AULA 6

CONTROLADORIA

Prof.ª Edicreia Andrade dos Santos

CONVERSA INICIAL

Nas organizações, a qualidade do planejamento e do controle dependem

da qualidade da interação das pessoas e do alinhamento dos esforços. Assim a
propagação das informações é essencial para o direcionamento do
comportamento e ações das pessoas envolvidas na execução dos planos
organizacionais.
As informações devem ser tratadas como um recurso valioso, de forma a
assegurar a continuidade e o cumprimento dos objetivos da organização. Um fluxo
constante de informações é necessário para que os gestores possam tomar
decisões adequadas nas diversas fases do processo de gestão. As organizações
que utilizam a informação com eficácia obtêm vantagens competitivas em relação
aos concorrentes que não o fazem.
Assim, as empresas devem investir em sistemas de informação, pois eles
possuem papel estratégico nas organizações, sendo utilizados principalmente
para a realização de transações e para estruturar a comunicação com seus
usuários (internos e externos).
Contudo, antes de descrever os sistemas de informações gerenciais, é
necessário definir: (i) dado, (ii) informação, (iii) conhecimento e (iv) inteligência.
Dado é o fato bruto, em sua forma primária, como por exemplo a quantidade de
produtos em estoque (Laudon; Laudon, 1999). Informação é o conhecimento
direcionado a uma finalidade, como por exemplo utilizar a quantidade de produtos
em estoque para tomar decisões de compras. O conhecimento é a informação
que é valiosa para a mente humana e envolve a reflexão, síntese e contexto
(Davenport; Prusak, 1998). Por fim, inteligência, é uma capacidade intelectual
genérica que abrange, entre outras, a capacidade de pensar de forma conclusiva,
de planejar, de solucionar problemas, de raciocinar abstratamente, de entender
ideias complexas, de compreender rapidamente e de aprender a partir das
experiências (Gottfredson, 1997).
A partir dessas definições, e entendendo sinteticamente que um sistema
de informação é considerado uma reunião de elementos que, quando
relacionados, permitem a coleta de dados, seu processamento e a posterior
transformação em informações imprescindíveis para a tomada de decisões,
vamos abordar nos temas a seguir os respectivos assuntos: sistema de
informações gerenciais; benefícios do sistema de informação gerencial; sistema

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de informação em controladoria; sistema integrado de gestão empresarial e
aspectos gerais de balanced scorecard. Vamos dar início!

TEMA 1 – SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS (SIG)

A tecnologia é, hoje, uma das principais ferramentas no campo empresarial.

A tecnologia de informação é de grande valia, uma vez que proporciona recursos
tecnológicos e computacionais para a geração de informações importantes à
organização. Os sistemas de informação, por sua vez, estão se modernizando
cada vez mais, propondo mudanças nos processos, estruturas e estratégia de
negócios (Bazzotti; Garcia, 2006).
Dessa forma, você pode se questionar: o que compreende um Sistema de
Informações? Ele pode ser definido como um conjunto de componentes inter-
relacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e
distribuir informações com a finalidade de facilitar o planejamento, controle,
coordenação, análise e processo decisório nas organizações (Laudon; Laudon,
1999). Entre os componentes do sistema de informações, podemos destacar: a
organização, pessoas e tecnologia, além do ambiente.
De acordo com Mosimann e Fisch (1999), um sistema de informações pode
ser conceituado como uma rede de informações cujos fluxos alimentam o
processo de tomada de decisões das áreas de responsabilidade e da organização
como um todo. A informação deve ter um sentido lógico para o gestor; portanto,
os conceitos de mensuração aplicados no sistema não podem ser dogmáticos, e
sim racionais. O sistema de informações deve ser configurado de forma a atender
eficientemente às necessidades informativas de seus usuários, bem como
incorporar conceitos, políticas e procedimentos que estimulem o gestor a tomar
as melhores decisões para a organização.
O SIG é composto de vários elementos pelos quais as informações são
registradas e disponibilizadas. De acordo com o exposto por Lunkes e
Schnorrenberger (2009 p. 97), os SIG incluem:

as pessoas e equipamentos que processam as informações e os

instrumentos, como sistemas contábeis e softwares, entre outros.
Portanto, o sistema de informações tem um significado especial na
aplicação e disseminação das informações específicas visando atender
ao planejamento e controle, de acordo com as áreas de
responsabilidade, como produção, vendas, finanças e recursos
humanos, que as utilizam na tomada de decisão.

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 Dentre os principais tipos sistemas de informação nas empresas
destacam-se os constantes no quadro.

Quadro 1 – Principais sistemas de informação

Sistema Descrição
• Desenvolve relatórios acerca do desempenho atual da organização,
permitindo monitorar e controlar a empresa e até mesmo prever o seu
desempenho futuro.
Sistemas de
• Sistemas de informação que suportam o trabalho que lida com dados e
informações
com conhecimento: integração de novo conhecimento no negócio;
gerenciais (SIG)
controle do fluxo de trabalho.
• Auxiliam especialistas e profissionais qualificados na criação e integração
de novos conhecimentos na organização.
• Supervisionam as atividades elementares e as transações da
Sistema de organização.
processamento • Realizam e registram as transações e informações necessárias para
de funcionamento da organização.
transações (SPT) • As transações são necessárias para a condução do negócio, constituindo
a base operacional da organização.
• Enfatiza problemas únicos alterando-se com tempestividade e sem
possuir procedimentos de resoluções pré-definidos.
Sistema de apoio
• Utiliza informações obtidas pelo SPT, SIG e também externas;
à decisão (SAD)
• Suportam as atividades dos gestores: supervisão, controle e tomada de
decisão.
• Auxilia a gerência com a apresentação de gráficos e dados de diversas
Sistema de apoio fontes por meio de uma interface;
ao • São projetados para incorporar dados sobre eventos externos, como
executivo (SAE) novas leis ou novos concorrentes, utilizando também informações do SIG
ou sistema de e do SAD internos.
informações • Suportam as atividades de planejamento de longo prazo concebidos para
executivas (SIE) auxiliar na tomada de decisão não estruturada por meio do uso avançado
de gráficos e comunicações.
Fonte: Elaborado com base em Lunkes; Schnorrenberger, 2009.

Esses sistemas de informações podem ser classificados em dois grandes

grupos: (i) sistema de apoio à gestão, que inclui o sistema de informações
executivas (SIE), sistema de informações gerenciais (SIG) e sistema de apoio à
decisão (SAD); e o (ii) sistema de apoio às operações, que inclui o sistema de
processamento de transações (SPT) e os sistemas especialistas

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Figura 1 – Tipos de sistemas de informação

SISTEMA GRUPOS ATENDIDOS

SIE (foco estratégico) Alta gerência

SAD (foco na decisão) Gerência de

nível médio

SIG (foco na informação) Supervisores

profissionais
Automação Sistemas
especialistas Pessoal
(Foco em situações
específicas)
Pessoal
SPT operacional

Finanças Vendas Recursos Outros

humanos

Fonte: Rezende; Abreu, 2000.

Neste material, damos ênfase aos SIG que trabalham com dados
fornecidos pelos sistemas operacionais e eventualmente com dados de outros
sistemas internos. O SIG normalmente não trabalha com informações do dia a dia,
mas sim com informações de um dado período (Schmitt, 2004). Eles atendem aos
usuários responsáveis pela gestão das funções de RH, contabilidade, finanças,
produção, manutenção entre outros (Schmitt, 2004).
Quanto aos relatórios advindos dos SIG, Schmitt (2004) afirma que há
relatórios rotineiros e não rotineiros, com formatos de saída fixos e padronizados,
estruturados com uma frequência menor do que os relatórios dos sistemas
operacionais. Bazzotti e Garcia (2006) contribuem afirmando que esses relatórios
podem ajudar os administradores no que tange aos aspectos de desenvolvimento
de planos para melhorar a administração, e também para obter maior controle das
atividades da empresa, com vistas a tomar decisões assertivas.

TEMA 2 – BENEFÍCIOS DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL - SIG

O Sistema de Informação Gerencial (SIG) é um conjunto de procedimentos,

dados e outros dispositivos, usados para produzir informações de rotina aos
gestores para auxiliá-los na tomada de decisão. Ele é definido como um processo

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de transformação de dados em informações que são utilizadas na estrutura
decisória da organização, e que proporcionam a sustentação administrativa,
visando a otimização dos resultados (Oliveira, 2002).
Ele fornece aos gestores relatórios sobre registros históricos e atuais do
desempenho da organização. Assim, de acordo com Rezende e Abreu (2000), ele
serve às funções de planejamento, controle e tomada de decisão em nível
gerencial. Em geral, condensa informações obtidas dos SPTs e as apresenta em
forma de relatórios sumarizados de rotina e exceção.
Como quaisquer outras questões gerenciais, evidenciar quantitativamente
os benefícios resultantes da implantação de SIG é uma tarefa difícil. No entanto,
para Oliveira (2002), o SIG, sob determinadas situações, pode trazer inúmeros
benefícios à organização, como: redução dos custos das operações; melhoria no
acesso às informações, proporcionando relatórios mais precisos e rápidos, com
menor esforço; melhoria na produtividade; melhoria nos serviços realizadas e
oferecidos; melhoria na tomada de decisões, por meio do fornecimento de
informações mais rápidas e precisas; estímulo de maior interação dos tomadores
de decisão; fornecimento de melhores projeções dos efeitos das decisões;
melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informações;
melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que
entendem e controlam os sistemas; redução do grau de centralização de decisões
na empresa; e melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os
acontecimentos não previstos.
Além desses benefícios pode-se listar outros: eficiências operacionais,
reduções de custo, fornecimento de informações aos tomadores de decisão,
melhor atendimento ao cliente, disponibilidade contínua dos sistemas,
crescimento em capacidades e métodos de comunicação.
O SIG auxilia os executivos a consolidar o tripé básico da sustentação da
empresa: qualidade, produtividade e participação. A qualidade não está
necessariamente ligada somente ao produto e serviço, mas também à qualidade
de vida dos funcionários dentro da organização. Um funcionário bem treinado,
motivado, com condições adequadas de trabalho, tende a desempenhar da
melhor forma possível as suas atividades, fazendo com que a empresa produza
serviços/produtos de qualidade, que atendam às expectativas do cliente
(Fonseca; Garcia, 2007).

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TEMA 3 – SISTEMA DE INFORMAÇÃO EM CONTROLADORIA

As informações são extremamente relevantes para o sucesso de qualquer

organização. Uma das áreas empresariais responsável pela coordenação,
implementação e monitoramento do sistema de informações de uma empresa é a
controladoria. Além disso, ela também é responsável pela criação e aplicação de
medidas de desempenho que visam a geração de informações completas e
tempestivas para auxiliar os gestores nas tomadas de decisão.
A controladoria atua no sistema de informações, na coordenação entre os
sistemas parciais de gestão, na harmonização do próprio sistema, no
direcionamento dos objetivos e na adequação e inovação. Assim, a controladoria
atua na coordenação de informações, processando e disseminando-as para as
demais funções da organização.
Essa atividade de coordenação compreende o processamento e a
disponibilização das informações aos usuários no momento certo. Isso significa
que ela atua sobre o processo de processamento e disseminação de informações
fidedignas e tempestivas aos usuários das mais diferentes áreas da organização.
Para tanto, o sistema de informações deve ser organizado para atender
com informações os demais sistemas de gestão da organização. Já a
coordenação da harmonização dos sistemas de informações compreende a
integração dos diferentes sistemas alinhados com as necessidades dos gestores.
Isso envolve a personalização do sistema de informações aos objetivos de cada
área. A adequação do sistema de informações ao processo de planejamento e
controle depende da observação de três aspectos: (i) o impacto nas decisões; (ii)
tempo de utilização; e (iii) utilidade da informação.
A controladoria também pode atuar na coordenação do sistema de
informações e na evidenciação dos objetivos da organização. Assim, os objetivos
direcionam e influenciam de forma decisiva o conteúdo das informações, ou seja,
do planejamento derivam o direcionamento dos objetivos e as metas. Atua ainda
sobre o sistema de informações na sua atualização e adequação ao ambiente.
As organizações necessitam de sistema de informações que captem as
modificações do ambiente. Essas mudanças exigem também a adequação e
inovação do próprio sistema. Para Almeida, Parisi e Pereira (2001), a
controladoria atua na função de gerir os sistemas de informação em: definição da
base de dados que permita a organização da informação necessária à gestão;

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elaboração dos modelos de decisão para os diversos eventos econômicos,
considerando as características físico-operacionais próprias das áreas, para os
gestores; e padronização e harmonização do conjunto de informações.

TEMA 4 – SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO EMPRESARIAL -SIGE

Um sistema integrado de gestão empresarial (SIGE) combina vários

padrões de sistema de gestão, que estão separados na organização de tarefas,
departamentos, setores e assim por diante (Schmitt, 2004). Um SIGE tem por
finalidade integrar as diferentes fases de uma operação, incluindo o planejamento
de produto, desenvolvimento, fabricação, vendas e marketing, e permite que uma
empresa gerencie sua operação automatizando seus processos produtivos,
financeiros e gerenciais (Schmitt, 2004). Ele também pode ser conhecido como
ERP (Enterprise Resource Planning ou Planejamento de Recursos Empresariais).
A seguir, a Figura 2 mostra um exemplo de integração entre os sistemas
das áreas funcionais de uma empresa

Figura 2 – Exemplo de integração entre alguns Sistemas de Informações em uma

empresa

Fonte: Elaborado com base em Schmitt, 2004.

O planejamento e o desenvolvimento de um SIGE devem incluir a

identificação de riscos e oportunidades que possam afetar a organização,
incluindo seus riscos comerciais e de qualidade, além daqueles relacionados a
obrigações de saúde, segurança e meio ambiente. Algumas áreas podem

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integrar-se mais facilmente do que outras e, como tal, os sistemas podem acabar
sendo totalmente ou parcialmente integrados.
Um SIGE permite que uma organização monitore, mensure e avalie sua
eficácia no cumprimento de seus objetivos, adotando uma abordagem de
processo. A abordagem de processo permite que a alta gerência aborde todos os
elementos do sistema de gestão, em vez de analisar padrões, cláusulas,
atividades ou requisitos individuais separadamente.
A integração entre os vários sistemas existentes em uma organização é
benéfica, pois garante o sincronismo na atualização das informações, evita a
redundância de dados e garante a integridade da base de dados e das
informações corporativas (Schmitt, 2004). Os benefícios da implantação de um
SIGE são inúmeros, aumento da qualidade e da eficácia das informações
apresentadas devido a eliminação de processos, a redução de custos (após a
implantação) eliminação de processos manuais, ocasionando a redução de tempo
e da redundância das atividades, além da melhora no andamento da informação
adquirida (Ferro; Ferreira Neto; Waqued, 1999).
Nos dias atuais, além da integração de sistemas internos, as empresas
também passaram a se preocupar com a integração dos sistemas externos,
objetivando a fidelidade da carteira de clientes e uma relação de parceria com
fornecedores, a fim de reduzir custos e garantir fornecimento (prazo, quantidade
e qualidade) (Schmitt, 2004). O SIGE também pode apresentar desvantagens,
relacionadas ao alto custo de implantação, além da resistência dos colaboradores
no que tange a mudanças no âmbito organizacional, além da inexperiência dos
mesmos para realização a análise dos processos e posterior implantação (Ferro;
Ferreira Neto; Waqued, 1999). Portanto, com base no exposto, conclui-se que um
SIGE deve auxiliar na gestão de seus processos, mas jamais tornar-se a razão de
ser do seu negócio. Ele pode ser uma grande ferramenta de apoio para o setor da
controladoria.

TEMA 5 – ASPECTOS GERAIS DE BALANCED SCORECARD

Segundo Atkinson et al. (2000), o Balanced Scorecard (BSC) reflete a

primeira tentativa sistemática de desenvolver um projeto para o sistema de
avaliação de desempenho que enfoca os objetivos da organização, coordenação
da tomada de decisão individual e provisão de uma base para o aprendizado
organizacional.

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 Segundo Tedesco e Lunkes (2010, p. 6)

O Balanced Scorecard consiste em um conjunto de medidas de

desempenho que são derivadas da estratégia da organização. Essas
medidas direcionam, monitoram e avaliam a evolução dos objetivos
estratégicos da organização. Desta forma, o Balanced Scorecard auxilia
a alta administração na tradução da estratégia, fazendo com que os
colaboradores compreendam e desenvolvam ações visando atingir os
objetivos e metas e, consequentemente, a abordagem ajuda as
organizações a transportar suas estratégias para o dia-a-dia dos
negócios.

Kaplan et al. (1998) descrevem que o Balanced Scorecard nasceu como

um novo sistema de medição de desempenho com base em indicadores
financeiros e não financeiros. É um sistema de avaliação de desempenho
empresarial, e seu principal diferencial é reconhecer que os indicadores
financeiros, apesar de fundamentais, por si só não são suficientes, pois somente
mostram os resultados dos investimentos e das atividades, não contemplando os
impulsionadores de rentabilidade a longo prazo.
Segundo Costa (2008, p. 11), o Balanced Scorecard

é uma particular maneira de tratar da definição e da disposição: (1) das

informações-chave para gerenciar o cumprimento da estratégia da
empresa (mapa estratégico); e (2) dos processos gerenciais que
promovem o alinhamento estratégico necessário para tal definição
(comunicação, vinculação e referência fundamental)

No Quadro 2 são apresentadas mais informações sobre o Balanced

Scorecard.

Quadro 2 – Caracterização das perspectivas do Balanced Scorecard

Item Características Aspectos gerenciais

A perspectiva financeira indica se a Os objetivos financeiros representam a meta de
estratégia da organização, longo prazo da organização. O Balanced
implementação e execução está Scorecard não negligencia os ganhos
contribuindo para a melhoria financeira. financeiros; ao contrário, o foco na área
Financeira

Acrescenta-se ainda que os objetivos financeira continua. A crença de que a

financeiros podem ser separados em organização deve crescer e gerar riqueza aos
três fases: crescimento, sustentação e seus acionistas permanece.
colheita.

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 Nesta perspectiva, são identificados os
segmentos de clientes e mercados nos
quais se competirá, e as medidas de
desempenho nesses segmentos-alvo,
além das especificidades de criação de
valor aos clientes. Essa perspectiva
descreve a formas na qual o valor deve
ser criado para os clientes, como a
demanda do cliente por esse valor deve
ser satisfeita, e o motivo pelo qual o
cliente vai querer pagar por ele. Essa é a
parte vital do scorecard; portanto, os
processos internos e os esforços de
desenvolvimento da organização devem
ser orientados para essa perspectiva.
Clientes
Os indicadores baseados em clientes
são importantes, mas devem ser
correlacionadas em outras medidas
internas, ou seja, definir o que a
organização deve fazer para atender
Processos internos
suas expectativas. Essas medidas
devem originar-se dos processos de
negócios que tenham o maior impacto na
satisfação dos clientes, os processos
que são direcionadores de valor.
As organizações dependem da
capacidade do aprendizado e do
crescimento para alcançar metas
ambiciosas para seus objetivos
financeiros, dos clientes e dos processos
Aprendizado e crescimento
internos. Segundo os autores, o
aprendizado e crescimento identifica a
infraestrutura que a empresa deve
construir para gerar crescimento e
melhoria a longo prazo. As empresas
devem buscar, além de investir nas
áreas tradicionais, investir também em
novos equipamentos, pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos e
em seus empregados, ou seja, no futuro
da organização.
Fonte: Elaborado com base em Kaplan; Norton, 1997.
De acordo com Lunkes e Schnorrenberger (2009) a (i) perspectiva
financeira indica se a estratégia da organização e as operações agregam valor
aos acionistas; (ii) a perspectiva dos clientes indica como a estratégia e as
operações da organização acrescentam valor aos clientes; (iii) a perspectiva dos
processos internos demonstra o quão eficientes os processos internos estão
operando para acrescentar valor, primeiro para os clientes, então para os
Os indicadores de desempenho dos clientes
permitem “que as empresas alinhem suas
medidas essenciais de resultados relacionadas
aos clientes – satisfação, fidelidade, retenção,
captação e lucratividade – com segmentos
específicos de clientes e mercados”, que
correspondem às fontes relacionadas com a
produção de receitas e resultados financeiros da
empresa, permitindo a avaliação e identificação
dos indicadores de tendência dos segmentos de
clientes e mercados. Os autores relacionam
ainda um grupo de medidas essenciais de
resultado dos clientes que julgam ser comum a
todos os tipos de empresa.
Identificar os fatores que são importantes aos
clientes é exigência deste modelo. As
preocupações com clientes se encaixam em
três categorias: tempo, qualidade e preço, e são
nestas categorias que precisam identificar os
indicadores.
Nessa perspectiva, os administradores
identificam os processos críticos para realizar os
objetivos dos clientes e acionistas. Os objetivos
e medidas desta perspectiva costumam ser
desenvolvidos pelas empresas após
formularem os objetivos e medidas financeiras e
de clientes, fazendo com que a empresa
consiga ajustar os processos internos que
levarão aos objetivos dos clientes e acionistas.
Para os referidos autores, a perspectiva dos
processos internos abrange três importantes
subprocessos: de inovação,
operacional e de serviços pós-vendas.
As pessoas, os sistemas e os procedimentos
organizacionais são as principais fontes para
aprendizado e crescimento. Apontando que
existe uma defasagem muito grande entre os
objetivos traçados pelo Balanced Scorecard e
as capacitações das pessoas, dos sistemas e
dos procedimentos; e, para estreitar estes
objetivos é necessário investir em capacitação
profissional, intensificação das tecnologias e
sistemas de informação, além de buscar alinhar
os procedimentos e rotinas organizacionais.
Há três categorias principais para a perspectiva
de aprendizado e conhecimento: capacidade
dos empregados e dos sistemas de informação,
motivação, empowerment e alinhamento.
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acionistas; e por fim (iv) a perspectiva de aprendizagem e crescimento “indica
como a infraestrutura está preparada para a inovação e o crescimento a longo
prazo, especialmente no que diz respeito às pessoas que a compõem” (Lunkes;
Schnorrenberger, 2009, p. 58).
O Balanced Scorecard tornou-se assim um dos sistemas mais adotados
pelas entidades de todo o mundo, por ser uma ferramenta que permite descrever,
comunicar e implementar a estratégica, além de incentivar a motivação dos seus
colaboradores e o alinhamento das iniciativas operacionais com a estratégia
(Lunkes; Schnorrenberger, 2009). Depois de seu lançamento, na última década
do século XX difundiu-se rapidamente, pois as organizações públicas, privadas e
sem fins lucrativos sentiam a necessidade de complementar os indicadores
financeiros com os indicadores não financeiros (Lunkes; Schnorrenberger, 2009).

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