Abertura 1

Jogos e Simulações
“A publicação, distribuição, reprodução, cópia, ou qualquer outra forma de utilização desse conteúdo, que extrapole a consulta individualizada e
particularizada dos documentos, para fins precipuamente acadêmicos ou profissionais, sem a aquiescência expressa do autor, configuram violação aos
direitos deste, na forma da Lei nº 9.610/98.”
Jogos e Simulações Affonso Henrique Barros
Quem sou
Formação acadêmica: Mestre em Administração e

Desenvolvimento Empresarial pela Universidade Estácio de
Sá. Especialista em Mercado de Capitais pela Fundação
Getúlio Vargas e em Administração pela Universidade
Federal do Rio de Janeiro/COPPEAD. Bacharel em Ciências
Contábeis pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro.
Experiência profissional: Ao longo de 42 anos de vida
profissional, ocupou diversos cargos executivos em
empresas nacionais e internacionais nos setores de
indústria, do comércio e de serviços. Consultor de empresas
e palestrante de temas Contábeis, Administrativos,
Financeiros e Tributários, tendo trabalhado em programas in
company. Atua há 20 anos no magistério superior, em
cursos de graduação e pós-graduação, presenciais e a
distância.
1
Bibliografia
REFERÊNCIA BÁSICA
BOENTE, A.N.P. Teoria dos Jogos. Rio de Janeiro:
UVA, 2019. (biblioteca virtual)
BIERMAN, H.S. Teoria dos Jogos. 2 ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2011. (biblioteca virtual)
GRAMIGNA, M.R. Jogos de Empresa. 2 ed. São Paulo:
Pearson Prentice-Hall, 2007. (biblioteca virtual)
Os Desafios das Empresas
2
Conhecimentos
Competências Aspectos cognitivos
relativos à execução da
Individuais tarefa e à atuação da
empresa.
Habilidades
Aspectos relativos à
execução da tarefa.
Atitudes
Entusiasmo, postura adotada
diante das situações cotidianas
do ambiente de trabalho.
OS DESAFIOS DAS EMPRESAS
Competir no mercado.
Criar vantagens competitivas.
Conquistar e manter clientes.
Uma Empresa enfrenta esses desafios com base em

suas competências, ou seja, naquelas atividades
que ela executa tão bem ou melhor do que os
concorrentes.
3
O TRIÂNGULO DA COMPETÊNCIA
EMPRESARIAL
Individuais
Grupais Organizacionais
O TRIÂNGULO DA COMPETÊNCIA
EMPRESARIAL
Conhecimentos
Habilidades
Individuais
Atitudes
Grupais Organizacionais
Trabalho em Equipe Valores e Crenças
Aprendizagem Coletiva Estratégias
Organização e Comunicação Sistemas Gerenciais
4
Trabalho em Equipe
Competências Capacidade de executar, em grupo, algo
que seria mais difícil individualmente.
Grupais Aprendizagem Coletiva

Capacidade dos indivíduos de adquirir novos
conhecimentos e transferi-los para os demais
membros do grupo.
Comunicação
Troca de informações e ideias. Feedback.
Foco
Determinação de objetivos e estratégias.
Organização
Divisão das tarefas e atribuição
de responsabilidades.
Valores e Crenças
Competências Elementos que fundamentam a
atuação da empresa: qual seu papel
Organizacionais frente a sociedade, aos acionistas, aos

funcionários e aos clientes?
Estratégias
Caminhos que orientam a forma de
atuação da empresa e de suas diversas
áreas para alcançar seus objetivos.
Sistemas Gerenciais
Normas e procedimentos que
operacionalizam as políticas da
empresa.
5
COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS DO
EXECUTIVO
Competências Técnicas:
Estraté
Estratégia.
Marketing.
Marketing.
Finanç
Finanças.
Recursos Humanos.
Produtos e Serviç
Serviços.
Processos, Sistemas e Controles.
Logí
Logística, etc.
EXECUTIVO
Competências Gerenciais:
Lideranç
Liderança.
Visão Global e Sistêmica de “dono do negó
negócio”
cio”.
Capacidade para definir Objetivos e Estraté
Estratégias.
Organizaç
Organização.
Trabalho em Equipe.
Criatividade.
Capacidade de analisar informaç
informações e tomar decisões.
Relacionamento Interpessoal, Comunicaç
Comunicação, etc.
6
EXECUTIVO
Competências Empresariais:
Planejamento Estraté
Estratégico.
Aná
Análise de Mercado.
Aná
Análise SWOT.
Inteligência Competitiva.
Aná
Análise de Demonstrativo.
Orientaç
Orientação para Resultados.
Capacidade de Negociaç
Negociação.
Coragem para Assumir Riscos, etc.
Qual metodologia seria eficaz para o desenvolvimento

profissional com esta abrangência ?
R
Experiência Prática E
S
U
L
Competências Competências Competências T
A
Técnicas Gerenciais Empresariais
D
O
S
Marketing. Estilos de Liderança. Planejamento Estratégico.
Finanças. Trabalho em equipe. Análise de Mercado.
Organização.
Logística. Análise SWOT.
Solução de conflitos.
Estratégia. Análise de Demonstrativos.
Relação Interpessoal,
Operações/ Produção. Negociação, etc.
Comunicação.
Administração, etc.
Tomada de Decisões.
Negociação , etc.
7
Como
JOGO DE NEGÓCIOS
8
FILOSOFIA DOS JOGOS DE NEGÓCIOS
Aprender fazendo ...
EFICÁCIA DOS PROGRAMAS DE

TREINAMENTO
APRENDIZADO
Quem ouve ................................................. 30 %

Quem ouve e vê ........................................... 60 %
Quem ouve, vê e pratica ................................ 80 %
Quem ouve, vê, pratica e cria ..........................95 %
Fonte: InMind, 2020.
9
A ORIGEM DOS JOGOS
Em 3.000 ac começam a aparecer os primeiros

jogos de guerra.
Após o uso com sucesso nas grandes guerras, os

jogos simulados tornaram-se instrumentos de
aprendizagem, começando pela área financeira
(1950 - EUA). Surgem os JOGOS DE NEGÓCIOS.
Os primeiros jogos no Brasil (década de 1980)

eram importados.
TIPOS DE JOGOS
Jogos de Comportamento - Enfatizam

questões como:
Liderança.
Cooperação.
Relacionamento.
Negociação.
Flexibilidade.
Cortesia.
Autoconfiança.
Criatividade, etc.
10
TIPOS DE JOGOS
Jogos de Processos - Enfatizam habilidades

técnicas tais como:
Planejar e estabelecer metas.
Administrar tempo e recursos.
Organizar processos de produção.
Administrar estoques.
Montar esquemas de venda e marketing.
Administrar finanças, etc.
TIPOS DE JOGOS
Jogos de Mercado - São direcionados para

atividades que reproduzem situações de
mercado, tais como:
Concorrências.
Relação empresa-fornecedores.
Terceirização.
Fusões e aquisições.
Pesquisas de mercado.
Negociações em geral.
11
SIMULAÇÃO
Técnica que emprega modelos matemáticos

para representar cenários reais, sistemas,
processos e atividades, possibilitando a
reprodução do cotidiano.
Modelos do Mercado.
Modelos do Consumidor.
Modelos da Empresa.
Modelos Geográficos, etc.
SIMULAÇÃO - EXEMPLO
Preço 19%
Qualidade 13%
Propaganda 6%
Responsabilidade ambiental 4%
Fidelidade 3,5% %
Design 6%
Tecnologia 6,5%
Necessidade 10%
P&D 4,5%
Logística 3%
Vendedores 4%
Canal de venda 7%
Prazo 5%
Juros 3%
Responsabilidade social 3%
Utilidade 4%
... %
∞ 0,1%
O que levaria esta Propensão a Consumir (100%) = Preço 19% + Qualidade 13% + Propaganda 6% +
Responsabilidade ambiental 4% + Fidelidade 3,5% + Design 6% + Tecnologia 6,5% +
amostra da população Necessidade 10% + P&D 4,5% + Logística 3% + Vendedores 4% + Canal de venda 7% +
a consumir Prazo 5% + Juros 3% + Responsabilidade social 3% + Utilidade 4% + ...% + ∞ 0,1%
determinado bem?
12
SIMULAÇÃO - EXEMPLO
/
CENÁRIO /
/
/
/ I
B M
Propensão a Consumir (100%) = P
Preço 19% + Qualidade 13% + A
R O
Propaganda 6% +
Responsabilidade ambiental 4% R R
+ Fidelidade 3,5% + Design 6% + E T
Tecnologia 6,5% + Necessidade I A
10% + P&D 4,5% + Logística 3% D
R
+ Vendedores 4% + Canal de O
venda 7% + Prazo 5% + Juros 3% A
/ R
+ Responsabilidade social 3% +
Utilidade 4% + ...% + ∞ 0,1% /

/
/
/
JOGOS DE NEGÓCIOS
Processos
Comportamento + Mercado
Simulação
Unindo o jogo à simulação, podemos fazer com que jogadores
possam enfrentar desafios que reproduzam a realidade do seu dia
a dia.
13
CARACTERÍSTICAS DO Phalanx
Desenvolvido no paí
país, e totalmente adequado
aos desafios do empresá
empresário nacional.
Possui dois Mó
Módulos: o Executivo,
Executivo, para apoio à
decisão dos participantes, e o Simulador de
Mercado,
Mercado, para processamento das decisões.
CARACTERÍSTICAS DO Phalanx
Possibilidades de simular diversos cenários
(configuráveis).
Empresa em estágio pré-falimentar.
Empresa estatal recém-privatizada.
Empresa Líder de Mercado e seguidoras.
Empresas em situações similares.
Período do Jogo: usualmente 3 ou 4 jogadas, podendo

representar diferentes períodos de tempo simulado.
Pode simular qualquer região geográfica de interesse.
Os Produtos são totalmente configuráveis.
Permite Retroceder no tempo para testar novas Linhas
de Ação.
14
ESTRUTURA
Personagens do Jogo:
Internos (desempenhados pelos participantes):
Executivos das Empresas.
Gerentes de Vendas (exercícios de negociação).
Externos (desempenhados pela Coordenação):
Governo.
Fornecedores.
Consumidores.
Concorrência.
Sindicatos.
Mercado Financeiro.
Consultorias Especializadas.
DINÂMICA
1o. Estudo do Caso (Leitura do Manual).

2o. Apresentação do Jogo e esclarecimento de
dúvidas.
3o. Conhecimento do Sistema (Módulo EXECUTIVO)
e das regras de competição.
4o. Planejamento e Processo decisório tático-
operacional.
15
DINÂMICA
5o. Término da Jogada e gravaç

gravação das
decisões.
6o. Processamento, apuraç
apuração de resultados e
emissão de relató
relatórios.
7o. Análise dos Resultados e Feedback de
Desempenho.
APRESENTAÇÃO DO JOGO
16
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E
TOMADA DE DECISÕES
ANÁLISE DA JOGADA E AVALIAÇÃO

DOS RESULTADOS
17
EMPRESAS
(GRUPOS)
Cenário
18
CENÁRIO
Paí
País Glá
Gládio
A Região
Arena (6,6 milhões de habitantes)
O Mercado
A REGIÃO
Região em forte desenvolvimento.

Expressivos investimentos em infra-
infra-estrutura.
Moeda: Centaurus ($)
Grande Convenç
Convenção de Foto & Imagem
Recé
Recém-instalaç
instalação do Parque temá
temático
19
PRODUTOS
As empresas fabricarão câmeras fotográficas, dos seguintes

tipos:
Profissionais
Manuais
Semi-Automática (Auto/Manual)
Standard (Automá
(Automáticas) e
Descartá
Descartáveis.
veis
Todas com variações em termos de nível de automação,
tecnologia etc.
PRODUTOS
Linha de Produtos: oito possíveis modelos de câmeras

Conceitos de qualidade
Investimento em Tecnologia e em Pesquisa &
Desenvolvimento
Índice de Aceitabilidade do Produto
Posicionamento dos Produtos (preço, percepção de
qualidade, conhecimento da marca, assistência técnica

etc.)
Estratégia de Marca
20
AS EMPRESAS
Situação Inicial
Posicionamento da Fábrica na região, com impactos na
Logística e distribuição.
Empresas com os mesmos recursos e situação financeira.
O início das atividades se dará em 01 de abril, 2°
trimestre.
Financiamento de infra-estrutura somente imobiliário.
Depreciação Linear sem Resíduo
Imóveis: depreciação em 25 anos
Máquinas e Equipamentos: vida útil de 10 anos
Veículos: vida útil de 5 anos
MERCADO FORNECEDOR
Sistema de contrato com multas por rescisão.

Poderá se automático ou manual (negociação ao vivo).
MP em forma de Kit’s (Simplificação).
Kits de Alta qualidade e de qualidade Básica com impacto
na qualidade dos Produtos fabricados.
Preços variam de acordo com Fornecedor, Quantidade,
Forma de Pagamento e Prazo de Entrega.
Poderão existir 1 (um) ou mais Fornecedores.
21
MERCADO CONSUMIDOR
Estratificação da demanda por tipo de produto.

Fatores de sazonalidade.
Evolução demográfica.
Estratificação da população por renda, sexo, idade
etc.
Sensibilidade do consumidor ao preço, qualidade,
marca, pós-venda, entre outros.
Índice de necessidade do produto.
A DEMANDA DE PRODUTOS
Histórico
~ 170, 250, 320 ou 490 mil de unidades / ano
Demanda variável de acordo com o Modelo

Mercado anteriormente atendido exclusivamente
por empresas multinacionais e Importadoras
(Competidores Automáticos)
Que fatores devem ser considerados ao
estimarmos a demanda?
Sazonalidade, Segmentação da População, Taxa
de Penetração e Fator de Reposição nas
classes, Aumento da População, Crescimento
do PIB etc.
E, principalmente, ....
22
COMPORTAMENTO DA DEMANDA
PREÇO
QUALIDADE
MARCA
MERCADO DE INFORMAÇÕES
Informações gratuitas ou não

Durante a jogada
Jornais e/ou Informativos
Informações através de Consultoria Phalanx Research
and Consulting (PRC)
Após o fechamento da Jogada
Resultado de cada Empresa
Resultado da Concorrência
23
Phalanx NEWS
PRESSÃO SOBRE A INDÚSTRIA DE CÂMERAS FOTOGRÁFICAS
Planax NEWS
o
ARENA, QUARTA-FEIRA, 4 DE JULHO DE 2005 - ANO LXXV.567.890
-N
ECONOMIA
Mercado de câmeras
Fornecedores de Matéria-Prima fotográficas
diminuem seus preços Após intensas negocia- a que, no próximo per í-
Com o aumento da demanda de substanciais para as novas indú s- ções, inclusive com ameaça odo (outubro / nove m-
Matéria-prima para a fabricação trias, que começaram a operar no de retaliações por parte dos bro / dezembro) ocorre-
de câmeras fotográficas, a jo r- início do corrente ano. países exportadores, o g o- rá o dissídio coletivo
nada de trabalho dos operários verno está propenso a c e- dos trabalhadores da
da KitSupplies,que é o único -“Teremos que esperar para ver no der às solicitações dos i m- categoria.
formecedor desse tipo de ins u- que vai dar”, diz Teixeira Todor, portadores, reduzindo a Existe uma expecta-
mo na Região, tem aumentado. jornalista econômico. alíquota do imposto de im- tiva de intensas negoc i-
Isso está causando pressão por portação em vigor. ações sindicais, apesar
elevação de salários ou pag a- No caso da greve realmente acon- Apesar de as câmeras dos resultados alcanç a-
mento de horas extras. tecer, o presidente da KitSupplies , nacionais virem aprese n- dos pela indústria come-
.
Manoel do Kit, garante apenas tando um nível satisfatório çarem a apresentar s i-
As áreas de compras das fábri-
que: -“os contratos fechados ante- de qualidade, superando as nais positivos.
cas de câmeras estão apreens i-
cipadamente estão garantidos e se- importadas, acredita-se que Os sindicalistas
vas, temendo uma paralisação
rão cumpridos”. a competição de preços irá contam como trunfo o
geral, que implicaria em perdas
acirrar-se, já que os pr o- fato de haver expressivo
dutos importados poderão nível de encomendas do
ter seus preços reduzidos comércio varejista, a
Fundos: Setor capta $ 419 milhões no em cerca de 2 a 5%. partir do terceiro tr i-
mês, até dia 11 Os industriais do setor mestre do ano, para
mostram-se preocupados atender ao característico
A indústria nacional de fundos de Investimento e foram divulga- com as conseqüências da crescimento da demanda
de investimento captou M$P dos há pouco. O patrimônio l í- aprovação dessa medida. no final do ano.
419,27 milhões em outubro, quido do segmento passou de Isso se deve, sobretudo,
até o dia 11. No ano, as entra- M$P 193,126 bilhões no final de
das somam M$P 15,649 b i- setembro para M$P 193,582 b i-
lhões. Os dados são da Asso- lhões no início do mês, em decor-
ciação Nacional dos Fundos rência da valorização das cotas. High TopAutomóveis
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Qualidade Indiscutível! H. Romeu - Vendedor
Cotações
LOTERIAS ECOLOGIA SALÁRIO MÍNIMO: $ 810; DÓLAR :
Comercial (Compra) $ 1,9380; Comercial
(Venda) $ 1,9388; Paralelo (Compra) $
Peixe-boi ganha proteção e verbas- O ministro do Meio 1,940; Paralelo (Venda) 1,960;
TR: do dia
SUPERMEGA Ambiente Josef Sir Ney Jr., anunciou ontem a ampliação do 0.02033; TBF: do dia 01/06 a 01/07 -
09•10•60•59•51•50 Ecoparque Peixe-Boi, de Arena. O objetivo é melhorar as 1,3992%.
instalações do centro para visitantes, pesquisadores e os
MEGAMEGA animais. O ministro também assinou um convênio com a 5ª Edição
Fundação para Preservação dos Mamíferos, no valor de Preço deste exemplar no Estado
20•21•23•22•24•25 M$P 200 mil, para a realização de estudos sobre o peixe-boi de Senarius:
da Região.
M$P 2,20
RECURSOS HUMANOS
Áreas Administrativas e de Apoio

172 Pessoas
Decisão: reduzir ou ampliar o quadro?
Qual a relação ideal entre pessoal da administração vs.
da fábrica?
Desconsidera-se Encargos para Demissão
Área Industrial
Quantidade de funcionários é elástica e automática
A alocação de mão de obra é otimizada
2º e 3º Turnos implicam aumento de Custos Variáveis
24
RECURSOS HUMANOS
Área Comercial
Salário + Comissão sobre Vendas.
Área de Logística e Distribuição
Frota Própria = Gastos fixos e variáveis mensais
Mensal por Veículo correspondente aos Salários de
(1) Motorista e Ajudantes.
Treinamento & Desenvolvimento
Nível de Capacitação.
Varia do nível “zero” (0) ao nível “nove” (9)
É atenuado ao longo do tempo
PRODUÇÃO
Capacidade Inicial Máxima Instalada

2.700 unidades/mês em 1 Turno de 8 horas (07 às 16hs).
Ampliação da Capacidade Produtiva

2º Turno (16 às 22hs) - 60% do 1º Turno
3º Turno (22 às 02hs) - 40% do 1º Turno
Cada Módulo Fabril 40% a capacidade inicial
Requer 2 Jogadas p/ entrar em operação
Valor do Investimento - $$ 5.000.000,00
Outra forma de incrementar a produtividade é por meio de

investimentos realizados em tecnologia e treinamento de RH.
25
PRODUÇÃO
Custos de Produção
Mão de Obra, Matéria-Prima, Energia, Água, Outros
Insumos (Custos Diretos e Indiretos)
Índice Aumento Custos 2º e 3º Turnos:
CUSTO 1º TURNO 2º TURNO 3º TURNO
MÃO DE
X 1,5 X 2X
OBRA
INDIRETO Y 1,1 Y 1,2 Y
Investimento em Tecnologia
Consiste em um % do Ativo Permanente.
É atenuado ao longo do tempo
Tecnologia X Treinamento
COMERCIALIZAÇÃO
Rede de Distribuidores (Ponto de Venda)

Custo mensal de $ __________ por distribuidor
Equipe de Vendas
Salários e Comissões
Rede de Assistência Té
Técnica
Custo mensal de $ __________ por PAT
Revisão de Garantia: $ _____ por unidade vendida
26
TRANSPORTE
Transporte por Frota Própria

Adquirir Veículos
Transporte por Frota de Terceiros

Contratar transportadora (Custo x NSLT)
Transporte por Frota Mista

Além de Adquirir Veículos, utilizar operador logístico
Alienação de Veículos Usados

As empresas poderão se desfazer de seus veículos total ou
parcialmente
FINANCIAMENTO
Curto Prazo (Capital de Giro)
Médio Prazo (Veículos)
Longo Prazo (Ampliação do parque fabril)
27
APLICAÇÕES FINANCEIRAS
Phalanx Bank Plus
Phalanx Cambial
Phalanx Golden
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Cada empresa definirá sua identidade estratégica,

selecionando sua estraté
estratégia gené
genérica de
competiç ão Existem duas opções estratégicas
competição.
usadas em uma indústria:
– Lideranç
Liderança de Custo
– Diferenciaç
Diferenciação
A estratégia de Foco (com diferenciação ou com
liderança de custos) é usada quando se pretende
atuar em apenas uma parte do mercado total.
Considerar os 5 C’s da Estratégia: Cenário,

Competição, Clientes, Capacidades e Custos
28
ESTRATÉGIA
Cenário Competição
• Aspectos Econômicos • Número Competidores
Sociais, Demográficos • Fornecedores
• Demanda • Histórico
• Sazonalidade • Perfil
• Crescimento Mercado
• Nossos PONTOS FORTES
• Crescimento PIB
• OPORTUNIDADES E e FRACOS RELATIVOS
RISCOS ESTRATÉGIA
Capacidades Compradores
•Produção •Segmentação
•RH Custos •Sensibilidade a Preços
•Armazenagem a Qualidade, a Promoção, a
•Transportes etc. Serviços
•Perfil etc.
DECISÕES E AÇÕES
LID. CUSTOS DIFERENCIAÇÃO

Qualidade Produto Básica (simples) Alta
Matéria-Prima Básica Alta
Mão de Obra Barata Selecionada
Preço Baixo Premium
Inv. Propaganda Médio (massa) Médio (direcionada)
Distribuição Grande (intensiva) Média (seletiva)
Nível de Serviços Necessário Alto
Treinamento Necessário visando Alto visando qualidade
produtividade
P&D e Tec. Produto Necessário Alto
Tecnologia Processos Alto Necessário
29
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE
COMPETIÇÃO
Dois aspectos precisam ser considerados para a
definição da estratégia genérica:
1. Atratividade da Indústria a longo prazo.

Expressa em termos de: Tamanho do mercado, taxa de
crescimento, lucratividade, sensibilidade à preço, sazonalidade,
número de competidores, número de fornecedores, novas
tecnologias, sindicalização, regulamentação, patentes etc.
2. Determinantes da Posição Competitiva na Indústria.

Expressa em termos de capital, acesso às matérias-primas, market
share, qualidade do produto, eficácia operacional, imagem,
qualidade dos recursos humanos, parcerias etc.
DECISÕES E ATIVIDADES
Estraté
Estratégia Competitiva
Administração de Marketing (Estimativa da

Administraç
Demanda; Estratégias de Marca; definição de Mix
de Produtos - quantidade a fabricar e vender;
Preço de cada produto e Formas de Pagamento;
Investimentos em Propaganda Institucional e em
Propaganda de Produtos; Investimento em
Pesquisa de Mercado)
30
Administraç
Administração Comercial (Força de Vendas;
Quantidade de Distribuidores; Assistência Técnica;
Comissão para a força de vendas)
Logí
Logística e Operaç
Operações (Localização da fábrica;
Aquisição de Matéria-Prima - quantidade, tipo,
formas de pagamento e de entrega; Aquisição de
Frota Própria ou terceirização do transporte dos
produtos acabados; Dimensionamento da capacidade
de Armazenagem, Administração de Estoques)
Produç
Produção (Planejamento e Administração da
Capacidade produtiva)
Administraç
Administração de RH (Definição do Quadro de
Funcionários, Investimento em Capacitação de RH;
Pagamento de Fringe Benefits para a Diretoria)
Qualidade (Investimento em Pesquisa e

Desenvolvimento; Investimento em Tecnologia de
produtos e de processos)
Administraç
Administração Financeira (Fluxo de Caixa;
Investimentos; Financiamentos; aplicações
financeiras)
31
INFORMAÇÕES IMPORTANTES
Preç
Preço – Na Primeira Jogada quem vai “sinalizar” Preço é
o próprio Varejo. Ainda não temos o preço do nosso
concorrente direto. Não esqueçam que nossas Empresas
são indústrias. Tem que haver margem para o
Distribuidor. Nós estaremos disputando a exposição dos
produtos junto a esses Distribuidores.
Software – O processo de aprendizado do manuseio do
software “Phalanx”, ao longo das Jogadas, com suas
facilidades e dificuldades, faz parte do Jogo. Não se
esqueçam foram parametrizados e configurados de forma
idêntica para todas as empresas.
Fluxo de Informaç
Informação
AVALIAÇÃO DO JOGO
Combinação de 2 conjuntos de resultados:
1. Consistência entre o planejamento e as

decisões tomadas.
2. Modelo que indica a situação da empresa

com base em indicadores econômico-
financeiros e de desempenho empresarial.
32
AVALIAÇÃO DO JOGO
Serão levados em consideração diversos indicadores

financeiros, mercadológicos e de gestão, com destaque
para:
Maior Lucro Líquido

LL/PL - ROE
Maior “Market Share”
Atingimento de Meta
Endividamento
Estoque etc
AVALIAÇÃO DA DISCIPLINA
PARTICIPAÇÃO - são avaliadas a motivação, a organização do
trabalho em equipe e a dedicação do grupo
ASSIDUIDADE - são pontuadas a assiduidade e pontualidade
da equipe
PERFORMANCE - função do resultado da equipe no Jogo
TRABALHO - função da qualidade do Planejamento
Estratégico. São analisados os seguintes aspectos: Coerência
com as jogadas, criatividade, profundidade e apresentação
33
DICAS
O cenário não é aquilo que desejamos e nem aquilo

que imaginamos ser. Ele é o que é. Aceite-o, tente
compreendê-lo e aproveitar as oportunidades que ele
oferece.
Esqueça o Brasil. Tirá-lo da realidade que você imagina
conhecer é obrigá-lo a refletir sobre suas decisões.
Separe o joio do trigo !
Pense holisticamente. É o seu maior desafio.
Seja consistente. O JOGO NÃO TEM TRUTA !!
“Velhas rotas somente te conduzem à velhos portos”.
Tente algo novo.
Lembre-se: DIFICULDADE = OPORTUNIDADE
EMPRESAS
(GRUPOS)
34

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Formação acadêmica: Mestre em Administração e

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Os Desafios das Empresas

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OS DESAFIOS DAS EMPRESAS

Criar vantagens competitivas.

Conquistar e manter clientes.

Uma Empresa enfrenta esses desafios com base em

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Aprendizagem Coletiva Estratégias

Organização e Comunicação Sistemas Gerenciais

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Grupais Aprendizagem Coletiva

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Organizacionais frente a sociedade, aos acionistas, aos

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Qual metodologia seria eficaz para o desenvolvimento

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Aprender fazendo ...

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EFICÁCIA DOS PROGRAMAS DE

Quem ouve ................................................. 30 %

Fonte: InMind, 2020.

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Em 3.000 ac começam a aparecer os primeiros

Após o uso com sucesso nas grandes guerras, os

Os primeiros jogos no Brasil (década de 1980)

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Jogos de Comportamento - Enfatizam

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Jogos de Processos - Enfatizam habilidades

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Jogos de Mercado - São direcionados para

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Técnica que emprega modelos matemáticos

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Utilidade 4% + ...% + ∞ 0,1% /

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Empresa estatal recém-privatizada.

Empresa Líder de Mercado e seguidoras.

Empresas em situações similares.

Período do Jogo: usualmente 3 ou 4 jogadas, podendo

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1o. Estudo do Caso (Leitura do Manual).

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5o. Término da Jogada e gravaç

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ANÁLISE DA JOGADA E AVALIAÇÃO

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