GESTÃO DE MEDICAMENTOS E MATERIAIS HOSPITALARES NAS

ORGANIZAÇÕES SOCIAIS DE SAÚDE

MANAGEMENT OF MEDICATION AND HOSPITAL MATERIALS IN SOCIAL

HEALTH ORGANIZATIONS

RESUMO
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A Organização Social de Saúde (OSS) é uma entidade habilitada a fazer um contrato de

gestão com o Estado para gerenciar uma unidade de saúde. Dentre as possibilidades de
analisar a performance da gestão de uma OSS é imprescindível gerenciar a cadeia de
suprimentos e distribuição dos medicamentos e materiais hospitalares, o que requer
compreensão eficiente sobre o processo logístico para garantir a assistência de qualidade
nas unidades. Esse trabalho tem como objetivo analisar a gestão de custos no processo de
aquisição de medicamentos e materiais para as OSS do Estado da Bahia. Trata-se de um
estudo dedutivo e exploratório, fundamentado em fontes documentais e em dados
secundários de domínio público. Foi identificado o número de OSS no ano de 2021 no Estado
da Bahia e consultados 27 contratos de gestão, em seguida, baseado no Programa Nacional
de Gestão de Custos, foi realizada a análise e discussão dos pontos chaves para gestão dos
recursos financeiros disponibilizados às OSS. O planejamento adequado e gerenciamento do
estoque ajuda na redução dos valores monetários envolvidos, de forma a mantê-los mais
reduzidos possíveis, mas dentro dos níveis de segurança e dos volumes para o atendimento
da demanda. Dentro do orçamento anual liberado pelo governo é possível utilizar as
estratégias mais eficientes e suprir adequadamente a unidade com insumos que garantam
qualidade, produtividade, satisfação dos pacientes e prestação de serviços pela equipe
hospitalar.

Palavras-chave: Organizações Sociais de Saúde. Aquisição de Medicamentos e Materiais.

Gestão de Custos. Programa Nacional de Gestão de Custos.
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ABSTRACT

The Social Health Organization (OSS) is an entity qualified to enter into a management
contract with the State to manage a health unit. Among the possibilities for analyzing the
management performance of an OSS, it is essential to manage the supply chain and
distribution of medicines and hospital materials, which requires an efficient understanding
of the logistical process to guarantee quality care in the units. This work aims to analyze cost
management in the process of acquiring medicines and materials for the OSS in the State of
Bahia. This is a deductive and exploratory study, based on documentary sources and
secondary data in the public domain. The number of OSS in the year 2021 in the State of
Bahia was identified and 27 management contracts were consulted, then, based on the
National Cost Management Program, the analysis and discussion of the key points for the
management of the financial resources made available to the OSS were carried out .
Adequate planning and inventory management helps to reduce the monetary amounts
involved, in order to keep them as small as possible, but within safety levels and volumes to
meet demand. Within the annual budget released by the government, it is possible to use
the most efficient strategies and adequately supply the unit with inputs that guarantee
quality, productivity, patient satisfaction and service provision by the hospital staff.

Keywords: Social Health Organizations. Acquisition of Medicines and Materials. Costs

management. National Cost Management Program.
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INTRODUÇÃO

Com a promulgação da Lei nº 9.637/98, que instituiu a modalidade de gestão das

Organizações Sociais (OSS), a gestão e a provisão de serviços de saúde pública passou por
mudanças que permitiram a transferência do serviço estatal para o público não estatal por
meio de um contrato de gestão¹. Portanto, insurgem como uma nova modalidade voltada à
função social de gestão de saúde, vinculadas ao modelo das parcerias público-privadas².
A OSS é uma entidade sem fins lucrativos que passa por um processo público e após
qualificada, está habilitada a fazer um contrato de gestão com o Estado para gerenciar uma
unidade de saúde. A entidade fica responsável por todos os serviços como, abastecimento
de insumos, manutenção e mão de obra. Para isso, o contrato de gestão prevê um repasse
mensal à OSS, que fica responsável por atingir todos os resultados previstos no próprio
contrato e cumprir as metas quantitativas e qualitativas³.
O Estado da Bahia foi um dos primeiros a instituir novas modalidades de privatização
da gestão por meio da Lei nº 7.027/97, que criou o Programa de Incentivo às Organizações
Sociais (PIOS), sob o discurso de maior eficiência e qualidade dos serviços prestados à
população. Nesse caso, o Estado transferiria a administração hospitalar para entidades
privadas, sem fins lucrativos: as OSS4.
A introdução das OSS na condição de gestores dos serviços de saúde, no âmbito do
SUS, reflete um novo modelo de gestão, o qual está intrinsecamente relacionado a
necessidade de melhoria da eficiência do sistema público de saúde 5. Essa parceria permite
que se apliquem princípios consagrados de administração privada tornando o Estado mais
leve e mais ágil. Embora ainda sujeitos aos princípios da publicidade, da impessoalidade e da
moralidade administrativa, os processos de contratação são mais rápidos e eficazes6.
Dentre as possibilidades de analisar e mensurar a performance da gestão de uma OSS
é imprescindível acompanhar de perto a gestão e logística dos materiais e medicamentos da
unidade a ser estudada. O objetivo básico da administração de medicamentos e materiais
consiste em colocar os recursos necessários ao processo produtivo com qualidade, em
quantidades adequadas, no tempo correto e com o menor custo7.
Em um hospital, os gastos com materiais representam aproximadamente de 15 a 25%
das despesas correntes, assim como, a dispensação de medicamentos é um dos fatores mais
afetam os gastos das unidades. Diante dos números referentes ao consumo de materiais e
 5

medicamentos que são mensurados pela gestão é necessário considerar a complexidade da

cadeia logística de todos os itens8.
Os medicamentos e materiais são insumos estratégicos de suporte às ações de saúde,
cuja falta pode significar interrupções constantes no tratamento, o que afeta a qualidade de
vida dos usuários e a credibilidade dos serviços farmacêuticos e do sistema de saúde como
um todo. Uma boa logística deve considerar primeiro o que comprar (seleção); quando e
quanto comprar (programação); e como comprar. Esse trabalho tem como objetivo analisar
a logística dos medicamentos e materiais hospitalares e a gestão de custos no processo de
aquisição para as Organizações Sociais de Saúde no Estado da Bahia9.
 6

MÉTODOS

Trata-se de um estudo dedutivo e exploratório, fundamentado em fontes

documentais e em dados secundários de domínio público. As bases de dados utilizadas
foram: Biblioteca Virtual em Saúde (BVS), Google acadêmico e sites oficiais do Ministério da
Saúde e da Secretaria de Saúde do Estado da Bahia e os descritores utilizados foram:
Organizações Sociais de Saúde, aquisição de medicamentos e materiais, gestão de custos e
Programa Nacional de Gestão de Custos.
O período estudado foi de janeiro de 2021 a dezembro de 2021 e os resultados foram
categorizados em: Número de OSS no Estado da Bahia no ano de 2021 e seus valores de
contrato; quais as metodologias mais utilizadas para apuração de custos pelas instituições de
saúde; como são divididos os centros de custos das instituições; Identificação dos grupos de
gastos; modalidade de compras dos insumos. A partir dessa classificação foram analisados o
repasse anual das OSS do Estado da Bahia a fim de discutir como é feito o gerenciamento de
custo das unidades de saúde e quais as estratégias de gestão de acordo com o Programa
Nacional de Gestão de Custos.
O primeiro desafio desse estudo foi identificar o número de OSS no ano de 2021 a
partir do portal da Secretaria de Saúde do Estado da Bahia onde foram consultados 27
contratos de gestão e seus respectivos valores orçamentários. Em seguida, baseado no
PNGC, foi realizada a análise e discussão dos pontos chaves para gestão dos recursos
financeiros disponibilizados às OSS.
 7

RESULTADOS E DISCUSSÃO

Em 2021 o número de Organizações Sociais de Saúde no Estado da Bahia era de vinte

e sete de acordo com o Relatório Anual do Conselho de Gestão das Organizações Sociais
(CONGEOS). Ainda de acordo com o relatório o repasse anual para as OSS em 2021 foi de
R$1.266.353.324,71 divididos conforme tabela abaixo:

Tabela 1: Valor de contrato anual estimado pelo Relatório Anual do CONGEOS10.

Nº Unidade Publicizada Secretaria Organização Social Valor anual (R$)
1 H. do Oeste SESAB Associação Obras Sociais 106.395.513,96
Irmã Dulce
2 H. da Chapada SESAB Fundação ABM de Pesquisa 38.226.642,60
e Extensão - FABAMED
3 H. da Mulher SESAB Instituto Fernando 78.418.394,04
Filgueiras
4 H. Eurídice Santana SESAB Associação Obras Sociais 8.320.030,56
Irmã Dulce
5 H. Geral da Costa do SESAB Instituto Brasileiro de 89.957.511,00
Cacau Desenvolvimento da
Administração Hospitalar
6 H. Professor Carvalho SESAB Instituto Fernando 15.174.271,80
Luz Filgueiras
7 H. Geral Manoel SESAB Instituto Nacional de 44.186.948,40
Victorino Tecnologia em Saúde - INTS
8 H. Eládio Lassere SESAB Instituto Fernando 52.119.888,96
Filgueiras
9 H. Regional Dantas SESAB Instituto Brasileiro de 42.278.848,08
Bião Desenvolvimento da
Administração Hospitalar
10 H. Regional de SESAB Associação Obras Sociais 74.778.311,76
Juazeiro Irmã Dulce
11 H. Regional Deputado SESAB Instituto de Gestão e 9.812.599,32
 8

Luís Eduardo Humanização – IGH

Magalhães/MAIRI
12 H. Regional Deputado SESAB Instituto de Gestão e 52.526.483,04
Luís Eduardo Humanização – IGH
Magalhães/Porto
Seguro
13 H. Regional Mário SESAB Associação Obras Sociais 60.607.108,80
Dourado Sobrinho Irmã Dulce
14 H. Regional Santo SESAB Instituto Fernando 66.395.431,32
Antônio de Jesus Filgueiras
15 H. Geral de Itaparica SESAB Fundação José Silveira - FJS 14.334.058,04
16 H. da Criança SESAB Liga Álvaro Bahia Contra a 101.265.744,00
Mortalidade Infantil -
LABCMI
17 Maternidade de SESAB Instituto de Gestão e 122.170.158,12
Referência Prof. José Humanização – IGH
Maria de Magalhães
Netto
18 UPA de São Caetano SESAB Fundação ABM de Pesquisa 5.850.735,00
e Extensão - FABAMED
19 UPA de Conquista SESAB Instituto Brasileiro de 15.235.020,72
Desenvolvimento da
Administração Hospitalar
20 UPA de Jequié SESAB Instituto Fernando 8.598.974,40
Filgueiras
21 UPA de Feira SESAB Instituto Nacional de 15.114.133,80
Amparo à Pesquisa,
Tecnologia e Inovação na
Gestão Pública – INTS
22 UPA Cabula SESAB Instituto de Gestão e 15.831.181,92
Humanização – IGH
23 H. Espanhol SESAB Instituto Nacional de 116.720.611,80
 9

Amparo à Pesquisa,
Tecnologia e Inovação na
Gestão Pública - INTS
24 H. Costa dos SESAB Fundação ABM de Pesquisa 24.340.355,88
Coqueiros - Riverside e Extensão – FABAMED
25 H. Santa Clara SESAB Fundação ABM de Pesquisa 13.504.715,16
e Extensão – FABAMED
26 H. de Campanha SESAB Associação Obras Sociais 83.902.680,00
Arena Fonte Nova Irmã Dulce
27 Unidade de SESAB Instituto Brasileiro de 1.923.124,43
Emergência de Ipiaú Desenvolvimento da
Administração

Baseado nesse orçamento anual, cada gestor precisa se preocupar em não

ultrapassar os limites orçamentários, além de levar em conta a eficácia do gasto e o controle
do custo dos produtos e/ou serviços. Frente a este cenário, o Ministério da Saúde (MS)
instituiu o Programa Nacional de Gestão de Custos (PNGC), tendo por objetivo “promover a
cultura de gestão de custos no âmbito do SUS, com foco na qualidade do gasto, oferecendo
ferramentas e capacitação para auxiliar os gestores na melhoria dos processos, para
produzir informação gerencial e apoiar a tomada de decisões”, esse projeto passou a
funcionar efetivamente a partir de 2013, ao ser disponibilizado o Sistema de Apuração e
Gestão de Custos do SUS (APURASUS) para as unidades participantes11.
Já em 2018, o MS publicou uma portaria que institui o PNGC e o (APURASUS), um
software web de livre acesso para os gestores das unidades de saúde do SUS. Ele auxilia no
processo de apuração e gestão de custos de forma padronizada e estruturada e tem a
capacidade de personalização às características próprias de cada unidade de saúde 11.
De acordo com o PNGC as metodologias mais utilizadas para apuração de custos
pelas instituições de saúde são: a) custeio por absorção, b) custeio direto ou variável e c)
custeio por atividades (ABC)12.
Tabela 2: Metodologias mais utilizadas para apuração de custos pelas instituições de
saúde12.
Metodologia para apuração de custos Finalidade
 10

Custeio por absorção Faz apropriação integral de todos os custos

Custeio direto ou variável
Custeio por atividades (ABC)
(diretos, indiretos, fixos e variáveis) aos
produtos/serviços finais. Todos os gastos
relacionados ao esforço de fabricação são
distribuídos para todos os
produtos/serviços.
Não muito utilizado, tem como fundamento
básico a separação dos custos variáveis e
custos fixos, sendo apropriado aos produtos
e serviços somente os custos que variam
com o seu volume de produção
Permite melhor visualização dos custos por
meio da análise das atividades executadas
dentro da instituição e suas respectivas
relações com os objetos de custos. Melhora
as decisões gerenciais; facilita a
determinação dos custos relevantes e
proporciona maior exatidão nos custos de
produtos.

Devido à sua fácil aplicação, O PNGC adotou a metodologia de Custeio por Absorção,
por ser a mais utilizada entre instituições vinculadas ao SUS e por permitir a segmentação
em centro de custos (áreas de atividades específicas: internação, farmácia, almoxarifado,
centro cirúrgico, lavanderia, nutrição, administração, laboratório etc.) 12.
Cada instituição de saúde deve inicialmente criar uma estruturação dos seus centros
de custos e para identificar os setores que formarão os centros de custos, toma-se por base,
os serviços e o organograma da unidade. De acordo com o PNGC os centros de custos são
divididos da seguinte forma:

Tabela 3: Definição dos centros de custos das instituições de saúde12.

 11

Centro de Custo Núcleos

 12

Administração Assessoria e planejamento, diretoria administrativa e

financeira, diretoria de áreas: medicina,
enfermagem, gerência de risco, gerência de custo,
superintendência, gerência de recursos humanos,
contabilidade, faturamento e tesouraria.
Informática Área de apoio a clientes e redes, desenvolvimento de
Administrativo sistemas, suporte e produção.
Infra-estrutura Segurança, telefonia, coleta de resíduos, elevadores
e transportes.
Suprimento Almoxarifado, compras, farmácia, quimioterapia,
nutrição parenteral e gases medicinais.
Engenharia e Caldeira, engenharia clínica, engenharia civil e
manutenção infraestrutura e manutenção.
Assistência Reúne todos os centros de custos que prestam apoio
assistencial (fisioterapia, psicologia, serviço social,
fonoaudiologia).
Centro Reúne todos os centros de custos que desenvolvem
cirúrgico atividades no centro cirúrgico (anestesia, centro
Intermediário cirúrgico, recuperação pós-anestésica), exceto
atividades pertinentes ao Centro Obstétrico quando
houver grupo específico.
Imagem Densitometria óssea, eco cardiograma, mamografia,
medicina nuclear/radioisótopos, radiologia hospitalar
e ambulatorial, ressonância magnética, tomografia
computadorizada, ultrassonografia.
Laboratório Reúne todos os centros de custos que executam
atividades de laboratório.
UTI Reúne todos os centros de custos que desenvolvem
atividades de internação intensiva e semi-intensiva
Apoio Geral Central de material esterilizado – CME, lavanderia,
limpeza, rouparia e costura.
Nutrição Reúne todos os centros de custos relacionados com a
 13

atividade de nutrição e dieta

Serviço de Reúne os centros de custos relacionados com a
Arquivo atividade de arquivo médico e estatística/internação.
Médico e
Estatístico
(Same)
Ensino Reúne todos os centros de custos relacionados com a
atividade de ensino
Comissões Reúne todas as comissões técnicas (infecção
técnicas hospitalar, ética, óbito, outras).
Final (Produtivo) Ambulatório, Unidades que prestam serviço diretamente aos
internação, pacientes e que compreendem uma atividade com
urgência e remuneração pelos serviços prestados.
emergência.
Externo Serviços Centro de custos que recebe os custos das atividades
prestados ou serviços prestados a pacientes não vinculados ao
hospital ou a outras instituições (demandas
externas).

Para acompanhar o sistema de custos da instituição de saúde, o gestor precisa

considerar os diversos setores internos como núcleos que prestam serviços uns aos outros,
de acordo com a atividade de produção exercida. A apuração sistemática de custos é
possível a partir da definição de alguns aspectos como: fazendo um diagnóstico situacional,
estruturar os centros de custos e identificar os grupos de gastos.

Tabela 4: Identificação dos grupos de gastos12.

Grupo de gastos
Pessoal Serviços de Materiais de Despesas Depreciação
terceiros consumo gerais
Pessoal Vigilância e Medicamentos Água Predial
segurança
Médicos Higienização e Material hospitalar Energia Equipamentos
 14

limpeza elétrica
Residentes Laboratório Higiene e limpeza Taxa de
serviço público
Consultoria Clínicas Suprimentos Telefone
Outros Outros serviços Expediente Aluguel
vínculos
Materiais de Seguros
informática
Fonte: BRASIL, 200612.

Dentre os grupos de gastos citados acima deve-se destacar a categoria “Material de

consumo”, que neste caso é o objeto da atual pesquisa. De acordo com a FIOCRUZ, em um
hospital, os gastos com materiais representam aproximadamente de 15 a 25% das despesas
correntes. Dessa forma, suprir adequadamente o ambiente hospitalar com materiais
adequados que garantam qualidade, produtividade, satisfação dos pacientes e prestação de
serviços pela equipe hospitalar está entre os principais desafios da administração de uma
organização de saúde13.
Os setores envolvidos na gestão de medicamentos e materiais hospitalares são:
administração, almoxarifado, farmácia e compras. O processo logístico de todos os materiais
de consumo é bastante complexo e os profissionais responsáveis devem analisar a cadeia de
suprimentos desde a solicitação do pedido de compra até a entrega do fornecedor com o
estoque sendo abastecido.
Nas OSS onde a compra de todos os materiais de consumo acontece mensalmente, o
responsável pelas compras, analisa o consumo médio mensal dos itens e seu respectivo
ponto de ressuprimento. De acordo com Pozo14, o ponto de ressuprimento é aquele onde a
quantidade de itens que se tem em estoque garante que o processo produtivo não sofra
problemas de continuidade enquanto aguarda-se a chegada da próxima compra, durante o
tempo de reposição. Dessa forma, quando um determinado item do estoque atinge seu
ponto de pedido deve-se fazer o ressuprimento de seu estoque, colocando-se um pedido de
compra.
É calculada, então, a quantidade necessária para o pedido do mês seguinte, analisando o
ponto de ressuprimento, a quantidade em estoque, o consumo médio mensal e a
 15

quantidade de dias para suprimento. O comprador deve também levar em consideração

possíveis variações de consumo ou períodos sazonais em que possivelmente haja aumento
da demanda de determinados itens.
A central de compras faz a cotação de preços nos fornecedores previamente
cadastrados, a cotação de menor preço é na maioria das vezes a escolhida (outros fatores
também são avaliados como prazos de entrega, frete, faturamento, etc.). Após selecionado
o fornecedor a unidade recebe a autorização de fornecimento e aguarda a chegada do item.
Caso haja divergências ou faltas no momento da chegada do item a unidade faz o relatório
de divergência e encaminha à central de compras para que as pendências sejam resolvidas 15.
Com o estoque abastecido a unidade deve então seguir sua cadeia logística de
distribuição interna, no caso dos medicamentos, baseados em prescrição médica e no caso
de materiais, conforme necessidades de uso. Cada unidade hospitalar adota seu
procedimento operacional padrão de dispensação de medicamentos e materiais, esse
controle é feito pela farmácia hospitalar e pelo almoxarifado15.
De acordo com WOLKER13: “A Farmácia Hospitalar é uma unidade de caráter clínico e
assistencial, dotada de capacidade administrativa e gerencial, sendo um dos setores mais
importantes do hospital. É responsável pela provisão segura e racional de medicamentos, e,
em algumas condições, de materiais médico-hospitalares, podendo estar vinculada à direção
clínica e/ou administrativa da unidade. ”
É importante salientar que os autores apontam que o modelo ideal de reposição de
estoques é a aquisição do item no momento da demanda, com o menor custo e o maior
prazo de pagamento possível. Ou seja, os intervalos de reposição devem ser cada vez
menores, evitando grandes estoques acumulados, capital imobilizado e risco de perdas por
vencimento.
Destarte, os gestores hospitalares devem estar embasados em informações confiáveis e
dados precisos. A tomada de decisões exige habilidade, experiência e o valor das
informações servem de suporte. Tais informações precisam ser baseadas em dados
extraídos dos indicadores de gestão e do programa de gerenciamento de custos
estabelecido na unidade.
 16

CONCLUSÃO

Diante da relevância da gestão da cadeia de suprimentos de medicamentos e

materiais hospitalares das Organizações Sociais de Saúde, tornou-se importante o presente
estudo. A implantação de um sistema de gerenciamento de custos nas instituições de saúde
é possível quando há persistência, fatores estratégicos, sensibilização dos gestores, dos
profissionais de saúde e dos funcionários da instituição.
O gerenciamento do estoque ajuda na redução dos valores monetários envolvidos,
de forma a mantê-los mais reduzidos possíveis, mas dentro dos níveis de segurança e dos
volumes para o atendimento da demanda dos clientes. Dentro do orçamento anual liberado
pelo Governo às OSS é possível utilizar as estratégias mais eficientes e suprir
adequadamente o ambiente hospitalar com materiais e medicamentos que garantam
qualidade, produtividade, satisfação dos pacientes e prestação de serviços pela equipe
hospitalar.
Para uma eficiente gestão de estoques é necessário então, adotar rotinas de controle
diário e mensal, como por exemplo: analisar os relatórios de posição de estoque, consumo e
suas variações, bem como, estar sempre atento ao cronograma de entregas, atualizar
periodicamente os procedimentos operacionais padrão, realizar inventários semestrais e
investir em treinamento da equipe.
 17

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