Gestão de conflitos (2ºfrequência)

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

Oposição potencial Percecionar e Intenção de agir Ação Avaliação
sentir
Antecedentes Aumento ou
diminuição do
Comunicação Percecionar o Comportamentos desempenho do
conflito Nível estratégico das partes grupo
Estrutura
_______________ _______________
Características das Nível tático Reação das partes Diminuição da
partes Sentir o conflito satisfação do
grupo
Intervenção de
terceiros
Modelo de Conflito de Thomas

A 1º fase é considerada o ninho, o começo do conflito, temos de ter em atenção ao potencial que tem esta
fase, uma vez que se isto avança pode tornar-se num conflito grave. Está fase tem alguns antecedentes,
como por exemplo a comunicação (é o antecedente mais importante), isso causa conflito. Estrutura, quanto
maior a estrutura, maior a probabilidade de existir conflito, ou seja, quanto maior a quantidade de pessoas,
maior o conflito. Intervenção de terceiros, na escalada do conflito, tentam chamar terceiros para tentar
resolver o conflito, mas também são antecedentes para que o conflito aumente.

2º fase - percecionar o conflito, é perceber o conflito, vem daqueles 3 ingredientes do conflito, interação,
perceção e interdependência. Sentir o conflito, a partir daqui começa a piorar, já está a mexer com os
sentimentos e com o orgulho, leva o conflito a peito, pessoal, parte emocional. Resumo: percebemos o
conflito e sentimos o conflito de forma pessoal, com a emoção e isso é pior.

3ºfase – começamos a desenhar o nosso plano de ação, a nível estratégico (mais amplo, vamos usar ao
longo do tempo, atacar, ser mais ofensivo), e a nível tático (mais específicos, dão corpo, concretizam as
estratégias).

4ºfase – da fase 3 até à 4, normalmente é muito rápido, nesta fase levamos a cabo as nossas
estratégias e manobras para aumentar a maldade ou a bondade, para existir conflito tem de existir
interação. Comportamento gera comportamento.

5ºfase – última fase, o resultado do conflito, para o desempenho do grupo foi negativo ou positivo. Temos
de avaliar para saber se foi um conflito positivo ou negativo, se for negativo temos de mudar de estratégias
para se tornar positivo.

5 formas de gerir conflitos (pp. 440-446)

Existem várias maneiras de abordar e administrar conflitos. Uma das mais eficazes é a chamada de “Estilos
de Administração de Conflitos”, este método foi criado por Kenneth Thomas e Ralph Kilmann, estes
propõem 5 formas de gerir conflitos.
Numa primeira parte, dizem que os conflitos das pessoas podem ser enquadrados em duas dimensões,
assertividade e cooperação, a assertividade (eu) é a extensão com que cada indivíduo procura satisfazer os
seus próprios interesses, a cooperação (outra pessoa) mede a extensão com que uma pessoa procura
satisfazer os interesses dos outros. Este comportamento bidimensional define os 5 métodos de administrar
conflitos, que são: competição, acomodação, afastamento, acordo, colaboração. Não existe uma maneira
certa ou errada de aplicar os métodos. Cada um pode ser bastante apropriado, de acordo com as
circunstâncias, do assunto a ser resolvido e das pessoas envolvidas.

Competição:
É uma atitude assertiva, focada em mim, com objetivos. A competição quando mais elevada que o
evitamento, por vezes é positivo, por exemplo numa cirurgia, quando há diferenças de poder, em casos
urgentes, tem aspetos positivos e negativos, os negativos são quando se compete sempre e só esta focado
em si – esta situação é usada em casos q não há outra solução, quando se usa competição convém explicar
o porque para não existir um conflito maior.

Acomodação:
É uma atitude prolixidade, é a ideia de nos acomodar e a outra parte que faça tudo, é o oposto de
competir. Não estamos focados em nós, mas sim ao que a outra parte quer, tem vantagens e desvantagens,
devemos nos acomodar quando o assunto não é muito importante para nós e sim mais importante para a
outra parte, isto é usado para fortalecer relações. A acomodação deve ser usada bem pensada, não
podemos estar sempre a acomodar-nos, porque se não vamos anular-nos e depois é difícil sair desta
situação, não podemos dar sempre.

Afastamento/evitamento:
É a ideia de nos afastar do problema, isto não vai resolver o conflito, vamos deixar andar o conflito e não o
vamos resolver. Quando uma pessoa não está muito focada nos seus objetivos e quando não intervém, é
usado para assuntos com pouca importância e que temos tempo de resolver. Tem aspetos positivos e
negativos, positivos porque antes de passar logo para a competição podemos parar e pensar, para que o
conflito não aumente, isto não resolve o conflito, mas também não o vai piorar, isto é usado em casos não
urgentes.

Acordo/compromisso:
Procurar uma solução do conflito num ponto médio, daqui vamos ir para a negociação.
É uma adaptação mais realista da colaboração, na colaboração é preciso muito tempo enquanto que neste
é mais rápido, mas têm quase o mesmo objetivo, implica uma ideia de ajustes e cedência, temos de estar
dispostos a abdicar de algo tal como a outra parte também tem de abdicar para os dois atingir-mos os
objetivos, aqui as relações fortificam-se, é mais fácil de executar que a colaboração e tem o mesmo
objetivo.

Colaboração:
É tentar alcançar o que eu quero e a outra parte também, unir-nos para os dois sairmos beneficiados.
É para assuntos importantes e que temos tempo, porque pretende agradar ambas as partes e deixa as
relações muito fortificadas, mas é necessário muito tempo.

Estratégias de gestão de conflitos

Casos práticos

Resposta:
Intervenientes – Manuel (departamento de produção), Gaspar (diretor de marketing), Pedro (diretor
financeiro).

Caracterizar as partes – Manuel (tinha sugerido comprar uma nova máquina, porque iria ser mais rápido na
produção e com mais qualidade);
Gaspar (tinha apresentado um plano muito ambicioso e amplo, para aumentar o investimento para a
publicidade da empresa e contratar mais pessoas), Pedro (gostou das ideias, mas entendam-se porque não
dá para comprar a máquina e aumentar a publicidade e contratar mais pessoas, n há dinheiro para tudo
dizia ele)

Resumir caso – Pedro dizendo isto, Manuel disse então para comprar uma máquina mais barata e o Gaspar
disse que já estava no seu valor mínimo, menos do que isso não valia a pena fazer nada e diz que não valia
a pena comprar uma máquina nova porque os clientes nunca se queixaram da qualidade dos produtos.

Orientação estratégica das partes - Pedro tinha uma orientação de evitamento a caminhar para o
compromisso.
Gaspar tem uma orientação competitiva, não é compromisso porque para isso os três teriam de chegar a
um acordo.
Manuel ele não se acomodou, é compromisso, está entre compromisso e colaboração, porque quer chegar
a uma solução de compromisso, mas colaborando com a outra parte.
Resposta:
Intervenientes – Jorge Nuno (vai se reformar e tem de escolher um sucessor, ele diz que isso não vai causar
nenhum conflito), Madureira (um dos possíveis sucessores, começa a trabalhar muito e a tomar decisões
de risco para a empresa), Antero (começa a trabalhar mais com Jorge Nuno e fala mal sobre os seus
colegas), Oliveira (desiste e diz que os colegas dele têm mais chances de ganhar o cargo e começa a
procurar outro emprego)

Existe conflito?
Sim existe, porque há os três ingredientes do conflito, interdependência entre as três partes, os sucessores,
perceção do Oliveira que não vai ter o cargo e interação entre as três partes e por isso existe sim um
conflito aqui, por isso não concordo com Jorge Nuno e ele devia ver que sim existe conflito para que não se
torne em um conflito pior.
Orientação estratégica das partes - ...

Negociação (pág. 491)

Estamos sempre a negociar, quer seja na escola, quer seja no trabalho.
Conceitos:
“A negociação é o processo através do qual as partes em disputa tentam alcançar uma decisão conjunta nas
matérias alvo de desacordo ou dissensão”.

Resultados da negociação
- Win-lose para um dos lados;
- Compromisso entre as partes
- Acordo win-win;
- Fracasso em atingir acordo.

Tipos de negociação
  Mediação: é um processo de negociação extrajudicial em que o controlo continua na mão dos
negociadores que tomam a decisão final.
Não dispõem, regra geral, de poder formal e não podem por isso impor uma solução.
Identificação de áreas de compromisso entre as partes envolvidas e encorajar a realização de
concessões, neutralidade;
 Arbitragem: processo de negociação em que o controlo reside numa terceira parte que toma a
decisão final. É um método extrajudicial de solução de controvérsias em que se escolhe, de comum
acordo entre as partes, uma ou mais pessoas, os árbitros (terceiros imparciais), para darem a
solução definitiva ao conflito num prazo convencionado.

3 grandes fases da negociação

Fase 1 – Preparação (definição do conteúdo e limites da negociação);
- Boa preparação = negociação satisfatória;
- Um negociador bem preparado dirige os acontecimentos, “qual o conteúdo a ser debatido?”, “qual a
informação existente sobre o assunto?”, “quem é o interlocutor?”, “qual o seu conhecimento sobre o
assunto?”, “o que irá propor?”, “que tipo de concessões está disposto a dar?”, “qual a experiência do
negociador?”, cenários, local, calendário, espaço, organização de agendas (questões a discutir, horários,
intervalos);
- Definir a primeira oferta e o padrão de concessões;
- Definir o estilo e tom de negociação;
- Preparar a “declaração de abertura”;
- Preparar argumentos e antecipar contra-argumentos da outra parte;
- Registar conclusões;
- BATNA (inglês) ou MAPAN (Melhor Alternativa Para um Acordo Negociado) (melhor alternativa para um
possível acordo negociado...) é a alternativa mais favorável que os negociadores dispõem, no caso de não
alcançarem o acordo. Define os limites de resistência (a partir dali não se vai continuar naquela
negociação... não faz sentido continuar além da BATNA). Não faz sentido fechar o acordo a um valor inferior
a essa alternativa.

Fase 2 – Dinâmica negociadora (clarificação e apresentação de propostas, discussão);

- Acolhimento ou abertura;
 Primeiras impressões
 Apresentação física
 Linguagem verbal
 Linguagem não-verbal
 Comportamento inicial
 “quebra-gelo” inicial
 Comentário de um assunto de interesse geral de cordialidade, através de uma troca de elogios
 Humor (cuidado)
- Apresentação de propostas e contrapropostas;
- Maior flexibilidade;
- Fase de concessões;
- Fase dinâmica e tática;
- Evidência de aspetos interativos e relacionais dos negociadores;
- Reenquadramento de diferenças;
- Clarificação de pontos comuns;
- Clarificação de propostas
 Os pontos principais que qualquer proposta deve abranger;
 Qual é o problema em questão;
 Qual é o objetivo;
 Apresentação das alternativas e meios necessários;
 A opção pretendida;
  Argumentação com base nas vantagens e interesses inerentes “não me engano se pensar que o que
pretende é ...”, “está claro que o ponto fulcral desta negociação é ...”;
- Discussão ou debate
 Escuta ativa e falar pouco;
 Atentar na linguagem não verbal;
 Fazer questões abertas e fechadas, reformulações (recapitular o que foi dito);
 Ressalvar os interesses comuns e benefícios mútuos.
- Propostas
 Procura-se conjuntamente soluções extraordinárias;
 Exploram-se possíveis resultados;
 Reformulam-se condições originais;
 Identificam-se interesses comuns;
 Descobrem-se soluções alternativas mutuamente vantajosas;
 Utiliza-se com frequência “se...então...”;
 Após propostas iniciais, segue-se a contraproposta;
 Segue-se um plano de concessões e cedências de parte a parte;
 Sugestões alternativas.

Fase 3 – Resolução e acordos (ajustamentos e implementação).

- Fase intensa entre partes/tensão;
- Clima crítico devido à necessidade de concluir o acordo ou cansaço;
- Podem surgir novas propostas;
- Existem sempre dúvidas quanto à possibilidade de melhorar o acordo obtido;
- Ajustamentos
 Revisão de todos os pontos analisados;
 Definição das condições finais;
 Acordo deverá ser escrito e aprovado;
 Definição conjunta do programa de implementação;
- A oferta final não deve surgir demasiado cedo (mais uma concessão?);
- Deve ser significativa para ser entendida como tal e simbolizar o encerramento das negociações;
- Acordo
 Fechar o acordo no momento certo e com credibilidade: tom de voz, declaração breve, alteração do
comportamento não verbal (arrumar papéis, levantar-se);
 Assegurar que todos os pontos foram incluídos;
 Assegurar uma compreensão completa do que foi acordado;
 Evitar precipitar os resultados.

Modelos de escolhas estratégicas (pp. 466, 468 e 473)

- Modelo proposto por Savage et al. (1989) semelhante ao de gestão de conflitos;
- A escolha estratégica do negociador depende de 2 variáveis:
- Grau de importância atribuída à obtenção de ganhos substâncias em questão (o eixo do “eu”);
- Grau de importância atribuída à relação com a contraparte (o eixo do “outro”).
Eventuais efeitos da não-preparação da negociação – fase 1
- Não ter clara ideia dos objetivos (pode ficar sem argumentos e respostas);
- Perde flexibilidade negocial (para aceitar propostas q ainda q surpreendentes, podem ser satisfatórias);
- Ir para o diálogo sem conhecer a outra parte (seus interesses, prioridades, ponto de resistência, etc);
- Fará propostas irrealistas – rejeição pela outra parte;
- Aceita propostas desfavoráveis (pode desconhecer a sua MAPAN e seu ponto de resistência);
- A outra parte – ao perceber a falta de preparação da parte 1 – pode recorrer a algo agressivo, bluff...;
- Atuação mais lenta – a outra parte pode “perder a paciência” ...
Exemplos:
Imagine que está a trabalhar (atualmente) numa empresa onde seu salário é 1.500 euros e vai a uma
entrevista para outra empresa. Nessa entrevista vai negociar a situação contratual/salário e tentar chegar a
um acordo. Qual a sua MAPAN atual?
Para a pessoa mudar teria de receber mais de 1.500, se receber mais, troca, se não, não é preciso, fica com
os 1.500, o MAPAN é a melhor alternativa que podemos escolher, se na nova empresa lhe derem 1.600 a
MAPAN seria essa empresa porque é a melhor alternativa, é onde recebe mais.

Imagine que você representa o comprador e que quer comprar uma viatura modelo OPEL ASTRA de 2019,
1600cc. Você entra em contacto com o fornecedor, sendo que você tem em mente que só vai conseguir
gastar, 10.000 euros no negócio do carro. Nesse caso, qual a BATNA do comprador?
A BATNA é encontrar um carro de 10.000, esta é a melhor alternativa para o comprador, para o vendedor a
BATNA é o valor acima de 10.000, se não, não estariam a negociar, se o OPEL que o comprador queria custa
se 10.000 não haveria negociação, mas está mais elevado o preço, então a melhor opção para o comprador
é vender ao preço que ele quer, para o comprador é comprar um carro por 10.00 porque é o dinheiro que
ele pode gastar no carro, caso não dê tem de arranjar outro carro.

Comunicação e as emoções
Outros elementos importantes na gestão de conflitos: a comunicação e a emoção na gestão de conflitos
(O3) (Comunicação: pp.353 e seguintes mais emoções: pp.75 e seguintes)

Comunicação (pp.414)
- Vida social ou organizacional, etc
- Comunicação eficaz – melhor desempenho/performance, isto está provado cientificamente.

Comunicação: troca de informação entre um emissor e um recetor/audiência, e a inferência (perceção – é

um dos ingredientes para que exista conflito) de significado entre as partes envolvidas no processo.
Significados: o significado que o emissor conferiu à sua mensagem não coincide necessariamente com
significado que o recetor atribuiu à mensagem recebida (pode existir incongruência)

O meio usado pode interferir no significado:

- Desaparece da minha vida” em tom terno e doce.
- “prazer em vê-lo” em tom de indiferença.

Emissor
- Uma pessoa
- Um grupo
- Uma organização
Pretendem comunicar com o
- Recetor

Codificação
- Quando o emissor traduz a sua ideia para um código ou linguagem que possa ser compreendida pelo
recetor
- Código: sistema de significados comuns aos membros de uma cultura ou subcultura
- Incorpora signos, regras, conversões
- Ex. linguagem verbal, semáforos, morse, braile,...

Cuidado
- Linguagem: “acabei de fazer uma cadeira” (carpinteiro? Estudante?)
- Contabilista/jurista usa termos como “Aluga-se casa” “Arrenda -se casa?” (não são tecnicamente iguais,
mas o cidadão comum usa-os como iguais)
- Vernáculo pode simbolizar (para o recetor) que quem a usa tem “pouca educação”, “mau gosto”...
Por exemplo no Norte dizem muitas asneiras, mas eles estão habituados, para pessoas que não estão
habituadas pode ser considerada para elas má educação

Mensagem
- Mensagem: é o resultado da codificação, seja ela verbal ou não-verbal
- Gestores: dão ordens e conselhos; escrevem-se e-mails, documentos; vão a reuniões e discursam; etc
- Mensagem emitida pela expressão facial (numa entrevista pode mostrar nervosismo)

Seleção de um meio/canal
- Canal: veículo ou o meio através do qual a mensagem é transmitida, permitindo que o emissor e recetor
comuniquem.
Ex: vídeos no Youtube, correio eletrónico
Recomendações e cuidados
- Se pretendemos persuadir: cara a cara
- Formalidades: documento em suporte papel (em vez de telefone, por exemplo)
- Se o destinatário é pouco literado: usar mensagem sustentada em linguagem acessível
- Se o recetor tem dificuldades na interpretação de texto ou tem pouco tempo: cuidado com documentos
escritos e longos

Descodificação e criação de significado

- Descodificação existe na tradução, pelo recetor/audiência, dos aspetos verbais e não-verbais da
mensagem do emissor
- Cuidado com palavras de difícil entendimento

Exemplos práticos:
- Não queremos saber da avó.
- Não, não queremos saber da avó.
Temos de ter e atenção a pontuação, podemos querer dizer uma coisa e a pessoa entender outra.
- Deixo meus bens a minha irmã não a meu sobrinho jamais será paga a conta do padeiro nada dou aos
pobres.
- Deixo meus bens a minha irmã, não a meu sobrinho, jamais! Será paga a conta do padeiro. Nada dou aos
pobres.
- Deixo meus bens a minha irmã, não! A meu sobrinho. Jamais será paga a conta do padeiro. Nada dou aos
pobres.

Feedback (retro informação)

- Feedback: é a mensagem de retorno que o recetor (passa a ser emissor) envia ao emissor de origem
- Muito ligado aos meios usados: cara-a-cara é mais fácil do que escrito
- Emitir com voz e receber informação de retorno (eg. Gestos, expressão facial) através dos olhos.
Contexto
- Mito: contexto é exterior aos comunicadores
- Contexto: é a situação, cada comunicador tem o seu contexto (cultural, formação...)
- Exemplo: BCG

Ruídos e barreiras à comunicação

- Ruído: tudo aquilo que interfere na transmissão e receção das mensagens
- Fontes: ligações telefónicas (fracas), vírus informáticos, barulho numa reunião, erros de ortografia,
distância física entre emissor/recetor, etc

Mensagem não-verbal
- Funções: facilitam identidade, emoções (mão na nuca pode ser impaciência), atitudes (abanar coma
cabeça – concordância), posição social (forma de vestir), domínio (gestor impávido quando alguém lhe
estende a mão), conciliação (colocar a mão nas costas da pessoa com quem se fala), desligamento (olhar
para o relógio enquanto alguém fala...)

Os apertos de mão comunicam.

Emoções (pp. 75)

“As nossas emoções podem ser construtivas ou destrutivas, prazeirentas ou penosas, positivas ou
negativas. Podem distorcer ou clarificar a comunicação, escalar ou desescalar os conflitos, encorajar-nos ou
inibir-nos de atuar colaborativamente. Podem cegar-nos ou permitir-nos ver os outros como realmente são.
Podem deixar-nos com sentimentos de exaustão ou de realização”.

Algumas emoções que todo o ser humano (homem ou mulher, em diferentes culturas ou idades...) enfrenta
na vida pessoal/profissional/académica:
- Raiva, medo, alegria, tristeza, inveja, culpa, esperança, desprezo, vergonha...
- Latim: e (energia) mais movere (movimento)
- São respostas químicas/neuronais a estímulos externos (sentimento é a resposta às emoções).
- Emoções negativas da vida familiar podem interferir no desempenho organizacional
- A promoção na empresa pode lubrificar e estimular a vida pessoal
- Satisfação de entrega atempada de relatório no trabalho pode aumentar níveis de motivação no trabalho
Nota: grande relação das vidas e emoções pessoas, familiares e profissionais

Inteligência emocional
- A forma como nos gerimos a nós mesmos e as nossas relações
- Isto é:
- A capacidade de reconhecermos os nossos sentimentos;
- De reconhecermos os sentimentos dos outros;
- E de gerirmos tanto as nossas emoções;
- Como as emoções nas nossas relações.