APÊNDICE 4

PANORAMA DAS ESTRUTURAS,

PRÁTICAS E PROCESSOS DAS
ORGANIZAÇÕES TEAL
As tabelas abaixo contrastam as estruturas, práticas e processos das Or-
ganizações Teal com as das Organizações Laranjas (o padrão principal de refe-
rência no pensamento de gerenciamento atual).

Práticas Laranja Práticas Teal

ESTRUTURA
1. Estrutura • Pirâmide • Equipes auto-organizadas.
da Orga- hierárquica. • Quando necessário, coaches
nização atendem várias equipes (sem
responsabilidade por Lucros e
Perdas, sem autoridade de gestão).
2. Coordenação • Coordenação por meio • Não há reuniões da
de reuniões fixas em equipe executiva.
cada nível (da equipe • Coordenação e reuniões
executiva para baixo), principalmente ad hoc,
muitas vezes levando a quando necessárias.
sobrecarga de reuniões.
3. Projetos • Equipamento pesado • Gerenciamento de projetos
(gestores de programa radicalmente simplificado.
e de projeto, gráficos • Sem gestores de projetos, projetos
de Gantt, planos, com autoalocação de pessoas.
orçamentos etc.) • Planos e orçamentos mínimos (ou
para tentar controlar nenhum), priorização orgânica.
a complexidade e
priorizar recursos.
4. Atividades- Infinidade de funções
• • A maioria das funções
meio / centrais para RH, TI, é desempenhada pelas
funções compras, finanças, próprias equipes ou por
de apoio controle, qualidade, forças-tarefas voluntárias.
segurança, gestão • Os poucos funcionários restantes
de riscos etc. têm papel apenas consultivo.

Apêndice 4 • Panorama das estruturas, práticas e processos das Organizações Teal 325
RECURSOS HUMANOS
1. Recrutamento • Entrevistas feitas pelo
pessoal de RH treinado,
o foco está na aderência
com a descrição do cargo.
2. Integração • Processo de integração
principalmente
administrativo.
3. Treinamento • Trilhas de formação
concebidas pelo RH.
• Treinamento
principalmente de
proficiências e gestão.
4. Títulos e • Todos os cargos têm um
descrições título e uma descrição.
de cargo
5. Propósito • Não é papel da
individual organização ajudar
os funcionários
a identificar sua
vocação pessoal.
6. Flexibilidade e - • Discussão honesta sobre
comprometimento
de tempo
7. Gestão de • Foco em desempenho
desempenho individual.
• Avaliações estabelecidas
pelo superior
hierárquico.
• Discussão na avaliação
visa foto objetiva do
desempenho passado.
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• Entrevistas por futuros co-
legas, foco está na aderência
com a organização e com o
propósito.
• Formação significativa em
habilidades de relacio-
namento e na cultura da
empresa.
• Programas de rotação
para se aprofundar na or-
ganização.
• Liberdade pessoal e respon-
sabilidade pela formação.
• Importância crítica das
formações comuns às
quais todos comparecem.
• Não há títulos de cargo.
• Funções fluidas e específi-
cas, em vez de descrições
de cargo fixas.
• Recrutamento, treinamen-
to e avaliações são usados
para explorar a junção da
vocação individual com o
propósito organizacional.
o compromisso de tempo
individual para trabalhar
vs. outros compromissos
significativos na vida.
• Alto grau de flexibilida-
de no horário de trabalho,
desde que os compromis-
sos sejam respeitados.
• Foco no desempenho da
equipe.
• Processos baseados em
pares para avaliações in-
dividuais.
• Discussão da avaliação
transformada em pesqui-
sa pessoal sobre a jornada
de aprendizagem e a vo-
cação de cada um.
Reinventando as organizações
RECURSOS HUMANOS (continuação)
8. Remuneração • Decisão tomada pelo • Salários autodefinidos
superior hierárquico. com calibração de pares
• Incentivos individuais. para o salário base.
• Princípios meritocráticos • Nenhum bônus, parti-
podem levar a grandes cipação nos lucros igual
diferenças salariais. para todos.
• Menores diferenças salariais.
9. Nomeações • Disputa intensa por • Nenhuma promoção, mas
e promoções promoções escassas rearranjo fluido de papéis
leva à politicagem com base em acordo entre
e comportamentos pares.
disfuncionais. • Responsabilidade para
• Feudos: cada gerente manifestar-se livremente
é o rei do seu castelo. sobre os problemas fora
de seu escopo de autori-
dade.
10. Demissão • Chefe tem autoridade • Demissão é o último passo
(com a aprovação no mecanismo de resolução
do RH) para demitir de conflitos mediado.
um subordinado. • Na prática, muito rara.
• Demissão é • Apoio cuidadoso para trans-
principalmente um formar demissão em opor-
processo jurídico tunidade de aprendizagem.
e financeiro.

VIDA COTIDIANA
1. Espaços de • Edifícios profissionais • Espaços acolhedores
escritórios padronizados, autodecorados,
sem alma. abertos a crianças,
• Abundantes animais, natureza.
marcadores de status. • Não há marcadores
de status.
2. Reuniões • Muitas reuniões, • Práticas de reunião
mas poucas práticas específicas para manter
de reunião. o ego sob controle e
garantir que a voz de
todos seja ouvida.
3. Tomada de • No alto da pirâmide. • Totalmente
decisões • Qualquer decisão pode descentralizada e
ser invalidada pelo baseada em processo de
superior hierárquico. aconselhamento (ou em
mecanismos de tomada
de decisões holocráticos).

Apêndice 4 • Panorama das estruturas, práticas e processos das Organizações Teal 327
VIDA COTIDIANA (continuação)
4. Conflitos • O conflito muitas
vezes é encoberto,
não há práticas de
resolução de conflitos.
5. Fluxo de • Informação é poder
informação e é liberada com base
na necessidade de
repassar apenas o
que é fundamental
no momento.
• O segredo para o
mundo exterior é a
conduta padrão.
6. Valores • Valores são, muitas
vezes, apenas uma
placa na parede.
7. Espaços - • Sala silenciosa.
reflexivos
8. Gestão do - • Compreensão consciente
estado de espírito
9. Construção - • Práticas de storytelling para
de comunidade
328 Reinventando as organizações
• Tempo regulamentar
dedicado a trazer à luz
e abordar conflitos.
• Processo de resolução de
conflitos multipasso.
• Todos treinados
em gerenciamento
de conflitos.
• A cultura restringe
o conflito às partes
envolvidas e mediadores;
estranhos não são
arrastados para dentro.
• Todas as informações
disponíveis em tempo
real a todos, inclusive
sobre as finanças da
empresa e remuneração.
• Total transparência convida
pessoas de fora a fazerem
sugestões para melhor
realizar o propósito.
• Valores claros traduzidos
em regras explícitas
de comportamentos
(in)aceitáveis para
se promover um
ambiente seguro.
• Práticas para cultivar
discussões sobre valores
e regras básicas.
• Práticas de meditação
e silêncio em grupo.
• Práticas de grandes
grupos de reflexão.
• Supervisão da equipe e
aconselhamento de pares.
de qual estado de espírito
serve ao propósito
da organização.
apoiar a autorrevelação e
construir comunidade.
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS PRINCIPAIS
1. Propósito • Sem práticas para • Organização vista como
escutar o propósito; uma entidade viva com seu
autopreservação próprio propósito evolutivo.
contra a concorrência • O conceito de competição é
é o principal irrelevante; “concorrentes”
direcionador para são abraçados para
tomada de decisões. perseguir um propósito.
• Práticas para escutar o
propósito da organização:
- todo mundo é um sensor;
- grandes processos de grupo;
- meditações, visualizações
guiadas etc.;
- respondendo a
sugestões externas.
2. Estratégia • Curso estratégico • Estratégia emerge
traçado pela alta organicamente a partir da
liderança. inteligência coletiva dos
funcionários autogeridos.
3. Inovação e • De fora para dentro: • De dentro para fora: a oferta
desenvolvimento pesquisas com é definida pelo propósito.
de produtos clientes e segmentação • Guiada pela intuição e beleza.
definem as ofertas.
• As necessidades do
cliente são criadas,
se preciso.
4. Gestão de • Fornecedores • Fornecedores também
fornecedores escolhidos com base no são escolhidos pela
preço e na qualidade. aderência ao propósito.
5. Compras e • Limites de autorização • Qualquer pessoa pode gastar
investimentos ligados ao nível qualquer quantia, desde que o
de hierarquia. processo de aconselhamento
• Orçamentos de seja respeitado.
investimento dirigidos • Orçamento de investimento
pela alta gestão. da equipe é desafiado
pelos pares.
6. Vendas e • Marcas posicionadas • Marketing como uma
marketing para atender à proposição simples: esta é a
segmentação dos nossa oferta para o mundo
consumidores (de (de dentro para fora).
fora para dentro). • Não há metas de vendas.
• Força de vendas
impulsionada por
metas e incentivos.

Apêndice 4 • Panorama das estruturas, práticas e processos das Organizações Teal 329
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS PRINCIPAIS (continuação)
7. Planejamento, • Baseado em “prever • Baseado em “perceber
orçamento e controlar”. e responder”.
e controle • Ciclos dolorosos de • Orçamentos ausentes
planejamento de médio ou radicalmente
prazo, orçamentos simplificados, nenhum
anuais e mensais. seguimento de variação.
• Ater-se ao plano é a • Soluções viáveis e iterações
regra, desvios devem rápidas, em vez da procurar
ser explicados e por respostas “perfeitas”.
lacunas fechadas. • Detecção constante do
• Objetivos ambiciosos que é necessário.
para motivar os • Ausência de metas.
funcionários.
8. Iniciativas • Dinheiro como critério • Integridade como critério
ambientais extrínseco: dar início intrínseco: qual é a coisa
e sociais só se não custar muito. certa a se fazer?
• Apenas o topo pode • Tomada de iniciativa
começar iniciativas distribuída, todo mundo
com consequências sente quando é a coisa
financeiras. certa a se fazer.
9. Gestão de • Arsenal completo • “Mudança” já não é um
mudanças de ferramentas de tema relevante porque
gerenciamento de as organizações se
mudanças para adaptam constantemente
fazer a organização a partir de dentro.
mudar de A para B.
10. Gestão • Pequeno grupo de • Todos são envolvidos
de crise assessores se reúne para deixar a melhor
confidencialmente resposta emergir da
para apoiar o CEO na inteligência coletiva.
tomada de decisões • Se o processo de
de cima para baixo. aconselhamento precisa ser
• Comunicação suspenso, é definido o âmbito
somente quando é e o tempo de suspensão.
tomada a decisão.

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