Inteligência Emocional - Ebook - AF4

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL • EBOOK
ÍNDICE
SOBRE O AUTOR 03
A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 05
O que é a Inteligência Emocional 06
A Importância da Inteligência Emocional 10
O Modelo ESCI 16
AUTOCONSCIÊNCIA 18
Medição da IE 19
Como as Emoções Influenciam a Tomada de Decisão 21
A Roda da Consciência 25
AUTOCONTROLO 29
Porque é Que Sentimos Raiva 30
Gerir Emoções como um Filme 35
CONSCIÊNCIA SOCIAL 38
Como Lemos o Comportamentos dos Outros 39
Técnicas de Persuasão 43
RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS 49
Construir Barreiras Saudáveis 50
A Filosofia Estóica para Lidar com Pessoas que nos Incomodam 54
APRENDER MAIS SOBRE INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 59
Podcast “Inteligência Emocional: o Podcast” 60
Livro “Inteligência Emocional – uma abordagem prática” 61
Academia Q.E. – Academia de Inteligência Emocional e Soft Skills 62
Certificação Inteligência Emocional Aplicada 63
AGRADECIMENTOS 64
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 65
AUTOCONSCIÊNCIA • AUTOCONTROLO • CONSCIÊNCIA SOCIAL • RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS | 2

SOBRE O AUTOR
Paulo Moreira é um dos pioneiros na formação em Inteligência Emocional em

Portugal e impulsionador deste conceito junto de empresas e do público em
geral.
Encontra-se formado em Psicologia pela Faculdade de Psicologia da Universida-

de de Lisboa e é certificado nas três grandes correntes mundiais da Inteligência
Emocional: o MSCEIT, o ESCI e o EQ-i.
É o autor do best-seller “INTELIGÊNCIA EMOCIONAL – uma abordagem práti-

ca”, trabalhando como consultor, orador e formador em Inteligência Emocional.
CEO da empresa EQ-TRAINING LDA e fundador da marca Treino Inteligência

Emocional®, a marca líder em formação em Inteligência Emocional em Portugal,
formando milhares de pessoas por ano em empresas e programas abertos ao pú-
blico, contando com clientes particulares e institucionais de vários setores de ati-
vidade, tendo já trabalhado com várias empresas, tais como: Banco Santander,
Nestlé, Jerónimo Martins, Futebol Clube do Porto, Accor Hotels, Europcar, Grupo
Tivoli, MSC e Cruz Vermelha.

É o fundador da Academia Q.E. - A Academia de Inteligência Emocional e Soft

Skills, a primeira Academia online de formação em Portugal destinada ao de-
senvolvimento da Inteligência Emocional, onde existem aulas ao vivo, master-
classes com convidados especiais e mentorias todos os meses.
No início de 2020, lançou o Podcast “Inteligência Emocional: o Podcast”, estan-

do constantemente no TOP da Apple Podcast, sendo um dos podcasts mais vis-
tos na categoria de Ciências Sociais e de Ciências.
Paulo Moreira teve o prazer de aprender presencialmente com as principais

figuras mundiais na área da Inteligência Emocional, como o Daniel Goleman
(Psicólogo que impulsionou mundialmente conceito de “Inteligência Emocio-
nal”), o David Caruso (Psicólogo da Universidade de Yale que integra a corrente
da Inteligência Emocional mais validada atualmente – MSCEIT) e o John Pelitteri
(Professor da Universidade de Nova York e Presidente da International Society for
Emotional Intelligence).
Algumas das suas certificações:
Certificado no EQ-i 2.0 e EQ 360, dado pela High Performing Systems e pela Mul-
ti-Health Systems (Watkinsville – Geórgia, EUA)
Certificado no MSCEIT (Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test), dado

pela EI Skills Group, na Universidade de Yale com o Dr. David Caruso (Universidade
de Yale – New Haven, EUA)
Certificado no ESCI (Emotional and Social Competency Inventory), dado pelo Hay
Group (Londres, Reino Unido)
Certificado no ISEI (International Society for Emotional Intelligence) Level I, minis-

trado na FPCEUP, pelo Dr. John Pellitteri (Queens College, Universidade de Nova
York, EUA).
Certificado no ESaC (Emotional Skills and Competencies), pela Paul Ekman Inter-
nacional (Manchester, Reino Unido).

A INTELIGÊNCIA
EMOCIONAL
O QUE É A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL?

Se pararmos para pensar um pouco, a expressão “inteligência emocional“ asseme-
lha-se a um paradoxo, visto que parece não fazer muito sentido utilizar a conjuga-
ção destas duas palavras, “inteligência“ e “emocional“.
Em primeiro lugar, porque normalmente caracterizamos as pessoas mais inteli-

gentes como mais frias, racionais, lógicas e pouco emotivas. Assim, num ápice,
facilmente me vem à memória a personagem Spock.
Se não conheces, Spock é uma personagem que apareceu numa série de ficção
científica de sucesso: Star Trek. Nesta série, Spock serve a bordo da nave espacial
USS Enterprise, como oficial de ciências e primeiro-oficial. É uma personagem
meio terrestre e meio extraterrestre, oriunda do planeta Vulcano, que personifi-
ca o raciocínio lógico próprio do seu lado vulcano dominante, não manifestando
quaisquer emoções, embora, num ou noutro episódio, o seu lado humano o faça
sentir emoções e agir de forma mais irracional. Então, se quando sentimos emo-
ções, ficamos irracionais, como é possível sermos inteligentes simultaneamente?
Em segundo lugar, porque já todos fizemos coisas impensáveis e dissemos coi-

sas que nunca imaginámos poder dizer e que magoaram pessoas à nossa volta,
pessoas de quem gostamos. E porquê? Porque estávamos “alterados emocional-
mente“, porque estávamos com as “emoções à flor da pele“, porque foi no “calor
da emoção“. Logo, mais uma prova de que tudo o que tem emoção parece não ter
nada de racional.
Por último, as emoções também são uma coisa primitiva (e não só), que herdámos
dos nossos ancestrais. A nossa arquitetura biológica está desenhada para fazer
funcionar aquilo que tem resultado melhor nas últimas gerações. É uma cons-
tante evolução adaptativa. O problema é que só há poucas gerações (na ótica do
calendário evolutivo) é que as coisas mudaram de forma disruptiva, e as necessi-
dades de hoje não são as mesmas de há 250.000 anos. Mas o nosso cérebro ainda
é influenciado exageradamente por aquilo que funcionou melhor nas últimas ge-
rações. Por isso, quando estamos alterados emocionalmente, as nossas respostas
são mais primitivas e fortes e podemos dividi-las em três reações: fugir, lutar ou
congelar.
Mais uma vez, as emoções parecem não ter nada de inteligente.

Analisando estes três exemplos, percebemos que realmente não parece ter muito
sentido utilizar a expressão “inteligência emocional“, que mais parece um para-
doxo. Mas é neste paradoxo que encontramos a necessidade de treinar a nossa
inteligência emocional.
A inteligência emocional é a base do desenvolvimento pessoal. São as nossas emo-

ções que controlam as nossas decisões e são as nossas decisões que definem o
resultado da nossa vida. Este é um facto, uma verdade incontestável. Então, se são
as nossas emoções que definem como vai ser a nossa vida, precisamos de ganhar
ferramentas para as trabalharmos.
Então, que é a inteligência emocional?
Embora não haja uma única definição para o tema, podemos dizer que é a capa-
cidade de sermos inteligentes com as nossas emoções e termos a capacidade de
reconhecer e gerir as nossas emoções e as dos outros. A inteligência emocional é
uma dança entre o nosso cérebro racional e o nosso cérebro emocional. A inter-
secção entre ambos os cérebros e a sua interação é o que constitui a inteligência
emocional (Moreira, 2019)
(Excerto retirado do livro “Inteligência Emocional – uma abordagem prática” de Paulo Moreira)

A ORIGEM DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Para encontrarmos o conceito-base da inteligência emocional, temos de recuar
sensivelmente um século e meio, até 1872, quando o cientista Charles Darwin
(mais conhecido pela sua obra A Origem das Espécies, que revolucionou o meio
científico e religioso ao contradizer o papel deste último na criação divina) lançou
o livro A Expressão das Emoções no Homem e nos Animais, repleto de ilustrações,
teorias e inúmeras descrições, no qual comparava as expressões emocionais entre
os homens e os animais. E assim, envolto em muita controvérsia, o conceito de
Inteligência Emocional deu os seus primeiros passos, mas viria a ficar “esquecido“
durante mais de 100 anos.
O conceito voltou à vida com o Dr. Howard Gardner, professor na Universidade

de Harvard, através do livro Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences,
publicado em 1983, no qual apresentava a Teoria das Inteligências Múltiplas. Esta
teoria é o resultado de uma crítica elaborada por Gardner à, então, visão-modelo
da psicologia, que afirmava a existência de apenas um tipo de inteligência, o QI.
Um par de anos mais tarde, em 1985, Reuven Bar-On, psicólogo estado-unidense

e israelita, cunhou o termo QE (Quociente Emocional) e criou o primeiro teste e
o mais validado cientificamente para medir a inteligência emocional, designado
por EQ-i®.
Contudo, o conceito Inteligência Emocional surge apenas em 1990, quando dois

psicólogos estado-unidenses, John Mayer, da Universidade de New Hampshire, e
Peter Salovey, da Universidade de Yale, publicaram um artigo intitulado Emotio-
nal Intelligence, que apresentava uma estrutura que abordava tanto a inteligência
como as emoções. Neste momento, o conceito de “inteligência emocional” come-
çou a ganhar vida e desde então dezenas de artigos foram criados sobre o tema.
Embora Mayer e Salovey tenham lançado o conceito de inteligência emocional e

sejam considerados os seus “pais”, este conceito apenas se tornou mais conhecido
após o grande sucesso do livro do psicólogo e ex-jornalista do The New York Times
Daniel Goleman, Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ, publi-
cado em 1995. O sucesso foi tão grande que até apareceu uma alusão à inteligên-
cia emocional na capa da grande revista Time, nesse mesmo ano.
Com a publicação deste livro, a comunidade empresarial ficou chocada com as

pesquisas apresentadas, que indicavam que cerca de 80 por cento do desempe-

nho de todos os colaboradores e líderes se devia ao domínio das suas aptidões so-
ciais e emocionais, avaliado pelo QE, em vez do domínio técnico e conhecimento
da sua função, neste caso avaliado pelo QI.
Hoje em dia, é mais do que evidente que as aptidões sociais e emocionais têm um
peso muito significativo para o nosso sucesso pessoal e profissional. Pode parecer
um choque à primeira vista, já que desde cedo somos julgados pela sociedade
pela nossa inteligência académica, o QI, mas a verdade é que a inteligência emo-
cional faz uma enorme diferença na nossa vida.
E sabes uma coisa? Ainda bem que é assim. Porque ao contrário do QI, que é imu-
tável, o QE pode ser desenvolvido. Existem alguns especialistas que dizem que o
QI pode ser trabalhado, mas a opinião nunca é unânime e mesmo aqueles que
defendem que o podemos aumentar indicam que o incremento é marginal. O
QE, por outro lado, pode ser mais desenvolvido (Matthews et al., 2002).

A IMPORTÂNCIA DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Nos relacionamentos profissionais
Travis Bradberry é um escritor, especialista e referência mundial em inteligên-

cia emocional, que, ao longo dos anos, tem conduzido inúmeros estudos que
visam analisar o impacto da inteligência emocional na nossa vida pessoal e
profissional.
No seu livro Emotional Intelligence Quickbook, indica que mais de 70 por cento
das pessoas submetidas a testes mostraram ter dificuldade em gerir o stresse e
situações mais desafiantes no local de trabalho. Estas pessoas ou evitam passiva-
mente os problemas fazendo-os prolongarem-se no tempo ou confrontam-nos
tão agressivamente que estes aumentam de proporção de forma desastrosa.
Travis afirma também que apenas 15 por cento dos trabalhadores inquiridos se
sentem respeitados e valorizados pelo seu empregador. Quatro em cada cinco
trabalhadores afirmam ainda que era provável trocarem os seus empregos, se
lhes fosse oferecida uma posição com uma remuneração semelhante à que têm
atualmente.
Um estudo feito pelo Instituto Politécnico de Rensselaer, nos EUA, mostrou como
o criticismo pode ser prejudicial nas relações profissionais. Numa simulação, foi
pedido a voluntários que criassem uma campanha publicitária para um novo
champô.
Simultaneamente, foi solicitado a outros voluntários que julgassem as ditas cam-

panhas criadas, tendo sido pedido secretamente a uns membros que criticassem
de forma assertiva, tendo em consideração o trabalho desenvolvido pelos voluntá-
rios, e a outros que criticassem negativamente, com insinuações do género “Nem
sequer tentaste“, “Parece que não sabes fazer nada bem“, “Se calhar, é só falta de
talento“, ou seja, formas de crítica e ataques pessoais de que muitos colaboradores
são vítimas no seu dia a dia.
A experiência demonstrou que a diferença entre o tipo de críticas foi avassaladora.

Aqueles que se sentiram atacados, começaram a ficar tensos e irritados, indicando
que se recusavam a colaborar em projetos futuros com as pessoas que os tinham
criticado duramente. Além disso, as críticas negativas levaram a que os voluntá-
rios ficassem desmoralizados, com menos vontade de melhorar o seu trabalho, e

alguns sentiram que realmente não eram capazes de fazer um trabalho melhor.
Em resumo, as críticas negativas e os ataques pessoais destruíram o moral dos vo-
luntários e isso refletiu-se não só no próprio trabalho, mas também na capacidade
de o melhorar (Moreira, 2019).
No Stress
Em março de 2015, a revista Human Resources publicou um artigo sobre o stress,

em que é mencionado um estudo elaborado pela MetLife Employee Benefits que
revela que quase 40 por cento das pessoas que abandonaram o emprego no últi-
mo ano, o fizeram devido ao stress no trabalho.
De acordo com esta pesquisa, 47 por cento dos funcionários inquiridos considera-
ram que o seu trabalho era muito cansativo num dia normal. Quase metade (48
por cento) dos profissionais afirmou sentir o nível de stress aumentar no último
ano. Esta investigação, que contou com a participação de mais de 1.000 traba-
lhadores a tempo inteiro, mostrou que 49 por cento dos inquiridos apontaram
as falhas dos colegas no desempenho das tarefas, como a principal causa para o
aumento do stress no trabalho. A pressão para aumentar as vendas, as metas de
desempenho e a falta de pessoal são também citadas por 45 por cento dos funcio-
nários, como principais motivos de stresse (Moreira, 2019).
E como é que funciona o stresse no nosso corpo?
Quando estamos sujeitos a stress, o nosso corpo produz adrenalina e cortisol, o

que acelera vários processos metabólicos, dando-se um aumento do ritmo cardía-
co e da respiração, bem como da pressão arterial e do açúcar no sangue. O cortisol
contínuo, pode causar um aumento do nível de açúcar no sangue e do colesterol,
e, como a sua produção exige determinadas vitaminas e sais minerais, os níveis
constantemente altos podem esgotar os principais nutrientes do nosso corpo.
Como a adrenalina provém do neurotransmissor dopamina (associado à motiva-
ção), a necessidade de produzir cada vez mais hormonas de stress, pode conduzir
a uma deficiência deste neurotransmissor, podendo causar oscilações de humor.
Num estudo organizacional feito por Slaski e Cawright (2003), foram comparados
gerentes que receberam treino em inteligência emocional, um dia por semana
durante quatro semanas, com gerentes num grupo de controlo que não recebe-
ram nenhum treino deste tipo. Os resultados do estudo indicaram que os geren-
tes que receberam o treino mostraram um aumento médio de 10,50 por cento no

moral da equipa e uma redução média de 11,10 por cento em stress relacionado
com o trabalho. Este estudo mostrou que desenvolver a inteligência emocional,
mesmo com um treino curto, pode ter resultados positivos na redução do stress.
Na produtividade
Os psicólogos organizacionais Cary Cherniss e Robert Caplan, revelaram que o

ensino de competências de consciência emocional a consultores financeiros da
American Express Financial Advisors, onde aprenderam a identificar as suas pró-
prias reações emocionais em situações de desafio e a ficar mais conscientes das
conversas interiores improdutivas que originavam insegurança e vergonha, resul-
tou num aumento das receitas por consultor.
Essa consciência emocional permitiu-lhes usar estratégias para lidar com os pro-
blemas e puderam, assim, ser mais eficazes no trabalho, gerando mais rendimen-
tos para si próprios e, presumivelmente, aconselhando melhor os clientes (Cher-
miss & Goleman, 2001).
Outro exemplo do impacto da inteligência emocional na produtividade, foi anali-

sado num estudo para o Banco Imperial Canadiano de Comércio, tendo sido veri-
ficado que as competências emocionais representavam 32 por cento das vendas
efetuadas e 71 por cento das vendas em pipeline (Stein & Book, 2002).
Na liderança
Diversas pesquisas demonstram claramente que a inteligência emocional é es-

sencial na liderança. Sem ela, uma pessoa pode ter o melhor treino do mundo,
uma mente analítica e várias boas ideias, mas, mesmo assim, não conseguirá se
tornar num bom líder (Martinez, 1997). Os líderes inteligentes e experientes, não
são sempre bem-sucedidos em lidar com as exigências ao seu redor e da vida
em geral.
Rosete e Ciarrochi, em 2005, examinaram a relação entre inteligência emocional,

personalidade, inteligência cognitiva e liderança. Os seus resultados revelaram
que uma elevada inteligência emocional estava associada a uma elevada lide-
rança, sendo que a personalidade e inteligência cognitiva não tinham a mesma
correlação.
Num estudo exaustivo, 150 cientistas sociais examinaram a inter-relação entre

a cultura organizacional e a liderança organizacional, estudando as 61 culturas

representativas das maiores regiões do mundo. Os resultados iniciais do estudo,

demonstraram que a inteligência emocional transcende cultura, nações e polí-
tica. Os líderes eficazes têm maior QE do que os líderes médios ou fracos. Num
estudo específico, as competências emocionais representavam 48 por cento do
que diferenciava os líderes de grande atuação, dos líderes de fraca atuação. Por
outras palavras, quase metade das competências necessárias para se ser um
bom líder são emocionais e sociais. Neste estudo em concreto, as competências
responsáveis pelo sucesso foram a autoconfiança, as relações interpessoais e o
otimismo (Stein & Book, 2002).
Na Escola
É estimado que o ser humano experiencie centenas de emoções por dia, sendo
que estas advêm de regiões mais primitivas do cérebro. Aquilo que nos ajuda
a não reagir constantemente por impulso e a não nos tornarmos seres pura-
mente emocionais, é a parte superior e executiva do cérebro, o córtex pré-f ron-
tal, que se situa no neocórtex, denominado por Daniel Goleman por cérebro
racional. Este é o grande desafio diário que a inteligência emocional procura
resolver: conseguir equilibrar a comunicação entre estes dois cérebros, o mais
primitivo e o racional.
Para as crianças e os jovens, este desafio torna-se ainda maior, porque a parte do
cérebro racional que os vai ajudar a gerir a parte emocional só fica completamen-
te desenvolvida por volta dos 25 anos de idade. É por isso que algumas das deci-
sões tomadas por crianças e jovens parecem aos adultos “irracionais”, “atitudes de
criança” ou “estúpidas”. É importante ter em conta que, até aos 25 anos, ainda se
estão a formar ligações importantes no cérebro racional. Nesta fase inicial, a prá-
tica da inteligência emocional mostra-se de grande importância, pois irá ajudar a
enraizar atitudes, comportamentos e hábitos de sucesso para a vida. E os resulta-
dos verificam-se logo na fase escolar.
Por exemplo, a inteligência emocional pode ajudar na forma como um estudante

lida com a frustração, devido, por exemplo, a uma nota menos simpática. Nestas
alturas, o maior impulso é desistir, mas a prática da inteligência emocional pode
ajudar o estudante a adotar estratégias para atingir melhores resultados.
Alguns estudos feitos com alunos, verificaram que aqueles com maior QE tinham
um melhor desempenho académico (Evenson et al., 2008; Song et al., 2010). Esta
relação foi analisada com alunos em quadros de honra até aos do quadro despor-

tivo (Jaeger et al., 2003). Inclusive, entre alunos de uma instituição de grande pres-
tígio, o otimismo previa melhor os resultados académicos dos alunos do primeiro
ano, do que o QI (Schulman, 1995).
Keefer, Parker e Wood (2012), recorrendo a uma amostra de 1.015 estudantes, des-
cobriram que o motivo que levou os alunos a não conseguirem terminar o seu
curso, após seis anos de início do mesmo, se deveu a uma baixa inteligência emo-
cional nos domínios das relações interpessoais e da gestão do stress. Descobri-
ram, também, que os estudantes que não abandonaram o curso do primeiro para
o segundo ano, tinham uma inteligência emocional mais desenvolvida do que
aqueles que abandonaram.
Nos relacionamentos pessoais e amorosos
Nós somos seres sociais, foi assim que evoluímos dos nossos antepassados caça-
dores-recoletores até aos dias de hoje.
Estudos realizados durante mais de duas décadas, envolvendo mais de 37.000

participantes, mostraram que o isolamento social duplica a hipótese de doença
ou morte (House et al., 1988).
Outro estudo indicou que fumar aumenta o risco de mortalidade num fator de
1,6, enquanto o isolamento social aumenta o risco num fator de 2,0, tornando-o no
maior risco para a nossa saúde (House et al., 1988).
Atualmente, damos muita importância ao tabaquismo, à obesidade, à pressão ar-

terial, ao colesterol e tão pouca aos nossos relacionamentos. Curiosamente, quan-
do vamos ao médico, ele não nos pergunta como estão os nossos rela- cionamen-
tos e não nos dá indicações de como os trabalhar e fomentar, embora esta prática
também tenha um enorme impacto na nossa saúde.
Na parentalidade
Existem inúmeros estudos que demonstram que os métodos utilizados pelos pais
para educarem os filhos, seja com “mão pesada”, ou com entendimento e em-
patia, com indiferença ou carinho, têm grandes e longas consequências na vida
emocional da criança.
Carole Hooven e John Gottman, da Universidade de Washington, fizeram microa-

nálises com base nas interações entre casais e em como estes lidam com os filhos
e descobriram que aqueles que eram mais competentes emocionalmente no seu

casamento também eram mais eficazes a ajudar os filhos nos seus altos e baixos
emocionais (Hooven, et al., 1994).
Em resumo, a inteligência emocional é uma competência que se trabalhar-

mos e desenvolvermos, iremos obter resultados positivos em inúmeras áreas
da nossa vida.

O MODELO ESCI
Existem três grandes correntes da Inteligência Emocional, sendo que neste E-book,
iremos seguir com base no modelo ESCI (Emotional and Social Competency In-
ventory), tendo sido desenvolvido por Daniel Goleman, Richard Boyatzis e o Hay
Group (Boyatzis, 2007).
Trata-se de um inventário 360º, desenhado para medir 12 competências para dife-

renciar desempenho médio de desempenho elevado, que se localizam dentro de
4 categorias.
Como o objetivo deste E-book é dar a conhecer o conceito e algumas estratégias

para treinar, irei apresentar apenas as quatro categorias principais do modelo:
• Autoconsciência: a capacidade de reconhecer e entender as nossas emoções.
• Autocontrolo: a capacidade de gerir as emoções de forma saudável.
• Consciência social: a capacidade de reconhecer e entender as emoções nas

outras pessoas.
• Relacionamentos interpessoais: a capacidade de desenvolver relaciona-

mentos positivos, inspirar outros e gerir conflitos interpessoais.
Autoconsciência Consciência
Social
Ei
Autocontrolo Relacionamentos
Interpessoais

AUTOCONSCIÊNCIA
MEDIR A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

O primeiro passo para desenvolvermos qualquer competência, é conhecer o nos-
so ponto de partida.
Vamos então começar com uma medição rápida da tua Inteligência Emocional.
Alguma vez deixaste que as tuas emoções te levassem a fazer algo que mais tarde
te arrependeste?
E alguma vez permitiste que os teus sentimentos te impedissem de fazer algo que
realmente querias muito?
Se respondeste “sim” às duas questões, não te preocupes, isso acontece a todos.

Não é por termos feito algo que nos arrependemos ou por não termos feito algo
que gostaríamos, que indica que temos uma baixa Inteligência Emocional. Caso
contrário, todos nós teríamos uma baixa pontuação.
Esta é uma competência que pode ser trabalhada e desenvolvida, mas não faz
com que fiquemos imunes às emoções. Aliás, não sentir emoções não é sermos
emocionalmente inteligentes, é uma perturbação, conhecida como Alexitimia.
Então como saber se temos uma elevada Inteligência Emocional? Existem vários
testes para fazer essa medição, uns com alguma validação empírica e outros nem
por isso. Mas mesmo os que têm validação empírica, divergem muito da sua es-
trutura, pois são sempre baseados em modelos diferentes de Inteligência Emocio-
nal (recordo-te que existem três grandes modelos mundiais, mas também outros
mais pequenos e com menor validação).
Mas como o meu objetivo é dar-te uma ideia aproximada de como está a tua
Inteligência Emocional de forma a termos um ponto de partida, coloquei 7 afir-
mações habitualmente utilizadas, em testes que medem este conceito, e que
deverás responder utilizando uma escala de 1 (discordo totalmente) a 7 (concor-
do totalmente).

AFIRMAÇÃO PONTUAÇÃO 1 A 7
01 Penso e preocupo-me com as minhas emoções e as dos outros
02 Consigo agir sobre as minhas emoções em vez de reagir
03 Utilizo a crítica como aprendizagem e sem guardar remorsos
04 Admito os meus erros com facilidade
05 Tenho um vocabulário emocional rico
06 Consigo elogiar com sinceridade
07 Presto atenção aos comportamentos das outras pessoas
Total
A pontuação está compreendida entre 7 e 49. Quanto maior a pontuação, maior

a inteligência emocional.
O valor médio é de 24,5, pelo que um resultado abaixo dessa pontuação significa
(teoricamente), uma baixa inteligência emocional.
Este valor é sempre um ponto de partida e não um valor definitivo, pois podemos
(e devemos) desenvolver a nossa inteligência emocional.

COMO AS EMOÇÕES AFETAM A TOMADA

DE DECISÃO
As emoções e os afetos não influenciam a nossa decisão de forma idêntica. Cada
emoção tem os seus próprios efeitos. De seguida são indicados alguns efeitos na
nossa tomada de decisão de cinco emoções: Medo, Alegria, Raiva, Tristeza e Nojo.
Medo e Perceção de Risco
Uma série de experiências de Lee e Andrade (2011), verificaram que quando era
induzido medo a investidores, estes vendiam mais rapidamente as suas ações.
Um mecanismo por trás deste comportamento é a projeção social. Ou seja, as

pessoas tendem a confiar no seu estado emocional para prever o estado emocio-
nal dos outros, que por sua vez influencia as suas ações.
No mercado de ações, um investidor com medo que está inclinado para vender
irá ter mais probabilidade de acreditar que os outros partilham a mesma visão,
acelerando o seu comportamento de venda em antecipação de uma queda no
mercado de ações.
O medo faz-nos então percecionar as situações como mais perigosas, levando-nos

a querer procurar maior segurança.
Já alguma vez foste desafiado para algo, como falar em público e sentiste medo?
É provável que o teu comportamento perante esse desafio (ou pelo menos o pen-
samento inicial) tenha sido de recusar, procurando a segurança.
Alegria e Processamento Global
A alegria faz com que tenhamos mais probabilidade de processar a informação de

forma global e menos local.
Isbell e colegas (2005), demonstraram que participantes que estavam num estado
de humor positivo (vs triste), tinham mais probabilidade de formar impressões de
outros, examinando informação global (e.g., traços) antes de olharem para infor-
mação mais específica (e.g., comportamentos). Ou seja, se observarmos alguém a
ajudar outra pessoa e estivermos num estado emocional positivo, é mais provável
que o consideremos altruísta (traço) em vez de meramente pensar que ajudou
outra pessoa (comportamento).

Se precisares de gerar novas ideias para um projeto ou se fores um líder de equipa

e quiseres marcar uma sessão de brainstorming, então coloca-te a ti (e a outros à
tua volta) num estado emocional positivo, pois vai aumentar o sucesso na geração
de novas ideias.
Raiva e Injustiça
A raiva parece influenciar a perceção do que é injusto e tem uma componente

comportamental acusatória associada, parecendo também degradar os proces-
sos de raciocínio subsequentes, influenciando a avaliação de situações nada rela-
cionadas com a fonte de raiva.
Quanto maior é a raiva experienciada, maior é a tendência de (Goldberg et al.,

1999):
• querer culpar os outros indivíduos;
• ignorar os detalhes atenuantes;
• percecionar comportamentos ambíguos como hostis;
• descontar o papel de fatores incontroláveis;
• utilizar a punição em resposta à observação de erros cometidos por outros.
No entanto, a raiva não leva a um aumento de culpa e punição uniforme. Esta re-
lação está também dependente do contexto social.
Goldberg e colegas (1999) apresentaram um vídeo de um homem a espancar um

adolescente indefeso, tendo dividido os participantes em 4 grupos: onde era indi-
cado que o agressor era punido; onde era indicado que o agressor tinha escapado
sem punição por via de um erro técnico; onde não era dada informação sobre o
destino do agressor; e uma condição de controlo (sem emoção).
De seguida, apresentaram outro caso não relacionado com essa situação.
O estudo verificou que apenas quando a raiva era combinada com a condição de
injustiça, é que aumentava os julgamentos punitivos de outras situações não rela-
cionadas com esse vídeo.
Os autores sugerem então que este aumento de sentido de punição pode ser
uma necessidade de restabelecer um sentido de justiça que falhou anteriormen-

te, tornando os indivíduos como “promotores de justiça intuitivos”.
Então, se sentires que existe uma injustiça na tua vida ou na vida de outra pessoa,
a raiva pode ser um motor importante para te dar energia e confiança para repo-
res a justiça. Um exemplo histórico da utilização positiva da raiva foi com Martin
Luther King Jr., líder do movimento dos direitos civis contra a segregação racial
nos Estados Unidos da América.
Tristeza e Recompensas
A tristeza é caracterizada pela avaliação de termos experienciado alguma perda,

e por isso, é acompanhada pela tendência em querermos mudar as próprias cir-
cunstâncias, através da procura de recompensas.
Um conjunto de estudos induziu tristeza ou ansiedade em participantes e pediu

para estes realizarem uma série de atividades em decisões de jogo ou de procu-
ra de trabalho. Verificou-se que a tristeza aumentava a tendência para favorecer
opções de elevado risco e de elevada recompensa, enquanto a ansiedade aumen-
tava a tendência para favorecer opções de baixo risco e baixa recompensa (Raghu-
nathan & Pham, 1999).
Noutro estudo, foram manipuladas as emoções de nojo e de tristeza a participan-

tes em que lhes tinha sido dado ou onde tinham de adquirir um objeto. Para os
participantes tristes, a tendência era de vender os objetos a um preço inferior, mas
estavam mais dispostos a pagar mais por outros objetos (Lernet et al., 2004).
Quando estamos tristes, queremos nos sentir melhor e por isso tentamos obter re-
compensas rápidas, mesmo a um maior custo. Um exemplo pode ser comermos
uma caixa de gelado inteira ou irmos às compras. Queremos preencher aquele
“vazio emocional” com algo.
Nojo e Moralidade
Haidt (2001) propôs que os julgamentos morais refletem respostas emocionais em

vez de um raciocínio moral deliberativo. Este investigador pediu a participantes
para avaliarem uma série de comportamentos estranhos, como uma situação hi-
potética onde dois irmãos praticam sexo protegido ou uma pessoa comer o seu
animal de estimação após um acidente.
Os participantes consideraram tipicamente estes atos imorais, mas quando justi-

ficaram, não conseguiram dar uma justificação lógica e consensual.

Haidt sugere que os julgamentos de imoralidade são baseados em reações de

nojo e que posteriormente as pessoas dão as suas justificações.
Em resumo, aquilo que consideramos que é moral ou imoral, tem mais a ver com
o nosso sentimento de nojo do que propriamente com razões mais racionais.

A RODA DA CONSCIÊNCIA
Existem várias formas de desenvolver a nossa autoconsciência.
No entanto, o foco costuma incidir sobre a forma como analisamos as situações,

os nossos pensamentos, as nossas motivações, as nossas emoções e os nossos
comportamentos.
E para fazer essa análise, podes utilizar a Roda da Consciência.
A roda da consciência é uma ferramenta de reflexão pessoal que apresentei numa

das aulas na Academia Q.E. – A Academia de Inteligência Emocional e Soft Skills,
que nos faz ganhar maior clareza sobre assuntos em que podemos estar a reagir
negativamente e conseguirmos iniciar uma ação construtiva.
VO
EU
R
P
SE
EN
B
SO
O
EU
TO
EU
SIN
FA
ÇO
EU
EU QUERO

Como utilizar esta ferramenta:
1. Identificar a situação que estamos a enfrentar
2. Começar no topo da roda (Eu observo) e progredir no sentido do ponteiro

dos relógios através de cada passo (Eu penso, Eu sinto e Eu quero)
3. Quando cada um destes campos estiver preenchido – reconhecendo os fac-

tos, pensamentos, emoções e desejos – identificar uma ou duas ações concre-
tas que podemos fazer para realizarmos o que queremos alcançar (Eu faço)
Vamos agora colocar esta estratégia em prática.
EXERCÍCIO: RODA DA CONSCIÊNCIA
1. Identifica uma situação que tenhas experienciado uma emoção desagradável.
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2. Eu observo: identifica aquilo que aconteceu, de forma objetiva, sem julgamen-

tos. Apenas deves constatar os factos.
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3. Eu penso: escreve os pensamentos que te surgem quando pensas na situação.
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4. Eu sinto: escreve a emoção ou emoções que sentes quando pensas na situação.
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5. Eu quero: escreve qual é o teu objetivo e motivações. O que pretendes atingir?

Qual seria o resultado mais favorável?
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6. Eu faço: escreve uma ou duas ações concretas que possas fazer para consegui-
res atingir aquilo que queres.
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AUTOCONTROLO
AUTOCONTROLO
PORQUE É QUE SENTIMOS RAIVA

Como já vimos anteriormente, a raiva é uma emoção útil. No entanto, também sa-
bemos que o excesso de raiva, raiva descontrolada ou comportamentos negativos
realizados por via da raiva, podem trazer graves consequências à nossa vida.
Todos nós já dissemos coisas que depois nos arrependemos, pois estávamos “ce-
gos de raiva”.
Vamos então entender porque é sentimos raiva, para entendê-la melhor e apren-
der a gerir.
ESTADO
PRÉ-RAIVA
AVALIAÇÃO RAIVA
PROVOCAÇÃO
PRIMÁRIA SECUNDÁRIA
O quadro de cima mostra-nos os fatores que levam ao surgimento da raiva (Mar-

tin, 2018). Os fatores que levam à raiva são:
Provocação: estímulos como a perceção que alguém nos está a querer fazer mal,
impedir o nosso objetivo ou termos sido alvos de injustiça, leva a uma maior raiva,
do que estímulos inerentemente positivos, como um elogio, ou ver alguém a sor-
rir. Habitualmente, pensamos que basta esta provocação, que sentimos automa-
ticamente raiva. Mas, segundo este modelo, a provocação é um gatilho, mas não
é a causa final. A raiva e a sua intensidade vão-se desenvolvendo através de mais
fatores.

Estado Pré-Raiva: o nosso estado emocional e fisiológico no momento da provo-

cação, vai ditar se iremos experienciar mais ou menos raiva. Todos nós já chegamos
a casa e tivemos discussões por pequenas coisas que habitualmente não mexem
connosco, mas que nesse dia estávamos num estado alterado. Alguns exemplos
do estado pré-raiva são:
Cansaço: a privação de sono prejudica os nossos processos cognitivos de vá-

rias formas. Durante a noite, vários ciclos de sono desempenham um papel
em consolidar as memórias. A falta de sono é tão perigosa que se assemelha
ao estado de embriaguez ou de ressaca. Estudos efetuados mostraram que
as pessoas com privação de sono tinham desempenhos semelhantes a indi-
víduos com uma concentração de álcool no sangue de 0,10%, equivalente a
tomar algumas bebidas (Williamson & Feyer, 2000).
Fome: um estudo realizado por Jennifer McCormack e Kristen Lindquist, ve-

rificou que quando estamos perante um contexto negativo e não estamos
focados nas nossas emoções, temos tendência a percecionar as situações à
nossa volta de forma mais negativa. Então, por vezes sentimos uma sensação
desagradável devido à fome e podemos interpretar erradamente esse senti-
mento negativo causado pelas pessoas que estamos ou situação.
Estados de humor negativos: quando estamos num estado de humor ne-

gativo, nomeadamente de irritabilidade, a nossa tolerância é menor, tendo
reações raiva mais rapidamente e intensamente.
Experiências passadas com a pessoa: existem pessoas em que já temos vá-

rias experiências ligadas à raiva, que basta uma palavra, um som, um olhar ou
um comportamento para nos sentirmos irritados
Traços de personalidade: certos traços de personalidade levam a que fique-

mos irritados mais facilmente.
Avaliação Primária: depois da provocação ter sido iniciada e combinar com o nos-
so estado pré-raiva, fazemos uma avaliação primária. Nesta avaliação, julgamos a
situação à luz de vários indicadores, de forma a realmente saber se é algo que nos
irrita ou não, bem como a sua intensidade. Algumas perguntas que estão incluí-
das nesta avaliação:
Isto é bom ou mau?

É justo ou injusto?
É condenável ou não?
Avaliação Secundária: depois da avaliação primária, temos a avaliação secundá-

ria, onde vamos analisar os nossos recursos, para ver se realmente conseguimos
lidar com a situação ou não.
Agora, vamos colocar em prática este quadro de análise da raiva, numa situação
que aconteceu.
Exercício: Lidar com a Raiva
Identifica uma situação que aconteceu recentemente e que te fez experienciar

raiva.
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De seguida, responde às questões em baixo de forma a conseguires entender todo

o processo que despoletou a tua emoção de raiva.
[Provocação]: Qual foi a situação específica que serviu de gatilho à tua reação?
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[Estado Pré-Raiva]: Como é que te estavas a sentir antes dessa situação acontecer?
Descreve em que estado de humor e fisiológico te encontravas antes dessa situação
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[Avaliação]: Que pensamentos automáticos tiveste no momento que a provoca-

ção/gatilho surgiu?
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[Avaliação Primária]: Que avaliação primária fizeste?
Isto é bom ou é mau?
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É justo ou injusto?
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É condenável?
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[Avaliação Secundária]: Que avaliação secundária fizeste? Pensaste que era a pior
coisa que já aconteceu ou pensaste que podias lidar com isso?
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Qual foi a lição da raiva neste momento? Considerando que as emoções servem
um propósito, o que é que esta emoção estava a sinalizar? Como é que queria
ajudar?
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Olhando para as respostas que deste, o que poderás fazer da próxima vez para que
respeites a mensagem da raiva, mas que também tenhas um comportamento
mais adaptativo e saudável nessa situação?
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GERIR EMOÇÕES COMO UM FILME

Considerando o impacto negativo que as emoções podem ter na nossa saúde, uma
das formas de combatermos este efeito é aprendemos a geri-las de forma eficaz.
E uma forma fácil de o fazer, é comparar a capacidade de regulação emocional

com controlos de um leitor de vídeo.
Para isso, devemos imaginar a situação que nos está a fazer sentir a emoção como
se fosse um filme.
Da mesma forma que podemos utilizar os controlos de um leitor de vídeo para

mexer com um filme, podemos utilizar estratégias para mexer com as nossas
emoções.
Seguem sete estratégias para gerir as emoções como se fossem um filme (Bariso,
2018):
Pausa: colocar “pausa” significar parar e pensar antes de agir. Quando esta-
mos alterados emocionalmente, temos tendência para agir imediatamente.
E, por vezes, esse comportamento não será o mais saudável. Devemos pausar
para dar tempo e recuperar e termos um pensamento mais flexível.
Baixar o volume: se uma discussão escalar, focar o esforço em reduzir aos

poucos o volume da nossa voz e suavizar. Se gritarmos, a outra pessoa tem
tendência a gritar de volta.
Tirar o som: quando a interação com a outra pessoa começar a ter uma carga
emocional elevada e se sair momentaneamente, não for opção, podemos pa-
rar de falar. Respirar fundo e recordar que o que for dito nesse ponto, poderá
ser demasiado extremo ou exagerado e arrependermo-nos. O tirar o som não
é ficarmos calados em toda a interação, mesmo que a pessoa nos faça per-
guntas. Podemos falar, mas dizendo apenas que de momento não estamos
bem para continuar a ter aquela conversa.
Gravar: numa discussão, temos a tendência de querer falar mais e por cima
da outra pessoa e não ouvimos realmente o que é dito. Gravar significa ouvir
de forma concentrada, com a intenção de aprender mais sobre a perspetiva
da outra pessoa.

Rebobinar: as discussões carregadas emocionalmente costumam estar en-

raizadas em assuntos profundos que se não forem endereçados, vão conti-
nuar a surgir. Esta estratégia é para ser utilizada após a discussão já ter acon-
tecido e quando já estamos mais calmos (passado algumas horas ou dias).
Voltar ao tópico num estado mais calmo para explorar esses assuntos em
detalhe é importante para evitar situações futuras. Podemos fingir que a dis-
cussão nunca aconteceu, mas esse fingimento é uma fachada, pois as pes-
soas envolvidas sabem que aconteceu e sabem como acabou.
Fast-forward: pensar nas consequências das nossas ações a curto e longo

prazo. Parar de atacar ou de convencer a outra parte que estamos certos e
perguntar-nos: “Como é que esta decisão nos vai afetar daqui a um mês? E
daqui a um ano?”. Quando estamos alterados emocionalmente, o nosso foco
fica no presente. É necessário pausarmos e ganharmos uma perspetiva tem-
poral mais alargada.
Câmara lenta: da próxima vez que estivermos a lidar com uma emoção de
carga negativa, abrandar e perguntar-nos porque é que nos sentimos como
sentimos. Aqui a estratégia é focada menos na outra pessoa e mais em nós:
nos nossos gatilhos, nas nossas motivações, nas nossas intenções. Analisar os
detalhes da nossa emoção pode-nos ajudar a ganhar entendimento sobre os
motivos por trás da mesma e levar a soluções úteis.

CONSCIÊNCIA SOCIAL
CONSCIÊNCIA
SOCIAL
COMO LEMOS O COMPORTAMENTO DOS OUTROS

Em regra, todos nós nos consideramos exímios na avaliação do comportamento
dos outros e colocamos um peso imenso na nossa avaliação subjetiva.
Por exemplo, vários estudos mostram que as entrevistas de emprego pouco são
prognósticas do comportamento futuro do entrevistado. No entanto, sentimos
que precisamos de fazer uma entrevista para conhecer realmente a pessoa. Mas,
se alguém nos disser que nos consegue decifrar apenas numa entrevista de em-
prego, dizemos que a pessoa está errada, pois consideramos que há muito mais
de nós que não é revelado na entrevista. Então existe aqui uma assimetria de ava-
liação: consideramos ser bons a avaliar os outros, mas consideramos que os outros
não têm conhecimento suficiente sobre nós para nos avaliarem.
Quando alguém realiza um dado comportamento, nomeadamente negativo, fa-

zemos uma inferência sobre o motivo desse comportamento. No entanto, somos
suscetíveis a vários vieses e erros que não nos apercebemos. De seguida são apre-
sentados alguns dos erros mais comuns.
Erro atribucional fundamental
O erro atribucional fundamental é a tendência de sobrestimar fatores internos e

subestimar fatores externos, quando procuramos explicações sobre o compor-
tamento das outras pessoas, mas fazemos o oposto com o nosso.
Ou seja, assumimos que o comportamento dos outros se deve a um traço dessa

pessoa, subestimando o papel do contexto. Isto pode levar a um aumento dos es-
tereótipos e preconceitos.
Vamos imaginar que somos a Ana e estamos numa fila de trânsito. Passado algum
tempo, um outro condutor (o João) vem a circular na faixa ao lado e corta-nos na
fila, ficando à nossa frente. Enquanto nós estivemos no “pára-arranca” 30m, o João
poupou esse tempo conduzindo numa faixa sem carros e cruza-se na nossa.
Neste cenário, é comum a Ana fazer atribuições internas ao João: “só pensa nele”,
“é um idiota”, “não sabe conduzir”, “egoísta”.

Agora, vamos imaginar que somos nós, a Ana, e que entramos numa fila de trân-
sito, à frente de outro carro que já lá estava. Porque é que será que teríamos este
comportamento?
Dificilmente nos iríamos avaliar como egoístas ou que não sabemos conduzir. Iria-
mos justificar o nosso comportamento com atribuições externas, tais como “vou
perder o voo”, “estou atrasada para a minha entrevista de emprego”, “enganei-me
na faixa e tive que entrar”
Self-serving bias
Este viés de é a tendência de fazermos atribuições internas quando as nossas

ações têm um resultado positivo, mas atribuições externas quando as nossas
ações têm um resultado negativo.
Por exemplo, se formos promovidos, podemos atribuir essa promoção ao nosso

desempenho. Mas se não formos promovidos, podemos atribuir esse resultado ao
facto do nosso chefe não gostar de nós.
Ou seja, utilizamos as atribuições e justificações que nos sirvam mais. E porque é

que fazemos isto? Existem duas grandes motivações subjacentes:
Auto-enaltecimento: atribuir sucessos internamente e falhanços externa-

mente, reforça o nosso valor próprio e autoestima, enaltecendo-nos.
Auto-apresentação: fazer este tipo de atribuições faz com que passemos

uma imagem desejada a outros, de forma a manter nossa imagem positiva
preservada.
Viés observador-ator
Porque é que será que fazemos mais atribuições internas aos comportamentos
(negativos) dos outros e mais atribuições externas aos nossos comportamentos
negativos?
Um dos motivos deve-se a este viés observador-ator. Quando somos atores

do nosso comportamento (quando somos nós a ter o comportamento),
temos mais informação sobre a situação, mas quando somos meramente
observadores (observamos outros a ter um comportamento), temos menos
informação.

Dessa forma, assumimos que o comportamento dos outros se deve a fatores in-
ternos (é egoísta, desonesto, cruel, etc), e que o nosso se deve a forças externas
(estava cansado, distraído, etc).
Quando temos um comportamento negativo, acedemos aos estados internos, no-

meadamente às nossas intenções e motivações, sabendo o motivo de termos tido
esse comportamento. No entanto, as intenções e motivações dos outros não estão
acessíveis. Por isso, apenas podemos observar o seu comportamento e inferir que
se teve um comportamento negativo, deve ser uma pessoa que tem comporta-
mentos negativos.
Exercício: Avaliação de um comportamento
Identifica um comportamento negativo que observaste e que te gerou alguma

irritação.
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Qual pensas que foi o motivo dessa pessoa ter reagido assim? Escreve aquilo que
pensaste no momento.
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Essa justificação é interna ou externa? Se for interna, que outros motivos externos
podem ter levado a esse comportamento? Escreve vários motivos que te recordes.
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Imagina que eras tu a ter tido essa reação. Qual seria o motivo mais provável que
te levaria a ter esse comportamento?
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Com base no que identificaste nos últimos pontos, escreve como te sentes agora
quando pensas na situação e o que aprendeste com esta reflexão.
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TÉCNICAS DE PERSUASÃO
A persuasão integra o conceito de influência e destina-se a influenciar as crenças,
atitudes, intenções, motivações ou comportamentos de alguém.
Pode ser utilizado um processo de persuasão sistemático onde é feito o apelo atra-
vés da lógica e da razão ou um processo de persuasão heurístico, onde se apelam
às emoções.
De seguida apresento três das técnicas de persuasão mais utilizadas: foot-in-the-

-door (pé na porta); door-in-the-face (porta na cara); e ancoragem.
Foot-in-the-Door
A premissa desta técnica é se que se quisermos que alguém aceite um pedido

nosso que é considerado grande ou trabalhoso, devemos fazer um pedido me-
nor inicialmente.
Ao pedirmos algo pequeno, iremos fazer com que a outra pessoa fique compro-
metida a nos ajudar e o pedido grande age como uma continuação de algo que
tecnicamente essa pessoa já tinha aceitado previamente.
Num estudo realizado por Jonathan Freedman e Scott Fraser da Universidade de

Stanford em 1966, dividiram uma amostra de 156 participantes do sexo feminino
em dois grupos e fingiram que eram uma empresa que estava a realizar estudos
sobre produtos de limpeza (Freedman & Fraser, 1966).
A um dos grupos, os investigadores ligaram para a casa das pessoas e fizeram um

questionário com várias questões simples sobre os seus produtos domésticos, en-
quanto ao outro grupo esta chamada não foi feita.
Três dias depois, ligaram para a casa de ambos os grupos e pediram se podiam ir
pessoalmente à sua casa para ir à cozinha e catalogar os produtos de limpeza.
O grupo que inicialmente recebeu a chamada com o questionário, teve uma taxa
de aceitação de 53%.
Quanto ao grupo, que apenas recebeu este primeiro pedido grande, teve uma
taxa de aceitação de apenas 22,20%.

A imagem em baixo apresenta o gráfico com a taxa de aceitação de ambos os

grupos. O grupo da performance condition recebeu o pedido pequeno e o gran-
de, enquanto o grupo de one-contact condition recebeu apenas o último pedido
grande.
Door-in-the-Face
Esta técnica é oposta à foot-in-the-door e podemos utilizar quando queremos que

alguém aceite um pedido pequeno.
Neste caso, o sistema é invertido e devemos pedir algo grande que a outra parte
não vai aceitar e depois pedir de seguida algo muito menor.
A ideia central é que como a outra pessoa já nos recusou uma vez, vai ter menos
probabilidade de nos recusar novamente, pois o pedido que estamos a fazer é
muito menor. É como se tivéssemos ajustado o nosso pedido e a outra pessoa tem
mais tendência também a rever a sua nova decisão.

Num estudo realizado em 1975, os investigadores dividiram os participantes em

três grupos (Cialdini et al., 1975):
1. Grupo “rejection-moderation condition”: fizeram um pedido a algumas

pessoas para se voluntariarem em apoiar delinquentes juvenis durante duas
horas por semana durante dois anos (pedido grande). Após a sua recusa, foi
pedido para servirem de guias a um grupo de delinquentes durante uma vi-
sita de um dia a um Zoo (pedido pequeno);
2. Grupo “exposure control”: descreveram o pedido grande, mas não pergun-

taram se aceitavam se voluntariar, apenas pedindo se podiam realizar o pe-
dido pequeno;
3. Grupo “smaller request only control”: apenas foi apresentado este pedido
pequeno.
Os resultados mostraram que 50% dos participantes do primeiro grupo aceitaram

o pedido pequeno, comparado com 25% do segundo grupo e 16,70% do terceiro
grupo.
A tabela em baixo mostra os resultados do estudo.
Embora no primeiro grupo ninguém tenha aceitado realizar o pedido grande, ti-
veram uma maior probabilidade de aceitar o segundo pedido, mais pequeno. No
entanto, aqueles que foram confrontados logo com o pedido pequeno (e único),
apenas 16,70% é que aceitou.

Ancoragem
Não tomamos decisões “no vazio”, mas sim influenciados por outros produtos
idênticos ou similares que possamos comparar.
Em termos comerciais, consideramos de um produto é caro ou não, comparando

com o valor de outros produtos similares. Este é o princípio do contraste que de-
riva da ancoragem.
Dan Ariely (2008) pegou numa subscrição que encontrou no site “The Economist”
e apresentou a 100 estudantes do MIT as seguintes opções e pediu qual das mo-
dalidades de subscrição é que escolheriam.
Com base nestas três opções, 16% escolheram a opção A (Economist.com subs-
cription) e 84% a opção C (Print & web subscription).
Se repararmos, verificamos que a opção do meio é idêntica à última em termos

de preço e ainda por cima só tem a versão impressa (print). Então, é normal que
ninguém a escolha e que deveria ser irrelevante, certo?

De seguida, Dan Arierly removeu a opção do meio e apresentou a outros 100 estu-
dantes do MIT, resultando no seguinte cenário:
O que ele verificou foi que removendo apenas a opção do meio, 68% escolheram
a opção A e 32% a opção C (mais cara).
Então, removendo uma opção que anteriormente ninguém tinha escolhido, mu-
dou significativamente as opções dos estudantes. Enquanto na primeira expe-
riência, 84% tinham escolhido a opção mais cara, na segunda experiência, esse
número caiu para 32%.
E porque é que isto aconteceu? Porque na primeira experiência, a opção que nin-
guém escolheu serviu como âncora e os estudantes pensaram que como a versão
impressa e online tinha o mesmo preço que apenas a verão impressa, então seria
um bom negócio.
Como podemos verificar, a persuasão não precisa ser invasiva ou forçada. Basta
apresentar um pedido grande ou pequeno antes do pedido principal ou encon-
trar uma forma de ancorar a pessoa a uma decisão, que a persuasão pode ocorrer.

RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS
RELACIONAMENTOS
INTERPESSOAIS
CONSTRUIR BARREIRAS SAUDÁVEIS

Barreiras saudáveis são limites que devemos colocar de forma a assegurar que es-
tamos estáveis psicologicamente e emocionalmente. As barreiras mostram aquilo
que permitimos, que partilhamos e que deixamos a outra parte fazer.
Estas barreiras podem ser rígidas, ausentes ou saudáveis.
Por vezes os conflitos surgem porque não colocamos barreiras com outras pes-
soas ou porque as nossas barreiras são rígidas demais.
Se não colocarmos barreiras, a outra pessoa pode invadir o nosso espaço pessoal,
sendo inconveniente e tocando em assuntos que para nós são desconfortáveis. No
entanto, se colocarmos barreiras muito rígidas, não criamos ligações verdadeiras
com outras pessoas.
E como é que colocamos barreiras saudáveis?
Em primeiro lugar, as barreiras que colocamos dependem das pessoas com que
colocamos as barreiras.
Uma barreira saudável com um parceiro amoroso vai ser diferente de uma barrei-
ra saudável com um chefe ou com um colega.
Por exemplo, vamos supor que somos professores e temos alguns conflitos com
alunos porque não temos barreiras e partilhamos tudo da nossa vida. Uma barrei-
ra saudável seria escolher deixar a vida pessoal separada da sua vida profissional,
não partilhando muito sobre a nossa vida privada.
Um terapeuta também pode criar barreiras saudáveis com os seus pacientes, por
exemplo, definindo que não se vai conectar com estes nas redes sociais.
Numa relação romântica, uma barreira saudável pode ser definirem ter umas ho-
ras de uma noite, por semana, para eles, de forma a usufruírem um tempo pes-
soal, de reflexão. Ou uma mulher que foi mãe há pouco tempo, pedir ao parceiro
para fazer mais algumas responsabilidades, como dar banhos, levar o bebé ao par-
que, etc..
Numa relação entre pais e filhos adolescentes, uma barreira saudável pode ser os
pais pedirem aos filhos para baterem à porta antes de entrar ou os filhos pedirem
aos pais para nunca lerem os seus diários ou entrarem no seu computador.

Sei que quando falamos de barreiras, há quem sinta que faça sentido e há quem
não concorde com este método.
Ou seja, um professor pode dizer que não existe mal em partilhar a sua vida pes-
soal com os alunos ou um casal pode dizer que não faz sentido tirar uma noite
para um deles sozinhos.
Cada caso é um caso e só nós é que sabemos como é que nos sentimos em cada
situação e com cada pessoa.
Então, como saber se a relação que temos com alguém precisa ou não de uma
barreira saudável?
Colocando a seguinte questão: As interações que tenho com esta(s) pessoa(s)

geram algum transtorno? Existe algo que me incomode nesta relação?
Vou dar um exemplo comum que vejo nas empresas: um líder que tem o sistema
de porta aberta. Ou seja, a porta está sempre aberta fisicamente para qualquer
um a qualquer hora. Muitos defendem que ter uma porta fechada passa a ima-
gem de alguma separação e afastamento.
Tudo bem com essa decisão. No entanto, a maioria desses líderes confessa que
têm muita dificuldade em conseguir começar e acabar o que têm de fazer por
causa das constantes interrupções.
Ou seja, neste caso, essa ausência de barreiras está a causar conflitos e transtornos.
Claro que o líder não precisa ter a porta sempre fechada, pois essa poderia ser vista
como uma barreira rígida.
Mas o líder só tem essas duas opções? Claro que não. Pode decidir em certos mo-
mentos do dia, ou pontualmente quando precisa, fechar a porta e ficar incontac-
tável para dar prioridade aos seus assuntos. Isso é uma barreira saudável.
Se definirmos barreira saudáveis, em vez de ausência de barreiras ou barreiras rígi-

das, vamos conseguir resolver mais conflitos, pois estamos a construir na nossa vida
uma postura assertiva na defesa dos nossos interesses e a jogar na antecipação.
Vou fazer um paralelismo entre as barreiras saudáveis e o autocontrolo. Sabias que

as pessoas que têm mais autocontrolo são tipicamente aquelas que exercem me-
nos autocontrolo?

E porquê?
Porque conhecem os seus gatilhos, antecipam cenários e jogam na antecipação.

Por exemplo, se uma pessoa que sabe que se enerva muito no trânsito, em vez de
todos os dias se continuar a enervar, pode definir uma estratégia de ir mais cedo,
de apanhar transportes públicos ou definir o tempo no trânsito como um mo-
mento de aprendizagem e ouvir podcasts sobre temas que queira aprender.
Com as barreiras é a mesma coisa. É uma forma de antecipar problemas, levando

a que existam menos conflitos.
Adicionalmente, durante o próprio conflito, se repararmos que a situação está a ir

contra alguns dos nossos valores e ideais, podemos definir logo ali uma barreira.
Então, se as barreiras saudáveis são tão importantes, porque é que evitamos defi-
ni-las? Estes são alguns dos maiores motivos:
Medo da rejeição: temos medo que a outra pessoa nos rejeite ou fique ma-
goada e se afaste, por querermos definir esta barreira. Por exemplo, num ca-
sal, um dos parceiros pode ter medo de pedir umas horas para si, por medo
que a outra pessoa fique triste com o pedido. O que precisamos de refletir é
que estes pedidos, desde bem enquadrados, ajudam nas nossas relações. E
se a outra pessoa gosta de nós, irá aceitar, da mesma forma que nós aceita-
ríamos se nos pedissem algo.
Medo do confronto: temos medo que um confronto surja com o nosso pedi-
do e temos a tendência a querer evitar confrontos. Por exemplo, se tivermos
um colega que é inconveniente e quisermos definir um limite daquilo que é
aceitável, podemos ter receio que este se chateie e inicie uma discussão, ou
que existam represálias. Mas um receio hipotético não nos deve condicionar
a ficarmos passivos numa relação onde existem situações que nos geram
desagrado.
Não fomos ensinados a criar barreiras saudáveis: não somos ensinados pe-
las nossas famílias, nem pela nossa cultura (este efeito é maior nas culturas
coletivistas) a criar limites saudáveis. Por não ser comum, não consideramos
essa ideia.
Culpa: diretamente ligado ao ponto anterior, muitas pessoas sentem culpa

de definir barreiras saudáveis numa relação. A culpa surge quando conside-

ramos que tivemos um comportamento errado ou que esse comportamento

choca contra as normas existentes. Se as normas sociais não estipulam este
tipo de limites saudáveis, a culpa tende a surgir. O que precisamos considerar
aqui é que não é por ser normativamente comum existirem limites saudáveis
que nos devemos sentir culpados em criá-los. Aliás, basta ver a quantidade de
conflitos, problemas, discussões e animosidades nas relações, para entender-
mos que a ausência de barreiras ou criarmos barreiras rígidas não é o cami-
nho. Aqueles que definem limites saudáveis tendem a conseguir ter relações
mais saudáveis.
E como devemos definir barreiras saudáveis?
Identifica as barreiras: que ausência de barreiras ou barreiras rígidas existem

nas tuas relações?
Comunica aquilo que precisas: a comunicação deve estar focada em nós, ou

seja, “eu preciso” em vez de “tu tens de deixar de fazer isto”
Mantém uma comunicação simples: não expliques em demasia, sê asserti-

vo/a
Define as consequências: Não conseguimos colocar barreiras sem indicar as

consequências. Indica porque é que essa barreira é importante para ti.

A FILOSOFIA ESTÓICA PARA LIDAR

COM PESSOAS QUE NOS INCOMODAM
O Estoicismo foi fundado em Atenas, na Grécia, por Zenão de Cítio no início do
século III a.C.
Embora atualmente a palavra “estoico” esteja associado a alguém que é frio, indife-
rente à tristeza ou à alegria e que reprime os seus sentimentos, esta visão está incor-
reta, sendo que os estoicos defendiam uma filosofia de vida em que tínhamos de ter
em atenção às emoções destrutivas que eram originadas de erros de julgamento.
A filosofia Estoica ensinava a aprendizagem do autocontrolo, a ética, o desenvolvi-

mento do conhecimento humano e que a virtude era o caminho para a felicidade.
A filosofia Estoica está então no centro do autocontrolo, da resiliência e da virtude
(Sellars, 2006).
Os Estoicos filosofavam e refletiam sobre estratégias para que todos conseguis-

sem viver uma boa vida. Uma boa vida era uma vida mais feliz e realizada, com o
foco na tranquilidade.
No entanto, sabemos que nem sempre é possível viver uma vida tranquila, pois
existem situações e pessoas que não conseguimos evitar lidar e que mexem com
as nossas emoções.
Marcus Aurelius, antigo imperador Romano e um dos Estoicos mais influentes,

deixou algumas estratégias numa série de escritos pessoais, conhecidos como
“Meditações”, que nos mostram como podemos lidar com essas pessoas que nos
incomodam:
1. Reflexão interna: quando estivermos a lidar com alguém que nos irrita, de-
vemos parar e refletir sobre os nossos próprios comportamentos negativos.
Esta reflexão nos nossos próprios comportamentos negativos, permite criar
uma maior empatia e tolerância com as falhas das outras pessoas.
2. Fatalismo social: quando lidamos com pessoas difíceis, devemos partir do

pressuposto que elas estão destinados a se comportarem de determinada
forma, por isso não tem sentido ficarmos irritados. Embora devemos dar pas-
sos para resolver conflitos e defender os nossos ideais, este fatalismo social
serve de escudo à frustração de querer que a outra pessoa se comporte de
forma diferente.

3. Contexto cósmico: recordar-nos que a nossa vida mortal dura apenas um

breve momento e que estamos aqui de passagem. O contexto cósmico é
uma forma de reenquadramento, sendo esta uma estratégia atual de regula-
ção emocional. Nick Hobson, psicóloga e neurocientista da Universidade do
Toronto, indica uma recomendação para nos ajudar a colocar a situação em
contexto cósmico.
a. Imagina-te daqui a uns anos, de forma vívida. Imagina o teu “eu futuro”.
b. Imagina que o teu “eu futuro” olha para trás, para esse conflito.
c. Como é que achas que o teu “eu futuro” iria sentir-se sobre essa situa-
ção? Será que daqui a vários anos essa situação irá importar?
d. Se for relevante daqui a vários anos, compensa à mesma prejudicar o

teu bem-estar, quando daqui a 100 anos não irás estar cá?
Nas situações em que alguém nos comunique algo que vá contra os nossos va-
lores, ideais e que nos faça sentir desrespeitados e irritados, deveremos utilizar a
seguinte “estratégia de eliminação de picadas”, constituída por três perguntas:
1. “O que foi dito, é verdade?”: se não for verdade, então não existe razão para
nos chatearmos, pois o que está a ser dito não é real. Se for verdade, então
também não existe razão para nos chatearmos, pois está apenas a verbalizar
um facto, que podemos não gostar, mas que não deixa de ser verdadeiro.
2. “A pessoa que me disse isto, está bem informada?”: se não estiver, deve-
mos compreender que lhe falta informação e que esse é o motivo de ter dito
o que disse. Se estiver, então temos o dever de refletir sobre a nossa posição,
pois a outra parte possui conhecimento sobre a situação e pode estar a ver
algo que nós não estamos a ver.
3. “Eu valorizo a opinião e experiência da fonte da pessoa que me disse

isso?”: se não valorizamos, então aquilo que estamos a fazer pode estar bem
feito, pois a sua experiência e opinião não tem grande valor. Se valorizamos,
então devemos agradecer, pois, é um momento de aprendizagem para o
nosso futuro.
Agora vamos colocar estas estratégias da Filosofia Estoica em prática.

Exercício: Aplicação da Filosofia Estoica
Recorda-te e descreve um conflito que tiveste ou que estás a ter com alguém, em
que te foram ditas palavras que te magoaram ou em que a outra pessoa teve com-
portamentos que te prejudicaram.
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Reflexão Interna: Agora, pensa em alguns momentos em que tu tiveste atitudes e

comportamentos negativos e que possivelmente magoaram outras pessoas. Re-
corda-te dos motivos que te levaram a ter esses comportamentos e como te sen-
tiste depois.
Pensando agora no conflito anterior, como é que te sentes em relação à outra

pessoa?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Fatalismo Social: A outra pessoa com que tiveste o conflito costuma ter esses com-
portamentos sistematicamente? Poderás considerar que é uma pessoa difícil? Se
sim, porque é que te irritaste com o seu comportamento? Consideras que esperar
que ela se comporte de outra forma é benéfico para o teu bem-estar? Consideras
que irá ajudar em alguma coisa a resolver conflitos futuros?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

Contexto Cósmico: Com o conflito em mente, reflete nos seguintes passos:
1. Imagina-te daqui a uns anos, de forma vívida. Imagina o teu “eu futuro”.
2. Imagina que o teu “eu futuro” olha para trás para esse conflito.
3. Como é que achas que o teu “eu futuro” iria sentir-se sobre essa situação?
Será que será realmente relevante daqui a vários anos?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
4. Se for relevante daqui a vários anos, compensará à mesma prejudicar o teu

bem-estar quando daqui a 100 anos não irás estar cá?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Estratégia de Eliminação de Picadas: Reflete nas seguintes questões.
“O que foi dito, é verdade?”: ________________________________________________
“A pessoa que me disse isto, está bem informada?”: _________________________
“Eu valorizo a opinião e experiência da pessoa que me disse isso?”: __________
Após teres realizado o exercício, como é que te sentes quando pensas na situação?
O que mudou?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

AGRADECIMENTOS
Quero agradecer a confiança depositada em mim quando fizeste o download
deste E-book.
Espero que tenha sido útil para ganhares um maior entendimento sobre esta
competência tão importante na nossa vida que é a Inteligência Emocional.
Agora, é colocar os ensinamentos em prática!
Até breve,
Paulo Moreira

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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INTELIGÊNCIA EMOCIONAL • EBOOK

AUTOCONSCIÊNCIA • AUTOCONTROLO • CONSCIÊNCIA SOCIAL • RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS | 2

Paulo Moreira é um dos pioneiros na formação em Inteligência Emocional em

Encontra-se formado em Psicologia pela Faculdade de Psicologia da Universida-

É o autor do best-seller “INTELIGÊNCIA EMOCIONAL – uma abordagem práti-

CEO da empresa EQ-TRAINING LDA e fundador da marca Treino Inteligência

AUTOCONSCIÊNCIA • AUTOCONTROLO • CONSCIÊNCIA SOCIAL • RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS | 3

É o fundador da Academia Q.E. - A Academia de Inteligência Emocional e Soft

No início de 2020, lançou o Podcast “Inteligência Emocional: o Podcast”, estan-

Paulo Moreira teve o prazer de aprender presencialmente com as principais

Algumas das suas certificações:

Certificado no MSCEIT (Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test), dado

Certificado no ISEI (International Society for Emotional Intelligence) Level I, minis-

AUTOCONSCIÊNCIA • AUTOCONTROLO • CONSCIÊNCIA SOCIAL • RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS | 4

O QUE É A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL?

Em primeiro lugar, porque normalmente caracterizamos as pessoas mais inteli-

Em segundo lugar, porque já todos fizemos coisas impensáveis e dissemos coi-

Mais uma vez, as emoções parecem não ter nada de inteligente.

AUTOCONSCIÊNCIA • AUTOCONTROLO • CONSCIÊNCIA SOCIAL • RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS | 6

A inteligência emocional é a base do desenvolvimento pessoal. São as nossas emo-

Então, que é a inteligência emocional?

AUTOCONSCIÊNCIA • AUTOCONTROLO • CONSCIÊNCIA SOCIAL • RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS | 7

A ORIGEM DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

O conceito voltou à vida com o Dr. Howard Gardner, professor na Universidade

Um par de anos mais tarde, em 1985, Reuven Bar-On, psicólogo estado-unidense

Contudo, o conceito Inteligência Emocional surge apenas em 1990, quando dois

Embora Mayer e Salovey tenham lançado o conceito de inteligência emocional e

Com a publicação deste livro, a comunidade empresarial ficou chocada com as

AUTOCONSCIÊNCIA • AUTOCONTROLO • CONSCIÊNCIA SOCIAL • RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS | 8

AUTOCONSCIÊNCIA • AUTOCONTROLO • CONSCIÊNCIA SOCIAL • RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS | 9

A IMPORTÂNCIA DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Travis Bradberry é um escritor, especialista e referência mundial em inteligên-

Simultaneamente, foi solicitado a outros voluntários que julgassem as ditas cam-

A experiência demonstrou que a diferença entre o tipo de críticas foi avassaladora.

AUTOCONSCIÊNCIA • AUTOCONTROLO • CONSCIÊNCIA SOCIAL • RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS | 10

Em março de 2015, a revista Human Resources publicou um artigo sobre o stress,

E como é que funciona o stresse no nosso corpo?

Quando estamos sujeitos a stress, o nosso corpo produz adrenalina e cortisol, o

AUTOCONSCIÊNCIA • AUTOCONTROLO • CONSCIÊNCIA SOCIAL • RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS | 11

Os psicólogos organizacionais Cary Cherniss e Robert Caplan, revelaram que o

Outro exemplo do impacto da inteligência emocional na produtividade, foi anali-

Diversas pesquisas demonstram claramente que a inteligência emocional é es-

Rosete e Ciarrochi, em 2005, examinaram a relação entre inteligência emocional,

Num estudo exaustivo, 150 cientistas sociais examinaram a inter-relação entre

AUTOCONSCIÊNCIA • AUTOCONTROLO • CONSCIÊNCIA SOCIAL • RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS | 12

representativas das maiores regiões do mundo. Os resultados iniciais do estudo,

Por exemplo, a inteligência emocional pode ajudar na forma como um estudante

AUTOCONSCIÊNCIA • AUTOCONTROLO • CONSCIÊNCIA SOCIAL • RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS | 13

Nos relacionamentos pessoais e amorosos

Estudos realizados durante mais de duas décadas, envolvendo mais de 37.000

Atualmente, damos muita importância ao tabaquismo, à obesidade, à pressão ar-

Carole Hooven e John Gottman, da Universidade de Washington, fizeram microa-

AUTOCONSCIÊNCIA • AUTOCONTROLO • CONSCIÊNCIA SOCIAL • RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS | 14

Em resumo, a inteligência emocional é uma competência que se trabalhar-

AUTOCONSCIÊNCIA • AUTOCONTROLO • CONSCIÊNCIA SOCIAL • RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS | 15

Trata-se de um inventário 360º, desenhado para medir 12 competências para dife-

Como o objetivo deste E-book é dar a conhecer o conceito e algumas estratégias

• Autoconsciência: a capacidade de reconhecer e entender as nossas emoções.

• Autocontrolo: a capacidade de gerir as emoções de forma saudável.

• Consciência social: a capacidade de reconhecer e entender as emoções nas

• Relacionamentos interpessoais: a capacidade de desenvolver relaciona-

AUTOCONSCIÊNCIA • AUTOCONTROLO • CONSCIÊNCIA SOCIAL • RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS | 16

MEDIR A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL