Módulo X - A Estratégia Da Qualidade PESSOAS: A Base de Tudo

PESSOAS: A base de tudo.
MÓDULO X – A ESTRATÉGIA DA
QUALIDADE
ÁREA DE GESTÃO
MODULAR CURSOS ONLINE

Criado por: Deyvid Souza
FORMAÇÃO 5S NA MANUTENÇÃO – PESSOAS: A base do 5S
ÁREA DE GESTÃO – MODULAR CURSOS
Do Autor
Seja bem-vindo(a) à Modular Cursos. Muito obrigado por nos
escolher. Esperamos que você tire muito proveito de todo o conteúdo que
fizemos especialmente para você.
Este curso foi desenvolvido especialmente para o setor de
manutenção, pois é um 5S do ponto de vista de um gestor de
manutenção. E este conteúdo é um derivado da formação de Especialistas
em Manutenção Produtiva Total (TPM), assim o aluno tem acesso a uma
parte do conteúdo de especialização.
Como o 5S vai muito além de uma organização nua e crua, este
curso abordará vários temas, ferramenta e técnicas para que o seu 5S seja
de auto impacto e realmente traga todos os benefícios esperados.
Desejamos a você um excelente estudo e que este material possa
mudar a sua vida. Estamos sempre disponíveis para ouvir você, então
sinta-se à vontade. Bom estudo!
INFORMAÇÕES
CURSO: Formação 5S na Manutenção
MÓDULO: 1
ÁREA: Gestão da manutenção
Página2
PRODUZIDO POR: Modular Cursos Online

DATA: Janeiro de 2021

contato@modularcursos.com | www.modularcursos.com.br
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Sumário
RESUMO ................................................................................................. 4
COMEÇANDO A CONSTRUIR UM 5S DE SUCESSO ................................... 5
GESTÃO DE PESSOAS .............................................................................. 8
1. GESTÃO ESTRATÉGICA .............................................................. 11
2. CULTURA ORGANIZACIONAL ..................................................... 12
3. PESSOAS ................................................................................... 14
CONCLUSÃO ......................................................................................... 17
REVISÃO ............................................................................................... 17
Referências Bibliográficas ..................................................................... 18
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RESUMO
Neste módulo, vamos estudar sobre ferramentas e métodos de
gestão de pessoas. Este tema deve ser encarado como fatore
determinante para o sucesso, pois somente com uma correta gestão de
pessoas será possível atingir o resultado esperado: redução de erros,
desperdícios, perdas, acidentes, e falhas, bem como o aumento da
saúde, higiene, limpeza, performance e qualidade.
Note que a gestão dos recursos humanos é um fator essencial, e
muitas vezes negligenciado pelos profissionais da área de manutenção.
Por isso, o objetivo desse tema neste módulo é mostrar a importância de
dedicar tempo, energia e esforço gerencial no potencial humano.
Ao estudar este módulo, faça uma autoanálise sobre como está o
nível de envolvimento de sua equipe e dos colaboradores.
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COMEÇANDO A CONSTRUIR UM 5S DE SUCESSO
O 5S depende completamente de três fatores:
Cultura
5S
Pessoas Resultado
Com base nestes três fatores é possível ter um 5S de sucesso. Mas por
que o 5S depende de pessoas, cultura e resultado?
• Pessoas: o 5S é executado e gerenciado por pessoas. Além disso,
o método do 5S é focado em melhorar o ambiente de trabalho
para as pessoas, para otimizar a performance do trabalho delas. O
5S é uma metodologia que exige comprometimento e
engajamento das pessoas, logo é preciso que as pessoas estejam
preparadas e treinadas para a realização do 5S.
• Cultura: por si só o 5S exige uma cultura disciplinada, padronizada
e metódica. Não é qualquer organização e nem qualquer pessoa
que tem esse padrão de comportamento. Por isso é fundamental
que as pessoas e a organização tenham uma cultura voltada a
estes valores. A cultura exigida pelo 5S é a mesma que devemos
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basear nossa gestão da qualidade e melhoria contínua.

• Resultado: sem resultado, nem a melhor metodologia do mundo
se sustenta. Assim, com a combinação: 5S + Pessoas + Cultura é

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preciso que o resultado seja evidente e poderoso. O resultado que

irá sustentar e fortalecer o 5S, e manter a roda girando. Isto é, o
resultado fará com que as pessoas acreditem no método, fará com
que as pessoas fiquem engajadas e disciplinadas, fará com que a
cultura fique cada vez mais enraizada na organização, e fará com
que o resultado seja potencializado, girando o ciclo novamente.
Como vimos, a cultura e o resultado dependem das pessoas, e o 5S é feito

por pessoas. Com base nisso, vamos abordar neste módulo a base do 5S: as
pessoas.
Além disso, as pessoas e o 5S são a base para a Manutenção Produtiva –

TPM. Será que é possível implantar a TPM sem ter uma boa gestão de pessoas
e sem um 5S de sucesso?
A resposta mais sincera e honesta é: não. Nunca será possível implantar
a TPM ou ter uma TPM eficiente sem antes ter uma boa gestão da manutenção
no seu estágio mais básico, que é a própria organização do setor de
manutenção, os planos e as políticas de manutenção. Com isso bem
fundamentado é que será possível dar os próximos passos em direção à TPM.
Lembre-se da casa e dos pilares da TPM.

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A figura mostra onde estão fixados os pilares da TPM, isto é, pessoas e

5S. Porém, infelizmente esses dois fundamentos (pessoas e 5S) são os mais
negligenciados quando se fala em manutenção. Por isso, este módulo será
dedicado à gestão de pessoas.
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GESTÃO DE PESSOAS
“Se você não gerencia pessoas, você não gerencia nada.” –

Souza, Deyvid.
Um dos maiores erros dos profissionais de manutenção é esquecer que

pessoas são mais importantes do que máquinas, e atitudes são mais
importantes do que controle e indicadores. São pessoas que fazem a
manutenção das máquinas, são pessoas que operam as máquinas, são pessoas
que geram os indicadores e os resultados.
Já ouviu falar em gestão do tempo? Afinal, quem pode gerenciar o
tempo? O tempo é senhor dele mesmo, e nós somos apenas reféns do tempo.
Podemos gerenciar nossas ações ao longo do tempo, mas sobre o tempo não
temos autoridade nenhuma.
Já ouviu falar em: gestão de equipamentos ou ativos? Como você
gerencia algo que é inerte, feito de aço, e que não tem utilidade nenhuma a
menos que uma pessoa faça o equipamento funcionar?
Esses questionamentos são apenas para reflexão. O que deve ficar claro
é que podemos exercer gestão sobre pessoas. Podemos influenciar uma pessoa
a tomar uma ação, a ter uma atitude, a adquirir uma cultura, a mudar de ideia
etc. É nessa capacidade de poder influenciar sobre outra pessoa que está o
segredo da gestão.
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A TPM só será viável e eficiente se todas as pessoas da organização

pensarem em TPM. Afinal, como explicado no Módulo I, a TPM é a manutenção
total, e só é possível atingir a totalidade quando todas as pessoas estão

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envolvidas e determinadas a implantar e sustentar a TPM dentro de uma

organização.
As pessoas podem ser entendidas como recursos estratégicos para o
alcance de metas e gerar competitividade. Para isso, a estrutura hierárquica
deve ser estabelecida pelos mais altos níveis estratégicos da empresa de forma
planejada (LACOMBE, 2004). Para Marras (2009), a Administração Estratégica
de Pessoas tem como objetivo a otimização dos resultados da empresa e
também do desenvolvimento das pessoas. Oliveira e Oliveira (2011) mostraram
em sua pesquisa que existe uma relação positiva entre a Gestão de Pessoas e a
performance da empresa, sendo que os principais critérios para aumento da
performance são: trabalho em equipe, estabilidade do emprego, mudanças
(horizontal e vertical) e desenvolvimento organizacional, bônus por
desempenho, treinamento e capacitação.
Financeiramente, é um grande desafio para empresas gerenciar os
recursos humanos, uma vez que, na maioria das vezes, os investimentos e os
gastos com pessoal são os mais representativos nos gastos da empresa. Nesse
contexto, é comum gestores terem o receio de investir em capacitação
funcional e ter a possibilidade de o colaborador deixar a empresa por outra
oportunidade no mercado (ARAÚJO, 2006).
Em 2001, um estudo realizado pela Saratoga Institute Brasil com 90
empresas constatou que, no Brasil, entre todos os níveis de empresa, os
investimentos em treinamento e desenvolvimento funcional são pouco
expressivos. No Brasil, as empresas investem por volta de 0,8% de seu
faturamento em treinamento e desenvolvimento de pessoas, quando nos EUA
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esse valor salta para 1,1%. Atualmente, o foco do desenvolvimento de pessoas

está indo para a geração de resultados, ideias, inovação e criação, deixando o
estigma de ser necessária a comprovação de horas de treinamento e horas de

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trabalho. Assim, cada vez mais se torna importante o desenvolvimento de

pessoas focadas no valor agregado que o colaborador pode trazer para a
organização.
A gestão de pessoas envolve basicamente três níveis, como você pode

ver na figura a seguir.
ESTRATÉGIA
CULTURA
PESSOAS
Primeiro, é necessário estabelecer a estratégia da empresa, depois como

será a cultura organizacional, e assim ter os funcionários certos no lugar certo.
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1. GESTÃO ESTRATÉGICA
A TPM começa na parte de estratégia da empresa, uma vez que a TPM é

estratégica para o sucesso do negócio como um todo. Empresas que usam a
TPM como estratégia, como filosofia de trabalho, estão almejando um padrão
de serviço e de qualidade de alto nível, como um diferencial de competitividade
no mercado, entregando muito mais valor ao cliente final. Empresas com
estratégia de TPM estão focadas em qualidade acima de tudo, e em muitos
casos são empresas que usam filosofias e método de WCM, Lean
Manufacturing e Six Sigma, pois entendem que seu resultado vem por meio da
excelência.
Algumas empresas que usam TPM no Brasil são: Johnson & Johnson,
SABB – Coca Cola, Borrachas Vipal, Fibrasa Embalagens, Usina de Açúcar e
Álcool Colombo, Sabesp, Sandvik, Motores Cummins, entre outros.
Você consegue imaginar a fábrica da Coca-Cola parando de produzir por
que alguém esqueceu de lubrificar um componente? Isso é inimaginável.
Consegue imaginar uma usina de álcool despreocupada com acidentes?
Impensável. Que tal um automóvel dar origem a um acidente de trânsito por
causa de um defeito no motor originado em um equipamento de produção mal
calibrado no momento da fabricação do motor? É impossível admitir isso, não
é mesmo? O que essas empresas têm em comum? A TPM como estratégia de
mercado.
Nesse sentido, ficam evidentes os erros que muitos cometem em tentar
iniciar um movimento de TPM dentro do setor de manutenção ou mesmo
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somente no setor operacional da empresa. A TPM deve começar no setor

estratégico? Sim, deve começar com o dono da empresa. Todos os diretores
devem estar alinhados à TPM e devem ter metas e ações específicas para
implantar e manter a TPM como estratégia, como um ganhador de mercado,

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como um diferencial competitivo, como um agregador de valor ao produto,

como uma forma de satisfazer ao cliente. É pouco provável que seja possível
ter ou implantar uma TPM se a organização não a vê como estratégica.
2. CULTURA ORGANIZACIONAL
O que é cultura organizacional? É um conjunto complexo e extenso de

valores, crenças, imaginário, atitudes e ações tangíveis e intangíveis que
definem e moldam como uma empresa e seus funcionários se comportam e
conduzem o negócio no mercado e no dia a dia.
Tome cuidado, pois muitos dizem que a cultura da empresa é aquela
escrita na parede com missão, visão e valores, mas não é! Cultura é o que
realmente acontece no dia a dia da empresa. Uma organização pode dizer que
presa pela qualidade acima de tudo, mas no chão de fábrica não existir nenhum
processo de controle de qualidade. Nada é mais frustrante do que trabalhar em
uma empresa que prega qualidade por toda parte, por exemplo, e na vida real,
zero qualidade. Isso causa uma frustação enorme nas pessoas e um impacto
terrível na cultura da organização.
Após a definição das estratégias, é preciso definir como a cultura da
empresa vai trabalhar a favor do cumprimento dos objetivos. Se a empresa tem
o objetivo de ter uma TPM, então a cultura deve refletir os valores da TPM,
como:
• zero defeitos, erros e falhas;
• não ter desperdícios;
• segurança total;
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• respeito ao meio ambiente;

• qualidade total;
• espírito de donos do negócio;

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• empoderamento e autonomia;
• melhoria contínua;
• ser sempre o melhor.
Para Chiavenato, a cultura organizacional pode influenciar na satisfação,

no trabalho, na motivação e até na performance dos colaboradores, sendo que
“[...] os indivíduos aguardam recompensas, satisfações e frustrações, e essas
expectativas tendem a levar à motivação. Fatores de satisfação são os que
demonstram os sentimentos mais positivos do profissional em relação ao
trabalho” (CHIAVENATO, 2002).
Se a cultura da empresa não está alinhada com as exigências da TPM, a
TPM não vai sobreviver. Note que a TPM é o conjunto de toda a metodologia.
Assim, dizer que uma empresa tem TPM pelo simples fato de ter uma
manutenção autônoma é um absurdo. Uma empresa só tem a TPM se ela
cumpre todas as bases, os pilares, e obtém os resultados esperados. Afinal,
você não pode dizer que é dono de uma Ferrari apenas tendo uma calota da
Ferrari, não é verdade?
Como estabelecer uma cultura?

Uma cultura estabelecida pelas estratégias da empresa deve começar
pela definição dos valores, da missão e da visão da empresa, de modo que
estejam alinhados com o que a empresa quer se tornar. Após isso, deve haver
uma educação de todos, a fim de pensarem e agirem de acordo com a cultura
que a empresa precisa para poder atingir seus objetivos. A definição da cultura
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da empresa não é democrática nem inclusiva. Os objetivos são definidos de

acordo com o que ela precisa para crescer, e aqueles que não se adaptam à

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cultura, ou que são contra, infelizmente devem ser excluídos dos planos da
organização.
Como será possível fazer uma manutenção planejada, centrada em
confiabilidade, se os gestores ou funcionários não se importam se uma
máquina vai quebrar ou não? Do que adianta estabelecer melhorias de
manutenção se no outro dia ninguém mais vai se lembrar? Sem a cultura certa,
nenhuma iniciativa de TPM dará certo. Mudar ou implantar um tipo de cultura
é um processo de anos, requer muito estudo e planejamento.
Note que ferramentas e técnicas de TPM podem até ser aplicadas. Por
exemplo, você pode implantar ou ter um 5S no seu setor e ter ótimos
resultados. Contudo, isso está muito longe de ser uma TPM completa. Neste
curso, não estamos falando em TPM como muitos erroneamente pensam,
estamos aprendendo TPM de forma sustentável, trazendo os melhores
resultados.
3. PESSOAS
Quem vai executar a TPM são as pessoas. Por isso, é fundamental que as
pessoas estejam alinhadas com a cultura TPM da empresa. Para isso, existem
algumas estratégias que devem ser consideradas, como:
• pessoas certas no lugar certo;
• escolher as melhores pessoas;
• treinar as pessoas;
• reter os melhores;
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• gerar engajamento;
• remover os detratores.

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Engajamento é o laço formado entre a empresa e a pessoa, gerando

sinergia e empatia mútua entre as partes. Assim, o comprometimento do
funcionário com a empresa cresce, e o senso de cuidar do funcionário cresce
por parte da empresa.
Supostamente, Henry Ford disse certa vez que “pior do que treinar um
funcionário e perdê-lo é não treiná-lo e mantê-lo”.
Manter pessoas mal treinadas ou sem nenhum treinamento e manter
pessoas medianas ou medíocres acabarão por transformar os processos, a
empresa e o resultado da empresa em algo medíocre. É melhor treinar pessoas
e ter um time de alta performance mesmo com perda de funcionários para o
mercado do que ter pessoas desqualificadas. O preço do erro é muito grande,
o custo da falta de qualidade é mortal, e o gasto com improdutividade pode
representar a falência de uma organização. E tudo isso está nas mãos das
pessoas.
O quadro a seguir dá uma boa noção do que deve ser feito para gerir
corretamente pessoas e o foco que deve ser dado.
Referências Estratégias
✓ Cultivar uma cultura flexível,
implementar mudanças e
Weiss (2000) processos de transição.
✓ Otimizar investimentos em capital
humano.
✓ Atrair, capacitar e reter talentos.
Albuquerque e Fisher (2001) ✓ Gerir competências.
✓ Gerir conhecimento.
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✓ Alinhar valores e
comportamentos.
Jamrog, Overholt e Miles (2004)
✓ Gerir líderes e talentos.
✓ Buscar foco no cliente.

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✓ Gerir mudanças.
✓ Gerir talentos.
Lawer III (2005) ✓ Considerar “pessoas” no processo
de definição das estratégias
organizacionais.
Lawer III e Boudreau (2006) ✓ Gerir capital intelectual.
✓ Desenvolver liderança efetiva.
✓ Engajar funcionários.
Bassi e McMurrer (2007) ✓ Acessar conhecimento e buscar o
aprendizado.
✓ Otimizar a força de trabalho.
Tabela 1 - Foco da gestão de pessoas.
Como conclusão dessa parte sobre a importância das pessoas para a

TPM, deve ficar claro que a implantação da TPM vem da sensibilização da alta
gestão, que deve ser um processo TOP-DOWN, ou seja, de cima para baixo,
sendo resultado de uma escolha estratégica da empresa para ganhos de
competitividade.
Essa sensibilização pode ocorrer por meio da comprovação de que com
a implantação da TPM surgirão grandes resultados para a organização. Um
plano detalhado, dividido por conquistas e etapas, com ótima mensuração dos
resultados, junto a uma redução de custos, aumento da produtividade e
qualidade, com satisfação do cliente interno e externo, pode “tocar o coração”
dos gestores e dos donos do negócio para a implantação da TPM.
Como gestor de manutenção, é fundamental que você também seja um
excelente gestor de pessoas. Mesmo que não exista TPM em sua organização,
o processo de engajamento, o treinamento e o desenvolvimento de pessoas
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devem ser metas constantes. Cabe aqui também o incentivo aos gestores de
manutenção para que se qualifiquem como líderes e influenciadores.

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CONCLUSÃO
Pessoas engajadas mais uma cultura voltada para a qualidade serão os

fatores determinantes para o sucesso do programa 5S.
Por isso, invista em fortalecer a sua base, de forma que, ao lançar o
Programa de Implantação do 5S, seus riscos sejam minimizados e seus
resultados sejam potencializados.
REVISÃO
Este módulo lançou o grande desafio de realmente implantar uma
gestão de pessoas de alta produtividade.
Tenha certeza de que sem essa base de Pessoas engajadas, o 5S não
vai conseguir alcançar sua capacidade máxima. Por isso, este módulo foi
dedicado a introduzir e aprofundar um pouco mais esse tema tão
importante sobre a gestão de pessoas..
Vimos que a gestão de pessoas é estratégica para a empresa e que
o 5S exige a cultura correta. Por meio da correta gestão dos recursos
humanos, é possível estabelecer a cultura necessária.
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Referências Bibliográficas
DUTRA, J. S. Gestão por Competências: um modelo avançado para o

gerenciamento de pessoas. 3. ed. São Paulo: Gente, 2001.
FERREIRA, A.; PÍTIAS, T.; RICARDO, T. O desafio da gestão de pessoas em uma

empresa de pequeno porte. 2009.
FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de

pessoas. São Paulo: Editora Gente, 2002.
FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de serviços: operação,

estratégia e tecnologia de informação. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.
FREITAS, W. R. S.; JABBOUR, C. J. C. Rumo à Gestão Estratégica de Recursos

Humanos: estudo de caso em uma organização pública paulista. Revista de
Ciências da Administração, v. 12, n. 26, p. 144-162, 2010.
FU, T. W.; KE, M. C.; HUANG, Y. S. Capital growth, financing source and
profitability of small businesses: evidence from Taiwan small enterprises. Small
Business Economics, v. 18, n. 4, p. 257-267, 2002.
GIUDICISSI, R. M.; CHIROLI, D. M. de G. Proposta de aplicação do Programa 5S

em uma empresa metal mecânica de pequeno porte. In: Simpósio Maringaense
Página18
de Engenharia de Produção, 7., 2014. Anais [...]. Maringá: UEM, 2014.

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HAVENGA, W. Managing Human Capital to ensure Small and Medium-sized

Enterprise Competitiveness. In: Innovation competitiveness growth and
tradition in SMEs. Rencontres de StGall, v. 1, p. 1-12, 2008.
HENEMAN, R. L.; TANSKY, J. W.; CAMP, S. M. H. Resource Management

Practices in Small and Medium-Sized Enterprises: unanswered questions and
future research perspectives, Entrepreneurship, Theory and practice. Fall:
2000.
INSTITUTO FEDERAL DE SANTA CATARINA. Manual de comunicação científica.

Florianópolis: IFSC, 2016.
LACOMBE, B. M. B. A contribuição da gestão de pessoas para os resultados

organizacionais: em direção a um quadro teórico-analítico. Puerto Plata:
CLADEA/Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra, 2004.
LACOMBE, B.; TONELLI, M. O discurso e a Prática: o que nos dizem os

especialistas e o que nos mostram as práticas das empresas sobre os modelos
de gestão de Recursos Humanos. In: Encontro da Associação Nacional de Pós-
graduação e pesquisa em Administração. 24., 2000. Anais [...]. Florianópolis:
EnANPAD, 2000.
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao

estratégico. 13. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.
Página19
MILKOVICH, G. T. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2000.

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NICOLETI, G. G.; ANDRADE, H. A. Rotatividade de Pessoal: estudo de caso na

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- Filial Omino - Setor de Frente de Caixa. Revista Interdisciplinar Científica
Aplicada, v. 2, p. 1-25, 2008.
OLIVEIRA, A. M. B.; OLIVEIRA, A. J. Gestão de Recursos Humanos: uma

metanálise de seus efeitos sobre desempenho organizacional. Revista de
Administração Contemporânea - RAC, v. 15, n. 4, 2011.
POMI, R. M. A importância da gestão do turnover. São Paulo: Convibra, 2005.

PONTES, B. R. Avaliação de desempenho: nova abordagem. São Paulo: Ltda,
2005.
RIBEIRO, A. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006.
VIEIRA, M. A.; SILVA JUNIOR, A.; MARTINS-SILVA, P. O. O papel das políticas e

práticas de gestão de pessoas e das lideranças no processo de
institucionalização da cultura de segurança: o caso da U-SEG. In: Encontro da
Associação Nacional de Pós-graduação e Pesquisa em Administração, 2011.
Anais [...]. EnANPAD, 2011.
Página20

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GESTÃO DE PESSOAS .............................................................................. 8

1. GESTÃO ESTRATÉGICA .............................................................. 11

2. CULTURA ORGANIZACIONAL ..................................................... 12

Referências Bibliográficas ..................................................................... 18

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preciso que o resultado seja evidente e poderoso. O resultado que

Como vimos, a cultura e o resultado dependem das pessoas, e o 5S é feito

Além disso, as pessoas e o 5S são a base para a Manutenção Produtiva –

Lembre-se da casa e dos pilares da TPM.

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“Se você não gerencia pessoas, você não gerencia nada.” –

Um dos maiores erros dos profissionais de manutenção é esquecer que

A TPM só será viável e eficiente se todas as pessoas da organização

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esse valor salta para 1,1%. Atualmente, o foco do desenvolvimento de pessoas

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trabalho. Assim, cada vez mais se torna importante o desenvolvimento de

A gestão de pessoas envolve basicamente três níveis, como você pode

Primeiro, é necessário estabelecer a estratégia da empresa, depois como

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somente no setor operacional da empresa. A TPM deve começar no setor

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como um diferencial competitivo, como um agregador de valor ao produto,

O que é cultura organizacional? É um conjunto complexo e extenso de

• respeito ao meio ambiente;

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Para Chiavenato, a cultura organizacional pode influenciar na satisfação,

Como estabelecer uma cultura?

da empresa não é democrática nem inclusiva. Os objetivos são definidos de

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Como conclusão dessa parte sobre a importância das pessoas para a

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FERREIRA, A.; PÍTIAS, T.; RICARDO, T. O desafio da gestão de pessoas em uma

FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de

FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de serviços: operação,

FREITAS, W. R. S.; JABBOUR, C. J. C. Rumo à Gestão Estratégica de Recursos

GIUDICISSI, R. M.; CHIROLI, D. M. de G. Proposta de aplicação do Programa 5S

de Engenharia de Produção, 7., 2014. Anais [...]. Maringá: UEM, 2014.

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