UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ - UFC

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIAS E

CONTÁBEIS - FEAAC
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

LIDERANÇA COMO VANTAGEM

COMPETITIVA DAS ORGANIZAÇÕES

LUCILEIDE ALMEIDA SOUSA

FORTALEZA - Ceará
NOVEMBRO - 1994
~I,,"•<
. =RSIDADE FEDERAL 00 cEARÁ - UFC
F CULDADE DE ECONO IA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIAS E CONTABILIDA-
DE - FEAAC
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

LIDERANÇA CO'AO VANTAGEM

COMPETITIVA DAS ORGANIZAÇÕES

LUCILEIDE ALMEIDA SOUSA

FORTALEZA - CEARÁ

1994.2
U IVERSIDADE FEDERAL 00 CEARÁ

COORDENAÇÃO 00 CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

Esta monografia foi submetida como parte dos requisitos necessários a

obtenção do Titulo de Bacharel em Administração de Empresas, outorgado pela
Universidade Federal do Ceará e encontra-se a disposição dos interessados na
Biblioteca da Faculda e de Economia, Administração, Atuária e Contabilidade
(FEAAC).
A citação de qualquer trecho dessa Monografia é permitido desde que seja
feita de conformidade com as normas da ética cientlfica.

LUCILEIDÊ1{LMEIDA SOUSA

MONOGRAFIA APROVADA EM : _,_,_

FERNANDO MENEZES XAVlER

(PROFESSOR ORIENTADOR)

6MlRO·RAJ~Q-S·OUSA E MORAIS
R)

SÉRGIO VlTORIN BEZERRA NOGUEIRA

(pROFESSOR)
 °
"Não vá para onde caminho pode levá-
Ia, vá invés, para ot :1e não haja cami-
nho e deixe uma trilha".

(Renn Zaphiropoulos)
AGRADECIMENTOS

• A D us que deu-me o dom da vida e permitiu-me chegar até aqui e obter

mais essa vitória.

• Aos meus pais e irmão por terem me dado a oportunidade de pôr em

prática um sonho almejado.

• A minha madrinha Esmeralda, aos familiares e a todos, pela força e es-

timulo sempre presentes no decorrer de todo esse tempo.

• Ao Professor Femando Xavier pelo tempo e atenção dedicados a orien-

tação desta monografia.

• Ao Professor Sérgio Nogueira que ajudou na avallaçêo deste trabalho.

• Ao Professor Laudemiro Rabelo pelo incentivo e confiança transmitidos

nas etapas dif(ceis desta tarefa.

• E em especial ao meu noivo, Alolzio, por seu amor, apoio e compreen-

são.
 - •..
" ..

INDICE

r JUSTIFICATIVA 6
NTRODUÇÃO 7
1 - A LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES 9
,;+ 1.1 - ORIGEM DA LIDERANÇA 9
<*' 1.2 - DEFINiÇÕES DE LIDERANÇA. 11
1.3 - FUNÇÓES DA LIDERANÇA : 12
1.4 - TÉCNICAS DE LIDERANÇA 13
1.5 - PRÁTICAS E COMPROMISSOS DE LIDERANÇA 15
1.5.1 - PRÁTICAS DE LIDERANÇA 16
1.5.2 - COMPROMISSOS DE LIDERANÇA 18
1.6 TIPOS DE LIDERANÇA 29
~ 2 - OS ESTILOS DE LIDERANÇA 30
• ESTILO BASEADO NO USO DE AUTORIDADE 30
2.1 - MODELO DE CHRIS ARGYRIS - CONTiNUO IMATURIDADE - MATURI-
DADE 31
2.2 - MODELO DE LlKERT - ESTILOS DE CHEFIA 32
2.3 - MODELO DE TANNENBAUM E SCHMIDT - CONTiNUO 00 COMPOR-
TAMENTO DE LIDERANÇA 35
3 - MODELOS DE LIDERANÇA SITUACIONAL. 37
• LIDERANÇA SITUACIONAL. 37
3.1 - MODELO DE BLAKE E MOUTON - O GRID GERENC1AL. 38
3.2 - MODELO DE REDDIN - A TEORIA 3-D 41
3.3 - LIDERANÇA CONTIGENCIAL DE FIEDLER 43
*" 4 - REFLEXÓES SOBRE POSTURAS DE LIDERANÇA 45
4.1 - APERFEiÇOAMENTO DO COMPORTAMENTO DE LIDERES 46
4.2 - O PENSAMENTO JOVEM SOBRE LIDERANÇA 48
* 5 - A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA COMO VANTAGEM COMPETITIVA NUMA
ECONOMIA GLOBALIZADA 49
SIf CONCLUSÃO 52
BIBLIOGRAFIA 53
 6

LIDERANÇA COMO VANTAGEM COMPETITIVA DAS ORGANIZAÇOE s:

JUSTIFICATIVA

Neste trabalho tentarei mostrar a origem da Jiderança, com seus estilos e

modelos e porque a liderança hoje é importante para a perpetuação das empresas
!"O f~o, pois devemos levar em consideração que o mundo está mudando e que
as estratégias que deram certo no passado poderiam causar um grande desastre
hoje e no futuro.
Então, considerando que nos dias de hoje:

- há mais concorrência
- há mais concorr ncia internacional
- há mais concorrência internacional bem financiada;

As empresas de hoje para sobreviverem já não mais dependerão exclusi-

vamente de patentes de produtos que tenham crescente deman a, ou possuirem o
controle das principais fontes de suprimento, ou possuir uma regulamentação do
governo e outros; isso já não é mais fundamental para a vantagem competitiva.

Hoje, o fator mais importante de diferenciação e vantagem com relação as

organizações, é a liderança.

Muitas pessoas atualmente não dão muita atenção a liderança, no entanto,

o ambiente de negócios de hoje está democratizado, em certo sentido, e a lideran-
ça se faz de suma importancia, não para poucos, mas para muitos.

Deve ficar claro que as empresas que dedicam tempo para desenvolver
práticas e p ogramas formadores de fortes equipes de administração tem a capaci-
dade de obter uma forte liderança, ou seja, uma liderança eficaz e isso nos dias de
hoje é considerada como uma fonte poderoslssima de competitividade, pois é de
uma liderança eficaz que dependerá a existência das empresas no futuro.
 7

INTRODUÇÃO

Quando mencionamos a palavra "liderança", muitas pessoas pensam em

grandes lideres, elas n' o elevam o próprio conceito a si próprio. não procuram
desenvolver o seu próprio potencial de liderança.

Seria necessário que pensássemos em liderança com outro sentido, não

apenas como uma coisa de grande importancia, isso levaria a uma nova avalian-
ção das práticas que atualmente moldam as carreiras de um grande número de
pessoas dentro das empresas e também levaria essas pessoas a considerar o po-
tencial de liderança em praticamente todas as decisões de contratação e como re-
torno traria o beneficio de forçar mais empresas a ampliar seus mercados de mão-
de-obra.

A liderança é um aspecto importante da administração, ela é o elemento

que serve de ponte entre as metas da organização e a necessidade das pessoas.
As metas dos subordinados dificilmente são as mesmas do superior, portanto, uma
das atividades mais importantes dos lideres é harmonizar as necessidades dos
indivlduos com as exigências da organização.

Como o desenvolvimento da liderança é um autodesenvolvimento, o desa-

fio da liderança é pessoal e ela não é um privilégio de umas poucas pessoas criati-
vas, e sim, ela é um processo usado por gerentes comuns, quando estes estão
obtendo o melhor de si mesmos e dos outros.

Bem como as ações de uma pessoa podem variar de um cenário para ou-
tro, não existe um caminho para liderar, nem uma única personalidade de lideran-
ça. Ela é um conjunto de traços e comportamentos. não podemos confiar em uma
medida como determinante de nosso potencial de liderança.
 8

Muitas pessoas têm mais facilidade de liderar do que outras. Querer liderar
e acreditar que você pode fazê-Io são apenas os pontos de partida no caminho da
liderança e o seu desenvolvimento é um processo de autodesenvolvimento.

I A crença de que a liderança não pode ser aprendida é um impedimento ao

desenvolvimento muito r ais poderoso que a natureza em si do processo de lide-

rança.
 9

1 - A LIDERANÇA AS ORGANIZAÇÕES

A liderança é de suma importância, pois as empresas são formadas por

pessoas e estas necessitam ser coordenadas para que metas e objetivos sejam
alcançados.

No entanto, observa-se na maioria dos casos que as pessoas posicionadas

em cargos de chefia apresentam dificuldades ao transmitir suas experiências aos
demais, pois a maioria aprendem a conduzir as pessoas de forma desordenada, ou
seja, atinge sua eficiência como chefe atuando por ensaiar erros no decorrer do
seu dia-a-dia de trabalho.

1
Segundo MacGregon

"É pouco provável que exista um único quadro básico de conhecimentos e

caract rlslicas peculiares à personalidade de todos os lideres. As caracterlsticas
da personalidade de IIder são de muita importância, mas as que são essenciais
diferem consideravelmente conforme as circunstâncias".

Podemos mostrar isso até mesmo dentro de uma única instituição, pois
circunstâncias diferentes necessitam de qualidades diferentes de liderança, ou
seja, um chefe bem sucedido em uma determinada função dificilmente é sempre
m uc dido m outra e o mesmo acontece com nlveis organizacionais diferen-
tes.

1.1 - ORIGEM DA LIDERANÇA

Os primeiros estudos sobre a liderança, basearam-se em identificar os tra-

ços possuldos pelos lideres. Começou com a teoria do "grande homem" que re-
monta à Grécia e à Roma antigas, segundo essa teoria os lideres nascem feitos.
Ela identifica os traços fisicos, mentais e de personalidade, mas essa teoria perdeu
grande parte de sua aceitação com o crescimento da influência da corrente com-

Motivação e udt!r31llÇ3 - - p
 10

porta ental em psicologia, que afirmou que as pessoas não nascem com traços,
as sim com caracterlsticas flsicas hereditárias e tendências para boa saúde.

Antes de 1949, a maioria dos Estudos de lideres tendiam a concentrar-se

na identificação dos traços. Talvez tenha começado pela escolha de pessoal e pro-
gramas de teste na 18 Guerra Mundial, em que parecia que o conhecimento dos
traços poderia tomar pos (vel predizer a eficiência da liderança.

Em geral, essa teoria não tem sido um enfoque muito fr~lfero a explicação
da liderança, pois nem todos os Ilderes possuem todos os traços (energia, aparên-
cia, persistência, estatura, iniciativa, capacidade administrativa, etc ...) e muitos
não-nderes possuem até mesmo todos esses traços.

Fraze~ afirma que "o aparecimento de chefes despóticos foi uma conse-
qüência necessária do desaparecimento da barbaria, uma vez que nas sociedades
primitivas não havia condições para que um grande número de pessoas se tornas-
sem simultaneamente esclarecidas".

o que podemos observar é que a emergência de lideres espontâneos

acontece em épocas de crise e a melhor liderança surge durante as crises, pois
freqUentement n o há tempo para que um IIder venha à tona. Como exemplos de
lideres podemos citar: Hitler na Alemanha, Mussolini na Itália, Roosevelt na Grande
depressão da d cada de 30 nos Estados Unidos, Mao Tsé-tung na China no perí-
odo após a Segunda Guerra Mundial e outros, como um grupo em atividades de
lazer que seleciona seu IIder e obedece ordens.

Análises têm revelado uma média de vinte e um estudos por ano, 1930 a
1939, trinta e um estudos por ano, entre 1940 e 1944, cinqüenta e cinco estudos
por ano, no perfodo de 1945 a 1949, e cento e cinqüenta e dois estudos por ano de
1950 a 1953. Quando Stodgill completou seu levantamento da teoria e da pesquisa
sobre liderança em 1974, ele julgou necessário resumir e analisar mais de 3.000
publicações nesse campo, entre livros e artigos.

• - 19 .
 11

"De todas as funções de administração, a liderança parece ser a mais es-

tudada e talvez a menos compreendida. Um volume completo resumindo a pesqui-
sa sobre liderança inclui 150 páginas de bibliografia e menciona mais de 2.500
estudos. Apesar disso, o último capitulo livro Orientações para Futura Pesquisa
conclui que, até onde se pode entender a liderança, foi feito apenas um começo" ".

1.2 • DEFINIÇOES DE LIDERANÇA.

4 -, Liderança é dar inicio a atos que resultam em um padrão consistente

de interação global voltada à solução de problemas que são mútuos. (Hemphill,

1954).

- Liderança é uma habilidade de persuadir ou dirigir as pessoas sem o uso

do presttgio ou da força de uma autoridade formal, ou de circunstâncias externas
(Reuter, 1941). ,

- Liderança, diz respeito às atividades de iniciar, organizar, classificar,

questionar, motivar, resumir e formular conclusões; o IIder é a pessoa que passa
mais tempo falando ao grupo, desde que caiba a ele cumprir a maior parte dessas
tarefas verbais (Bass, 1949)".

A liderança é um processo de influenciar as pessoas para que, por sua

própria vontade elas se esforcem para atingir os objetivos do grupo e deve se levar
em consideração que esse trabalho é realizado com zelo que reflete a intensidade
na execução do trabalho, e com confiança, que reflete a experiência e a capacida-
de técnica. Os lideres agem para ajudar um grupo a alcançar objetivos com a apli-
cação máxima de suas poteoncialidades. Ele, o IIder, é a pessoa que mais de perto
atende às normas e aos valores do grupo; essa conformidade dá a ele a mais alta
posição, que atrai as pessoas e implica o direito de assumir o controle do grupo.

É temerário afirmar que o IIder nasça feito ou que se possa forma-lo, pois
para cada caso, há um caso particular.

tlas - 1QQ2
 12

o processo da liderança pode se observar que em pequenos grupos,

quando ur um IIder as diferenças Individuais são respeitadas e controladas.

A liderança está ligada às diferenças individuais não somente do grupo,

mas do próprio Ifder.

Um outro conceito é o de Katz e Khan". Eles o vêem, pelo menos tal como
aplicado a empreendimentos formalmente organizados, como "o incremento influ-
ente além da obediência mecânica às diretrizes de rotina da organização". Um pa-
pel organizacional pode abranger objetivos definidos e planos para alcançá-Ios,
tarefas claras para cada posição, e todas as coisas de caráter impessoal que um
indivlduo deve fazer para realizar um trabalho.

1.3 - FUNÇOES DA LIDERANÇA

Tanto pode ser exercida somente pelo Hder designado como também ser
compartilhada com outros membros do grupo.

o /lder tem plena responsabilidade pelo seu grupo, porém não toma as
decisões sozinho, e sim, conta sempre com a participação dos membros do grupo,
e utiliza-se de informações, conhecimentos técnicos, fatos que o ajuda para a to-
mada de decisões. Assim, cada membro que ajudou na decisão, se sentirá moti-
vado para cumpri-Ia, com isso o desempenho do grupo será muito melhor.

o IIder reduz ao mlnimo sua posição hierárquica e ele faz isso de diversas

maneiras.

- estudando os membros com paciência e atenção;

- ter o cuidado de nunca impor uma decisão ao grupo;

Organízaçõe es, E - I -O.

 13

- dar aos membros do grupo oportunidade para mostrar suas idéias e não
se sentirem constrangidos pela pressão dos pontos de vista do líder.

o IIder tem de mostrar em seu grupo um sentimento de responsabilidade e

cumprimento das obrigações para com a organização.

Para a maioria das pessoas, a liderança é necessária para se conseguir as

contribuições desejadas em relação às metas.

A função da liderança, portanto, é induzir ou persuadir todos os subordina-

dos ou seguidores a contribuir com vontade para as metas organizacionais, de
acordo com o seu potencial máximo.

1.4 - TÉCNICAS DE LIDERANÇA

Para que um indivíduo tenha um bom desempenho na empresa é preciso

ele conhecer a política da empresa, suas regras e regulamentos e também o que a
empresa necessita dele e que recursos se encontram à sua disposição.

A seguir veremos três técnicas para o desenvolvimento de uma indepen-

dência ativa:

a) Criar Oportunidades para o Crescimento

o empregado não deve se sentir como apenas uma peça substituível. O

empregado deve ter suas necessidades satisfeitas, precisa sentir que faz parte do
grupo e que é importante para o trabalho e para o grupo.

Com essa técnica o superior poderá controlar melhor as faltas ao trabalho

e suas substituições.

O empregado deve ter percepção que as suas habilidades e conhecimen-

tos são necessárias à execução das tarefas e se sentindo parte integrante do traba-
lho, os seus sentimentos pesarão ao tomar determinadas decisões para prejudicar
 t 41_ ;-

14

o trabalho. Essa percepção do empregado está sob a responsabilidade do superior

que deve estar atento às oportunidades que se lhe oferecem de garantir, aos seus
subalternos, satisfações cada vez maiores de suas necessidades.

b) Assegurar a Parficipação do Subordinado

A co-participação é uma das técnicas mais úteis da liderança, pois possui

uma caracterlstica única, que é o de dar a uma pessoa a chance de se expandir e

progredir como participante e contribuir para o resultado final.

Essa técnica mostra uma diferente relação do homem para com o empre-
go, assim como a sua maior contribuição para o mesmo.

No entanto, é necessário que a co-participação seja real e não apenas uma

imitação, pois o fato dos empregados serem enganados é bem pior do que o ser
deixado de lado, sem ser consultado.

Se isso não for posslvel é melhor não usar aço-participação.

c) Direito de Recorrer

Deve ser um direito real e não uma regra formal.

o superior deve permitir que se recorra, mesmo levando em consideração

a ameaça implfcita à sua liderança e se comportar de tal modo que a sua própria
insegurança não ameace a do seu subordinado.

o que podemos concluir com relação a essas técnicas, é que uma das
principais maneiras para o superior fazer uma boa administração, está relacionada
com o setor do desenvolvimento das satisfações das necessidades sociais e ego-
fsticas, de modo que o subordinado se identifique com o seu emprego como um
ser humano e não simplesmente como uma peça de uma máquina que pode ser
substituldo a qualquer momento.
 15

1.5 • PRÁTICAS E COMPROMISSOS DE LIDERANÇA

Cinco Práticas e Dez Compromissos de Liderança Comuns aos lide-

res de Sucesso.

I - Desafiando o Processo

1 • Buscas de oportunidades
2 - Experimentar e Assumir Riscos

" • Inspirando uma Visao Compartilhada

3 - Pressentir o Futuro
4 • Recrutar outras Pessoas

IJ/- Capacitando os Outros para Agir

5 - Fomentar a Colaboraçao
6 - Fortalecer os Outros.

IV • Modelando o Caminho

7 - Dar o Exemplo
8 • Planejar Pequenas Vitórias

V • Encorajando o Ooração

9 - Reconhecer Contribuições Individuais

10 - Comemorar as realizações.
 16

1.6.1 - PRÁTICAS DE LIDERANÇA

1 - DESAFIANDO O PROCESSO

Essa é uma das práticas usadas pelos Ifderes para conseguir mudar as
coisas. Eles estão sempre buscando e aceitando oportunidades desafiantes para
testar suas habilidades, e dão sempre o melhor de si quando existe chance de mu-
dar as coisas.

Eles motivam os outros para que excedam seus limites e estão sempre
procurando formas inovativas para melhorar a organização.

2 -INSPIRANDO UMA VISÃO COMPARTILHADA

Os lideres Inspiram uma visão compartilhada quando conseguem fazer

com que os outros comprem seus sonhos, mostrando-Ihes como todos serão ser-
vidos por uma finalidade comum, ou seja, as pessoas precisam acreditar que você
compreende suas necessidades e leva em conta seus interesses.

Eles têm uma visão para o futuro e também um senso daquilo que será
possível se todos trabalharem com o mesmo objetivo.

Os lideres são expressivos e atraem seguidores através do ardor e da ami-

zade.

3 - CAPACITANDO OS OUTROS PARA AGIR

O nderes não atingem o sucesso por si mesmos. O efeito de se capacitar

os outros para agir é o de fazer com que se sintam fortes, capazes e comprometi-

dos, e eles se sentindo com poderes têm maior probabilidade de usar suas energi-
as para produzir resultados excelentes.
 SFE C
17

o respeito mútuo é o que sustenta os esforços grupais extraordinários, as-

sim, os lideres criam uma atmosfera de confiança e dignidade humana e alimenta a
auto-estima nos outros, assim, fazem os outros se sentirem fortes e capazes.

4 - MODELANDO O CAMINHO

Para que grandes sonhos se transforme em realidades, é preciso planos

detalhados, para isto deve-se dirigir os projetos ao longo do curso, medindo o de-
sempenho, levantando fundos e efetuando ações corretivas.

O lider necessita de um conjunto de padrões elevados pelos quais a orga-

nização seja medida, um conjunto de valores a respeito de como funcionários, co-
legas e clientes devem ser tratados, um conjunto de princlpios que tornem a orga-
nização única e distinta, e também necessitam de planos para ajudá-tos a guiar as
pessoas.

Os lideres defendem suas crenças; eles praticam aquilo que pregam, pois
enquanto suas posições lhas dão autoridade, seu comportamento Ihes traz respei-
to. É a consistência entre palavras e atos que constrói a credibilidade de um IIder.

5 - ENCORAJANDO O CORAÇÃO

Os ltderes devem encorajar os corações dos seus seguidores para que

prossigam.

Eles transmitem ânimo reconhecendo de forma vislvel as contribuições

das pessoas com um sorriso, um prêmio, elogios públicos, o IIder faz os outros
saberem o quanto representam para a organização. Eles exprimem orgulho pelas
realizações de suas equipes.

No entanto, o que sustenta um IIder? De onde vem sua coragem? A res-

posta é o amor. Eles sentem amor pelas pessoas que executam o trabalho, por
aquilo que suas organizações produzem e pelos seus clientes.
 A
18

1.6.2 - COMPROMISSOS DE LIDERANÇA

1 - BUSCA DE OPORTUNIDADES

.,
Sempre encontramos lideres, ou seja, eles sempre estão presentes quan-
do existe uma busca de oportunidades para se introduzir alguma coisa nova e que
ainda não tenha sido experimentada.

A busca por mudanças deve ser encarada como uma grande aventura, na
qual testa nossas habilidades, aptidões e também desperta talentos. Ela é bastante
útil para treinamento da liderança. O desafio da mudança é duro e para que os li-
deres obtenham o melhor de si mesmos e também dos outros, eles devem achar a
tarefa bastante motivante.

Sugestões sobre como você pode buscar oportunidades em seu papel de

liderança.

a) Trate todo o cargo como uma aventura, mesmo que você já esteja no
cargo há anos. Faça qualquer coisa que faça sua organização mover-se
na estrada rumo a maiores alturas.

b} Trate toda nova designação como uma reformulação, mesmo que não
seja.

c) Questione o status quo, ou seja, revise todas as pollticas e procedimen-

tos da organização e tente eliminar toda a r~ra e toda rotina desneces-
sária, no entanto, tome cuidado pois algumas práticas padrão e algumas
polfticas são críticas para a garantia de produtividade e qualidade.

d) Saia e encontre alguma coisa quebrada. Nada pode sufocar mais as

inovações do que aceitar esta atitude. Sempre há alguma coisa preci-
sando de conserto, em todas as organizações.

e) Acrescente aventura a cada cargo, ou seja, não são somente os lideres

os únicos a dar o melhor de si quando desafiados, mas também todas
 19

as pessoas que fazem parte da organização, e para que essas pessoas

se superem, eJas devem achar aquilo que fazem intrinsecamente moti-
vador, isto é, compensador em si mesmo.

f) Livre-se da rotina, ou seja, mantenham aquelas que o ajudam e livre-se

das outras. rmalmente você descobrirá que os ganhos em criativida-
de e produtividade valem a pena. Busque algo de novo. Mundos com os
quais nunca sonhamos abrem-se subitamente para nós, quando nos
tornamos disponfveis para eles.

g) Torne a aventura divertida, pois se você não se diverte fazendo aquilo

que faz, é provável que não esteja fazendo o melhor que pode.

2 - EXPERIMENTAR E ASSUMIR RISCOS

Os lideres experimentam com novas abordagens a velhos problemas. No

entanto, nós bloqueamos as inovações e a criatividade irnpcndo restrições sobre o
nosso próprio pensamento. Uma importante tarefa da liderança envolve a identifi-
cação e remoção dessas restrições auto-impostas. Os lideres sempre encontram
caminhos para sair dos limites imaginários das convenções organizacionais.

Eis algumas maneiras para estabelecer um clima no qual as pessoas po-

dem assumir as mudanças e transformar a incerteza numa oportunidade para ex-
perimentar, assumir riscos e aprender com os erros associados.

a) Institucionalizar processos para colher idéias inovativas. Deve-se manter

todos os mecanismos, formais e informais, de coleta de feedback e de
idéias para melhorias.

As comunicações internas e externas são a chave para as inovações,

assim, deve ser encontradas mais maneiras para colher sugestões de
clientes, funcionários, fornecedores e outros.

b) Coloque a coleta de idéias em sua própria agenda. Seja lá que método

você utilize, coloque a coleta de novas idéias uma prioridade pessoal.
 S E
20

Procure em sua organização pessoas que defendam as inovações e

mesmo que você não concorde com todas as inovações, assegure-se
de que todos saibam que apoia o pensamento criativo existente.

c) Faça pequenas experiências. Se está incerto a respeito do efeito de al-

gumas dessa novas Idéias, experimente-as primeiro. Muitas empresas

de produtos de consumo fazem isto; elas testam novos produtos em lo-

cais selecionados antes de lançá-Ios em todos os mercados.

d) Renove suas equipes. Como sabemos até mesmo as melhores equipes

envelhecem depois de um certo tempo. Elas parecem passar por ciclos
de vida da mesma maneira que os produtos, por isso depois de algum
tempo elas precisam ser renovadas. Nunca as deixe desligadas das in-
formações de fora e certifique-se de que seus membros participem de
conferências profissionais, de programas de treinamento e visitem cole-
gas em outras partes da organização. Nunca deixe as equipes envelhe-
cerem, pois você poderá pagar o preço de ficar para trás em relação aos
concorrentes. Permanecer à frente dos concorrentes significa permane-

cer à frente em seus conhecimentos da tecnologia e do mercado.

e) Homenageie seus tomadores de riscos. Crie um "Hall da Fama" de ino-

vadores e homenageie os inventores de grandes e pequenas inovações
e também aqueles que apoiaram a inovação, e coloque a vitrine em um
lugar de destaque, para que os funcionários e visitantes vejam.

Certifique-se de premiar as boas tentativas, não apenas os sucessos, pois

os esforços bem-intencionados que não dão certo são tão importantes quanto os
vitoriosos. Muitas inovações fracassam e para que as pessoas continuem contribu-
indo com novas idéias, elas precisam ver que o fracasso não resulta no fim dos

seus objetivos.

f) Analise cada fracasso, assim como cada sucesso. Muitas lições impor-

tante são aprendidas a partir do fracasso.

 21

g) Seja um modelo da tomada de riscos. Encoraje os outros a assumir ris-

cos fazendo-a você mesmo. Promova a inovação e sacuda sua equipe
executiva para fora de seu conservadorismo.

h) Fomente a persistência. Os lideres e suas equipes se beneficiam em

trabalhar num clima de persistência psicológica, especialmente durante
épocas de mudanças estressantes. Os líderes devem fomentar um sen-
so de compromisso, controle e desafio para que as pessoas se si tam
saudáveis e persistentes ao participarem da introdução de inovações
que tenham efeito sobre suas vidas.

Inovação e mudança devem ser percebidas como oportunidades, e não

como ameaças, para que as pessoas se sintam fortes e eficazes.

3 - PRESSENTiR O FUTURO

Agora os lideres devem criar visões para suas organizações. Elas dão di-
reção e propósito ao empreendimento, ou seja, ela é um quadro mental daquilo
que será o amanhã. Uma visa o estende os anos e nos mantém focalizados no futu-
ro. Nosso passado é o prólogo de nosso futuro e os lideres que estudam a sua
própria história e aquela de suas organizações estão melhor capacitados para ver
no futuro.

Eis algumas coisas que você pode fazer para ampliar sua própria capaci-
dade de vislumbrar o futuro:

a) Pense primeiro sobre o seu passado. Os executivos com maiores hori-

zontes de tempo eram aqueles que escreveram primeiro sobre eventos
de seu passado.

b) Determine o que você quer e descubra os valores de ordem superior

que são os fins idealizados pelos quais se esforça.

 22

c) Escreva um artigo a respeito de como você fez uma diferença. Quanto

mais à vontade você estiver ao expor seus desejos mais interiores, mais
fácil será comunicar uma visão aos outros.

d) Escreva uma declaração de visão. Ela servirá para ajudar os outros a

lembrar a raz o essencial da exist ncia da organização.

e) Aja de acordo com a sua intuição, pois as visões costumam levar tempo
para tomar forma na nossa mente e levam ainda mais tempo para serem
formuladas em uma declaração articulada. Assim, devemos agir con-
forme a intuição e ver se estamos no caminho certo.

f) Teste suas suposições, pois elas expandem ou restringem aquilo que é

possível.

g) Tome-se um futurista. Estabeleça um comitê de pesquisa de futuros em

sua organização, para estudar o desenvolvimento de questões e as po-
tenciais mudanças em áreas que afetam seus negócios.

4 - RECRUTAR OUTRAS PESSOAS

Os lideres comunicam suas esperanças e sonhos de forma que os outros

os entendam e aceitem como sendo deles. Eles utilizam vários modos de expres-
são para tomar concretas suas visões abstratas.

Eis algumas coisas que você pode fazer para recrutar o apoio dos outros:

a) Identifique seus constituintes. Deve-se fazer uma lista de todos os indi-

vlduos, ou grupos de indivlduos, que você quer recrutar para sua visão
do futuro. Seus valores e necessidades devem ser considerados, pois
eles podem ser aqueles que de fato vão ajudá-Io a realizar aquilo com
que sonha hoje.
 23

b} Encontre o terreno comum. Para atrair grupos com necessidades varia-

das, você precisa descobrir que aspirações, metas, interesses, necessi-
dades ou sonhos se têm em comum. Eles certamente diferem naquilo a
que dão valor, mas você deve encontrar aquilo que possa uni-Ios. Sua

habilidade para recrutar as pessoas que você quer, depende de sua efi-
cácia na detecção do laço que as liga.

c) Faça um curso de apresentações eficazes. Assim, quanto mais alto

avançar na organização, mais apresentações você terá de fazer a uma
audiência cada vez mais ampla.

d} Seja positivo e otimista. Quando falar a respeito de aspirações mútuas,

não diga tentar, diga será e são. Não há espaço para atitudes de tentati-
va e para qualificadores nas declarações de visão. Mostre seu entusi-
asmo.

e) Permaneça sincero, pois nenhuma dessas sugestões terá qualquer va-

lor, se você não acreditar naquilo que está dizendo.

5 - FOMENTAR A COLABORAÇÃO

Isto começa com a criação e sustentação de metas cooperativas. O melhor

incentivo para que alguém o ajude é saber que se retribuirá essa ação e irá ajudá-
\0 em troca. A cooperação produz o trabalho em equipe, quando são buscadas so-
luções que interagem as necessidades das pessoas.

Eis algumas coisas que se pode fazer para fomentar a colaboração e a

confiança:

a) Diga sempre n6s. Ao pensar e falar a respeito daquilo que planeja reali-
zar e ter realizado, é essencial que pense e fale em termos de nossas
metas, porque sua tarefa como líder é ajudar outras pessoas a atingir
metas mútuas, não suas metas.
 24

b) Crie interações. Assim como você, nenhum dos outros indivlduos pode
realizar o projeto sozinho e para se assegurar de que as pessoas não
estão trabalhando isoladas umas das outras, você precisa criar oportu-
nidades, ffsicas e psicológicas de ínteração. Deve ser criada uma forma
pela qual todas as pessoas que devam colaborar se reúnam ao menos
uma vez por ~s, e se posslvel com uma freqüência bem maior.

c) Focalize os ganhos, não as perdas. Focalize as oportunidades, não os

problemas, e crie vencedores, não perdedores. Compromissos e solu-
ções criativas têm maior probabilidade de emergir quando as pessoas
podem ser persuadidas a focalizar aquilo que ganham, e não aquilo de
que têm de abrir mão.

d) Assuma riscos quando se tratar de confiar nos outros. Não existe uma
forma segura de fazer os outros confiarem em você, assim demonstre a
sua confiança nas outras pessoas e encoraje-as a confiar em você.

Os lideres sempre acham que vale a pena assumir o risco e que semear a
confiança nas pessoas cria os campos de colaboração, necessários à realização de
coisas extraordinárias nas organizações.

6 - FORTALECER OS OUTROS

Se fortalece as pessoas partilhando informações e poder e aumentando

sua discrição e sua visibilidade.

Os lideres são motivados a usar o seu poder a serviço dos outros, porque
as pessoas fortalecidas têm melhor desempenho e quando elas são fortalecidas e
capacitadas para realizar coisas por si mesmas, a esfera de influência do IIder é
ampliada.

Eis algumas estratégias que você pode usar para construir mais poder
para si mesmo e criar mais poder para os outros.
 25

a) Conheça as pessoas. A sensibilidade aos outros é um pré-requisito para

o sucesso na liderança. Os líderes insensíveis acabam sendo postos
fora do caminho. A sensibilidade aos outros começa com a revelação de
fatos e sentimentos a seu próprio respeito e com a disposição para es-
cutar aquilo que os outros têm a dizer a respeito de si mesmos, e a for-
ma mais sincera de demonstrar que você realmente se interessa e está
preocupado com as outras pessoas é passando algum tempo com elas.

b) Amplie a esfera de influência das pessoas. Uma forma de entregar uma

parte do seu poder é aumentando a autonomia e a discrição das pesso-
as. Delegue. Coloque a autoridade para a tomada de decisões importan-
tes nas mãos dos outros e permita que as pessoas tomem decisões
sem passar pelo seu controle.

c) Faça conexões. Ter conexões com pessoas que podem abrir portas, ofe-
recer apoio e ajuda, promover informações, orientar e ensinar, e acres-
centar algo à reputação, são maneiras de aumentar o poder, assim você
pode aumentar seu próprio poder formando relacionamentos estratégi-
cos, e também o poder dos outros.

7 - DAR O EXEMPLO

Dê o exemplo aos outros, comportando-se de maneira consistente com

seus valores declarados.

Um exemplo começa com o lide r sendo claro sobre as "regras da estrada"

e depois sendo fiel a elas ao longo da jornada. Clareza, consenso e intensidade
são três fatores essenciais para o alinhamento dos valores dos lideres com aqueles
de seus seguidores. A importância dos valores comuns é que eles canalizam e
focalizam as energias e compromissos das pessoas.

Eis algumas estratégias que você pode usar, para dar um exemplo aos
outros:
 26

a) Escreva um tributo a você mesmo. Os valores comuns fazem uma signi-

ficante diferença em como as pessoas se sentem e desempenham. An-
tes, porém, que você possa fazer com que os outros aceitem um ccníun-
to de valores, você precisa ser claro a respeito de que valores exatamen-
te você gostaria que eles compartilhassem. Você precisa ter claro em
sua mente as crenças nas quais baseia o sucesso de seu negócio. En-
tão, o próximo passo é clarificar para você mesmo os valores que pre-
tende.

b) Escreva seu credo de liderança, ou seja, traduza aqueles ideais pesso-

ais para um conjunto de princlpios de guia para sua organização.

c) Publique seu credo. Pegue todos os dados que você gerou, sobre valo-
res pessoais e organizacionais, e desenvolva um credo de uma página
para sua unidade, e coloque-o em lugares vislveis. Crie slmbolos que
farão as pessoas recordar os valores básicos de sua organização.

d) Audite suas ações. Palavras são uma coisa e ações, outra. Quando se
trata de estabelecer um exemplo, as pessoas estão muito mais inclina-
das a acreditar em seu comportamento do que em suas palavras. O que
é critico, é que os outros vejam praticando aquilo que prega. A consis-
tência entre palavra e ato determina sua integridade.

8 - PLANEJAR PEQUENAS VITÓRIAS

Planeje pequenas vitórias que promovam progressos consistentes e criem

comprometimento.

Planejar pequenas vitórias serve para conseguir que as pessoas mudem e

permaneçam na nova trilha. O comprometimento - permanecer no curso - é facili-

tado quando você sente que tem uma escolha para fazer, as outras pessoas sa-
bem a respeito dela, e você não pode voltar atrás com facilidade em suas ações.

Eis algumas estratégias para facilitar o processo de pequenas vitórias:

 27

a) Faça um plano. O seu planejamento deve ser guiado por seus valores e
sua visão, não pela técnica.

b) Faça um modelo. Uma forma eficaz para o caminho do sucesso é esco-

lher um local ou programa com o qual experimentar.

c) Dê um pulo por vez. Estabelecidos seus pontos de vista, mova-se para

diante em passos incrementais.

Não tente realizar muito de uma s6 vez, especialmente no inicio. Pro-

porcione orientação e treinamento, mesmo que os membros da equipe
sejam experimentados.

d) Reduza o custo de dizer sim. Se quer que as pessoas assumam riscos e

experimentem, você tem de estar preparado para os erros que serão
feitos. É mais fácil as pessoas dizerem sim, quando se pode minimizar
os custos dos seus erros em potencial.

9 - RECONHECER CONTRIBUiÇÕES INDIVIDUAIS

Os lideres têm altas expectativas tanto de si mesmos como de seus consti-

tuintes. Eles criam profecias, que se auto cumprem, de como pessoas comuns po-
dem persistir e, fazendo isso, atingem resultados extraordinários. Eles proporcio-
nam às pessoas direções claras, incentivos substanciais, atenção pessoal e
feedback. Ao longo do caminho, o feedback cria pequenas vitórias que estimulam,
renovam e focalizam as energias e o impulso das pessoas. Quando a jornada está
completa, o feedback ajuda a garantir o aprendizado, para que as pessoas adqui-
ram a competência que vem junto com a experiência.

Estratégias para reconhecer realizações:

a) Desenvolver padrões de desempenho duros e mensuráveis. Antes de

poder conceber um sistema de recompensas adequado, você deve es-
clarecer e comunicar seus padrões. Eles devem ser elevados, mas
atingtveis.
 28

b) Instale um processo sistemático formal para recompensar o desempe-

nho. Uma vez desenvolvidos seus padrões. determine forma de medi-
los diariamente e recompense regularmente as pessoas por suas reali-
zações.

c) Deixem outros ajudarem a conceber o sistema de compensação não fi-

nanceira. As pessoas se entusiasmam com atividades e eventos de cuja
concepção participaram.

d) Torne público o reconhecimento. Diga às pessoas que elas foram bem

tão logo descubra isso. E faça outras pessoas saberem a respeito da
realização. Quando o reconhecimento é público. não s6 a auto-estima
da pessoa é alimentada. mas também seu comportamento serve de
modelo para as outras daquilo que é certo e de como fazer as coisas
certas é notado e recompensado.

10- COMEMORAR AS REALlZAÇÓES

6A celebração das realizações da equipe reconhece que um desempenho

extraordinário é o resultado dos esforços de muitas pessoas e reforça os sentimen-
tos de união.

Eis algumas estratégias para celebrar as realizações da equipe:

a) Programa de celebrações. Embora muitas celebrações sejam espontâ-

neas, você deve selecionar algumas para que seu pessoal marque em

seus calen 'árlos.

b) Seja um chefe de torcida, à sua maneira. Você pode alegrar seu grupo
melhor que ninguém. Algumas pessoas acham diffcil. porque elas têm
pontos de vista muito limitados daquilo que significa chefiar a torcida,
mas o mais importante é ser claro em seus valores pessoais e sobre
aquilo que você quer celebrar.

6 _ KOUZES, James M. e POSNER, Barry Z.; O Desafio da Liderança; Editora Campus - 1991.
 29

1.6 TIPOS DE LIDERANÇA

- LIDERANÇA INSTITUCIONAL - Nas organizações modernas, em particu-

lar nas governamentais, esse tipo de IIder é indispensável, mesmo quando outros
sistemas de liderança prevalecem. A idéia básica se fundamenta no fato de que as
leis podem ser promulgadas e regulamentadas livremente por procedimentos for-
mais e corretos. A obediência não é devida a alguma pessoa em si, seja por suas
qualidades pessoais excepcionais ou pela tradição, mas a um conjunto de regras e
regulamentos legais previamente estabelecidos. Como exemplo temos as grandes
empresas, o modelo militar.

- LIDERANÇA CARISMÁ TICA - É baseada na devoção afetiva e pessoal

e no arrebatamento emocional dos seguidores em relação à sua pessoa. Não se
sabe muito sobre quais as caracterlsticas ou traços psicológicos que explicam no
que reside o poder incontestável exercido por esses grandes homens. No aparato
administrativo é inconstante e instável. É escolhido conforme lealdade e devoção
ao Hder e não por qualificações técnicas. Como exemplos temos:

Hitler, Kennedy, etc ..., Capitães de indústria, como Matarazzo, Ford, etc.,
devemos lembrar também que todas as grandes religiões foram fundadas por lide-
res desse teor.

- LIDERANÇA PASSIVA - Não exerce nenhum tipo de poder com relação

aos seus seguidores. Esse tipo de IIder é seguido por suas idéias, qualidade e ca-
racterlsticas. Este é o caso dos grandes filósofos, dos escritores de renome, de
pintores que fundaram escolas e que são seguidos mesmo após seu desapareci-
mento.

- LIDERANÇA DEMOCRÁTICA - Esse tipo de liderança surge quando um

grupo de iguais trabalha em conjunto para a solução de problemas comuns.

Em um grupo democrático, a liderança está distribuida, e qualquer mem-

bro pode ser IIder quando apresenta a solução apropriada no momento preciso. Ela
é aprendida e pode ser aprimorada pelo estudo e pela aplicação.
 ft
30

7 Quando o grupo democrático atinge o seu mais alto desenvolvimento, a

liderança não se manifesta concentrada, mas distribulda entre os membros.

No entanto, como ponto fraco desse tipo de liderança, é que a maioria das

decisões são tomadas emocionalmente, sem que se conheça com certeza a ver-
dadeira causa do proble m.

2 - OS ESTilOS DE LIDERANÇA

Estilo é uma maneira de ser das pessoas que com o decorrer do tempo
torna um referencial que as torna diferentes uma das outras.

Não existe o estilo de IIder ideal, pois cada papel está relacionado às ca-
racterlsticas de personalidade de cada um.

o comportamento do lide r está muito ligado às expectativas dos seus su-

bordinados e a capacidade de percepção do mesmo para que possa desempenhar
com maior efciência o desejado pelo grupo.

liA teoria do estilo diz que qualquer pessoa pode ser um IIder eficiente,
desde que se comporte de maneira apropriada à situação"."

• ESTILO BASEADO NO USO DE AUTORIDADE

Quanto a relação de autoridade entre lideres e liderados, há três estilos

básicos de liderança:

O lide r autocrático - é aquele que comanda e espera obediência, é positivo

e lidera pela capacidade de reter ou distribuir recompensas e punições.

o lide r democrático - consulta seus subordinados a respeito de ações e

decisões propostas, e encoraja a participação dos mesmos.

7 • BERGAMINI, C. W .• Psi elogia Aplicada à Administração de Empresas- Ed. Atles- 1982.

8 • HANDY, C. B.~Como Compreender as Organizações; Zahar- 1978, p. 103
 31

o terceiro tipo de IIder usa muito pouco o seu poder. dando aos subordina-
dos um elevado grau de dependência em suas atividades.

No entanto. há variações nestes estilos de liderança. pois alguns lideres

autocráticos são vistos como autocratas benevolentes. porque embora ouçam as
opiniões de seus seguidores antes de tomarem uma decisão. eles é que tomam a
decisão.

Uma variação de ltder democrático é a pessoa que apóia. Esses lideres

encaram sua tarefa não apenas como a de consulta de seguidores, mas também
fazem tudo que podem para apoiar seus subordinados na realização de suas ativi-
dades.
o que se pode verificar é que não existe um estilo certo ou melhor do que
o outro e sim o uso de qualquer estilo depende da situação.

2.1 - MODELO DE CHRIS ARGYRIS -CONTINUO IMATURIDADE - MATURI-

DADE

Este modelo está relacionado com as necessidades individuais e organi-

zacionais.

As pessoas têm fortes necessidades de auto-realização e, no entanto, as

organizações fazem com que o empregado se sinta submisso e dependente. Se-
gundo Argyris, a incapacidade de uma pessoa para motivar outra é um fato e os
subordinados possuem "energia psicológica", ou seja. eles atribuiram prioridade
máxima à satisfação de suas próprias necessidades, assim. quanto maior for a
disparidade entre necessidades individuais e as necessidades da empresa. mais o

empregado tenderá a demonstrar insatisfação, conflito, tensão, etc.

Segundo este modelo. o administrador eficaz ajudará as pessoas a passar

de um estado de imaturidade (dependência), para um estado de maturidade. e se
as organizações não der às pessoas oportunidades para amadurecer e para ser
tratadas como indivlduos maduros. elas se tornarão frustradas e anciosas e agirão
de maneira incompatlvel com as metas da organização.
 32

CONTíNUO IMATURIDADE-MATURIDADE DE ARGYRIS9

CARACTERíSTICAS DE IMATURIDADE CARACTERíSTICAS DE MATURIDADE

Passividade Atividade

Dependência Independência

Capacidade de se comportar de poucas Capacidade de se comportar de muitas

maneiras diferentes maneiras diferentes

Interesses superficiais Interesses profundos

Perspectivas de curto prazo Perspectiva de longo prazo

Posição subordinada •• Posição superior

Falta de autoconsciência Autoconsciência e autocontrole

2.2 - MODELO DE LlKERT - ESTILOS DE CHEFIA .

Ele é um defensor da administração com participação. Ele acha que o

administrado eficaz é orientado para seus subordinados, apoiando-se na comuni-
cação para garantir que todos trabalhem como uma unidade.

Likert considera que a maneira mais eficaz de liderar um grupo é apelando

para as motivações humanas.

Rensis Likert dividiu o comportamento dos lideres em autoritário e partici-

pativo, dai postulou quatro sistemas de administração.

Do comportamento autoritário surgiram os sistemas n° 1 = o autoritário ri-

gido, e o sistema nO2 = o autoritário-benevolente. Do comportamento participativo

9 _ HERSEY, Paul e BIANCHARD, Kenneth H.~ Psicologia para Administradores; Editora Pedagógica e
Universitária Ltda - 1986.
 33

surgiram os sistemas nO3 = o participativo-deliberativo, e o sistema nO4 = o parti-

cipativo-grupal.

No sistema 1 (Autoritário-rlgido) - o administradores são altamente auto-

cráticos, depositam muito pouca confiança em seus subordinados, motivam as
pessoas com o medo e punição e com recompensas ocasionais, comunicam-se
somente de cima para baixo, limitam a tomada de decisões ao nlvel mais alto. -

o sistema 2 (Autoritário-benevolente) - os administradores possuem um

confiança condescendente nos subordinados, motivam com recompensas e em
parte com medo e punição, permitem alguma comunicação de baixo para cima,
solicitam algumas idéias e opiniões dos subordinados, e permitem alguma delega-
ção na tomada de decisOes, mas com controle através de pollticas.

No sistema 3 (Participativo-deliberativo) - os administradores depositam

confiança substancial, porém não completa, nos subordinados, normalmente pro-
curam fazer uso das idéias e opiniões dos subordinados, usam recompensas para
motivação, com punições ocasionais e alguma participação, envolve-se em fluxos
de comunicação tanto para baixo como para cima, tomam decisões gerais e am-
plas no nlvel mais alto e deixam as decisões especificas para os nlveis inferiores.

No sistema 4 (Particlpativo-grupal) - os administradores depositam confi-

ança total nos subordinados em relação as todas as questões e os usam construti-

vamente, distribuem recompensas econômicas com base na participação e no en-

volvimento do grupo em áreas como fixação de metas e avaliação de progresso em
relação as metas, fazem muita comunicação para baixo e para cima e como os
administradores de seu mesmo nlvel e estimulam a tomada de decisões em todos
os nlveis da organização.

Com relação aos sistemas, o que se obteve um melhor resultado foi o sis-
tema 4, pois o administradores que utilizaram-se dele em suas operações obtive-
ram maior sucesso como lideres e as empresas que eram administradas por este
sistema , eram as mais eficazes no estabelecimento de suas metas e no seu cum-
primento" geralmente eram mais produtivas.
 34

PERFIL ORGANIZACIONAL DE LIKERT10

I I I
..,
I I I

: SISTEMAl : SISTEMA 2 : SISTEMA 3 SISTEMA 4

CARACTERÍSTICAS : AyrORIT ÁRlo : AUfORITÁRIO : PARTICIPATIVO PARTICIPATIVO
:RIGIDO : BENEVOLENTE : DELIBERATIVO GRUPAL
I I I
I I
I. Forças motivacionais : I I
I I I
I I I I
I I
: Medo e ameaça. I I : Envolvimento pessoal.
I I
Atitudes hostis. I I
: Atitudes favoráveis
Alienação I I I Participação
I I I
I I I
I I I
2. Comunicação I I I

I I I
I I
Restrita e descen- I I I Ampla em todos os
I I
dente. I I sentidos.
Imprecisa. I I
I
Precisa.
I
I I I
I I
3. Interação - Influência : I I
I
I I I

: Pouca interação. I
, I
Muita interação,
,,
I
: Desconfiança ,,
I
, Confiança recíproca
reciproca I
I I,
I
I

4. Tomada de decisões
I,
, , I
I
I I
I I
Centralizada no I I Descentralizada e
I
topo. I generalizada.
I

I
5. Objetivos I

, I

: Ordens expedidas. : Consenso.

: Resistência enco- : Aceitação plena.
I berta I
I . I
I I
I I I
6. Controle I I I
I
I I I
I
: Concentrado no: I Difusão da respon-
: topo da I
I
I
I ,sabilidade.
I Organização
I
for-I
,I ,,
I Organização formal e
I mal opõe-se a, informal apóiam-se
I I
: informal I I mutualmente.
I I I
I I I
7. Desempenho I I I

I I I

: Produtividade I I
Produtividade exce-
,,
I I
: medíocre. ,
I
,lente.
I Alto tumover I I , Baixo tumover.

10 _ CHIA VENATO, Idalberto; Teoria Geral da Administração; McGrow-Hill- 1987.

 35

2.3 _MODELO DE TANNENBAUM E SCHMIDT - CONTINUO 00 COMpORTA-

MEN'fO DE L\DEAANÇA
O continuo do comportamento de liderança é uma tentativa para estabele-

cer diferenças entre estUos de nderança.

A figura abaixo mostra o continuO do comportamento dos lideres. levando

em consideração o ambiente. o gruPO. os indiVIduos e o poder e InflUência dos \1·

deres e doS não \\deres 11 •

Poder
flue e in-
11." no1.a doa
'-Aerea

,.- -,.-
---,.-
...-,.-"-
-,.-
,.-,.-"-
,.---
•••
o Ude1:
6efine o 11de1: • oa
l.i.a1t •• nao-l.ió8r ••
6entrO tQlllllmdeCllll)e8
dOa qual. _ conjunto,
011 nao- dentro de l.iJaite8
1.1d11~1I det1.n1d08 por
tQlla1l\ r••triç68• org·-
• dr- nisac1onaill•
cillAo.

m
n • KOONTZ &. O'])ONNELL. Fun<l=entos da AdministraçãO. Livraria Pioneira Edito • \98\
 36

Esses autores vêem a liderança como algo que envolve uma variedade de
estilos, desde um estilo altamente centralizado em torno do chefe, até outro alta-
mente centralizado em torno de subordinados. Esses estilos variam com o grau de
autoridade que um lide r concede a seus subordinados. Assim, em lugar de sugerir
uma escolha entre os dois estilos de liderança - autoritário ou democrático - este
onfoque oferece todo um rtervalo de estilos, sem sugestão de que um esteja sem-
pre certo e o outro esteja errado.

o conceito de conjunto continuo reconhece que um estilo apropriado de li-

derança depende de situações e personalidades.

Tannenbaum e Schmidt consideram, como elementos mais importantes a

influenciar o estilo de um administrador, dentro desse intervalo continuo:

1 - as forças operando na personalidade do administrador, incluindo seus

sistemas de valores, sua confiança em subordinados, sua inclinação
para estil s de lideranças e seus sentimentos de segurança em situa-
ções incertas;

2 - forças nos subordinados, afetando o comportamento do lide r; e

3 - forças na situação, tais como valores e tradições da organização, eficá-

cia com a qual os subordinados trabalham como uma unidade, a natu-

reza do problema, a possibilidade de delegar autoridade com segurança

para enfretá-Io, e a pressão em termos de tempo.

Em 1973, Tannenbaum e Schmidt reveram o modelo de conjunto continuo

e coloca am clrculos ao seu redor, para representar as influências sobre o estilo,
impostas tanto pelo "ambiente organizacional" quanto pelo ambiente social. Isto foi
feito para enfatizar a natureza dos estilos de liderança como sistema aberto e os
diversos impactos, tan o do ambiente organizacional quanto do ambiente social
externo à organização. Nesta última revisão, eles colocaram ênfase maior na inter-

d pendência de estilo de liderança e forças ambientais, tais como sindicatos, pres-

sões maiores para a responsabilidade, o movimento de direitos civis, os movimen-
tos ecológicos e de proteção ao consumidor, que desafiam os direitos dos adminis-
 37

tradores de tomar decisões ou tratar seus subordinados sem considerar os interes-

ses externos à organização.

3 - MODELOS DE LIDERANÇA SITUACIONAL

Os modelos d liderança mostram as caracteristicas de comportamento

dos lideres. No entanto, nenhum IIder se enquadra perfeitamente em um determi-
nado modelo e também não existe o modelo perfeito, a sua utilização vai depender
de cada situação .

• LIDERANÇA SITUACIONAL

Na liderança situacional não existe um único IIder para toda e qualquer si-
tuaçãe.
As pessoas se tomam lideres não apenas devido aos atributos de suas
personalidades, mas também por causa de diversos fatores situacionais e da inter-
ação dos lideres com a situação.

Os lideres são classificados dentro de dois parámetros: o comportamento

no trabalho e no relacionamento.

A liderança situacional consiste em três premissas básicas:

a) Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é geralmente

limitada e sujeita a controles pelo chefe.

b) Um lider pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de

seus subordinados.

c) Para um mesmo subordinado, o IIder também pode assumir diferentes

tipos de liderança, conforme a situação envolvida.

No entanto, qualquer estilo de liderança pode ser eficaz, dependendo da

situação em que é aplicado.
 38

Nesse caso, o bom IIder é aquele que consegue exibir o comportamento

adequado de acordo com o estado de maturidade do grupo.

3.1 - MODELO DE BLAKE E MOUTON - O GRID GERENCIAl

Este grid possui duas dimensões: o interesse pelas pessoas e o interesse

pela produção.

Com relação ao interesse pelas pessoas, relaciona-se com o grau de com-

prometimento pessoal com o cumprimento de metas, manutenção de boas condi-
ções de trabalho, e existência de relações interpessoais satisfatórias; e com rela-
ção ao interesse peja produção, é entendida como vm conjunto de atividades de
um supervisor em relação a qualidade das decisões, procedimentos, volume de
produção, etc.

o grid gerencial possui duas escalas de nove pontos cada e mostra cinco
estilos diferentes de lideres, analisando com relação a tarefa e o relacionamento.
São eles:

- 1."1 - (Gerência empobrecida), mostra fraca ênfase tanto numa direção

como em outra, ou seja, se preocupam muito pouco com as pessoas
e com a produção, e apresentam um envolvimento mlnimo com o
seu trabalho;

- 9.1 - (Gerência tarefa), há mais preocupação com a produção do que

com as pessoas, e são bastante autocráticos em seu estilo de lide-
rança;

- 9.9 - (Gerência de equipe), as preocupações com as tarefas e com as

pessoas se acham enfatizadas e altamente desenvolvidas;

- 1.9 - (Gerência de clube campestre), os administradores não demonstram

preocupação com a produção, mas tem a máxima preocupação com
as pessoas. Eles promovem um ambiente no qual todos se sentem
à vontade, amigáveis e felizes;
 39

- 5.5 - (Meio caminho), possuem preocupação média com a produção e

com as pessoas. Obtêm moral e produção em niveis adequados e
não fixam metas excessivamente altas, e tendem a ter uma atitude
benevotente autocrática em relação as pessoas.

O grid não diz por que um administrador cai numa parte ou noutra do grid,
então, para se descobrir isto, é preciso examinar as causas, como: personalidade
do lide r ou as dos seguidores, a capacidade e o treinamento dos administradores,
o ambiente da organização e outros fatores situacionais que influenciam o modo de
agir tanto do Ilder quanto dos seguidores.
 40

12 O GRID GERENCIAL

ESTILO 1.9 ESTlL09.9

9 Atenção cuidadosa às ne- Trabalho é conseguido
cessidades de pessoas con- de pessoas dedicadas e
duz a uma atmosfera organi- interdependentes graças
I- zacional amigável e confortá . a um envolvimento co-
vel com um ritmo de traba- mum na organização e
lho suave. através de confiança e
8 respeito.

ESTILOS.S
5 Desempenho adequado atra-
vés de equilíbrio entre exi-
gências de trabalho e rnanu-
Hf---+---+---I tenção de moral satisfatório.

ESTILO 1.1 ESTILO 9.1

2 Aplicação de esforço míni- Eficiência resulta da or-
mo para que o trabalho seja ganização do trabalho
realizado e se sustente o de modo a fazer com
moral daorganização. que os elementos hu-
- manos tenham o menor
efeito possível.

2 3 4 5 6 7 8 9

12 _ TREWTHA, Robert e NEWPORT, Gene; Administração: Funções e Comportamentos; Ed. Saraiva - 1979
 41

3.2 - MODELO DE REDDIN - A TEORIA 3-D

Esse modelo procura descrever os lideres a partir da orientação para o re-

lacionamento e orientação para tarefa.

Na figura a seguir tão os quatro estilos básicos de liderança que resul-

tam do comportamento orientado para tarefas e para as pessoas.

ri)

~ Relacionado Integrado
as
~
I#)
eu
eas OR
a.
o
'O
Sc: Separado Dedicado
G)
'C
o

OT-----+_

Orientado para a tarefa

Com esses estilos, se o IIder utilizá-Ios de maneira adequada mostra sua

dimensão produtiva, caso o contrário mostra a sua dimensão improdutiva.

o lide r para usar cada um destes estilos deve ter sensibilidade situacional,
ou seja, precisa sentir o que passa ao seu redor para usar a dimensão apropriada

ao seu estilo básico.

A seguir as seguintes caracterfsticas dos quatro estilos básicos:

a) O Estilo Refacionado se caracteriza por exclusiva orientação para as re-

lações com as pessoas.

o tipo de Ilder que utiliza esse estilo, ele é indicado para trabalhar em trei-
namentos, em coordenações e na direção de profissionais, pois é um IIder mais
aberto, ou seja, ele procura aceitar as pessoas do jeito que elas são. Ele usa o
 - r ~,~..
,. ~:

elogio como forma positiva de controle sobre os subordinados e o seu modo de

comunicação preferido é o diálogo.

b) O Estilo Dedicado, por exclusiva orientação para a tarefa.

Esse tipo de Hder e identifica bastante com seu superior e com a tecnolo-
gia, e sua comunicação é feita através de ordens verbais. Ele somente gosta de
trabalhos que lhe dêem muito poder.

c) O Estilo Separado se caracteriza por deficiente orientação tanto para as

relações como para a tarefa.

Esse tipo de líder tem um grande apego as regras existentes e gosto de

trabalhos rotineiros, pois não gosta que a sua criatividade seja exigida.

d) O Estilo Integrado, é caracterizado pela sua orientação integrada tanto

para as relações como para a tarefa.

Esse tipo de lide r não gosta de trabalhos rotineiros, e não se interessa pelo
poder. O tipo de comunicação utilizada, são as reuniões, e são realizadas tanto
lateralmente, como de cima para baixo e vice-versa. Ele se identifica bastante com
seus subordinados e sua visão está voltada para o futuro.

13 Os quatro básicos dão origem a oito estilos gerenciais, e cada estilo cor-
responde a um estilo mais eficaz ou menos eficaz, dependendo da situação. Dai as
três dimensões (3-D) de estilos de comportamento gerencial no Modelo 3-D.

ESTILOS GERENCIAIS ESTILOS GERENCIAIS ESTILOS GERENCIAIS

BÁSICOS MENOS EFICAZES MAJS EFICAZES

Integrado Transigentes Executivo

Dedicado Autocrata Autocrata Benevolente

Relacionado Missionário Promotor

Separado Desertor Burocrata
AS TRES DIMENSOES

13 _ CHIA VENATO, Idalbcrto; Teoria Geral da Administração; McGraw-Hill- 1987.

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PROMOTOR EXECUTIVO

RELACIONA- INTEGRADO
DO BUROCRATA AUTOCRATA
.' BENEVOLEN-
TE

--
MISSIONA- TRANSlGEN-
RIO TE
SEPARADO DEDICADO

DESERTOR AUI'OCRATA

~ - EFICAZ

MODELO DE ESTILO 3-D

Reddin observa que não existe um estilo gerencial ideal. Cada situação re-
quer sua própria estratégia. A eficácia não depende única e exclusivamente do
comportamento do IIder, mas também dos estilos que ele utiliza.

3.3 - LIDERANÇA CONTIGENCIAL DE FIEDLER

Para que haja eficácia na ação do IIder é preciso ocorrer necessária e

conjuntamente.

Segundo a teoria contigencial há que se ter em conta o próprio IIder com

seu estilo preferido e caracterlsticas pessoais de comportamento. Deve ser consi-
derado o tipo de grupo que é liderado, a tecnologia utilizada para a tarefa e o pró-
prio ambiente organizacional.

Com relação a essa teoria conclui-se que o desempenho da liderança de-

pende tanto da organização quanto depende do próprio líder.

Para aumentar a eficácia organizacional e grupal, não basta apenas des-

envolver lideres mais eficazmente, e sim, construir um ambiente organizacional no
qual o Uder possa desempenhar-se bem.
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Não existe IIder eficaz e IIder ineficaz, o que acontece é que um lide r tende
à eficiência numa situação e a ineficência em outra.

A liderança contigencial se baseia em dois estilos 14 :

• Orientado por tarefas - nele o IIder obtém satisfação com a execução de

tarefas .

• Orientado para obtenção de boas relações interpessoais.

MODELO CONTIGENTE DE LIDERANÇA

ORIENTAÇÃO
PARA
TAREFAS

ESTILO DE
LIDERAÇA

RELAÇÕES
HUMANAS
O

MUITO SmJAÇÃO MUITO

DESFAVORÁVEL FAVORAVEL FAVORÁVEL

• Em situações "muito desfavoráveis" ou "muito favoráveis", o IIder com

elevada orientaçao para as tarefas seria o mais eficaz, ou seja, quando o
poder da posição e a estrutura da tarefa forem muito indefinidos e as
relações entre o IIder e membros do grupo forem deficientes, a situação

14 _ FIEDLER. Fred e CHEMER;), Martin; Liderança e Administração Eficaz; Ed USP - 1981.

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será muito desfavorável e o IIder mais eficaz será aquele orientado para
tarefas. Já no outro extremo, quando o poder da posição for bastante
forte, a estrutura da tarefa for bem clara, e as relações entre IIder e
membros forem muito boas - uma situação muito favorável - o Ifder ori-
entado para tarefas será mais eficaz e quando a situação for apenas fa-
vorável ou desfavorável, o IIder orientado para relações humanas é o
mais eficaz.

No entanto, o que se vê é que nada existe de automático ou bom, seja no

estilo orientado para tarefas, seja no estilo orientado para a satifação de pessoas.

Assim, o que se pode afirmar, é que a natureza e o estilo de liderança mais

eficaz depende da situação.

4 - REFLEXÕES SOBRE POSTURAS DE LIDERANÇA

o progresso está chegando muito devagar para algumas empresas e para

vencer nos dias de hoje a liderança é fundamental. É necessário novas idéias a
respeito de algumas questões básicas.

Os requisitos para a liderança incluem coisas especificas para cada situa-

ção e levam muito tempo para se desenvolver, no entanto, há pessoas que se mo-
vimentam com facilidade dentro da empresa e consegue gerenciá-Ios.

Os grandes cargos vão sempre requerer muita liderança e no futuro mais

ainda.

Atualmente os jovens gerentes não procuram desenvolver o seu potencial

de liderança, da mesma maneira ocorre com os seus chefes e assim sucessiva-
mente. O efeito global dessas ações é enorme para as empresas, já que não se
acham responsáveis para fazer um bom recrutamento e até mesmo encontrar o
prõxímo IIder.
 46

A liderança no mundo de hoje é de suma importância e seu efeito cumula-

tivo faz a diferença entre as burocracias sufocantes e as organizações vivas e f1exl-
veis.

As pessoas deveriam ver a liderança como uma forma de mudança e forçar

os gerentes a considerar potencial de liderança nas decisões de contratação e
com isso forçar as empresas a fazer o mesmo ampliando seus mercados de mão-
de-obra.

4.1 - APERFEiÇOAMENTO DO COMPORTAMENTO DE LlDERES1~

As relações interpessoais dos lideres e subordinados podem ser aperfiço-

adas na medida em que um IIder cultiva certo tipo de comportamento.

- CONSCIENTIZAÇAO

Observa-se que muitos lideres só se preocupam com a rotina de seus car-

gos e os desempenham sem imaginação, e com uma falta de noção do que podem
fazer para se tornarem melhores lideres. Assim, uma conscientização dos fatores
que tornam a liderança eficaz e do modo pelo qual os estilos estão condicionados a
uma variedade de considerações situacionais deve ajudar qualquer IIder a apren-
der e a se tornar mais eficaz.

No entanto, conhecer não é suficiente, ele deve colocar o conhecimento

em prática.

- EMPATIA

O dicionário Webster define empatia com sendo "a projeção imaginativa da

própria consciência em outro ser". Ou seja, refere-se à capacidade do colocar-se
na posição de uma outra pessoa.

15 _ KOONTZ & O' DONNELL; Fundamentos da Administração; Livraria Pioneira Editora - 1981.
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Os lideres que carecem de empatia têm objetivos, ambições, valores e

preconceitos como outras pessoas, e supõe que o seus subordinados são idênti-
cos, mas isso não é verdade, pois as pessoas diferem entre si em todos os senti-
dos, com excessão de um: todas são guiadas menos pela razão do que pela emo-
ção, e as causas da emoção são profundamente pessoais. Os lideres dão a seus
subordinados o que eles mesmos preferem e quando os subordinados (que não
lhe deram liberdade de escolha) não gostam, ainda são considerados ingratos.
Uma das soluções seria o lider colocar-se na posição dos subordinados antes de
tomar determinadas decisões.

- OBJETIVIDADE

Os lideres devem procurar observar e determinar as causas de eventos de

uma maneira não-emocional.

É diflcil conseguir um equillbrio entre empatia e objetividade, mas cada um

desses aspectos possui seu lugar numa liderança eficaz. O cultivo da objetividade
forç ndo-se a analisar antes de agir, exige do lide r uma grande força de vontade e
com determinação, poderá superar a tendência natural ao julgamento precipitado,
à raiva ou à exuberância indevida, mesmo que tenha de seguir a regra popular de
contar até dez.

A disciplina e o hábito de análise são qualidades que se aprende .

• AUTOCONHECIMENTO

"Conhece-te a ti mesmo" é usado no sentido de fazer as pessoas perce-

berem o porquê de se comportarem de uma certa maneira e também o que fazem
para obter determinadas reações. Nem a empatia, nem a objetividade são possí-
veis sem o autoconhecimento.

o IId r deve aprender quals são os efeitos das suas atitudes e dos seus
hábitos, sobre os outros para que possa corrigir aqueles que evocam uma reação
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negativa e por em prática observando as reações favoráveis e desfavoráveis ao

seu comportamento e identificando suas causas.

4.2 - O PENSAMENTO JOVEM SOBRE LIDERANÇA

Hoje em dia, os jovens pensam nas suas carreiras gerenciais como um

programa educacional que prossegue através de uma série de promoções e au-
mentos salariais para cargos cada vez mais alto. Eles não pensam nas carreiras
como um processo continuo de desenvolvimento, onde as pessoas são preparadas
para aceitar desafios cada vez mais diflceis, em especial, desafios de liderança.
Como resultado, muitas pessoas taJentosas autodestroem suas carreiras, pois dão
atenção demasiada aos aumentos salariais e as promoções e muito pouca atenção
às suas necessidades de desenvolvimento e aos meios de satisfazer essas ne-

cessidades.

Podemos considerar uma administração de carreira (competente) quando

houver esses três componentes:

- Auto-avaliação, onde envolve a reflexão sobre as questões associadas

aos objetivos profissionais, ao progresso próprio e às necessidades de desenvol-
vimento remanescentes;

- Avaliação de oportunidades, onde envolve a procura de opções viáveis

para satisfazer essas necessidades de desenvolvimento e;

- Planejamento de carreira proativa, que leva em consideração essas refle-

xões e cria planos baseados nelas.

Se as pessoas não pensassem em suas carreiras como um meio de ga-

nhar dinheiro, o desenvolvimento de lideranças teria um maior impacto e conse-
qüentemente as decisões seriam tomadas com um maior grau de sofisticação.
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5 ~A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA COMO VANTAGEM COMPE-

TITIVA NUMA ECONOMIA GLOBALlZADA 111

Nas décadas de 50 e 60, existiam várias fontes importantes de vantagem

competitiva para muitas empresas, mas somente cinco fatores foram mais proemi-
nentes na época.

1) Grande participação em um mercado em crescimento. As empresas que

dominavam o mercado tendiam a crescer mais rápido, e obtendo maio-
res lucros elas investiam no que fosse preciso para defender sua posi-
ção de mercado.

2) Patentes de produtos que tinham crescente demanda. As patentes da-

vam aos vencedores o monopólio dos melhores produtos, com isso ha-
via um desempenho econômico superior, então eles usavam parte des-
sa lucratividade para cercar as patentes principais com outras patentes
e para ganhar vantagens com o decorrer do tempo.

3) Grande capacidade em setores de capital intensivo, com mercados em

crescimento. Com o aumento da demanda após a Segunda Guerra
Mundial, as empresas de elevado coeficiente de capital, controlavam a
demanda de produtos, obtendo com isso grandes lucros, o que Ihes
permitiu crescer mais rápido que os seus concorrentes e ao mesmo criar
barreiras para que os mesmos não penetrassem no mercado.

4) Regulamentação favorável do governo. A legislação e as polfticas go-

vernamentais davam aos vencedores a primazia sobre a concorrência
existente, afastando assim os novos concorrentes.

5) Controle das principais fontes de suprimento. Uma das razões importan-

tes para o ganho dos vencedores, era porque eles possufam as matéri-
as-primas necessárias para competir em seu setor.

16 _ KOITER, John P.; o Fator Liderança; Makron Books - 1992.

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o fato dessas fontes serem interessantes é que podemos através delas

perceber como o mundo está mudando, e o que foi sucesso no passado, jamais
tornará a ser no futuro, pois as estratégias de negócios estão mudando.

As empresas de hoje possuem grandes capacidades financeiras e compe-

tem entre si em vários setores, e os fatores que ajudaram várias empresas a ven-
cer em décadas passadas já não são tão importantes e por razões perfeitamente
previsiveis.

Considerando a lista anterior dos cinco fatores.

- Uma grande participação em um mercado em crescimento hoje em dia

ainda é importante. Mas, nos últimos tempos tem nos ensinado que um
concorrente paciente e bem financiado é um perigo. Ele pode entrar no
mercado com um produto de preço baixo, não obter lucro e conquistar
uma participação no mercado.

- Com relação as patentes, elas também ainda são importantes, sobretudo

no setor de serviço. No entanto, hoje em dia o desenvolvimento tecnoló-
gico está aumentando cada vez mais rápido devido o surgimento de con-
correntes ricos o bastante para investir em pesquisas.

- A capacidade de manter um elevado coeficiente de capital ainda é uma

fonte potencial de vantagem competitiva, mas menos do que antes.

- Em relação às regulamentações governamentais, a tendência é ter cada

vez menos regulamentações, pois a força econômica prefere um comér-

cio mais livre e um sistema mais competitivo.

- E quanto às matérias-primas, este fator hoje não dar muita proteção a

uma empresa, pois os concorrentes ricos podem comprá-Ias e buscá-Ias
aonde tiverem vontade.

'0 que se observa é que todos esses fatores podem ser destruidos ou
comprados por concorrentes ricos e dlnàrnicos.
 51

Assim, que fator seria capaz de proporcionar uma vantagem competitiva,

sem que possa ser comprado?

A empresa que dedica tempo para desenvolver práticas e programas for-

madores de fortes equipes de administração capazes de proporcionar ao negócio
uma liderança eficaz tem uma fonte muito poderosa de vantagem competitiva nos
dias de hoje. Mesmo estando competindo com uma empresa rica e grande que não
tenha práticas comparáveis, a empresa com uma liderança forte, ela tem possibili-
dade em um ambiente competitivo de arrasar com a concorrente.

Hoje, a liderança é de suma importância como vantagem competitiva numa

economia globalizada.
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CONCLUSÃO

Muitos acham que o principio de êxito de uma organização é o seu grau de

informatização ou mesmo sua capacidade de gerar lucros. No entanto, hoje não há
dúvida que a liderança é considerada um importante diferencial competitivo para a
empresa, pois é através dela dependerá o êxito das empresas no futuro.

Hoje, o sucesso das organizações ao enfrentarem crises e conseguirem

sua perpetuação através dos tempos repousa fortemente na competência dos lide-
res, e a contribuição mais significativa dos lideres não são os lucros, mas o desen-
volvimento a longo prazo de pessoas e instituições que prosperem e cresçam.
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BIBLIOGRAFIA

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Editora - 1979.

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