboradores devem se comportar. Ambos são essenciais para o bom funcionamento de
uma organização, assegurando que as atividades operacionais sejam realizadas de maneira eficiente e que os
colaboradores trabalhem de forma segura, ética e em conformidade com as normas estabelecidas.
Gabarito: Certo.
Questões comentadas
1. Banca: CEBRASPE - Órgão: SEFIN de Fortaleza - CE - 2023
Entre os tipos de planejamento estratégico, o planejamento tático é o de prazo mais curto.
Comentário:
O planejamento estratégico é o de mais longo prazo e é realizado no nível institucional da empresa, enquanto o
planejamento tático é de médio prazo, realizado no nível intermediário. O planejamento de mais curto prazo é o
planejamento operacional, que é feito no nível mais baixo, focado em tarefas específicas e operações diárias. Já, o
planejamento operacional é o que tem o horizonte de tempo mais curto, geralmente abrangendo o dia a dia até
um ano. O planejamento tático cobre um período de tempo médio, tipicamente de um a três anos, e o planejamento
estratégico olha ainda mais adiante, com um horizonte de três anos ou mais, em muitos casos chegando a cinco, dez
ou até mais anos no futuro.
De acordo com Chiavenato (2022), o planejamento operacional:
“É projetado para o curto prazo, para o imediato, e geralmente lida com a rotina diária, semanal ou
mensal”.
Gabarito: Errado.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 6. ed. Barueri [SP]: Atlas, 2022.
2. Banca: CEBRASPE - Órgão: AGER - Mato Grosso – 2023
A primeira das funções administrativas é o planejamento, que pode ser entendido como uma sequência ordenada do
que é necessário fazer para atingir os objetivos da organização. No que diz respeito a sua amplitude, ao seu conteúdo e
ao seu tempo de duração, o planejamento estratégico pode ser corretamente caracterizado como
A) tático, institucional e de médio prazo.
B) operacional, institucional e de longo prazo.
C) estratégico, institucional e de longo prazo.
D) tático, institucional e de longo prazo.
E) estratégico, intermediário e de médio prazo.
Comentário:
A) Errado. O termo "tático" refere-se ao nível intermediário de planejamento, que é mais detalhado do que o
estratégico e focado em como as diretrizes estratégicas serão alcançadas. O planejamento estratégico não é tático e é
de longo prazo, não médio.
B) Errado. "Operacional" refere-se ao planejamento de curto prazo, focado nas atividades diárias e na alocação de
recursos para tarefas específicas. Portanto, não está correto associar o termo "operacional" com o planejamento de
longo prazo ou com o nível institucional, que é mais abrangente.
C) Certo. O planejamento estratégico serve como a espinha dorsal de uma organização, estabelecendo a sua direção e
prioridades no mais alto nível. Ele é formulado no nível institucional, o que significa que envolve a tomada de
decisões e a definição de objetivos que afetam a organização como um todo. Este tipo de planejamento é voltado
para o longo prazo, estendendo-se por um horizonte temporal que pode abranger vários anos ou até décadas.
Seu propósito é assegurar que a empresa esteja preparada para futuros desafios e oportunidades, definindo uma visão
clara e um conjunto de estratégias que orientarão todas as atividades da empresa. Neste sentido, o planejamento
estratégico é caracterizado por ser abrangente e holístico, procurando alinhar as metas e capacidades da organização
com as demandas do ambiente externo, mantendo uma rota estratégica consistente que possa ser ajustada conforme
necessário para manter a relevância e a competitividade da empresa no longo prazo.
D) Errado. Novamente, "tático" não é sinônimo de "estratégico". O planejamento tático está relacionado ao nível
intermediário da organização, tratando de como os objetivos estratégicos serão implementados em diferentes
departamentos ou unidades de negócios.
E) Errado. O planejamento estratégico não é intermediário, mas sim institucional, e está relacionado com o longo
prazo, não com o médio prazo. O termo "estratégico" está correto, mas a amplitude e o tempo de duração estão
errados.
Gabarito: “C’.
A diferença do planejamento operacional do departamento de um órgão público em relação ao planejamento de

outros níveis está relacionado ao fato de o primeiro
A) definir padrões de execução detalhados.
B) ser de longo prazo.
C) contemplar objetivos genéricos e voltados para toda a empresa.
D) envolver diversos setores da organização.
E) contemplar aspectos macro orçamentários.
Comentário:
A) Certo. O planejamento operacional é caracterizado pelo detalhamento e especificidade com que aborda as
atividades do dia a dia. Ele estabelece padrões de execução detalhados, procedimentos, e alocação de recursos para
as tarefas e operações rotineiras. Ao contrário dos planejamentos estratégico e tático, que são de médio a longo prazo
e mais abrangentes em seus objetivos, o planejamento operacional é de curto prazo e focado nos aspectos concretos e
imediatos da execução das políticas e planos da organização. No contexto de um órgão público, isso se traduz em
planos detalhados que orientam como as políticas públicas e os serviços são entregues à população.
B) Errado. O planejamento operacional é focado no curto prazo, tratando das ações e operações diárias ou semanais e
não de objetivos de longo prazo, que são o foco do planejamento estratégico.
C) Errado. Objetivos genéricos e que abrangem toda a organização são característicos do planejamento estratégico,
não do operacional. O planejamento operacional é específico, detalhando as atividades cotidianas e as metas de curto
prazo para um departamento específico ou função.

D) Errado. Embora o planejamento operacional possa afetar diversos setores por sua execução, ele não é formulado
com o envolvimento de múltiplos setores em mente; essa é uma característica do planejamento tático, que coordena
diferentes segmentos da organização para implementar a estratégia definida no nível estratégico.
E) Errado. Aspectos macro orçamentários são geralmente tratados no planejamento estratégico ou tático, que define
a alocação de grandes blocos do orçamento para diferentes áreas da organização. O planejamento operacional lida
com a administração e alocação de recursos em um nível mais detalhado e imediato, muitas vezes seguindo os
parâmetros já definidos pelos planejamentos estratégico e tático.
Gabarito: “A”.
4. Banca: Instituto Consulplan- Órgão: SEGER- ES– 2023
Na vigência do Regime Democrático, uma experiência do esforço para implantar uma visão de longo prazo no setor
público brasileiro foi o “Projeto Brasil 3 Tempos: 2007, 2015 e 2022”, iniciado em 2004, gerido pelo extinto Núcleo de
Assuntos Estratégicos (NAE) da Presidência da República e operacionalizado pelo Centro de Gestão e Estudos
Estratégicos (CGEE). As datas do título do projeto faziam referência aos marcos escalonados de objetivos: o ano de
2007 foi definido por ser o início do próximo governo; a data intermediária (2015) por corresponder ao prazo de
implantação das Metas do Milênio estabelecidas pela ONU; e, o ano 2022 foi definido por marcar a comemoração do
bicentenário da Independência.
(Disponível em: http://www.iea.usp.br/pesquisa/projetos-institucionais/projetos-especias-anteriores/brasil-3-tempos-
1.)
As informações apontam que o projeto se trata de “uma experiência do esforço para implantar uma visão de longo
prazo no setor público brasileiro”. Nesse sentido, é correto afirmar que está relacionado a:
A) Previsão integrada.
B) Planejamento tático.
C) Projeção participativa.
D) Planejamento estratégico.
E) Planejamento operacional.
Comentário:
A) Errado. Esta alternativa não é a mais adequada porque a "previsão integrada" geralmente se refere ao processo de
combinar várias previsões ou dados para chegar a uma visão mais abrangente. Embora o projeto "Brasil 3 Tempos"
integre várias metas e marcos, seu principal objetivo não é apenas prever, mas planejar e estabelecer objetivos
estratégicos.
B) Errado. Esta alternativa não é correta porque o planejamento tático se concentra em como implementar as
estratégias definidas no nível estratégico em diferentes departamentos ou unidades de negócios. O projeto
"Brasil 3 Tempos", ao contrário, está mais focado em estabelecer uma visão de longo prazo para o país, o que é
característico do planejamento estratégico.
C) Errado. A "projeção participativa" envolve a colaboração de múltiplos stakeholders no processo de planejamento,
focando em prever cenários futuros. Embora esse tipo de projeção possa fazer parte do planejamento estratégico, o
projeto "Brasil 3 Tempos" é descrito mais diretamente como um esforço de planejamento estratégico de longo prazo, e
não apenas como uma projeção participativa.
D) Certo. O planejamento estratégico é o mais alto nível de planejamento e está relacionado à definição da direção de
longo prazo da organização. Ele envolve a análise do ambiente externo, a definição de metas de longo prazo e o
estabelecimento de estratégias para alcançar essas metas. O planejamento estratégico proporciona uma visão ampla
e abrangente que orienta a organização como um todo.
De acordo com Chiavenato (2023), planejamento estratégico:
“a atividade empresarial, como um todo, parte de um planejamento estratégico, que abrange a

empresa como uma totalidade, e que a afeta no longo prazo pelas suas consequências. O
planejamento estratégico é decidido no nível estratégico da empresa e diz respeito ao futuro do
negócio como uma totalidade. Em geral, é o planejamento de longo prazo, podendo envolver vários
anos pela frente, dependendo da situação externa à empresa, pois é exercido diretamente no
mundo dos negócios”.
O projeto "Brasil 3 Tempos: 2007, 2015 e 2022" demonstra características fundamentais do planejamento estratégico,
principalmente em seu foco na visão de longo prazo. Este tipo de planejamento é caracterizado por estabelecer
direções de alto nível e objetivos a longo prazo para uma organização ou, neste caso, para um setor do governo. As
datas escolhidas no projeto indicam marcos estratégicos com significado e relevância, e o alinhamento com as Metas
do Milênio da ONU mostra uma integração com objetivos estratégicos globais. Essa abordagem estratégica é
fundamental para orientar políticas públicas e iniciativas governamentais em direção a um futuro desejado e planejado.
E) Errado. Esta opção não é adequada porque o planejamento operacional se refere ao planejamento de curto prazo,
focado em atividades e tarefas específicas e diárias. O projeto "Brasil 3 Tempos", com sua ênfase em metas de longo
prazo e uma visão abrangente para o país, vai além do escopo do planejamento operacional.
Gabarito: “D”.
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à administração. 4. ed. - Barueri [SP]: Atlas, 2023.
5. Banca: QUADRIX - Órgão: CREF-3 - 2023
Acerca de funções administrativas, julgue o item.
O planejamento conservador é voltado para a adaptabilidade e a inovação da organização.
Comentário:
O Planejamento Conservador é focado na estabilidade e na manutenção do status quo. Este tipo de planejamento
tende a evitar mudanças radicais, optando por decisões que buscam resultados bons e seguros, mas não
necessariamente os melhores ou mais inovadores. Por outro lado, o Planejamento Otimizante, que é caracterizado
pela busca de adaptabilidade e inovação, se concentra na melhoria contínua e incremental das operações. Este tipo
de planejamento está em constante busca por maneiras de aperfeiçoar e evoluir, tornando a organização mais
adaptável às mudanças e inovações do mercado e do ambiente externo. Portanto, o erro na afirmação está em
confundir as características fundamentais de dois tipos muito distintos de planejamento. Enquanto o Planejamento
Conservador visa preservar o que já existe e funciona bem, minimizando os riscos e mudanças, o Planejamento
Otimizante busca proativamente oportunidades para melhorar e inovar, mesmo que isso signifique mudar o que já
existe.
Gabarito: Errado.
O planejamento adaptativo é voltado para a estabilidade e para a manutenção da situação existente.
Comentário:
O Planejamento Conservador é caracterizado pela busca de estabilidade e manutenção do status quo. Este tipo
de planejamento tende a evitar mudanças significativas, priorizando decisões seguras que produzam bons resultados,
mas não necessariamente os melhores possíveis. É uma abordagem que pode ser preferida em contextos onde a
continuidade e a previsibilidade são altamente valorizadas. Por outro lado, o Planejamento Adaptativo lida com a
preparação para futuras contingências e mudanças ambientais. Este planejamento procura minimizar a
dependência de práticas baseadas em retrospectivas e foca em ajustar-se às demandas atuais e futuras. É uma
abordagem que enfatiza a prontidão e a flexibilidade, preparando a organização para responder de forma eficaz a
incertezas e mudanças imprevistas.
Gabarito: Errado.
7. Banca: FGV - Órgão: Agente Administrativo (Niterói)- 2023
Um executivo de determinada empresa é responsável pelo planejamento das ações dessa organização. Ao desenvolver
esses planos, elabora análises amplas sobre o contexto e o ambiente de atuação da organização, de forma ampla, com
forte orientação externa e de longo prazo, buscando objetivos gerais e genéricos.
Essa estrutura de planejamento é caracterizada como no nível
A) tático.
B) top-down.
C) operacional.
D) estratégico.
E) horizontal.
Comentário:
A) Errado. O planejamento tático é mais específico do que o estratégico, focado em como os objetivos estratégicos
serão alcançados em diferentes áreas ou departamentos da organização.
B) Errado. Top-down se refere mais a um estilo de gestão ou abordagem de implementação de estratégias do que a um
tipo específico de planejamento.
C) Errado. O planejamento operacional está relacionado a ações e atividades de curto prazo, concentrando-se em
processos e operações diárias.
D) Certo. O planejamento estratégico envolve avaliar o ambiente externo da organização, incluindo fatores como
mercado, concorrência, condições econômicas, tecnológicas, políticas e sociais. Esta abordagem se alinha com o
planejamento estratégico, que é voltado para a formulação de objetivos e estratégias de longo alcance,
considerando as tendências e mudanças no ambiente externo. O planejamento estratégico é voltado para o
estabelecimento de metas e diretrizes de alto nível que guiam a organização como um todo.
E) Errado. Horizontal não se refere a um tipo reconhecido de planejamento em uma organização; mais comumente,
refere-se à estrutura organizacional ou à comunicação.
Gabarito: “D”.
8. Banca: FGV - Órgão: Analista Judiciário (TJDFT)- 2023
Os objetivos são elementos essenciais do processo de planejamento organizacional, pois é por meio de sua
especificação adequada que os membros da organização “conseguem um senso de direção, antecipam estágios
futuros desejados e mobilizam-se para alcançá-los” (Sobral e Peci, 2013, p. 202). Objetivos eficazes devem ser
adequadamente definidos, atendendo a certos critérios.
Esses critérios preconizam que os objetivos sejam:
A) mensuráveis;
B) definidos de forma participativa;
C) definidos em valores financeiros;
D) inovadores;
E) abrangentes.
Comentário:
A) Certo. Os objetivos devem ser quantificáveis para que o progresso em direção a eles possa ser claramente
monitorado e avaliado. Isso facilita a compreensão de quão bem a organização está avançando em direção a esses
objetivos.
B) Errado. Embora a participação na definição de objetivos possa ser benéfica para o engajamento e a motivação dos
funcionários, não é um critério universal para a eficácia dos objetivos em si.
C) Errado. Embora objetivos financeiros sejam importantes, nem todos os objetivos organizacionais podem ou devem
ser expressos em termos financeiros. Alguns objetivos podem ser relacionados a outros aspectos, como satisfação do
cliente, inovação, ou desenvolvimento de pessoal.
D) Errado. Embora a inovação possa ser um aspecto desejável em muitos contextos organizacionais, não é um critério
necessário para a eficácia de todos os objetivos.
E) Errado. Objetivos muito abrangentes podem, na verdade, ser menos eficazes se não forem suficientemente
específicos e focados. Objetivos eficazes geralmente precisam ser bem definidos e direcionados.
Gabarito: “A”.
9. Banca: QUADRIX - Órgão: CREF-3- 2023
O enunciado “Consolidar-se como conselho profissional de referência em qualidade e representatividade para a

educação física, no estado XYZ” é uma declaração de propósito amplo, duradouro e que diferencia a organização de
outras do mesmo ramo, sendo, portanto, uma declaração de missão.
Comentário:
A missão de uma organização define seu propósito fundamental e identifica o escopo de suas operações em termos de
produto, mercado e tecnologia. Ela responde a perguntas como: "Por que existimos?" e "Qual é o nosso papel
fundamental?" Uma missão bem formulada serve como uma bússola para guiar as decisões e direções da organização.
Neste caso específico, a missão:
Define um Propósito Amplo: Ser um conselho profissional de referência em qualidade e representatividade.
É Duradoura: A missão não é limitada a um objetivo de curto prazo; em vez disso, fala sobre a consolidação
contínua da organização como uma entidade de referência.
Diferencia a Organização: Ao se posicionar como uma entidade de referência em qualidade e
representatividade para a educação física, diferencia-se de outras organizações que podem ter objetivos ou
focos diferentes dentro do mesmo ramo.
Portanto, o enunciado é uma declaração de missão, pois articula o propósito central e distintivo da organização no
contexto da educação física.
Gabarito: Correto.
Acerca de planejamento estratégico, julgue o item a seguir.
A missão organizacional enuncia como uma instituição deseja ser identificada e reconhecida.
Comentário:
A afirmação de que a missão organizacional enuncia como uma instituição deseja ser identificada e reconhecida é
incorreta porque confunde o conceito de missão com o de visão.
Missão Organizacional: A missão de uma organização é uma declaração de seu propósito fundamental,
explicando por que ela existe e o que ela faz. Ela foca no presente e define o escopo e as atividades
centrais da organização. A missão responde à pergunta "Por que estamos aqui?" e estabelece a razão de ser
da organização, seu público-alvo, e os serviços ou produtos que oferece. A missão é sobre o papel da
organização no presente.
Visão Organizacional: Por outro lado, a visão de uma organização se refere ao que a organização aspira
a ser no futuro. Ela é uma declaração inspiradora que descreve a imagem futura desejada para a
organização. A visão é orientada para o futuro e aborda como a organização deseja ser vista ou
reconhecida. Ela responde à pergunta "Para onde queremos ir?" Portanto, enquanto a visão é sobre a
identificação e reconhecimento futuros desejados da organização, a missão é sobre seu propósito e função
atuais. A confusão entre esses dois conceitos pode levar a um entendimento equivocado das diretrizes
estratégicas da organização.
Gabarito: Errado.
11. Banca: FGV - Órgão: Prefeitura de Niterói - RJ - 2023
A Secretaria de Urbanismo e Mobilidade de Niterói, tendo em vista o concurso para a contratação de servidores,
organiza uma comissão para definir a missão do órgão. Dentre as opções a seguir, assinale a que pode ser utilizada
como missão.
A) Ser referência de Gestão Pública nas políticas administrativas, sempre com ênfase na valorização do servidor.
B) Tornar-se o principal órgão gestor do desenvolvimento urbano da cidade.
C) Planejar, monitorar e fiscalizar o uso e a ocupação do solo urbano.
D) Demonstrar responsabilidade social e ambiental, seguir princípios éticos e participar de ações inovadoras.
E) Adotar procedimentos inovadores nas relações interpessoais, probidade no trato da coisa pública e mostrar
empenho para com o cidadão.
Comentário:
A) Errado. Ser referência de Gestão Pública nas políticas administrativas, sempre com ênfase na valorização do
servidor se assemelha a visão, focando em aspirações futuras e na maneira como a organização deseja ser
percebida.
B) Errado. Tornar-se o principal órgão gestor do desenvolvimento urbano da cidade é uma visão, tendo em vista que
descreve onde a organização aspira estar no futuro.
C) Certo. Toda organização é criada e desenvolvida para alguma finalidade. A missão organizacional identifica essa
finalidade. Na verdade, a missão significa a razão da existência da organização, a finalidade ou motivo pelo qual ela foi
criada e para o que ela deve servir. A definição da missão organizacional deve responder a três perguntas básicas:
1.Quem somos nós? Qual é a finalidade de nossa existência?
2.O que fazemos?
3.Por que fazemos o que fazemos?
A missão de uma organização deve, portanto, descrever o propósito fundamental e as funções principais que ela
desempenha. No contexto da Secretaria de Urbanismo e Mobilidade, esta alternativa claramente define as atividades
centrais do órgão: planejar, monitorar e fiscalizar o uso e a ocupação do solo urbano. Esta é uma descrição concreta
do que a secretaria faz e por que existe.
D) Errado. Demonstrar responsabilidade social e ambiental, seguir princípios éticos e participar de ações inovadoras
parece mais focada em valores e princípios da organização do que em sua missão fundamental.
E) Errado. Embora importante, esta opção parece mais centrada em valores e abordagens éticas do que na descrição
de uma missão específica.
Gabarito: “C”.
12. Banca: FGV - Órgão: Analista (BBTS)- 2023
Considere que o Banco do Brasil Tecnologia e Serviços (BBTS) esteja em processo de definição de seu referencial
estratégico e, após sucessivas reuniões realizadas pelos gestores, seja estabelecida a visão da empresa.
Conhecendo os elementos do referencial estratégico, assinale a opção que apresenta a descrição que se adequa à
visão.
A) Ser reconhecida como a melhor empresa para trabalhar pelos seus funcionários.
B) Ter espírito público, de inovação, sustentabilidade e de comprometimento.
C) Prover soluções em tecnologias e negócios, fortalecendo suas capacidades estratégicas.
D) Acompanhar o crescimento da economia mundial e a ampliação das redes de internet.
E) Manter colaboradores com experiência no exterior e parcerias com entes governamentais.
Comentário:
A) Certo. Visão é a imagem compartilhada daquilo que os gestores da organização querem que ela seja ou venha
a ser no futuro. Ela mostra a direção na qual a organização pretende seguir, representando suas maiores esperanças e
até mesmo os seus sonhos mais expressivos.
O que a empresa realmente quer? A partir da formalização da resposta dessa questão, elaborada de forma conjunta
com todos os membros da organização, os autores declaram que a organização passa a não ter mais apenas um plano,
mais do que isso, possui algo a ser alcançado. Entendo que a Visão representa aquilo que a organização quer ser no
futuro. Mas que futuro, não é mesmo? Por isso é imprescindível definir um horizonte estratégico. O horizonte
estratégico é o prazo no qual a organização pretende atingir a Visão previamente definida, ou seja, é o tempo de
validade do Processo de Planejamento Estratégico. Todas as ações desenvolvidas nas próximas etapas deverão estar de
acordo com esse horizonte. Esta alterativa descreve um estado futuro desejado para a empresa, focado
especificamente na percepção e satisfação de seus funcionários. Ela é aspiracional e se alinha bem com o conceito de
uma visão empresarial.
B) Errado. Ter espírito público, de inovação, sustentabilidade e de comprometimento é mais uma declaração de
valores do que uma visão estratégica. Ela fala sobre como a empresa quer operar, mas não especifica o que ela quer
alcançar.
C) Errado. A alternativa relaciona-se mais com a razão de ser da organização do que com a visão.
D) Errado. Esta opção é mais uma observação sobre as tendências do mercado do que uma visão estratégica. Ela não
especifica o que a empresa pretende alcançar em relação a essas tendências.
E) Errado. Esta opção parece mais focada em táticas ou estratégias específicas (manter colaboradores com experiência
internacional e formar parcerias governamentais) do que em uma visão abrangente para o futuro da empresa.
Gabarito: “A”.
13. Banca: FGV - Órgão: SMPOG de Belo Horizonte - MG – 2023
Assinale a opção que indica o objetivo da utilização da ferramenta Matriz SWOT pelo gestor responsável por
desenvolver as estratégias de uma sociedade empresária.
A) Mapear suas principais atividades, assegurando a identificação dos responsáveis por cada uma delas.
B) Analisar seu portfólio de produtos, identificando aqueles que devem ter seu desenvolvimento interrompido.
C) Identificar aspectos de seu diagnóstico organizacional, a exemplo das oportunidades e ameaças.
D) Visualizar processos executados na sua operação, avaliando e usando como referência aqueles que agregam mais
valor.
Comentário:
A) Errado. A Matriz SWOT não é usada para mapear atividades ou identificar responsáveis. Ela se concentra mais na
avaliação estratégica do ambiente interno e externo da organização.
B) Errado. Embora a análise SWOT possa indiretamente ajudar a avaliar a viabilidade de produtos, seu foco principal
não é analisar especificamente o portfólio de produtos ou decidir sobre a interrupção do desenvolvimento de produtos.
C) Certo. A Matriz SWOT é uma ferramenta estratégica essencial para qualquer organização, pois oferece uma
visão clara e abrangente dos fatores internos e externos que impactam seu desempenho. Internamente, a matriz
ajuda a identificar as forças (Strengths) e as fraquezas (Weaknesses) da organização. As forças são os elementos
positivos que a empresa pode capitalizar, como recursos robustos, competências centrais ou uma sólida base de
clientes. As fraquezas, por outro lado, são os aspectos que a organização precisa melhorar, como falta de recursos,
processos ineficientes ou lacunas de habilidades. Externamente, a Matriz SWOT foca em oportunidades
(Opportunities) e ameaças (Threats). Oportunidades podem incluir mercados emergentes, inovações tecnológicas,
ou mudanças nas preferências dos consumidores que a empresa pode explorar para crescer. Ameaças são elementos
externos que podem comprometer o sucesso da empresa, como a concorrência acirrada, mudanças regulatórias ou
crises econômicas. Ao fornecer esta análise detalhada, a Matriz SWOT permite que os gestores elaborem estratégias
mais informadas e eficazes, alavancando suas forças e oportunidades enquanto abordam suas fraquezas e se
protegem contra ameaças potenciais.
D) Errado. Embora a avaliação de processos seja importante para qualquer organização, a Matriz SWOT não é
especificamente projetada para visualizar e avaliar processos operacionais. Sua função é mais ampla no contexto do
planejamento estratégico.
Gabarito: “C”.
14. Banca: CEBRASPE - Órgão: Analista de Tecnologia da Informação -DATAPREV– 2023
Julgue o item a seguir, relativo a estratégia organizacional e suas aplicações.
A Matriz GUT é uma ferramenta que permite priorizar problemas para tomada de decisão ao considerar critérios como
metas (goals), utilidade (utility) e tempo (time).
Comentário:
A Matriz GUT não se baseia em "metas (goals)", "utilidade (utility)" e "tempo (time)", mas sim em três critérios
diferentes: Gravidade (Gravity), Urgência (Urgency) e Tendência (Trend).
Gravidade (Gravity): Este critério avalia o impacto do problema na organização. Quanto maior a gravidade,
mais sérias são as consequências do problema. Este fator considera o dano que o problema pode causar se
não for resolvido, afetando aspectos como a qualidade, segurança, eficiência, reputação, entre outros.
Urgência (Urgency): Refere-se à necessidade de tempo para resolver o problema. Problemas urgentes
requerem ação rápida para evitar consequências imediatas ou a longo prazo. Este critério avalia a pressão do
tempo na resolução do problema.
Tendência (Trend): Este critério considera o que acontecerá com o problema ao longo do tempo se ele não
for resolvido. Se um problema tem uma tendência a se agravar rapidamente, ele se torna mais prioritário na
lista de ações a serem tomadas.
Portanto, a Matriz GUT é uma ferramenta para priorizar problemas com base na sua Gravidade, Urgência e
Tendência, e não em metas, utilidade e tempo. É uma metodologia eficaz para gerenciar e resolver problemas de
forma estratégica, ajudando a focar nos problemas mais críticos que necessitam de atenção imediata.
Segundo Seleme (2012),
“A matriz GUT considera, além da gravidade do problema, da urgência na tomada de ações e da

tendência delineada, o relacionamento entre os três fatores de análise”.
Gabarito: Errado.
SELEME, Robson. Controle da qualidade: as ferramentas essenciais. Curitiba: Intersaberes, 2012.
15. Banca: FUNDATEC - Órgão: IPE-SAÚDE– 2022
A Matriz de Priorização de GUT é uma ferramenta que ajuda na priorização da resolução de problemas das
organizações, pois auxilia na definição de prioridades e na tomada de decisão. Sobre esse assunto, assinale a alternativa
que apresenta o termo que corresponde ao critério que avalia o impacto ou intensidade que o problema pode gerar se
não for solucionado.
A) Necessidade.
B) Urgência.
C) Tendência.
D) Gravidade.
E) Utilidade.
Comentário:
A) Errado. Embora a "necessidade" seja um conceito importante na gestão de problemas, ela não é um critério
específico na Matriz GUT. A Matriz GUT utiliza Gravidade, Urgência e Tendência como seus critérios. A "necessidade"
pode estar implícita em critérios como a Urgência (quando um problema precisa de resolução rápida) e a Gravidade
(quando um problema tem impactos significativos), mas não é um termo utilizado especificamente na Matriz GUT.
B) Errado. Na Matriz GUT, a Urgência refere-se à necessidade de tempo para resolver o problema. Avalia o quão
rápido um problema precisa ser resolvido. Um problema urgente é aquele que requer atenção imediata para evitar piora
ou consequências imediatas negativas. Entretanto, não se concentra no impacto ou intensidade do problema, mas na
necessidade de ação rápida.
C) Errado. Tendência é um critério na Matriz GUT que avalia como o problema evoluirá ao longo do tempo se não
for tratado. Este critério analisa se o problema tende a piorar, permanecer estável ou diminuir. Enquanto a Tendência é
importante para entender a evolução potencial do problema, ela não se concentra diretamente no impacto ou
intensidade imediata do problema.
D) Certo. A Gravidade, dentro da Matriz GUT, avalia o impacto ou intensidade que o problema pode gerar se não
for solucionado. Ela considera as consequências do problema, avaliando o quão sério ele é no momento presente ou
pode se tornar. Esta é a medida do impacto direto ou potencial do problema na organização.
E) Errado. "Utilidade" não é um critério utilizado na Matriz GUT. Embora a utilidade possa ser um conceito importante
em outras ferramentas de gestão e tomada de decisão, na Matriz GUT ela não é utilizada. A ferramenta foca
exclusivamente em Gravidade, Urgência e Tendência para avaliar e priorizar problemas.
Gabarito: “D”.
16. Banca: VUNESP - Órgão: Analista -Pref Pindamonhangaba– 2022
Um analista de gestão pública foi designado a elaborar indicadores de desempenho. Assinale a alternativa que
apresenta corretamente a correta relação entre tipo de indicador e sua finalidade.
A) Indicador de execução diz respeito à conformidade a prazos e requisitos estabelecidos.
B) Indicador de efetividade refere-se à maneira ou método de execução.
C) Indicador de eficiência refere-se ao grau de atingimento de metas e objetivos.
D) Indicador de economicidade diz respeito à conformidade a critérios e padrões de qualidade.
E) Indicador de eficácia refere-se a impacto.
Comentário:
A) Certo. O indicador de execução é utilizado para avaliar o andamento e o cumprimento das atividades, projetos
ou processos de acordo com os prazos e requisitos estabelecidos no planejamento. Ele se concentra em verificar se
as tarefas estão sendo realizadas dentro dos cronogramas previamente definidos e se estão seguindo os
procedimentos e especificações estabelecidos.
Essencialmente, o indicador de execução ajuda a responder perguntas como:
As atividades estão sendo realizadas no tempo previsto?
As etapas do projeto estão sendo concluídas conforme o cronograma?
Os requisitos e padrões estabelecidos estão sendo atendidos?
As ações estão seguindo o plano traçado?
Portanto, o indicador de execução está relacionado à conformidade e ao monitoramento do cumprimento das

atividades conforme planejado, fornecendo informações valiosas sobre a gestão de prazos e requisitos durante a
execução de projetos ou processos.
B) Errado. O indicador de efetividade avalia o impacto e os resultados alcançados por meio das atividades e dos
métodos de execução. Ele não se concentra nos métodos em si, mas sim nas consequências das ações, medindo se os
objetivos estratégicos estão sendo efetivamente atingidos.
C) Errado. O indicador de eficiência mede o quão bem uma organização está utilizando seus recursos para
atingir metas e objetivos. Ele se concentra na relação entre recursos investidos e resultados obtidos, avaliando a
eficácia na alocação de recursos para alcançar metas preestabelecidas.
D) Errado. O indicador de economicidade avalia se uma atividade, projeto ou aquisição está sendo conduzida de
forma economicamente eficiente, considerando custos e benefícios. Embora a conformidade com critérios e
padrões de qualidade seja importante, o foco principal desse indicador é a busca por economia e eficiência nos gastos
públicos ou empresariais.
E) Errado. O indicador de eficácia mede o impacto das ações ou projetos em relação aos resultados desejados.
Ele avalia se os objetivos estratégicos estão sendo alcançados e se as ações estão produzindo os efeitos esperados.
Portanto, está diretamente relacionado à mensuração do impacto das atividades ou políticas.
Gabarito: “A”.
17. Banca: CEBRASPE - Órgão: CREFONO 2– 2023
A respeito das funções administrativas e de planejamento, julgue o item.
O planejamento tático considera as prescrições gerais do planejamento estratégico, situação que é detalhada mais
especificamente para o departamento, para a área ou para o setor.
Comentário:
O planejamento tático desempenha um papel crucial nas organizações ao servir como um elo entre o planejamento
estratégico e o operacional. O planejamento estratégico estabelece a visão, a missão, os objetivos gerais e as diretrizes
de longo prazo para a organização. Ele fornece um quadro geral sobre o que a empresa busca alcançar no futuro. O
planejamento tático toma essas diretrizes gerais e as interpreta para criar planos mais específicos e acionáveis. Ele
traduz os objetivos amplos em metas mais detalhadas e práticas, adequadas a diferentes departamentos ou
áreas da empresa. Foco em Departamentos, Áreas ou Setores: Enquanto o planejamento estratégico é
abrangente e global para toda a organização, o tático é específico para cada departamento, área ou setor. Ele
considera as particularidades e necessidades de cada unidade da organização. O planejamento tático envolve o
desenvolvimento de planos que são alinhados com a estratégia global, mas que são adaptados às realidades e desafios
específicos de cada parte da organização. Por exemplo, o departamento de marketing pode ter um plano tático que se
concentra em estratégias de promoção e publicidade, enquanto o departamento de produção pode focar na
otimização de processos de fabricação. Em resumo, o planejamento tático é uma etapa intermediária crítica que
conecta a visão de longo prazo do planejamento estratégico com a realidade operacional de curto prazo. Ele garante
que as metas estratégicas sejam desdobradas em ações práticas e gerenciáveis, adaptadas às necessidades e
capacidades específicas de diferentes partes da organização.
Gabarito: Certo.
O planejamento tático pode ser entendido como global, uma vez que orienta todo o sistema organizacional.
Comentário:
A afirmação de que o planejamento tático pode ser entendido como global, no sentido de que orienta todo o sistema
organizacional, é incorreta. Para entender o motivo, é importante distinguir entre os diferentes níveis de planejamento
dentro de uma organização: estratégico, tático e operacional.
Planejamento Estratégico é o nível mais alto de planejamento, que define a direção geral e os objetivos de longo
prazo da organização. Este planejamento é global no sentido de que afeta toda a organização e estabelece a visão geral
a ser seguida. O planejamento estratégico é aplicável a toda a organização e estabelece as bases para os outros níveis
de planejamento. O planejamento tático é mais específico e se concentra em como as diferentes partes da
organização podem contribuir para alcançar os objetivos estratégicos. Ele é feito para departamentos ou unidades
específicas dentro da organização. Embora importante, o planejamento tático não é global no mesmo sentido
que o planejamento estratégico. Cada plano tático é individual para sua respectiva área ou departamento, e não
abrange toda a organização de forma unificada. Planejamento Operacional é o nível mais detalhado de planejamento,
concentrando-se nas atividades cotidianas e na implementação específica das estratégias e planos táticos. Assim,
enquanto o planejamento estratégico é global e abrangente, orientando toda a organização, o planejamento tático é
mais focado e específico, concentrando-se em como diferentes áreas ou departamentos podem trabalhar para atingir
esses objetivos globais. É um erro considerar o planejamento tático como global no mesmo sentido do planejamento
estratégico, pois sua aplicação é mais segmentada e específica dentro da organização.
Gabarito: Errado.
19. Banca: FGV - Órgão: MPE-GO– 2022
O ato de planejar deve ser compatível com a posição do cargo na organização, devendo o colaborador encarregado
das tarefas rotineiras ser responsável por elaborar o planejamento do tipo
A) estratégico.
B) institucional.
C) sintético.
D) tácito.
E) operacional.
Comentário:
A) Errado. Planejamento Estratégico envolve a definição de objetivos de longo prazo e estratégias gerais da
organização. Normalmente é realizado por cargos de alta gestão.
B) Errado. Planejamento Institucional é semelhante ao planejamento estratégico e se refere ao planejamento global da
organização. Também é uma responsabilidade de cargos de alta gestão.
C) Errado. Planejamento Sintético não é um dos tipos de planejamento.
D) Errado. Planejamento Tácito não é um dos tipos de planejamento.
E) Certo. Planejamento Operacional está focado nas atividades e tarefas do dia a dia. É detalhado, de curto prazo
e diretamente relacionado à execução das operações rotineiras da organização. Colaboradores responsáveis por
tarefas cotidianas são os mais indicados para elaborar e implementar o planejamento operacional, pois estão
diretamente envolvidos com essas atividades e compreendem as necessidades e desafios específicos das mesmas.
Gabarito: “E”.
20. Banca: QUADRIX - Órgão: CRECI 11– 2022
Acerca do processo de planejamento, julgue o item.
O planejamento operacional envolve cada departamento e se preocupa em atingir os objetivos organizacionais.
Comentário:
A afirmação é incorreta, pois o planejamento operacional é focado nas atividades e tarefas diárias de uma
organização. Ele está mais preocupado com a eficiência e eficácia das operações no nível mais imediato e concreto.
Enquanto ele pode, indiretamente, contribuir para os objetivos organizacionais mais amplos, seu foco principal não é a
realização desses objetivos, mas sim garantir que as operações do dia a dia sejam realizadas de forma eficiente. O
planejamento operacional, por si só, não é projetado para atingir diretamente os objetivos organizacionais em um
sentido amplo. Em vez disso, ele se destina a implementar os planos táticos e estratégicos que estão alinhados com
esses objetivos.
Os objetivos organizacionais são, em grande parte, o foco do planejamento estratégico. O planejamento operacional
desempenha um papel de suporte na realização desses objetivos através da execução eficiente das tarefas diárias.
Embora o planejamento operacional envolva cada departamento, ele o faz de maneira específica e focada nas tarefas
operacionais desse departamento. Cada departamento terá seu próprio conjunto de planos operacionais, que podem
variar significativamente de um para outro, dependendo de suas funções específicas dentro da organização. Em
contraste, o planejamento tático e estratégico envolve uma visão mais integrada e abrangente, olhando para a
organização como um todo e como diferentes departamentos interagem e contribuem para os objetivos gerais. Em
resumo, enquanto o planejamento operacional é crucial para o funcionamento diário da organização e,
indiretamente, apoia os objetivos organizacionais, ele não é projetado primariamente para atingir esses
objetivos de forma direta. Ele é mais orientado para a execução eficiente das operações cotidianas, enquanto os
objetivos organizacionais mais amplos são o foco do planejamento estratégico.
Gabarito: Errado.
Gabarito
1 Errado.
2 C.
3 A.
4 D.
5 Errado.
6 Errado.
7 D.
8 A.
9 Correto.
10 Errado.
11 C.
12 A.
13 C.
14 Errado.
15 D.
16 A.
17 Errado.
18 Errado.
19 E.
20 Errado.
Listas de Questões
1. Banca: CEBRASPE - Órgão: SEFIN de Fortaleza - CE - 2023
Entre os tipos de planejamento estratégico, o planejamento tático é o de prazo mais curto.
A primeira das funções administrativas é o planejamento, que pode ser entendido como uma sequência ordenada do
que é necessário fazer para atingir os objetivos da organização. No que diz respeito a sua amplitude, ao seu conteúdo e
ao seu tempo de duração, o planejamento estratégico pode ser corretamente caracterizado como
A) tático, institucional e de médio prazo.
B) operacional, institucional e de longo prazo.
C) estratégico, institucional e de longo prazo.
D) tático, institucional e de longo prazo.
E) estratégico, intermediário e de médio prazo.
A diferença do planejamento operacional do departamento de um órgão público em relação ao planejamento de

outros níveis está relacionado ao fato de o primeiro
A) definir padrões de execução detalhados.
B) ser de longo prazo.
C) contemplar objetivos genéricos e voltados para toda a empresa.
D) envolver diversos setores da organização.
E) contemplar aspectos macro orçamentários.
4. Banca: Instituto Consulplan- Órgão: SEGER- ES– 2023
Na vigência do Regime Democrático, uma experiência do esforço para implantar uma visão de longo prazo no setor
público brasileiro foi o “Projeto Brasil 3 Tempos: 2007, 2015 e 2022”, iniciado em 2004, gerido pelo extinto Núcleo de
Assuntos Estratégicos (NAE) da Presidência da República e operacionalizado pelo Centro de Gestão e Estudos
Estratégicos (CGEE). As datas do título do projeto faziam referência aos marcos escalonados de objetivos: o ano de
2007 foi definido por ser o início do próximo governo; a data intermediária (2015) por corresponder ao prazo de
implantação das Metas do Milênio estabelecidas pela ONU; e, o ano 2022 foi definido por marcar a comemoração do
bicentenário da Independência.
(Disponível em: http://www.iea.usp.br/pesquisa/projetos-institucionais/projetos-especias-anteriores/brasil-3-tempos-
1.)
As informações apontam que o projeto se trata de “uma experiência do esforço para implantar uma visão de longo
prazo no setor público brasileiro”. Nesse sentido, é correto afirmar que está relacionado a:
A) Previsão integrada.
B) Planejamento tático.
C) Projeção participativa.
D) Planejamento estratégico.
E) Planejamento operacional.
O planejamento conservador é voltado para a adaptabilidade e a inovação da organização.
O planejamento adaptativo é voltado para a estabilidade e para a manutenção da situação existente.
7. Banca: FGV - Órgão: Agente Administrativo (Niterói)- 2023
Um executivo de determinada empresa é responsável pelo planejamento das ações dessa organização. Ao desenvolver
esses planos, elabora análises amplas sobre o contexto e o ambiente de atuação da organização, de forma ampla, com
forte orientação externa e de longo prazo, buscando objetivos gerais e genéricos.

Essa estrutura de planejamento é caracterizada como no nível
A) tático.
B) top-down.
C) operacional.
D) estratégico.
E) horizontal.
8. Banca: FGV - Órgão: Analista Judiciário (TJDFT)- 2022
Os objetivos são elementos essenciais do processo de planejamento organizacional, pois é por meio de sua
especificação adequada que os membros da organização “conseguem um senso de direção, antecipam estágios
futuros desejados e mobilizam-se para alcançá-los” (Sobral e Peci, 2013, p. 202). Objetivos eficazes devem ser
adequadamente definidos, atendendo a certos critérios.
Esses critérios preconizam que os objetivos sejam:
A) mensuráveis;
B) definidos de forma participativa;
C) definidos em valores financeiros;
D) inovadores;
E) abrangentes.
O enunciado “Consolidar-se como conselho profissional de referência em qualidade e representatividade para a

educação física, no estado XYZ” é uma declaração de propósito amplo, duradouro e que diferencia a organização de
outras do mesmo ramo, sendo, portanto, uma declaração de missão.
Acerca de planejamento estratégico, julgue o item a seguir.
A missão organizacional enuncia como uma instituição deseja ser identificada e reconhecida.
11. Banca: FGV - Órgão: Prefeitura de Niterói - RJ - 2023
A Secretaria de Urbanismo e Mobilidade de Niterói, tendo em vista o concurso para a contratação de servidores,
organiza uma comissão para definir a missão do órgão. Dentre as opções a seguir, assinale a que pode ser utilizada
como missão.
A) Ser referência de Gestão Pública nas políticas administrativas, sempre com ênfase na valorização do servidor.
B) Tornar-se o principal órgão gestor do desenvolvimento urbano da cidade.
C) Planejar, monitorar e fiscalizar o uso e a ocupação do solo urbano.
D) Demonstrar responsabilidade social e ambiental, seguir princípios éticos e participar de ações inovadoras.
E) Adotar procedimentos inovadores nas relações interpessoais, probidade no trato da coisa pública e mostrar
empenho para com o cidadão.
12. Banca: FGV - Órgão: Analista (BBTS)- 2023
Considere que o Banco do Brasil Tecnologia e Serviços (BBTS) esteja em processo de definição de seu referencial
estratégico e, após sucessivas reuniões realizadas pelos gestores, seja estabelecida a visão da empresa.
Conhecendo os elementos do referencial estratégico, assinale a opção que apresenta a descrição que se adequa à
visão.
A) Ser reconhecida como a melhor empresa para trabalhar pelos seus funcionários.
B) Ter espírito público, de inovação, sustentabilidade e de comprometimento.
C) Prover soluções em tecnologias e negócios, fortalecendo suas capacidades estratégicas.
D) Acompanhar o crescimento da economia mundial e a ampliação das redes de internet.
E) Manter colaboradores com experiência no exterior e parcerias com entes governamentais.
13. Banca: FGV - Órgão: SMPOG de Belo Horizonte - MG – 2023
Assinale a opção que indica o objetivo da utilização da ferramenta Matriz SWOT pelo gestor responsável por
desenvolver as estratégias de uma sociedade empresária.
A) Mapear suas principais atividades, assegurando a identificação dos responsáveis por cada uma delas.
B) Analisar seu portfólio de produtos, identificando aqueles que devem ter seu desenvolvimento interrompido.
C) Identificar aspectos de seu diagnóstico organizacional, a exemplo das oportunidades e ameaças.
D) Visualizar processos executados na sua operação, avaliando e usando como referência aqueles que agregam mais
valor.
14. Banca: CEBRASPE - Órgão: Analista de Tecnologia da Informação -DATAPREV– 2023
Julgue o item a seguir, relativo a estratégia organizacional e suas aplicações.
A Matriz GUT é uma ferramenta que permite priorizar problemas para tomada de decisão ao considerar critérios como
metas (goals), utilidade (utility) e tempo (time).
15. Banca: FUNDATEC - Órgão: IPE-SAÚDE– 2022
A Matriz de Priorização de GUT é uma ferramenta que ajuda na priorização da resolução de problemas das
organizações, pois auxilia na definição de prioridades e na tomada de decisão. Sobre esse assunto, assinale a alternativa
que apresenta o termo que corresponde ao critério que avalia o impacto ou intensidade que o problema pode gerar se
não for solucionado.
A) Necessidade.
B) Urgência.
C) Tendência.
D) Gravidade.
E) Utilidade.
16. Banca: VUNESP - Órgão: Analista -Pref Pindamonhangaba– 2022
Um analista de gestão pública foi designado a elaborar indicadores de desempenho. Assinale a alternativa que
apresenta corretamente a correta relação entre tipo de indicador e sua finalidade.
A) Indicador de execução diz respeito à conformidade a prazos e requisitos estabelecidos.
B) Indicador de efetividade refere-se à maneira ou método de execução.
C) Indicador de eficiência refere-se ao grau de atingimento de metas e objetivos.
D) Indicador de economicidade diz respeito à conformidade a critérios e padrões de qualidade.
E) Indicador de eficácia refere-se a impacto.
O planejamento tático considera as prescrições gerais do planejamento estratégico, situação que é detalhada mais
especificamente para o departamento, para a área ou para o setor.
O planejamento tático pode ser entendido como global, uma vez que orienta todo o sistema organizacional.
19. Banca: FGV - Órgão: MPE-GO– 2022
O ato de planejar deve ser compatível com a posição do cargo na organização, devendo o colaborador encarregado
das tarefas rotineiras ser responsável por elaborar o planejamento do tipo
A) estratégico.
B) institucional.
C) sintético.
D) tácito.
E) operacional.
20. Banca: QUADRIX - Órgão: CRECI 11– 2022
Acerca do processo de planejamento, julgue o item.
O planejamento operacional envolve cada departamento e se preocupa em atingir os objetivos organizacionais.
Resumo Direcionado
Princípios do Planejamento
Princípios Gerais:
Foco nos Objetivos: Alinhar com as metas da empresa.
Precedência: Base para outras funções administrativas.
Influência e Abrangência: Induzir mudanças significativas na empresa.
Eficiência, Eficácia e Efetividade: Otimizar resultados e reduzir deficiências.
Princípios Específicos:
Participativo: Valorizar o processo de envolvimento no planejamento.
Coordenado: Interdependência entre as partes da empresa.
Integrado: Alinhamento entre diferentes níveis e departamentos.
Permanente: Adaptação contínua ao ambiente empresarial dinâmico.
Filosofias do Planejamento
Níveis de Planejamento
Planejamento Estratégico
Ferramentas de Análise Estratégica
SWOT
Objetivo: Avaliar forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
Componentes:
Forças (Strengths): Vantagens internas da empresa.
Fraquezas (Weaknesses): Limitações internas.
Oportunidades (Opportunities): Fatores externos favoráveis.
Ameaças (Threats): Fatores externos desfavoráveis.
Aplicação: Planejamento estratégico e tomada de decisão.
2. Matriz GUT
Objetivo: Priorizar problemas baseando-se em Gravidade, Urgência e Tendência.
Componentes:
Gravidade: Impacto do problema.
Urgência: Necessidade de ação rápida.
Tendência: Evolução do problema com o tempo.
Aplicação: Gestão de crises e alocação de recursos.
3. Matriz BCG (Boston Consulting Group)
Objetivo: Analisar o portfólio de produtos ou unidades de negócio.
Componentes:
Estrelas: Alta participação de mercado e crescimento rápido.
Perguntas: Baixa participação, mas alto potencial de crescimento.
Vacas Leiteiras: Alta participação, crescimento lento.
Abacaxis ou Cães: Baixa participação e crescimento.
Aplicação: Estratégia de investimento e alocação de recursos.
4. Matriz McKinsey
Objetivo: Avaliar o desempenho da empresa em diferentes unidades de negócio.
Componentes:
Eixo X (Atratividade do Mercado): Tamanho, crescimento, lucratividade.
Eixo Y (Posição Competitiva): Força da empresa no mercado.
Categorias: Alto, Médio, Baixo em ambos os eixos.
Aplicação: Identificar onde focar ou desinvestir.
Função Organização – Centralização e Descentralização
Sabemos que a estrutura organizacional é a maneira pela qual as atividades da organização são divididas, organizadas e
coordenadas, essa estrutura pode ser representada por meio do organograma. Assim como, a Autoridade é o direito
formal e legítimo de tomar decisões, dar ordens e alocar recursos para alcançar objetivos organizacionais
desejados.
A centralização significa que a autoridade para decidir está localizada no topo da organização. Na descentralização,
a autoridade para decidir está dispersa nos níveis organizacionais mais baixos. Geralmente, as organizações fazem
várias tentativas para saber qual o nível hierárquico mais adequado para tomar as decisões sobre cada assunto.
Podemos dizer então que a centralização e a descentralização são conceitos relacionados com o poder de tomada de
decisão. Se em uma organização o chefe toma quase todas as decisões, ela é centralizada. Por outro lado, a
descentralização acontece quando a autoridade para tomar decisões está espalhada por toda a organização.
Nas organizações mais centralizadas a tomada de decisões é mais lenta, porque os tomadores de decisão ao
centralizarem o fluxo de informações acabam ficando sobrecarregados, demandando mais tempo para definições.
Entretanto, o controle é mais próximo, somente o superior tem o poder de decidir sobre os temas mais importantes
para a organização.
Já descentralização também apresenta vantagens e desvantagens. Com a tomada de decisões difusas pelos níveis
hierárquicos mais baixos, as pessoas em contato diretamente com o cliente ou com o assunto a ser decidido têm
autonomia para decidir, acelerando o processo decisório, dando a possibilidade dos membros para sugestão de
ideias.
No entanto, a descentralização pode acarretar decisões e políticas muito diferentes nas diversas áreas da instituição.
Como cada área pode tomar suas decisões, podemos ter situações iguais com tratamentos muito diferentes pelos
variados setores. Porém ao espalhar a tomada de decisão perde-se a padronização e o controle.
Vamos esquematizar essas vantagens e desvantagens?
Centralização
Descentralização
Questões Comentadas pelo Professor - CEBRASPE
1. CEBRASPE - SEE PE - 2022
Acerca dos processos de descentralização e delegação, dos sistemas de desempenho organizacional e dos processos de
gestão de pessoas, julgue o próximo item.
Configura descentralização de autoridade o ato de um diretor de determinada instituição atribuir a um supervisor, por
meio de uma ordem de serviço formal, a tarefa de abertura e fechamento do prédio, bem como a responsabilização
pelos eventuais problemas dela decorrentes.
RESOLUÇÃO:
É muito importante vocês saberem a diferença entre os termos descentralização e delegação. A descentralização,
conforme vimos na aula de hoje, é quando a autoridade para tomar decisões está espalhada por toda a
organização. Já a delegação acontece quando há a transferência de autoridade e responsabilidade a um
subordinado, ou seja, transfere-se a competência.
RESPOSTA: Errado
2. CEBRASPE - PGE RJ - 2022
Julgue o item que se segue, relativos às características básicas das organizações formais.
Em organizações com baixo grau de integração, há elevado nível de coesão interdepartamental.
RESOLUÇÃO:
Na realidade, um baixo grau de integração significa dizer que os departamentos são independentes e focados
apenas na sua área de atuação. Quando isso acontece temos um baixo nível de coesão interdepartamental (entre
departamentos), porque cada setor estará preocupado apenas com os objetivos da sua área, perdendo a visão
sistêmica.
RESPOSTA: Errado
Em organizações altamente centralizadas, os gestores de nível inferior participam ativamente do processo decisório.
RESOLUÇÃO:
Vamos lembrar, centralização significa que a autoridade para decidir está localizada no topo da organização. Já
descentralização remete a situação em que a autoridade para decidir está dispersa nos níveis organizacionais mais
baixos. Então se o enunciado cita uma organização altamente centralizada, isso quer dizer que o processo
decisório está atribuído a cúpula, aos gestores de nível mais alto.
RESPOSTA: Errado
4. CEBRASPE - PGE PE - 2022
Em organizações com alto nível de centralização, são tomadas decisões top down.
RESOLUÇÃO:
Nas organizações centralizadas sabemos que o processo decisório é atribuído a cúpula, aos altos níveis de gestão.
Então está correto dizer que as decisões são tomadas no topo e são determinadas para que a base (níveis abaixo)
sigam, porém eles não têm autonomia na tomada de decisão.
RESPOSTA: Certo
5. CEBRASPE - DPE DF - 2022
Em organizações verticalizadas, é comum que gestores de níveis hierárquicos mais baixos se sintam desmotivados pela
sua baixa participação na tomada de decisão estratégica.
RESOLUÇÃO:
As organizações verticalizadas apresentam muitos níveis hierárquicos, as decisões tendem a estar centradas na
cúpula, níveis mais elevados, e os níveis mais baixos não possuem tanta autonomia. Essa é inclusive uma das
desvantagens da centralização, a perda de autonomia gera desmotivação dos funcionários, uma vez que perde-se
o senso de desafio, de influência, de empoderamento das decisões.
RESPOSTA: Certo
6. CEBRASPE - AL CE - 2021
Uma organização com elevada concentração de tomada de decisão nos níveis organizacionais superiores é conhecida
como
a) A verticalizada.
b) horizontalizada.
c) achatada.
d) centralizada.
e) descentralizada.
RESOLUÇÃO:
É importante vocês terem cuidado com o conceito de organização verticalizada, ou seja, aquela que possui um
organograma com vários níveis hierárquicos e que pode ter uma centralização de decisões; e o conceito de
organização centralizada na qual as tarefas, tomada de decisão são atribuídas ao nível mais elevado (cúpula).
RESPOSTA: D
7. CEBRASPE - TJ PA - 2020
Assinale a opção que apresenta o arranjo organizacional que tem como vantagem o fato de as decisões serem tomadas
mais rapidamente pelos próprios executores.
a) diferenciação
b) formalização
c) integração
d) centralização
e) descentralização
RESOLUÇÃO:
A questão fala na situação na qual as decisões são tomadas mais rapidamente por quem executa a atividade, isso
quer dizer que elas não estão centralizadas em um único nível.Com a tomada de decisões difusas pelos níveis
hierárquicos mais baixos, as pessoas em contato diretamente com o cliente ou com o assunto a ser decidido têm
autonomia para decidir, acelerando o processo decisório, dando a possibilidade dos membros para sugestão de
ideias. Esse é o cenário de uma organização descentralizada.
RESPOSTA: E
8. CEBRASPE - SLU DF - 2019
A respeito de técnicas e ferramentas gerenciais e sua aplicação à administração pública, julgue o item subsequente.
Em organizações descentralizadas, o fluxo de tomada de decisões direciona-se do topo para a base.
RESOLUÇÃO:
Em organizações descentralizadas é dada autonomia para que os níveis mais baixos possam realizar a tomada de
decisão, logo o fluxo é inverso, da base para o topo. Decisões top down são realizadas em organizações
centralizadas.
RESPOSTA: Errado
9. CEBRASPE - FUB - 2018
A respeito de ferramentas, técnicas e abordagens utilizadas por gestores em organizações, julgue o item subsequente.
Uma desvantagem da centralização das atividades de uma organização em um só departamento é o aumento dos
custos operacionais dessa organização.
RESOLUÇÃO:
Na realidade essa é uma desvantagem da descentralização, vamos rever o quadro de vantagens e desvantagens
da descentralização.
RESPOSTA: Errado
10. CEBRASPE - EBSERH - 2018
Julgue o seguinte item, acerca da gestão de pessoas.
Na forma de gestão centralizada, delega-se às equipes a autonomia para desenvolver novos projetos e métodos de
trabalho, formular políticas de pessoal e sugerir novas diretrizes para a organização.
RESOLUÇÃO:
Pelo contrário, em uma gestão centralizada as equipes não tem autonomia para dar ideias/sugestões, as decisões
são tomadas no topo, na cúpula da organização, centralizadas e repassadas para a base seguir o que foi definido.
RESPOSTA: Errado
11. CEBRASPE - SEDF - 2017
A respeito dos princípios de organização, julgue o item subsecutivo.
A localização da autoridade de decisão gerencial próxima dos níveis hierárquicos do topo é um princípio da
centralização de estruturas organizacionais.
RESOLUÇÃO:
Exatamente, a centralização atribui aos níveis estratégicos, alta cúpula da organização o poder de tomada de
decisão. Então as definições são top down, delimitadas pelo topo e repassadas para a base.
RESPOSTA: Certo
Lista de Questões - CEBRASPE

1. CEBRASPE - SEE PE - 2022
Acerca dos processos de descentralização e delegação, dos sistemas de desempenho organizacional e dos processos de
gestão de pessoas, julgue o próximo item.
Configura descentralização de autoridade o ato de um diretor de determinada instituição atribuir a um supervisor, por
meio de uma ordem de serviço formal, a tarefa de abertura e fechamento do prédio, bem como a responsabilização
pelos eventuais problemas dela decorrentes.
Em organizações com baixo grau de integração, há elevado nível de coesão interdepartamental.
Em organizações altamente centralizadas, os gestores de nível inferior participam ativamente do processo decisório.
4. CEBRASPE - PGE PE - 2022
Em organizações com alto nível de centralização, são tomadas decisões top down.
5. CEBRASPE - DPE DF - 2022
Em organizações verticalizadas, é comum que gestores de níveis hierárquicos mais baixos se sintam desmotivados pela
sua baixa participação na tomada de decisão estratégica.
6. CEBRASPE - AL CE - 2021
Uma organização com elevada concentração de tomada de decisão nos níveis organizacionais superiores é conhecida
como
a) A verticalizada.
b) horizontalizada.
c) achatada.
d) centralizada.
e) descentralizada.
7. CEBRASPE - TJ PA - 2020
Assinale a opção que apresenta o arranjo organizacional que tem como vantagem o fato de as decisões serem tomadas
mais rapidamente pelos próprios executores.
a) diferenciação
b) formalização
c) integração
d) centralização
e) descentralização
8. CEBRASPE - SLU DF - 2019
A respeito de técnicas e ferramentas gerenciais e sua aplicação à administração pública, julgue o item subsequente.
Em organizações descentralizadas, o fluxo de tomada de decisões direciona-se do topo para a base.
9. CEBRASPE - FUB - 2018
A respeito de ferramentas, técnicas e abordagens utilizadas por gestores em organizações, julgue o item subsequente.
Uma desvantagem da centralização das atividades de uma organização em um só departamento é o aumento dos
custos operacionais dessa organização.
10. CEBRASPE - EBSERH - 2018
Julgue o seguinte item, acerca da gestão de pessoas.
Na forma de gestão centralizada, delega-se às equipes a autonomia para desenvolver novos projetos e métodos de
trabalho, formular políticas de pessoal e sugerir novas diretrizes para a organização.
11. CEBRASPE - SEDF - 2017
A respeito dos princípios de organização, julgue o item subsecutivo.
A localização da autoridade de decisão gerencial próxima dos níveis hierárquicos do topo é um princípio da
centralização de estruturas organizacionais.
Gabarito - CEBRASPE
1. Errado
2. Errado
3. Errado
4. Certo
5. Certo
6. D
7. E
8. Errado
9. Errado
10. Errado
11. Certo
Questões Comentadas pelo Professor - FGV

1. FGV - TCE TO - 2022
Em Administração, centralização significa que a autoridade para tomar decisões está concentrada no topo da
organização, enfatizando assim a cadeia de comando. Por outro lado, descentralização significa que a autoridade é
distribuída pelos níveis inferiores da organização” (Sobral e Peci, 2013, p.265). São uma vantagem e uma desvantagem
da centralização em relação à descentralização, respectivamente:
a) estímulo à responsabilização dos gerentes médios; aproveitamento insuficiente dos especialistas;
b) decisões mais consistentes com os objetivos globais da organização; pouco estímulo à criatividade e à inovação;
c) decisões mais próximas dos fatos e das circunstâncias locais; aumento dos custos operacionais;
d) flexibilidade e rapidez na tomada de decisões; dispersão dos canais de comunicação organizacional;
e) eliminação de esforços duplicados de vários tomadores de decisão; perda de uniformidade de procedimentos e

práticas.
RESOLUÇÃO:
Para responder essa questão vamos relembrar o nosso quadro comparativo das vantagens e desvantagens da
centralização
RESPOSTA: B
2. FGV - IBGE - 2019
organização, enfatizando assim a cadeia de comando” (Sobral e Peci, 2013, p. 265).
Embora a centralização das decisões possa ser questionada frente à maior complexidade do processo decisório gerada
pelo ambiente externo mais turbulento e incerto que as organizações contemporâneas enfrentam, a centralização
apresenta vantagens em relação à descentralização, tais como:
a) eliminar esforços duplicados de vários tomadores de decisão;
b) decisões mais próximas dos fatos e das circunstâncias locais;
c) favorecer a formação de gerentes mais motivados e autônomos;
d) maior rapidez e flexibilidade na tomada de decisões;
e) maior interesse e motivação por parte dos subordinados.
RESOLUÇÃO:
Percebem como as questões se repetem? Pois é! Vamos analisar as alternativas
a) Certo! Realmente ao centralizar as decisões evitamos a duplicação de tarefas.
b) Errado, na realidade as decisões ficarão mais distantes, uma vez que estão centralizadas na cúpula.
c) Errado, a centralização pode causar a desmotivação, porque a equipe não tem autonomia para propor
sugestões/ideias.
d) Errado, pelo contrário as decisões são mais lentas, uma vez que ficam direcionadas em apenas uma pessoa ou
grupo.
e) Errado, como já falamos os funcionários podem ficar desmotivados com a ausência de autonomia.
RESPOSTA: B
3. FGV - Câmara de Salvador - 2018
O presidente de uma instituição pública acaba de assumir o cargo. Ele acredita que a instituição “está uma bagunça,
cada um decide como quer, sem seguir adequadamente os procedimentos”. Ele acredita que uma maneira de modificar
essa situação é centralizar o processo decisório.
Uma das vantagens da centralização é:
a) decisões mais consistentes com os objetivos globais da organização;
b) maior rapidez e flexibilidade na implementação das decisões;
c) decisões mais próximas e adaptadas às situações específicas;
d) promover a motivação dos administradores no nível hierárquico médio;
e) estimular a criatividade e a inovação.
RESOLUÇÃO:
Quando a tomada de decisão é descentralizada cada área tem autonomia para definir conforme os objetivos
específicos desse setor, o problema disso é que muitas vezes perde-se o foco nos objetivos globais da organização,
a visão deixa de ser sistêmica. Com cada um decidindo o que quer também é difícil controlar a padronização de
procedimentos.
RESPOSTA: A
4. FGV- Câmara de Salvador - 2018
Com relação às vantagens da descentralização, analise as afirmativas a seguir.
I. Os chefes ficam mais próximos dos pontos onde se devem tomar as decisões.
II. O melhor aproveitamento do tempo do trabalhador permite ganhos de eficiência.
III. A falta de uniformidade nas decisões oriundas de modelos engessados gera ganhos.
Está correto o que se afirma em
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.
e) I, II e III
RESOLUÇÃO:
I - Certo! As decisões deixam de estar restritas à cúpula e passam a ser tomadas também pela base, pelos níveis
operacionais que estão mais próximos dos clientes.
II - Certo! A descentralização reduz a burocracia no processo de tomada de decisão, tornando o fluxo mais
eficiente.
III - Errado, a falta de uniformidade gera na verdade perdas e desalinhamentos.
RESPOSTA: D
Lista de Questões - FGV

1. FGV - TCE TO - 2022
organização, enfatizando assim a cadeia de comando. Por outro lado, descentralização significa que a autoridade é
distribuída pelos níveis inferiores da organização” (Sobral e Peci, 2013, p.265). São uma vantagem e uma desvantagem
da centralização em relação à descentralização, respectivamente:
a) estímulo à responsabilização dos gerentes médios; aproveitamento insuficiente dos especialistas;
b) decisões mais consistentes com os objetivos globais da organização; pouco estímulo à criatividade e à inovação;
c) decisões mais próximas dos fatos e das circunstâncias locais; aumento dos custos operacionais;
d) flexibilidade e rapidez na tomada de decisões; dispersão dos canais de comunicação organizacional;
e) eliminação de esforços duplicados de vários tomadores de decisão; perda de uniformidade de procedimentos e

práticas.
2. FGV - IBGE - 2019
organização, enfatizando assim a cadeia de comando” (Sobral e Peci, 2013, p. 265).
Embora a centralização das decisões possa ser questionada frente à maior complexidade do processo decisório gerada
pelo ambiente externo mais turbulento e incerto que as organizações contemporâneas enfrentam, a centralização
apresenta vantagens em relação à descentralização, tais como:
a) eliminar esforços duplicados de vários tomadores de decisão;
b) decisões mais próximas dos fatos e das circunstâncias locais;
c) favorecer a formação de gerentes mais motivados e autônomos;
d) maior rapidez e flexibilidade na tomada de decisões;
e) maior interesse e motivação por parte dos subordinados.
3. FGV - Câmara de Salvador - 2018
O presidente de uma instituição pública acaba de assumir o cargo. Ele acredita que a instituição “está uma bagunça,
cada um decide como quer, sem seguir adequadamente os procedimentos”. Ele acredita que uma maneira de modificar
essa situação é centralizar o processo decisório.

Uma das vantagens da centralização é:
a) decisões mais consistentes com os objetivos globais da organização;
b) maior rapidez e flexibilidade na implementação das decisões;
c) decisões mais próximas e adaptadas às situações específicas;
d) promover a motivação dos administradores no nível hierárquico médio;
e) estimular a criatividade e a inovação.
4. FGV- Câmara de Salvador - 2018
Com relação às vantagens da descentralização, analise as afirmativas a seguir.
I. Os chefes ficam mais próximos dos pontos onde se devem tomar as decisões.
II. O melhor aproveitamento do tempo do trabalhador permite ganhos de eficiência.
III. A falta de uniformidade nas decisões oriundas de modelos engessados gera ganhos.
Está correto o que se afirma em
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.
e) I, II e III
Gabarito - FGV
1. B
2. B
3. A
4. D
Resumo Direcionado
Vantagens e Desvantagens da Centralização
Vantagens e Desvantagens da Descentralização

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Aula 1

1 Planejamento e gestão estratégica: 1.1

Eixo Temático 1 - Gestão Governamental e

Prof. Francisco Sousa

ETAPAS OU FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO..................................................................................................................................... 13

BALANCED SCORECARD (BSC)...................................................................................................................... 40

ABORDAGEM BASEADA EM CENÁRIOS.......................................................................................................... 43

TIPOS DE PLANO OPERACIONAL......................................................................................................................................................................... 45

FUNÇÃO ORGANIZAÇÃO – CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO............................................................. 76

QUESTÕES COMENTADAS PELO PROFESSOR - CEBRASPE............................................................................ 78

LISTA DE QUESTÕES - CEBRASPE.................................................................................................................. 82

QUESTÕES COMENTADAS PELO PROFESSOR - FGV...................................................................................... 84

LISTA DE QUESTÕES - FGV............................................................................................................................ 87

Norman Vincent Peale

Seleciona entre as várias alternativas disponíveis um determinado curso de ação;

É uma técnica de alocação de recursos de forma antecipadamente estudada e decidida;

É uma função administrativa que interage dinamicamente com as demais;

É uma técnica de coordenação;

É uma técnica de mudança e inovação.

Banca: CEBRASPE - Órgão: MME – 2023

No que se refere ao processo de planejamento e ao planejamento estratégico, julgue o item.

O processo de planejamento estratégico encerra‑se com o esclarecimento da missão ou do negócio da empresa. A

maiores influência e da empresa.

Banca: SUSTENTE - Órgão: Estagiário (TCE PE)– 2023

O planejamento estratégico é de fundamental importância para as organizações, independentemente do seu porte ou

B) Princípio da precedência do planejamento.

C) Princípio da contribuição aos objetivos.

D) Princípio das maiores eficiências.

Planejamento voltado para a estabilidade e para a manutenção da situação existente. As

É o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovação dentro da organização. Sua base é

É o planejamento voltado para as contingências e para o futuro da organização. Procura reduzir

Banca: CEBRASPE - Órgão: MME – 2023

A cada um desses níveis corresponde um tipo de planejamento, respectivamente:

Banca: CEBRASPE - Órgão: TBG – 2023

Acerca do planejamento estratégico empresarial, julgue o item a seguir.

O planejamento estratégico deve estar orientado para um futuro de médio prazo.

“O planejamento estratégico é genérico, isto é, abrange a organização como um todo, não

O planejamento estratégico apresenta cinco características fundamentais:

Banca: CEBRASPE - Órgão: SEPLAN -RR– 2023

Etapas ou Fases do Planejamento Estratégico

Chiavenato (2022) ensina que são etapas do planejamento estratégico:

“1. Determinação dos objetivos empresariais.

2.Análise ambiental externa.

3.Análise organizacional interna.

4.Formulação das alternativas estratégicas e escolha da estratégia empresarial.

5.Elaboração do planejamento estratégico.

6.Implementação por meio de planos táticos e planos operacionais.

7.Acompanhamento e avaliação dos resultados. Comente cada uma delas”.

a organização avalia o ambiente externo em que opera. Isso envolve a identificação de

Análise a organização examina seus recursos internos, capacidades, estrutura organizacional,

Elaboração do a estratégia escolhida é detalhada em um plano estratégico abrangente. O plano delineia os

Fase II – Missão da empresa

Fase III – Instrumentos prescritivos e quantitativos

Fase IV – Controle e avaliação”.

Determina a razão de ser da organização, o seu posicionamento frente à concorrência e a sua

quantitativos: instrumentos prescritivos do processo de planejamento estratégico proporcionam a explicitação

Averigua a trajetória da organização em direção à situação esperada por intermédio de processos

Banca: CEPERJ - Órgão: ALEMA– 2022

A) definir a visão da organização, que corresponde à sua conduta ética.

B) mapear oportunidades e desafios para o crescimento da organização.

C) mapear as principais competências disponíveis no mercado.

D) identificar as forças e as fraquezas da organização.

Qual o negócio da organização?

Quem é seu cliente?