Provavelmente, você já leu o artigo no Blogtek,

Se não leu ainda, acesse blogtek.com.br. Este ar

de uma palestra proferida por Marcus Buckingh
seus pontos fortes" e "Quebre todas as regras")
Neste artigo, Buckingham classifica os Gerentes
características de Liderança: Conselheiro, Conec
Influenciador, Pioneiro, Provedor, Estimulador

Um blog sobre Gerenciamento de Projetos,

Gestão da Manutenção, Liderança e O teste aqui proposto busca identificar em que p
Gestão, Atualidades... como Gerente de Projeto, se enquadra, quais sã
perfil, seus pontos fortes e pontos de atenção.

www.blogtek.com.br

Rodolfo Stonner

São apresentados a seguir seis cenários, um em

cada cenário são listadas nove possíveis alternati
alternativa certa. TODAS são corretas, podendo
dependendo do perfil do líder. Você deverá dist
longo daquelas alternativas com as quais você m
exemplo, se dentre as nove alternativas você se
alternativa C, coloque 12 pontos nesta alternativ
com a alternativa A, porém também se identifica
você pode atribuir 6 pontos à alternativa A, e 3 p
a alternativa F. Você pode inclusive distribuir seu
todas as alternativas. O importante é totalizar 1
lembrete em vermelho no topo. Quando a distri
aparecerá OK em fundo verde! Na última aba ap
 eu o artigo no Blogtek, ¨Nove estilos de Liderança".
blogtek.com.br. Este artigo apresenta um resumo
da por Marcus Buckingham (autor de "Descubra
uebre todas as regras"), em recente evento do PMI.
m classifica os Gerentes de Projeto por suas
nça: Conselheiro, Conector, Criador, Equalizador,
Provedor, Estimulador e Professor.

usca identificar em que perfil de liderança você,

o, se enquadra, quais são as características deste
s e pontos de atenção.

uir seis cenários, um em cada aba da planilha, e em

s nove possíveis alternativas. NÃO há uma
são corretas, podendo ser tomadas estas decisões,
o líder. Você deverá distribuir exatos 12 pontos ao
vas com as quais você mais se identifica. Por
ove alternativas você se identifica APENAS com a
2 pontos nesta alternativa. Se você se identifica mais
ém também se identifica com as alternativas D e F,
tos à alternativa A, e 3 para a alternativa D e 3 para
de inclusive distribuir seus 12 pontos ao longo de
mportante é totalizar 12. Mas, se você errar, há um
no topo. Quando a distribuição estiver correta,
verde! Na última aba aparecerá o resultado.
1- Você foi convidado para ser o Gerente de um Projeto, em uma nova empresa, com uma equipe a qual
evidentemente você não conhece. As suas primeiras atitudes seriam:

A Antes de contatar a equipe, buscaria todo o tipo de informação sobre projetos similares,
dificuldades encontradas, lições aprendidas, características da indústria

B Buscaria conhecer o perfil dos membros da equipe, através de análise dos currículos, conversas
com supervisores, colegas dos membros.

C Conversaria com quem me convidou para este projeto, buscando conhecer suas expectativas,
objetivos e estabelecer metas e indicadores para o projeto e sua gestão

D Em reunião com os membros da equipe, buscaria estabelecer desafios, metas e recompensas,

financeiras ou de reconhecimento, para o atingimento dos objetivos.

E
Faria reuniões individuais com cada membro da equipe, buscando conhecer suas habilidades,
competências e atitudes, e expor as suas expectativas acerca do projeto e de seus liderados.

F Em encontros individuais, buscaria identificar as expectativas de cada um, seus receios, suas
preocupações e suas aspirações, dentro do projeto.

G
Faria uma imersão na literatura técnica existente sobre este tipo de projeto, pesquisaria sobre a
empresa que o contratou, faria um resumo dos principais tópicos para ter como referência.

H Convocaria toda a equipe para um Work-shop de dois dias, em um local calmo e agradável, onde
você faria uma brilhante explanação sobre o projeto, e contrataria um palestrante de alto nível
para dar início aos trabalhos.

I Estudaria projetos similares, experiências de gestão, bem ou mal sucedidas, e buscaria pensar
“fora da caixa”, “O que eu posso fazer diferente neste projeto?”
a equipe a qual
Pontuação:
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Rodolfo Stonner

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2- Você é o Gerente do Projeto, mas sua empresa tem um portfolio de projetos, e, neste momento, seu
projeto, ainda que não tenha sido cancelado, perdeu prioridade e status. Qual das ações abaixo mais se
identifica com você?

A
Você se reúne com os stakeholders e busca identificar as expectativas das partes interessadas

B Você estreita seu relacionamento com a equipe, atribuindo tarefas específicas, com vistas à
utilização futura dos resultados destas tarefas

C Você busca formas de identificar pontos positivos, ganhos para a empresa, e os leva às partes
interessadas, buscando ganhos de priorização para o seu projeto

D
Você busca identificar oportunidades temporárias para membros de sua equipe em projetos
similares, e identifica quem teria interesse em atuar em outro projeto de forma temporária

E Você busca utilizar este período de carga menos intensa para preparar sua equipe, através de
treinamentos, work-shops, viagens.

F Você se reúne periodicamente com sua equipe, atualiza informações sobre o andamento do
projeto, expectativas de priorização, e obtém feed-back das expectativas da equipe

G Você estimula seus liderados a pensarem fora da caixa, a obterem um viés diferente sobre o fato
do projeto não estar com a prioridade que todos gostaríamos, e estimula a produção de eventos,
relatórios, apresentações, dentro do grupo e para os pares em outros projetos.

H Você reestrutura a sua equipe organizacionalmente, aumentando o leque de opções de atividades

de cada membro

I Você subverte momentaneamente a lógica da subordinação, perguntando a cada membro da

equipe que atividades gostaria de desenvolver dentro do projeto, dando-lhe relativa liberdade de
escolha
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3- Infelizmente, os resultados de Segurança, Meio Ambiente e Saúde (SMS) não estão muito bons, ou, pelo
menos, os indicadores tem diminuído. Neste cenário, você:

A Faz uma reunião com os executantes, em nível de Obra, e estimula a formação de um grupo para
identificar, sob o prisma de “chão de fábrica”, quais os problemas existentes e o que deve ser
feito para melhorar os indicadores de SMS

B Aumenta sua presença na área, nos mais diferentes horários, aumenta a sua quantidade de
auditorias comportamentais

C Busca rastrear as informações dos diálogos de segurança, checa as Análises de Riscos das tarefas
executadas, aprofunda a investigação dos acidentes e incidentes.

D Incentiva as ações voltadas para a segurança, promovendo premiações e reconhecimento para as

equipes que se destacam.

E Busca inovar as práticas de SMS, trazendo experiências de empresas distintas, que operam em
condições similares, com melhores resultados.

F Se reúne com sua equipe, de fiscalização e supervisão, busca feedback, busca identificar pontos
de melhoria.

G Analisa criticamente os relatórios dos acidentes e incidentes ocorridos, buscando identificar

padrões, mecanismos de falha, ações corretivas e preventivas.

H Amplia a participação dos membros de sua equipe, fiscais e supervisores, nas atividades de SMS,
participação nos diálogos de segurança, aumenta as metas de auditorias comportamentais de sua
equipe.

I Ao analisar os acidentes e incidentes, propõe mudanças na forma de trabalho, novas alternativas

de execução.
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novas alternativas
4- O principal contrato de sua Obra está com muitos problemas. Não cumpre prazos, não tem qualidade
nos serviços, não honra os compromissos acordados. Que atitudes você tomaria para reverter ou melhorar
este quadro?

A Aplicaria imediatamente a multa contratual

B Faria uma reunião interna, promoveria um brainstorm e criaria um Plano de Ação

C Faria um remanejamento interno, alocando pessoas de maior experiência na gestão deste

contrato

D Faria uma leitura atenta e detalhada dos Relatórios de Obras, buscando identificar o nível de
cobrança formal

E Obteria as evidências do mau resultado do Contrato, e agendaria uma reunião com a Alta
Administração da empresa contratada, fora da Obra.

F
Em uma reunião de coordenação com público mais amplo, criaria uma lista de pendências, com
prazos e responsáveis para cada ação, tanto da Contratada como da sua equipe.

G Aumentaria meu tempo de permanência no campo, interagindo com a gerência de nível médio
(engenheiros de campo, supervisores, encarregados)

H A cada dia, acompanharia um dos fiscais de sua equipe em sua rotina de campo, dando apoio
ostensivo às suas cobranças.

I
Agendaria reuniões individuais com seu par, Gerente do Contrato pela contratada, buscando
identificar suas dificuldades, e oferecendo suporte para a resolução dos problemas.
tem qualidade
erter ou melhorar Pontuação:
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5- Torna-se evidente que um de seus contratos na Obra não conseguirá executar o escopo contratado, no
prazo requerido. Neste cenário, você:

A Agenda uma reunião com os principais stakeholders, para debater o problema e encontrar
alternativas.

B Com sua equipe, faria uma detalhada análise do caminho crítico, buscando encontrar alternativas
de execução que abreviem o prazo.

C Contrata uma empresa fornecedora de mão de obra e equipamentos, os aloca na Obra, e

desconta este valor da Contratada

D Identifica pacotes de serviços que possam ser separados do escopo principal, e aloca estes
serviços a um novo contrato

E Aumenta o efetivo de sua equipe, para que possa alocar membros da equipe em cada frente de
serviços.

F Identifica as principais causas do atraso, faz uma análise, e cobra solução destes problemas sob
pena de multa.

G Promove uma reunião da Alta Administração de sua Empresa, com a Alta Administração da
Contratada, para expor os problemas da Obra

H Identifica os gestores da contratada sob cuja área de gestão tem ocorrido mais problemas, e
solicita a substituição destes gestores.

I Busca reforços para sua equipe, pessoas com expertise nas áreas de maiores problemas.
o contratado, no
Pontuação:
A soma dos valores
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oblemas.
6- Na fase de planejamento do seu projeto, é promovida uma reunião para fazer a Análise de Riscos. Para
esta reunião:

A Você convoca toda a equipe, e foca principalmente na identificação dos riscos, através de um
brainstrom.

B Para a identificação de riscos, você convoca pessoas com reconhecida expertise no tema do
projeto.

C
Antes de fazer a Análise qualitativa e quantitativa dos riscos, e elaborar o Plano de Respostas,
você se reúne com os stakeholders para identificar seu grau de aversão ao risco.

D Antes da reunião, você pesquisa projetos semelhantes e distribui para a equipe um resumo de
boas práticas e lições aprendidas.

E Na fase de avaliação de probabilidades e impactos, você estimula a equipe com perguntas “E

se...?”

F Para estimular a equipe durante o brainstorm, você deliberadamente elenca alguns riscos
bizarros, com baixíssima probabilidade de ocorrer.

G Você investe em treinamento de sua equipe em métodos quantitativos, para a fase de Análise
Quantitativa de Riscos.

H Você contrata uma assessoria especializada para realizar a Análise Quantitativa de Riscos.

I Você distribui o Monitoramento e Controle dos riscos dentre os membros de sua equipe, de
acordo com sua formação e experiência.
se de Riscos. Para
Pontuação:
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e no tema do

o de Respostas,
o.

e um resumo de

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guns riscos

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fase de Análise
Rodolfo Stonner

a de Riscos.

ua equipe, de
 Seu perfil de liderança é: Equalizador. Equalizadores são orientados para
feita?". Consegue organizar o ambiente de trabalho, criar regras e objeti
gestão, então as pessoas se sentem menos pressionadas, melhorando
projetos complexos, é necessário quebrar algumas regra

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Rodolfo Stonner
adores são orientados para compromissos, e se questionam: "Qual a coisa certa a ser
balho, criar regras e objetivos claros.Vantagens: Tudo fica bem claro e definido nesta
pressionadas, melhorando o clima organizacional. Pontos de Atenção: Às vezes, em
rio quebrar algumas regras, obter compromissos pelo "fio do bigode".