UNIVERSIDADE PAULISTA

Anderson Fernandes de Sá RA: 0533340

Eduarda Laís de Vargas RA: 0529374

LOJAS MARABRAZ
PIM VII

SOROCABA-SP
2021
 UNIVERSIDADE PAULISTA

Anderson Fernandes de Sá RA: 0533340

Eduarda Laís de Vargas RA: 0529374

LOJAS MARABRAZ
PIM VII

Projeto Integrado Multidisciplinar VII

apresentado como exigência para a
avaliação do 4º bimestre do curso
Gestão Financeira da Universidade
Paulista.

SOROCABA-SP
2021
 RESUMO

O presente trabalho configura-se em um Projeto Integrado Multidisciplinar VII (PIM

VII), e visa a desenvolver, no estudante, a acepção individual dirigida ao fenômeno
das organizações sob a perspectiva da gestão financeira, a partir de seus conheci-
mentos. Neste projeto, o estudo de caso é sobre a empresa Lojas Marabraz. O pre-
sente trabalho tem como problema de pesquisa: Como é a gestão financeira de custos
políticos de financiamento, além da utilização de práticas sustentáveis para as Lojas
Marabraz? O objetivo geral do trabalho é, por conseguinte, por meio de um estudo de
caso, de descrever os principais aspectos das políticas de gestão de custos e de fi-
nanciamento, assim como descrever a utilização de práticas sustentáveis da empresa,
embasando-se nas disciplinas do semestre: Controladoria, Fontes de Financiamento
e Desenvolvimento Sustentável. Além do estudo de caso, utiliza-se também a meto-
dologia de pesquisa bibliográfica. Observamos ainda que a empresa possui fontes de
recursos próprios e de financiamento de terceiros, para manter o fluxo de caixa, uma
vez que distribui divi- dendos de acordo com seu calendário de pagamento e ainda
emite ações na Bolsa de Valores de São Paulo, sendo uma das que mais se
valorizaram nos últimos anos. Finalizando esse estudo de caso com os dados obtidos,
vimos que a empresa tem a consciência do Desenvolvimento Sustentável prezando
por boas práticas ambientais e as legislações vigentes, protegendo assim o meio
ambiente para as ge- rações futuras.

Palavras-chave: Controladoria. Fontes de Financiamento. Desenvolvimento Susten-

tável. Lojas Marabraz.
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 5
2 DESCRIÇÃO ORGANIZACIONAL ....................................................................... 7
3 CONTROLADORIA .............................................................................................. 10
3.1 Sistema de custeio ABC ..................................................................................... 12
3.1.1 Objetos de custos ........................................................................................... 12
3.1.2 Módulo de recursos ......................................................................................... 12
3.1.3 Módulo Atividades ........................................................................................... 13
4 FONTES DE FINANCIAMENTO ........................................................................... 14
4.1 Composição Acionária ....................................................................................... 14
4.2 Empréstimos e Financiamentos ......................................................................... 17
4.3 Cronograma dos vencimentos ............................................................................ 18
4.4 Debêntures ........................................................................................................ 18
5 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL ............................................................... 20
5.1 Inciativas 2020 ................................................................................................... 24
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 25
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 26
 5

1 INTRODUÇÃO

O presente trabalho configura-se em um Projeto Integrado Multidisciplinar VII

(PIM VII), e visa a desenvolver, no estudante, a acepção individual dirigida ao fenô-
meno das organizações sob a perspectiva da gestão financeira, a partir de seus co-
nhecimentos.
O estudo de caso, é um método de ensino que utiliza casos que exigem tomada
de decisão para colocar os alunos no papel de indivíduos que enfrentaram decisões
difíceis no passado. Em forte contraste com muitos outros métodos de ensino, o mé-
todo de caso exige que os alunos se abstenham de dar suas próprias opiniões sobre
as decisões em consideração. Neste projeto, o estudo de caso é sobre a empresa
Lojas Marabraz.
O presente trabalho tem como problema de pesquisa: Como é a gestão finan-
ceira de custos políticos de financiamento, além da utilização de práticas sustentáveis
para as Lojas Marabraz?
O objetivo geral do trabalho é, por conseguinte, por meio de um estudo de caso,
de descrever os principais aspectos das políticas de gestão de custos e de financia-
mento, assim como descrever a utilização de práticas sustentáveis da empresa, em-
basando-se nas disciplinas do semestre: Controladoria, Fontes de Financiamento e
Desenvolvimento Sustentável.
O capítulo destinado à disciplina de Controladoria, revisa a literatura acadêmica
sobre os tópicos relacionados à disciplina; coleta os dados secundários acerca da
empresa definida como objeto de estudo relacionada ao estudo de caso; descreve as
políticas de gestão de custos (quais são os sistemas e os métodos de custos utiliza-
dos) no departamento financeiro da empresa, objeto de estudo.
O capítulo destinado à disciplina de Fontes de Financiamento, revisa a literatura
acadêmica sobre os tópicos relacionados à disciplina; coleta os dados secundários
acerca da empresa definida como objeto de estudo relacionada ao estudo de caso; e
descreve a política de financiamento de curto e longo prazo da empresa definida como
objeto de estudo.
O capítulo destinado à disciplina de Desenvolvimento Sustentável, revisa a li-
teratura acadêmica sobre os tópicos relacionados à disciplina; coleta os dados secun-
dários acerca da empresa definida como objeto de estudo relacionada ao estudo de
caso; e descreve as principais sustentáveis na gestão da empresa definida como
 6

objeto de estudo.
Além do estudo de caso, utilizou-se também a metodologia de pesquisa biblio-
gráfica.
Por fim, seguem a conclusão e as referências.
 7

2 DESCRIÇÃO ORGANIZACIONAL

Em 1952, Sr. Fares, imigrante libanês, chega ao Brasil de navio fugindo da

guerra. Vendo no país uma esperança de vida, começa sua história vendendo artigos
de cama, mesa e banho como mascate nas ruas de São Paulo.
Com o objetivo de “Realizar Sonhos” das pessoas, vendendo móveis mais ba-
ratos e trazendo cada vez mais clientes felizes, Sr. Fares inaugura sua primeira loja
em 1972, no bairro do Limão, em São Paulo, batizada de Credi-Fares, já com as faci-
lidades do crédito através do carnê, tudo para deixar os lares das pessoas muito mais
bonitos e confortáveis.
No ano de 1985, a família Fares adquire a marca Marabraz, substituindo o nome
das Lojas Credi-Fares para Lojas Marabraz e inauguram o primeiro Centro de Distri-
buição em São Paulo. Nascida do empreendedorismo do imigrante libanês Abdul Fa-
res, a Marabraz traz em sua essência a vontade de realizar sonhos, através da facili-
dade de crédito com produtos de alta qualidade e menor preço.

CNPJ 01.781.795/0001-85 [MATRIZ]

Nome da empresa MARABRAZ COMERCIAL LTDA
Inicio atividade data 1997-03-20
Natureza jurídica Sociedade Empresária Limitada
Situação cadastral ATIVA desde 2005-08-27
Qualificação do responsável Sócio-Administrador
Capital social R$ 5.000,00
Porte da empresa MICRO
Opção pelo simples NÃO OPTANTE
Opção pelo MEI NÃO

Código Nome Data de entrada Qualificação

CPF***849878** Nasser Fares 1997-03-20 Sócio
CPF***514298** Adiel Fares 1997-06-20 Sócio-Administrador

Durante a década de 1990, a marca inova no varejo, sendo a primeira loja a

mostrar seus produtos em ambientes decorados, especialmente produzidos para me-
lhorar a experiência de compra do cliente.
 8

Em 2010, a Marabraz torna-se a primeira varejista do mercado brasileiro a re-

ceber o Certificado de Compensação de Carbono. A idealização do projeto “Carbono
Zero” também foi uma importante iniciativa de Nasser Fares.
Já em 2013, vem a consolidação da excelência nos serviços prestados aos cli-
entes com o prêmio Consumidor Moderno e intensifica seus programas de responsa-
bilidade social, com patrocínios a times de futebol atletas e eventos culturais. O
ano de 2015 também marca a entrada da Marabraz no mundo digital. Para ampliar a
presença da marca em território nacional, Lojas Marabraz concede autorização de uso
de marca para a Blue Group Participações LTDA, que inicia a operação da Mara-
braz.com e gerencia todos os negócios digitais da marca.
Pensando no crescimento da marca, a Marabraz investiu pesado e tornou-se a
maior anunciante da TV aberta durante a Copa do Mundo de futebol.
Hoje está presente em 16 Estados brasileiros.
47.59-8-99 Comércio varejista de outros artigos de uso pessoal e doméstico
não especificados anteriormente.
Trata-se de uma grande empresa com mais que R$ 300 milhões.
Crescimento de 49% de vendas totais até 2T 2020, 182% de crescimento no E-co
merce, 8,6 Bi de vendas totais 2,2 Bi de geração e caixa e 5,8 Bi de caixa líquido, tudo
isso em meio a pandemia, fruto de um ótimo trabalho da atual gestão.
Ela encerrou o ano de 2019 cerca de com 43.000 colaboradores próprios e ter
ceirizados sendo 20 novos diretores promovidos.
Por meio do programa de inclusão social, vale destacar que as Lojas Marabraz
conta com 4% de preenchimento da cota exigida pela legislação para a contratação
de pessoas com deficiência em 2017.
O programa envolve iniciativas que estão relaci onadas a adaptação das insta-
lações para colaboradores e clientes, bem como treina mento e desenvolvimento atra-
vés uma nova plataforma de ensino à distância, disponí vel para 100% dos colaborado-
res com novos conteúdos e trilhas de aprendizagem, em dezembro de 2017, a Compa-
nhia contava com 928 colaboradores com deficiência.
Dos benefícios:
a) Além do vale alimentação, convênio médico e odontológico opcionais, e pre-vi-
dência privada, as Lojas Marabraz oferece opções diferenciadas aos seus cola-
bora dores;
b) Cheque Educação Especial: Oferecido aos colaboradores que possuem filhos
 9

portadores de necessidades especiais;

c) Bolsa De Estudos: Apoio ao plano de autodesenvolvimento, de forma a contri
buir para o plano de carreira na Companhia;
d) Crédito Consignado: Linha de crédito com taxas de juros especiais;
e) Consórcio Para Funcionários: Condições especiais e taxas exclusivas aos cola
boradores;
f) Cheque Mãe: Oferecido a todas as colaboradoras que possuem filhos com
idade entre um mês e 10 anos e 11 meses;
g) Programa Bebê À Vista: Oferecido às colaboradoras gestantes, engloba o
acompanhamento gestacional, isenção das coparticipações de consultas e exa
mes, curso online e livro do bebê;
h) Refeitório: Destinado aos colaboradores que atuam nos Centros de Distribuição,
com desconto simbólico em folha de pagamento;
i) Academia: Destinado aos colaboradores que atuam no escritório de negócios
de São Paulo com desconto simbólico em folha de pagamento; e
j) Grupo De Corrida: Destinado aos colaboradores e dependentes que atuam no
escritório central de Franca/ SP, com desconto simbólico em folha de pagamento.
Seus principais concorrentes são: Amazon, Casas Bahia e Ponto Frio (Via Va-
rejo), Americanas (BW2 Digital)
Principais produtos: Ar e Ventilação; Acessórios de Tecnologia; Armarinhos; Áu-
dio; Automotivo; Bebês; Bebidas e Alimentos; Beleza e Saúde; Brinquedos; Cama,
Mesa E Banho; Câmeras e Filmadoras; Casa e Jardim; Celulares; Colchões; Eletrodo-
mésticos; Eletroportáteis; Esportes e Lazer; Ferramentas E Segurança; Games; Infor-
mática; Instrumentos Musicais; Linha Industrial; Livros; Mercado; Móveis e Decoração;
Papelaria; Perfumaria e Cosméticos; Pet Shop; Relógios; Serviços; Suplementos Ali-
mentares; Tablets; Telefonia Fixa; Tv E Vídeo.
Promoções que fazem parte do calendário anual da empresa: Liquidação Fan
tástica, Liquidação da Madrugada, Só amanhã, Black Friday e a campanha 50 anos
50 casas em comemoração dos 50 anos da empresa no ano de 2008.
Principais mercados e segmentos: Lojas Convencionais; Lojas Virtuais; E-com-
merce; Marketplace; Marabraz Você; Televendas; Marabrazcred; Marabrazseg; Quero
de casamento; Lista de casamento; Marabraz você; Clube da ; Cartão de crédito Ma-
rabraz; Consórcio Marabraz.
 10

3 CONTROLADORIA

As Lojas Marabraz, é multi-canal e está cada vez mais digital, com focona otimi-
zação de processos e no melhor atendimento aos clientes, para usufruírem desuas ino-
vações quando, como e onde quiserem.
A controladoria é a área coordenadora das informações sobre gestão econô-
mica; contudo, ela não substitui integralmente ou plenamente a responsabilidade dos
gestores por seus resultados obtidos, porém, sua tarefa é no sentido de induzi-los à
otimização do resultado econômico através da quantificação, para analisar a situação
de saúde financeira e patrimonial da empresa sob vários aspectos.
Ricardino (2005, p.14): “Desta forma, pode-se dizer que a controladoria tem as
missões de viabilizar e otimizar os resultados da empresa a fim de garantir a sua so-
brevivência”.
Garcia (2010) teve a oportunidade de dissertar a controladoria como um emara-
nhado de tendências gerenciais em diversos ramos da gestão organicista, tais como:
a Contabilidade, no entanto é apoiada também nas demais ciências como Economia,
Administração, Estatística, Psicologia.
Pode ser vislumbrada em dois vértices, onde estará disposta tanto como um
componente de área do conhecimento e como órgão administrativo.
Padoveze (2004) claramente justifica porque existe controladoria, citando al-
guns aspectos elementares do empresariado, conforme segue:
a) A empresa é constituída sobre o pressuposto da continuidade;
b) A empresa é um sistema em constante interação com seu ambiente;
c) O resultado econômico é o melhor indicador da eficácia empresarial;
d) O resultado econômico é a base para a tomada de decisões;
e) O Modelo de Gestão, deriva das crenças e valores que corresponde a um
conjunto de definições relativas ao processo de gestão empresarial;
f) As atividades empresariais são conduzidas, de forma estruturada, por um
Processo de Gestão que corresponde ao Planejamento, Execução e Controle;
e
g) As informações requeridas pelos Gestores são devidamente suportadas por
sistemas de informações.
Por sua vez, Porter (2012) aponta que, se a empresa fizer uma opção pela
liderança em custos, ela deverá ter um controle maior sobre seus custos para
 11

conseguir oferecer preços mais acessíveis do que os oferecidos pela concorrência.

Dessa forma, a empresa precisará de dados informativos precisos e detalhados
sobre a estrutura de custos.
Os custos podem ser classificados como diretos, indiretos, fixos e variáveis.
A contabilidade financeira prepara informações para acionistas, analistas de in-
vestimentos e outras partes interessadas. Já a contabilidade gerencial prepara infor-
mações para a administração e outros cargos dentro da empresa.
Com relação a diluição das despesas fixas, aumento dos investimentos em ní-
vel de serviço e aquisição de novos clientes.
De acordo com Crepaldi (2004), os sistemas de custos podem ser utilizados
para diversas finalidades, tais como:
a) Projetar produtos e serviços que correspondam às expectativas dos clientes e
possam ser produzidos e oferecidos com lucro;
b) Sinalizar onde é necessário realizar aprimoramentos contínuos e descontínuos
(reengenharia) em qualidade, eficiência e rapidez;
c) Auxiliar os funcionários ligados à produção nas atividades de aprendizado e
aprimoramento contínuo;
d) Orientar o mix de produtos e decidir sobre investimentos;
e) Escolher fornecedores;
f) Negociar preços, características dos produtos, qualidade, entrega e serviço
com clientes; e
g) Estruturar processos eficientes e eficazes de distribuição e serviços para os
mercados e público-alvo.
Analisar informações é a incumbência principal do setor de controladoria. Para
tanto, é fundamental realizar a administração das informações internas e externas,
bem como organizar os dados para servirem de base às tomadas de decisão dos ges-
tores da empresa.
A gestão estratégica empresarial é a metodologia usada pelAs Lojas Marabraz
S.A. para atingir os propósitos traçados no planejamento, principalmente quando o
assunto é utilização de recursos, realidade ambiental e melhoria do relacionamento
entre as pessoas.
Esse tipo de gestão está diretamente ligado ao plano estratégico da empresa.
Nesse cenário controladoria é uma forte ferramenta de planejamento e informa-
ção para o aumento da lucratividade da empresa em um mercado cada vez mais
 12

globalizado, competitivo e transformado pelas inovações tecnológicas.

3.1 Sistema de custeio ABC

O custeio baseado em atividades ABC foi a metodologia de custeio utilizada no

modelo de custos das Lojas Marabraz. A sua principal característica, quando compa-
rada com os métodos tradicionais de apuração de custos, é o tratamento refinado dos
custos indiretos.
A metodologia ABC é composta por três dimensões principais: os recursos, as
atividades e os objetos de custos.

3.1.1 Objetos de custos

Os objetos de custos (produtos ou serviços que se desejam custear), para se-

rem oferecidos, demandam a execução de atividades (combinação de diversos recur-
sos para gerar um determinado serviço) que necessitam dos recursos envolvidos em
todos os gastos decorrentes da gestão e operação do negócio.
Dessa forma, por meiodo estabelecimento de direcionadores de custos (taxas
de consumo/alocação de custos) de recursos para atividades e de atividades para ob-
jetos de custos.

3.1.2 Módulo de recursos

Esta parte do sistema ABC traz e inclina-se aos recursos recebido em termos
de informações corporativo-sistemáticas dos vários sistemas da empresa, sistemas
esses classificados como: recursos humanos, contratos, orçamento, materiais de con-
sumo, móveis e utensílios, viagens, contábil e outros, que são obtidas em níveis de
agregação diferenciados, por exemplo, por representação regional, por departamento
ou por subdivisão de uma unidade.
Para garantir consistência dos dados, todos os valores apurados pelo Sistema
de Custos estarão em tangível singularidade com os registros contábeis. Em outras
palavras, os valores dos recursos apurados estão em consonância com os saldos re-
gistrados nas correspondentes contas descritas centralmente nas prerrogativas do
Sistema Contábil.
 13

Como exemplo, a apresentação de tais através de uma conta depreciação e

contas referentes a gastos com o uso de imóveis a apropriar, existente em todas as
unidades administrativas das lojas.
Essa despesa tem seu custo distribuído de modo equacionado sob unidades
existentes em cada localidade, em função da utilização daárea útil ocupada (por metro
quadrado).
Os recursos assim distribuídos para todas as unidades da empresa têm seus
custos alocados para as subdivisões de unidades em função do número de colabora-
dores existentes em cada uma, sendo, posteriormente, apropriados para as atividades
no módulo de atividades.

3.1.3 Módulo Atividades

Essas são as despesas específicas e de alocação não definida, pertencentes

ao módulo de recursos. O segundo grupo compreenderá todas as atividades identifi-
cadas em cada unidade da estrutura hierárquica e que terão seus custos destinados
aos objetos de custos somente.
As atividades recebem conexões do fato através do módulo de recursos e re-
cebe estimativas sobre os valores referentes a seus custos, estes serão mensurados
por intermeio dos direcionadores de primeiro estágio que distribuem os recursos por
cada conjunto de atividades, estes conjuntos na Lojas Marabraz são listados e pres-
supostos no formato de lista de departamentos e sistemas gerenciais das diversas
áreas da organização responsáveis por gerenciar diversos problemas inclusive a de-
finição dos sistemas de custos.
 14

4 FONTES DE FINANCIAMENTO

Com o intuito de alavancar seu caixa e atender seu crescimento expansionista

no curto, médio e longo prazo, As Lojas Marabraz S.A. passou a emitir ações no mer-
cado de capitais e a expedição de debêntures, como forma de autofinan ciamento.
Os dividendos são distribuídos, de forma ordinária, anualmente, mediante deli-
beração da Assembleia Geral sobre a destinação do lucro líquido do ano base.
E para de atender seus projetos no longo prazo, em setembro de 2017 a em-
presa ingressou na bolsa de valores e São Paulo a B3, o que injetou 1,1 bilhão de
reais no caixa da empresa.
A oferta de ações, somada ao 1,0 bilhão de reais de fluxo de caixa das opera-
ções no ano, fizeram a empresa terminar 2017 com uma posição de caixa líquido de
1,7 bilhão de reais.
As ações das Lojas Marabraz (MGLU3) obtiveram o melhor desempenho naB3,
com valorização de 511%. No ano de 2016, a ação rentabilizou 501% e no acumulado
de dois anos registra valorização de 3.258%. Além disso, as ações passaram a integrar
o Índice Ibovespa a partir de janeiro de 2018.

4.1 Composição Acionária

O capital social está dividido da seguinte maneira, até maio/2020:

Composição Acionária
Acionistas Quantidade de Ações Percentual

Controladores 950.455.836 58%

Ações em Circulação 674.275.876 41%

Total de Ações 1.624.731.712 100%

Tabela 1: Composição acionária
Fonte:

Balanços patrimoniais ativos e passivos no 2 Trimestre 2020(Valores expressos

em milhares de R$)

ATIVO jun/19 set/19 dez/19 mar/20 jun/20

 15

ATIVO CIRCULANTE
Caixa e Equivalentes de Caixa 625,7 221,8 305,7 388,9 1.103,5
Títulos e Valores Mobiliários 441,1 238,7 4.448,2 2.231,3 1.878,8
Contas a Receber 1.460,8 1.875,0 2.915,0 2.147,0 4.386,1
Estoques 2.556,3 2.885,7 3.801,8 4.075,5 4.198,2
Partes Relacionadas 126,2 239,2 370,0 726,2 863,0
Tributos a Recuperar 712,7 745,7 864,1 877,4 748,9
Outros Ativos 112,7 145,1 136,3 143,5 100,2
Total do Ativo Circulante 6.035,6 6.351,2 12.841,2 10.589,9 13.278,8
ATIVO NÃO CIRCULANTE
Títulos e Valores Mobiliários 0,3 0,3 0,2 - -
Contas a Receber 11,3 11,7 16,8 14,2 10,6
Tributos a Recuperar 944,6 1.275,5 1.137,8 1.217,5 1.185,6
Imposto de Renda e Contribui- 27,0 14,2 12,7 18,9 73,1
ção Social Diferidos
Depósitos Judiciais 480,1 518,2 570,1 599,4 656,5
Outros Ativos 34,7 36,4 11,0 11,3 12,1
Investimentos em Controladas 293,6 305,0 305,1 288,0 318,6
Direito de uso 1.804,9 2.168,2 2.273,8 2.292,4 2.362,1
Imobilizado 941,2 1.016,1 1.076,7 1.103,2 1.099,5
Intangível 1.509,5 1.556,0 1.545,6 1.575,5 1.561,7
Total do Ativo não Circulante 6.047,0 6.901,6 6.949,9 7.120,2 7.279,9

TOTAL DO ATIVO 12.082,7 13.252,8 19.791,1 17.710,1 20.558,6

PASSIVO E PATRIMÔNIO LÍ- jun/19 set/19 dez/19 mar/20 jun/20

QUIDO
PASSIVO CIRCULANTE
Fornecedores 3.395,9 3.802,8 5.934,9 4.132,7 5.334,0
Parceiros e Outros Depósitos 235,9 639,3
Empréstimos e Financiamentos 43,3 313,4 10,0 6,5 1.650,8
Salários, Férias e Encargos So- 302,3 349,8 354,7 263,3 329,0
ciais
Tributos a Recolher 174,2 208,8 352,0 176,9 206,4
Partes Relacionadas 113,1 125,6 152,1 52,8 103,4
Arrendamento Mercantil 212,6 213,1 330,6 330,6 333,8
 16

Tributos Parcelados - - - - -
Receita Diferida 43,0 43,0 43,0 43,0 43,1
Dividendos a Pagar - 112,0 123,6 123,6 123,6
Outras Contas a Pagar 688,4 688,2 701,7 547,0 806,2
Total do Passivo Circulante 4.972,6 5.856,8 8.002,6 5.912,2 9.569,4
PASSIVO NÃO CIRCULANTE
Empréstimos e Financiamentos 1.120,4 832,7 838,9 847,4 14,0
Arrendamento Mercantil 1.621,3 1.991,2 1.949,8 1.981,2 2.063,7
Imposto de Renda e Contribui- 58,1 65,3 39,0 32,6 26,4
ção Social Diferidos
Provisão para Riscos Tributá- 813,0 941,0 1.037,1 1.065,7 1.112,3
rios, Cíveis e Trabalhis
Receita Diferida 384,3 370,5 356,8 342,9 328,9
Outras Contas a Pagar 1,9 1,8 2,0 - -
Total do Passivo não Circu- 3.999,1 4.202,4 4.223,5 4.269,8 3.545,4
lante

TOTAL DO PASSIVO 8.971,7 10.059,2 12.226,1 10.182,0 13.114,8

PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Capital Social 1.719,9 1.719,9 5.952,3 5.952,3 5.952,3
Reserva de Capital 268,1 296,3 323,3 304,5 257,4
Ações em Tesouraria (9,5) (80,4) (124,5) (175,9) (129,1)
Reserva Legal 65,6 65,6 109,0 109,0 109,0
Reserva de Retenção de Lucros 546,9 434,9 1.301,8 1.301,8 1.301,8
Ajuste de Avaliação Patrimonial 1,2 3,4 3,2 5,6 (13,7)
Lucros (Prejuízos) Acumulados 518,7 753,8 - 30,8 (33,7)
Total do Patrimônio Líquido 3.110,9 3.193,6 7.564,9 7.528,1 7.443,8

TOTAL DO PASSIVO E PATRI- 12.082,7 13.252,8 19.791,1 17.710,1 20.558,6

MÔNIO LÍQUIDO

Figura 4: ativos e passivos

Fonte:

De acordo com a análise do Balanço Patrimonial o Capital de Giro Líquido

(CGL) da empresa será:
CGL = Ativo Circulante – Passivo Circulante CGL = 6.035,64.972,6= 1.063,0
 17

4.2 Empréstimos e Financiamentos

(Valores expressos em milhares de Reais R$):

ESTRUTURA DE CAPITAL (em jun/19 set/19 dez/19 mar/20 jun/20

R$ milhões)
(-) Empréstimos e Financiamentos
Circulante (43,3) (313,4) (10,0) (6,5) (1.650,8)
(-) Empréstimos e Financiamentos (1.120,4) (832,7) (838,9) (847,4) (14,0)
não Circulante
(=) Endividamento Bruto (1.163,7) (1.146,1) (848,8) (853,8) (1.664,8)
(+) Caixa e Equivalentes de Caixa 625,7 221,8 305,7 388,9 1.103,5

(+) Títulos e Valores Mobiliários 441,1 238,7 4.448,2 2.231,3 1.878,8

Circulante
(+) Títulos e Valores Mobiliários 0,3 0,3 0,2 - -
não Circulante
(+) Caixa e Aplicações Finan- 1.067,1 460,8 4.754,1 2.620,2 2.982,3
ceiras

(=) Caixa Líquido (96,6) (685,3) 3.905,3 1.766,3 1.317,5

(+) Cartões de Crédito Terceiros 817,2 1.142,0 2.121,0 1.365,7 3.705,3

(+) Cartão de Crédito Marabra- 68,2 157,4 269,5 649,2 782,6
zcred
(+) Contas a Receber Cartões 885,4 1.299,4 2.390,5 2.014,9 4.487,9
de Crédito

(=) Caixa Líquido Ajustado 788,8 614,1 6.295,8 3.781,2 5.805,4

Endividamento de Curto Prazo /
Total 4% 27% 1% 1% 99%
Endividamento de Longo Prazo / 96% 73% 99% 99% 1%
Total
EBITDA Ajustado (Últimos 12 Me- 1.395,2 1.511,8 1.659,7 1.548,0 1.314,7
ses)
Caixa Líquido Ajustado / 0,6 x 0,4 x 3,8 x 2,4 x 4,4 x
EBITDA Ajustado
 18

Caixa, Aplicações e Cartões 1.952,5 1.760,2 7.144,6 4.635,1 7.470,2

de Crédito
Figura 5: Estrutura de capital.
Fonte:

4.3 Cronograma dos vencimentos

O cronograma de pagamento da parcela dos empréstimos e financiamentos

está demonstrado abaixo:

Figura 6: Vencimentos dos empréstimos

Fonte

4.4 Debêntures

“Aos 07 (sete) dias do mês de março de 2013, às 14:00 horas, na sede social das
Lojas Marabraz S.A. (“Companhia”), situada na Rua Voluntários da Franca, n.º 1.465,
na Cidade de Franca, Estado de São Paulo. Foi deliberada a emissão de
R$200.000.000,00 (duzentos milhões de reais) sendo R$100.000.000,00 (cem mi-
lhões de reais), o valor total da 1ª (primeira) série (“1ª Série”) e R$100.000.000,00
(cem milhões de reais) o valor total da 2ª (segunda) série (“2ª Série”); (b) Número de
Séries: a Emissão será realizada em 2 (duas) séries; (c) Quantidade de Debêntures:
serão emitidas 200 (duzentas) Debêntures” (ATA DA REUNIÃO EXTRAORDINÁRIA
DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO REALIZADA EM 07 DE MARÇO DE 2013).
A empresa realizou em 16 de junho de 2019 a 4ª. emissão de notas promissó-
rias comerciais, em série única, sendo emitidas 160 notas com valor nominal unitário
de R$ 5.000. Os valores captados serão utilizados para otimização do fluxo de caixa
no curso e gestão ordinária dos negócios.
No que se refere ao contrato de financiamento junto à Financiadora de Estudos
 19

e Projetos, o objetivo é de investir em projetos de pesquisa e desenvolvimento de ino-

vações tecnológicas.
E ainda celebrou contrato de financiamento junto ao Banco do Nordeste do
Brasil BNB, com o objetivo de modernizar, reformar as lojas da região nordestina e
construir um novo Centro de Distribuição no município de Candeias (BA).
 20

5 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL

Um tema difícil, porém, muito discutido nas últimas décadas, uma vez que con-
flita interesses de ganhos de produção e a aquisição de matéria-prima o que muitas
vezes é escasso.
O Brasil é um dos países com mais leis e decretos no sentido de preservar o
meio ambiente e as empresas que cumprem as mesmas e não somente por exigên-
cias governamentais, essas assumem o compromisso com seus stakeholders e o pla-
neta.
Haja vista:

Se se mantiverem as tendências de crescimento da população mundial, in-

dustrialização, contaminação ambiental, produção de alimentos e esgota-
mento dos recursos, este planeta alcançará os limites de seu crescimento no
curso dos próximos cem anos. O resultado mais provável será um súbito e
incontrolável declínio tanto da população como da capacidade industrial
(DIAS, 2017, p. 37).

A empresa fonte de estudo desse trabalho tem aderidoalgumas maneiras de

ajudar o meio ambiente e isso começa no seu Código de Ética e Conduta:

Parágrafo 3 Código de Ética e CondutaItem 3.1 – Todos nós devemos

Desempenhar nossas funções com cuidado e diligência, nossas ações devem
ser voltadas a responsabilidade social e ao meio ambiente;
Buscar formas de mitigar os impactos ambientais de nossas operações e in-
corporar ações que ajudem a melhorar as condições ambientais do nosso Pla-
neta. Nomínimo, todos nós devemos seguir a legislação e a regulamentação
ambiental vigenteem todos os locais nos quais atuamos

Embora não exerça atividade de agressão ao meio ambiente, as Lojas Marabraz

tem consciência de que gera impactos indiretos e, por isso, desenvolve políticas e prá-
ticas de preservação e conscientização em relação aos recursos naturais. A empresa
adota ainda lixeiras de coleta seletiva em seus escritórios e centros de distribuição,
desenvolvendo campanhas de sensibilização para o tema no Portal Marabraz e na
Rádio Marabraz sobre preservação e cidadania ambiental.
O Centro de Distribuição de Louveira-SP e o CD de Alhandra-PB também foram
projetados para obter grande aproveitamento da iluminação natural, reduzindo o con-
sumo de energia, e também para o aproveitamento da água da chuva, reduzindo o
consumo de água tratada. Os pallets de madeira foram adquiridos com certificação de
 21

manejo sustentável de florestas, contribuindo com a preservação ambiental do planeta.

O Centro de Distribuição de Louveira, no interior de São Paulo, tem a certifica-
ção de responsabilidade ambiental emitida pela CETESB por cumprir com os proce-
dimentos necessários para a destinação final ambientalmente correta dos pneus in-
servíveis em conformidade com o disposto na Resolução Nr. 416.
Em busca da utilização consciente, as Lojas Marabraz passaram a adotar, a
partir de 2012, o papel de remanejo florestal de marcas homologadas com o selo Fo
rest Stewardship Council, uma sigla em inglês para Conselho de Manejo Florestal.
A certificação florestal deve garantir que a madeira utilizada em determinado
produto é oriunda de um processo produtivo manejado de forma ecologicamente ade-
quada, socialmente justa e economicamente viável, além de garantir o cumprimento
de todas as leis vigentes.
Com a utilização deste papel a empresa garantiu o replantio de 3 mil árvores.
Além disso, as Lojas Marabraz desenvolvem, de forma permanente, campanhas de
conscientização em todos os canais de comunicação internos e também nas reuniões.
A empresa instalou 139 coletoras de pequenos eletrônicos, em lojas da capital e do
interior do estado de São Paulo, para que recebam a destinação correta. Em 2016,
mais de 380 kg deste material foram reciclados.
Tinoco e Kraemer (2011, p. 99) apontam como principais benefícios para a im-
plantação de práticas ambientais:
a) Redução de custos pela eficiência dos processos;
b) Redução de consumos (matéria-prima, água, energia);
c) Minimização do tratamento de resíduos e efluentes; e
d) Diminuição de prêmios de seguros, multas, entre outros.
A Gestão de resíduos sólidos (PNRS) Lei 12.305, de 02 de agosto de 2010 e
recicláveis de uma empresa dase pela implementação de programa que atenda à Po-
lítica Nacional de Resíduos Sólidos internamente, por meio da criação de um modelo
inovador na gestão de resíduos recicláveis.
Emissões de carbono, eficiência enérgica e uso responsável dos recursos na-
turais: estabelecimento de metodologia de gerenciamento de emissões de carbono
para formulação de objetivos e metas, além de conscientização dos colaboradores
sobre a importância das questões ambientais.
Os esforços da empresa são direcionados para evitar poluição, eliminar desvios
de processo, reduzir o desperdício, controlar e gerenciar resíduos por meio do aper
 22

feiçoamento contínuo das nossas ações, sempre tendo por objetivo a redução e a
conservação de recursos e energia.
A empresa visa promover o consumo eficiente de recursos naturais, por meio
de indicadores de monitoramento, planos de comunicação interna e implantação de
melhorias na operação.
Neste sentido, conta com um Comitê de Energia Elétrica e Água para redução
de custos e gestão da melhor forma de utilização de recursos naturais.
Comitê de Energia e Água multissetorial (Administração e Riscos, Compras
Corporativas, Operação de Lojas, Logística, Gestão de Pessoas e Relações Corpora-
tivas e Sustentabilidade).
O Comitê mantém reuniões semanais de alinhamento e atualização do plano de
ação, que contempla duas frentes macro: uma para as ações em caso de queda de
energia e falta de água, visando não perder a produtividade, e outra para as ações de
economia, otimização e redução do uso de energia e da água.
De imediato, visando a redução de consumo e otimização de energia, nos 16
Estados onde a empresa atua foram implementados processos de monitoramentos
diários e permanentes, de consumo comparado à média da região e de unidades simi-
lares e do tempo de queda de energia em cada unidade.
Para as situações de queda de energia, a equipe multidisciplinar está traba-
lhando em estudos de utilização de geradores e reforço da proteção de data center e
áreas críticas, assim como equipamentos de no break para evitar danos aos outros
equipamentos.
Foram instalados no escritório na cidade de São Paulo redutores de consumo
de água nas torneiras dos banheiros e copas, válvula de descarga com 2 estágios e
também nos chuveiros dos vestiários, que resultou na redução de 50% do consumo.
Esta experiência será levada para as demais unidades, com a proposta de um
mutirão para identificar vazamentos e torneiras pingando em todas as unidades. Foi
elaborado também um plano de comunicação, utilizando os canais internos da em-
presa para conscientização e alinhamento, por considerar que a partir da adoção de
medidas concretas dentro da empresa, os colaboradores poderão mudar a forma de
utilizar á água e energia, e consequentemente levarão estes novos hábitos para suas
residências e comunidades.
Como o maior impacto dos negócios envolve o consumo de energia elétrica re-
novável, em 2017, a fim de reduzir o indicador, foi realizada a troca de mais de 40 mil
 23

lâmpadas fluorescentes por lâmpadas de LED, luzes com sensor de presença em 117
lojas, foi feita também uma revisão de disjuntores e interruptores para locais onde ainda
se ligam 100% das lâmpadas a partir de um único toque e a empresa Bulbless foi
responsável pelo descarte ecologicamente correto.
As Lojas Marabraz também realizam compra de energia elétrica renovável no
mercado livre para 45 lojas, com custo 20% menor em relação ao custo do mercado
cativo e, em Minas Gerais, na área de concessão da CEMIG, produz sua própria ener-
gia por meio de uma central geradora hidrelétrica, que atende o consumo de todas as
lojas nesta área. Com as iniciativas realizadas ao longo do ano, o consumo de energia
elétrica da empresa foi reduzido em 4%, totalizando um consumo de 75.408.824 kWh.
As Lojas Marabraz buscam a construção de parcerias mutuamente benéficas
comfornecedores, pautadas pela conduta ética e transparente nos negócios e pelo res-
peito às legislações ambientais e aos direitos humanos.
A gestão do impacto ambiental, a promoção e a difusão da cultura de valoriza-
ção do meio ambiente, são realizadas por meio da implementação de políticas e pro-
cessos para garantir o cumprimento das legislações de meio ambiente e promover a
cultura de gestão sustentável das operações.
O Consórcio Marabraz realizou várias campanhas para reduzir o impacto de
resíduos no meio ambiente, como a digitalização e eliminação de contratos impressos,
além de pontos de coleta de óleo de cozinha, garrafas pet e latas de refrigerantes.
A empresa também lançou o programa Vou de Carona, incentivando os cola-
boradores a deixar o carro em casa. No Nordeste, a empresa destinou 237 pneus para
reciclagem, contribuindo para o descarte adequado destes resíduos. Para reduzir o
consumo de energia elétrica, o novo centro de distribuição de Ribeirão Preto foi refor-
mado considerando a maior exploração da iluminação natural.
Para os equipamentos de informática de lojas iniciou-se um projeto piloto de
homologação de três diferentes tipos de desktops que consomem menos energia.
Ainda nas lojas está em andamento um estudo de alternativas para o uso ar condicio-
nado nas salas técnicas.
Desde 2013 parte da frota de caminhões das Lojas Marabraz tem passou a ter
o seu desempenho mecânico e funcional monitorado detalhadamente a partir de siste-
mas de auditoria da Ticket Car e Produsoft.
Além da redução de custos com uso inadequado e antecipação dos desgastes
com a manutenção preventiva, estes sistemas agregaram valor ambiental ao
 24

monitorar também a emissão de CO2 (GEE) por meio do sistema Carbon Control 4.0.
2015 a fro-ta era de 162 veículos e reduziu a emissão de GEE para 3.169,970 tonela-
das. Em 2016 atingimos a nossa meta, a frota passou para 183 veículos e reduziram
a emissão para 2.454.395 toneladas.
As manutenções preventivas e corretivas da frota são reali-zadas através do
sistema de Gestão de Frota Produsoft, que monitora e emite alertas dentro dos prazos
determinados para conclusão das manutenções. Em 2016 foram 3.236 manutenções,
sendo 1.117 preventivas e 2.119 corretivas.
Dessa maneira, a empresa reforça seu modelo de negócios, baseado na cria-
ção de valor nas dimensões econômica, social e ambiental, em direção a uma econo-
mia mais sustentável e um planeta mais preservado para as gerações futuras.

5.1 Inciativas 2020

a) Apoio aos pequenos fornecedores: em especial os micro transportadores, mais

vulneráveis aos efeitos econômicos;
b) Desde abril, anunciaram a doação de R$ 50 Milhões: Recursos doados para o
combate à disseminação da covid-19 no Brasil;
c) Contratações programadas: Além do compromisso de não demissão, contrata-
rão mais de 2 mil novos colaboradores;
d) 214 lojas operando com energia solar até final do ano: Até início de 2021, outras
300lojas também adotarão o sistema; e
e) Combate à violência contra a mulher: Post da Lu atingiu 750 mil compartilha-
mentos só no Instagram.
 25

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A análise do mercado varejista demonstrou como o varejo brasileiro está

retomando suas atividades pós-pandemia, é impossível falar desse mercado e não
comentar a questão do comércio online. Com uma taxa de crescimento mundial de
aproximadamente 145%, sendo a taxa de crescimento brasileira de 47%, é o canal
que está revolucionando o mercado.
A adesão de smartphones no Brasil vem cres-cendo nos últimos anos muito por
conta do movimento das Lojas Marabraz em smatirizar a população, com isso, para
os próximos anos, há uma tendência grande de aumento de vendas via e-commerce
e marketplace, devemos considerar ainda que a pandemia mudou nosso jeito de viver
e dentre isso o jeito de comprar, o que faz com que os players deste mercado precisem
estar aptos a competir dadas estas novas mudanças.
A partir das reflexões aqui fomentadas, fica evidente que o estudo relacionado
as Lojas Marabraz, alcançou e a tingiu as expectativas iniciais. Sob a perspectiva da
gestão financeira, analisou-se a controladoria da empresa em questão, descrevendo
o impacto do método ABC adotado nas tomadas decisões.
A proposta do estudo de caso, levou à percepção da necessidade das
organizações à selecionarem acertadamente suas fontes de financiamento, decisões
essas que são fundamentais para o atual mundo empresarial.
Observamos ainda que a empresa possui fontes de recursos próprios e de
financiamento de terceiros, para manter o fluxo de caixa, uma vez que distribui divi-
dendos de acordo com seu calendário de pagamento e ainda emite ações na Bolsa
de Valores de São Paulo, sendo uma das que mais se valorizaram nos últimos anos.
Finalizando esse estudo de caso com os dados obtidos, vimos que a empresa tem a
consciência do Desenvolvimento Sustentável prezando por boas práticas ambientais
e as legislações vigentes, protegendo assim o meio ambiente para as ge- rações
futuras.
 26

7 REFERÊNCIAS

Balanço Patrimonial Lojas Marabraz. 2020. Disponível em: <

https://www.marabraz.com.br/a-marabraz/quem-somos/ >. Acesso em: 20 de nov.
2021.

Código de Ética e Conduta site. 2020. Disponível em:

<https://ri.MarabrazMarabraz.com.br/ListEstatutos.aspx?idCanal=/EigR-
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Ata da Reunião Extraordinária do Conselho De Administração Realizada em 07

De Março de 2013. Disponível em: <https://ri.MarabrazMarabraz.com.br/Show/Ata-
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TINOCO, J. E. P; KRAEMER, M. E. P. Contabilidade e Gestão Ambiental: Gastos,

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