78077732-Apostila-Administracao-Escolar

Fundação MARIA DA PA
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Rua Tereza Cristina, 194 – Centro, Imperatriz – Maranhão
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DECRETO NO 3.276 – 6/12/1999 – DECRETO LEI 105/69
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Administraçã
o Escolar
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Disciplina: Período:
ADMINISTRAÇÃO ESCOLAR
DISTRIBUIÇÃO DA CARGA HORÁRIA

TIPOS DE AULA SEMANAL MENSAL
TEÓRICA 15 60
PRÁTICA
ESTÁGIO
TOTAL 15 60
EMENTA
O PAPEL DA ESCOLA; Escola de Sucesso; FUNÇÃO DA ESCOLA; GESTÃO ESCOLAR;
GESTÃO PARTICIPATIVA; Papel do Gestor; Soluções para a efetiva implantação gestão
participativa nas escolas; Postura tradicional dificulta gestão democrática; Acreditar no trabalho uns
dos outros; Elevar a auto estima do profissional; Alunos são ouvidos
BIBLIOGRAFIA BÁSICA
ARAUJO, J. As intencionalidades como diretrizes da prática pedagógicas. Em Pedagogia Universitária
São Paulo: Papirus, 2002.
DALMÁS, A. Planejamento participativo na escola. Elaboração, acompanhamento e avaliação.
Petrópolis: Vozes, 1994.
LUCK, H. A escola participativa: o trabalho do gestor escolar. 2.ed. Rio de Janeiro: DP&A , 1998.
FREIRE, P. Pedagogia do oprimido. 2.ed. Rio de Janeiro: Paz e Terra. 1975.
LUDKE, M: ANDRÉ, M. D. A. Pesquisa em educação: abordagens qualitativas. São Paulo:
Pedagógica, 1986.
MARQUES, J. C. Proposta básica para gestão 81 – 84. Porto Alegre, Educação e Realidade 6 (1): 109
– 20 jan. / abr, 1981.
MARTINS, J. P. Administração escolar: uma abordagem crítica do processo administrativo em
educação. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
OBJETIVO
Analisar as políticas educacionais e a gestão escolar, reconhecendo seus princípios básicos, elementos
constitutivos, desafios, dilemas, funções e paradigmas, no contexto de escola e sala de aula.
Possibilitar ainda a aquisição de referenciais teóricos e práticos indispensáveis ao exercício de gestor
escolar no sentido de construir um referencial para uma escola cidadã.
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SUMÁRIO
1. O PAPEL DA ESCOLA....................................................................................
1.1 Escola de Sucesso..............................................................................................
2. FUNÇÃO DA ESCOLA....................................................................................
3. GESTÃO ESCOLAR........................................................................................
4. GESTÃO PARTICIPATIVA............................................................................
4.1 Papel do Gestor..................................................................................................
4.2 Soluções para a efetiva implantação gestão participativa nas escolas................
4.3 Postura tradicional dificulta gestão democrática................................................
4.4 Acreditar no trabalho uns dos outros.................................................................
4.5 Elevar à auto estima do profissional...................................................................
4.6 Alunos são ouvidos............................................................................................
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................
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1. O PAPEL DA ESCOLA
1.1 Escola de Sucesso
Para que a Escola seja de "Sucesso", primeiro terá de ser uma Escola que ministre
um ensino de "Qualidade". No entanto, o termo "Qualidade" pode representar uma situação de
grande complexidade, variando de acordo com os interesses em causa, podendo adquirir um
sentido não muito preciso evidenciando situações mais ou menos descritivas, mais ou menos
normativas, ou evocando, simplesmente, uma característica ou um atributo. Recorrendo a
alguns manuais sobre a matéria, podemos constatar que a palavra "Qualidade" poderá ser
definida como "grau mais ou menos elevado, de uma escala de valores", ou ainda "atributo,
caráter, propriedade".
Regra geral, á "Qualidade" de uma Escola estão subjacentes determinados critérios
de valor, mais ou menos precisos, relativos a outras Escolas, apelando-se de Escola "Boa",
"Medíocre" ou "Excelente".
A "Qualidade" de uma Escola raramente é definida de uma forma explícita,
referindo de forma clara os critérios que fundamentam os juízos de valor. Muitas vezes,
"Qualidade de Escola" serve para justificar a igualdade de oportunidades, a avaliação dos
alunos, a formação de professores, a distribuição de recursos, etc.
O conceito de "Qualidade" varia também com os interesses, o grau de envolvimento
e as características culturais dos membros da Comunidade Educativa e social. Enquanto que
para uns a "Qualidade" de uma Escola se identifica pelo clima de disciplina, ordem e
concentração no trabalho escolar; para outros, revela-se antes na variedade das oportunidades
culturais e de desenvolvimento que a Escola oferece, incluindo trabalho escolar acadêmico.
Escolas de Sucesso, Escolas Eficazes ou Escolas de Qualidade são aquelas que
promovem maior desenvolvimento naqueles a quem se destinam - "as crianças e os jovens".
São eles que justificam a existência das escolas e todo o investimento em saber, em energia e
entusiasmo, em recursos, nomeadamente financeiros. O desenvolvimento educativo dos
jovens, observa-se e mede-se pelos resultados cognitivos, acadêmicos, mas não se podem
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esquecer as expectativas positivas e a auto-estima, as atitudes face à escola e à aprendizagem, a

sociabilidade e a capacidade de trabalhar em grupo, o espírito de iniciativa e a capacidade de
tomar decisões, bem como outras competências e destrezas.
2. FUNÇÃO DA ESCOLA
A Escola é uma organização específica de educação formal, visando proporcionar de
uma forma sistemática e seqüencial a instrução, transmitindo e produzindo conhecimentos e
técnicas, a socialização, transmitindo e construindo normas, valores, crenças, hábitos e
atitudes, e a estimulação, promovendo o desenvolvimento integral dos alunos. Genericamente
são estas as funções do sistema educativo e aquilo que a sociedade espera da Escola.
Há diferenças entre "Funções" e "Finalidades". Enquanto que as "Finalidades" da
Escola se traduzem através dos efeitos intencionalmente pretendidos e desejados, as "Funções"
reportam-se aos efeitos intencionais e não intencionais da atividade educativa. Como
"Finalidades" a escola persegue:
a) Finalidade Cultural - transmitindo todo o patrimônio de conhecimentos, técnicas e
crenças;
b) Finalidade Socializadora - integrando os indivíduos na comunidade, através da
transmissão de construção de normas e valores;
c) Finalidade Produtiva - proporcionando ao sistema econômico e demais sistemas
sociais o pessoal qualificado de que necessitam;
d) Finalidade Personalizada - ao promover o desenvolvimento integral da pessoa;
e) Finalidade Igualizadora - procurando corrigir as desigualdades sociais.
Como "Funções" a escola, para além das referenciadas às finalidades, pode
assegurar:
a) Função de Custódia - guardando os filhos enquanto os pais trabalham;
b) Função Seletiva - selecionar para legitimar diferentes oportunidades pessoais e
sociais;
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c) Função de facilitar a obtenção de títulos acadêmicos;

d) Função de substituto familiar.
É interessante procurar saber até que ponto as "Finalidades" são impostas por
entidades exteriores ou se são definidas no interior da "Comunidade" (chamado território
social), e ainda se são definidas por consenso ou por conflito e até que ponto a matéria é
ambígua, imprecisa ou marginal.
3. GESTÃO ESCOLAR
A gestão escolar é o conjunto de medidas tomadas para que a escola cumpra sua
função. E por que tornar a gestão participativa, incluindo os pais e responsáveis? Porque os
pais são os principais interessados na formação de seus filhos. Todos sabemos, porém, que o
Brasil tem leis demais e justiça de menos. As leis são, muitas vezes, ignoradas e deturpadas.
Novamente: por quê? Porque a “lei” que mais prevalece é a dos privilégios.
Ao invés de a escola estar voltada para o aluno e aberta para a comunidade, quem se
apropria dela é o corpo docente, liderado por uma direção geralmente autoritária. Então, o foco
se perde e o que prevalece são objetivos e práticas que não contribuem para a formação do
aluno. Isto começa no topo da pirâmide, com secretários e assessores da educação que
raramente têm alguma experiência em sala de aula e muito menos na rede pública.
O problema seria menor se essas autoridades se dispusessem a sair de seus gabinetes
e visitar as salas de aula ou, ao menos, receber e ouvir a opinião dos pais. Mas a prática, no
Brasil inteiro, é exatamente ao contrário: secretários, assessores e delegados de ensino
costumam limitar-se a atender ordens superiores, já que seus cargos são de confiança dos
governantes. Além disso, seus próprios filhos estudam na rede particular, portanto, para eles a
escola pública é uma ilustre desconhecida.
Alguns Estados mantêm ouvidorias, chamadas “surdorias” pelos pais, pois o ouvidor
é sempre um funcionário da própria Secretaria da Educação, portanto, impossibilitado de
exercer o cargo com a isenção devida, ferindo o conceito básico de ouvidoria, que é investigar
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carências e denúncias de abusos nos serviços públicos. Esses órgãos não se dão ao trabalho de
checar as denúncias e permanecem na espera de relatórios de supervisores, que geralmente
apresentam apenas o testemunho do corpo docente, sem registrar o depoimento do aluno e da
família.
Mas por que iniciar um artigo sobre gestão escolar falando de autoritarismo e
denúncia? Porque esse é o dia-a-dia da rede pública de ensino, onde há autoritarismo demais e
denúncias de menos. O Estatuto da Criança e do Adolescente – ECA (Lei Federal 8069/90),
que todos os educadores deveriam conhecer, não é lido dentro das escolas e muito menos
implementado. Uma pesquisa feita recentemente revela que entre mais de 30 educadores da
rede pública e particular em sete Estados, todos disseram saber da existência do ECA, mas
apenas cinco responderam que o leram na íntegra. O estatuto determina, por exemplo, que o
acesso do aluno à sala de aula não pode ser impedido em nenhuma hipótese, inclusive na falta
de uniforme. No entanto, este é um dos motivos mais freqüentes que mantêm estudantes fora
da escola.
Outro problema identificado é a “lei dos privilégios” na área educacional. Ela se
manifesta em dois aspectos: o primeiro é o DIREITO À FALTA do professor, que causa o
fenômeno mais típico da rede pública de ensino – a falta de aula, denominada aula vaga,
responsável por reduzir de 20% a 30% a carga horária do ano letivo. A situação é tão grave
que a Secretaria de Educação do Estado de São Paulo, por exemplo, achou por bem proibir que
se mencione a expressão “aula vaga”.
O DIREITO À ESTABILIDADE do funcionalismo é o segundo grande diferencial
da escola pública, responsável pela manutenção na rede de profissionais incompetentes,
relapsos, omissos e até cruéis. A professora Glória Reis relata a fala de uma colega que havia
sido convidada a trabalhar em um banco: “Não vou sair da escola, pois aqui eu posso até matar
uma criança, que nada me acontece.” Outro grave problema é a manutenção na rede de
profissionais “readaptados”, muitos em recuperação psiquiátrica, que deveriam estar
aposentados por invalidez ou colocados em gabinetes, nunca em contato com crianças e
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adolescentes. Sempre que se toca neste assunto, levanta-se o brado da corporação, revelando
que a manutenção dos privilégios é mais importante do que a integridade dos alunos.
Por todos esses motivos, uma escola voltada para o aluno exige a participação dos
pais e a única forma eficaz é tornar realmente democrática a eleição dos Conselhos de Escola.
Mas essa participação costuma ser vetada já na falta de convocação para a eleição. Existem
várias formas de praticar o boicote: encaminhar a convocação aos pais com menos de uma
semana de antecedência; enviá-la através de tirinhas de papel de 5 cm ou então, simplesmente,
não entregá-la, mentindo depois a respeito. Todos esses casos foram testemunhados pelos pais
e responsáveis dos alunos.
Os diretores têm medo de perder as rédeas da gestão da escola e sua autoridade
sobre alunos e professores. Assim, em muitas instituições se faz uma campanha “interna” e
ilegal, ou seja, os representantes dos pais (geralmente os mais manipuláveis) são escolhidos “a
dedo” pelos diretores conforme sua conveniência ou pelo valor de sua contribuição monetária
para a Associação de Pais e Mestres. Sabemos, por experiência própria, que os pais que se
dispõem a “doar valores significativos” para a escola são mais bem-vindos. Mais uma vez,
impera a “lei dos privilégios”. Quando a direção não consegue eleger os responsáveis que “lhe
convém”, são usados “truques” para impedir a participação às reuniões, como enviar a
convocação sem descrever a pauta ou encaminhá-la somente a alguns.
No entanto, é comum a escola convocar todos os pais para prestar serviços gratuitos,
como fazer faxina, costurar cortinas, arrumar a fiação, arrecadar fundos. Mas a sua
colaboração deve e pode ir muito além. Aliás, hoje a maioria das escolas do País recebe fundos
suficientes para sua conservação e essas verbas precisam ser fiscalizadas, bem como as
reformas ganhas em licitações, que as empresas costumam subempreitar, dividindo o “bolo” e
adquirindo materiais de péssima qualidade. Tendo o apoio dos pais, os próprios diretores terão
mais coragem de coibir abusos que já receberam o aval de seus superiores.
O aspecto da gestão escolar em que os pais costumam ser mais excluídos é a
proposta educacional da escola, embora o artigo 53, parágrafo único, do ECA lhes garanta o
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direito de participar. Professores e diretores acreditam que os pais não estão à altura da
discussão, quando não é necessário ser um profissional para perceber as enormes falhas do
ensino, comprovadas por estatísticas oficiais.
Na verdade, a esmagadora maioria das escolas públicas não tem proposta
educacional devido à grande rotatividade de diretores e professores. Alguns educadores-
empreendedores implantam projetos próprios em suas salas de aula e tentam abri-los para os
demais, mas esbarram na indiferença, no ciúme dos colegas ou na falta de apoio da direção,
que poderia favorecer um trabalho interdisciplinar e estruturar um projeto pedagógico para
toda a instituição.
Infelizmente, o corporativismo da classe costuma funcionar somente a favor de seus próprios
interesses e, mesmo assim, os profissionais queixam-se constantemente de serem
desvalorizados ou explorados. O que os pais esperam, na verdade, não é abnegação nem
sacrifício, mas empenho, seriedade, profissionalismo e principalmente resultados.
Algumas escolas conseguem elaborar um projeto pedagógico próprio, que fica em
vigor, geralmente, enquanto durar a mesma direção que o implantou. Alguma semelhança com
a administração pública deste País, em nível municipal, estadual ou federal?
Resumindo, existem dois aspectos principais da gestão escolar que necessitam da
participação dos pais e responsáveis, a fim de permitir a continuidade dos bons projetos e a
denúncia de abusos e desmandos:
1. O aspecto administrativo, que abrange a conferência e o uso adequado das verbas
e materiais recebidos pela escola; o controle das atividades desenvolvidas fora da sala de aula,
como a entrada e saída dos alunos, o recreio, a questão da merenda, a limpeza e manutenção de
cozinha, banheiros; problemas graves devido à falta de reformas, etc.
2. O aspecto pedagógico, que abrange a elaboração de uma proposta educacional
conforme os anseios da comunidade local, a dificuldade de aprendizagem dos alunos, a aula
vaga, a mudança de professor no meio do ano letivo ou a falta de um educador durante um
longo período de tempo, o fechamento da biblioteca ou da sala de informática por falta de
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manutenção ou de funcionários, as excursões (anti)pedagógicas organizadas apenas para

angariar fundos ou para “complementar” o ano letivo.
Considerando que a classe docente costuma rejeitar a participação da comunidade na
gestão das escolas, o convite aos pais e responsáveis precisa partir das maiores autoridades
educacionais, com a garantia de apoio incondicional, pois os responsáveis costumam desistir
de enfrentar o autoritarismo da direção das escolas. A desistência se deve ao medo das
represálias e perseguições que costumam atingir o lado mais fraco: o aluno.
4. GESTÃO PARTICIPATIVA
Segundo Marques (1981), a participação de todos nos diferentes níveis de decisão e
nas sucessivas fases de atividades é essencial para assegurar o eficiente desempenho da
organização. A flexibilidade de pessoas e da própria organização permite uma abordagem
aberta, facilitando a aceitação da realidade e permitindo constantes reformulações que levam
ao crescimento pessoal e grupal. A dignidade do grupo, e de cada um, se faz pelo respeito
mútuo.
Na sociedade, observa-se o desenvolvimento da consciência de que o autoritarismo,
à centralização, a fragmentação estão ultrapassados, por conduzirem ao imobilismo, a
desresponsabilização por atos e seus resultados e, em última instância, pelo fracasso de
instituições. A escola encontra-se, hoje, no centro de atenções, isto porque se reconhece que a
educação, na sociedade globalizada, constitui grande valor estratégico para o desenvolvimento
da humanidade.
As mudanças fazem com que o gestor assuma um papel importante nesse processo,
visando à organização da escola, com recursos para a promoção de experiências de formação
de seus alunos, tornando-os cidadãos participativos na sociedade. O gestor não decide de
forma arbitrária pela escola em que atua, mas convida a comunidade para a elaboração do
projeto político-pedagógico, momento em que se discute, no coletivo, o dia-a-dia da escola em
todos os sentidos que lhe sejam inerentes. Procura criar momentos de conscientização da
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comunidade escolar, como um todo, para o fato de que os problemas enfrentados no cotidiano
escolar não estão dissociados da realidade social em que a escola está Inserida. Inclusive, pode
fazer um trabalho com os professores no sentido de que revejam sua postura e atualizem-se
para melhor exercerem sua função de agentes educativos e de transformação neste contexto.
Em decorrência da situação exposta muda a fundamentação teórico-metodológica
necessária para a orientação e compreensão do trabalho da direção da escola, que passa a ser
entendido como um processo de equipe, associado a uma ampla demanda social por
participação.
Além de procurar a participação dos professores na divisão de tarefas e
responsabilidades, assim como na elaboração do processo de decisão, o gestor deve coordenar
a animação e a circulação da informação, assim como o treinamento em exercício dos
professores.
A gestão participativa caracteriza-se por uma força de atuação consciente, pela qual
os membros da escola reconhecem e assumem seu poder de influenciar na determinação da
dinâmica dessa unidade escola, de sua cultura e de seus resultados.
O que é Gestão Participativa?
O entendimento do conceito de gestão já pressupõe, em si, a idéia de

participação, isto é, do trabalho associado de pessoas analisando
situações, decidindo sobre seu encaminhamento e agindo sobre elas em
conjunto. Isso porque o êxito de uma organização depende da ação
construtiva conjunta de seus componentes, pelo trabalho associado,
mediante reciprocidade que cria um “todo” orientado por uma vontade
coletiva. (LUCK,1996, p. 37).
Sob a designação de participação, experiências são promovidas, muitas das quais,

algumas vezes, com resultados mais negativos do que positivos. Nelas deve-se considerar a
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legitimidade do envolvimento de pessoas na determinação de ações e da sua própria

efetivação. Isto porque, em nome da construção de uma sociedade democrática ou da
promoção de maior envolvimento da comunidade escolar nas organizações, facilita-se a
realização de atividades que possibilitem e até condicionem a sua participação. No entanto,
existe a possibilidade de que essa prática, dita moderna porque permite uma participação
democrática, permaneça ainda dentro do controle de pessoas e processos. Esta é a razão da
análise do que é realmente a gestão participativa.
Valeriem (2002), cita algumas funções que o gestor deve adotar:
• Manter os professores informados do que se passa na escola; recolher sua opinião e
sua posição;
• Criar uma atmosfera de trabalho, onde a livre expressão dos indivíduos não deve
impedir a criação de um conjunto e de um todo positivo;
• Encorajar cada professor a sentir-se membro de pleno direito de uma equipe;
• Trocar informações importantes;
A abordagem participativa na gestão escolar demanda maior participação de todos
os interessados no processo decisório da escola, envolvendo-os também na realização das
múltiplas tarefas de gestão. Esta abordagem também amplia a fonte de habilidades e de
experiências que podem ser aplicadas na gestão das escolas.
Por não haver uma única maneira de se implantar um sistema

participativo de gestão escolar, identificamos alguns princípios gerais
da abordagem participativa. Nos mais bem-sucedidos exemplos de
gestão escolar participativa, observou-se que os diretores dedicam uma
quantidade considerável de tempo à capacitação profissional e ao
desenvolvimento de um sistema de acompanhamento escolar e de
experiências pedagógicas pela reflexão-ação. (LUCK, 1998,p. 27).
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A participação em seu sentido pleno caracteriza-se por uma força de atuação

consciente, pela qual os membros de uma unidade social reconhecem e assumem seu poder de
exercer influência na determinação da dinâmica dessa unidade social, de sua cultura e de seus
resultados, poder esse resultante de sua competência e vontade de compreender, decidir e agir
em torno de questão que lhe são afetas.
Luck (1998), relata algumas estratégias para facilitar a participação:
• Identificar as oportunidades apropriadas para a ação e decisão compartilhada;
• Estimular a participação dos membros da comunidade escolar;
• Estabelecer normas de trabalho em equipe e orientar a sua efetivação;
• Garantir os recursos necessários para apoiar os esforços participativos;
• Prover reconhecimento coletivo pela participação e pela conclusão de tarefas;
Portanto, a responsabilidade da gestão participativa é complexa e envolve o
entendimento e a competência relativa a questões políticas, pedagógicas e organizacionais,
além das legais. Mas, para que a gestão participativa ocorra, ainda é necessário trilhar um
caminho que certamente não será fácil, porém desafiador e somente será trilhado pelos
verdadeiros agentes de mudança.
A gestão participativa assenta-se em vários pressupostos, valores inquestionáveis
subjacentes em todos os desdobramentos da gestão: a realidade e o conhecimento são
construídos socialmente, eqüidade entre os seres humanos, reconhecimento do valor potencial
em cada um deles, e reconhecimento da existência de grupos sociais pluralistas, constituindo
sistemas de pessoas e grupos heterogêneos.
O conselho escolar é a maneira mais comum de assegurar a participação de todos os
interessados na gestão da escola.Trata-se de um grupo de representantes dos pais, professores,
alunos, funcionários, da comunidade e da direção, da escola que se reúne para sugerir medidas
ou para tomar decisões.
Segundo Costa (1995), a construção de uma gestão escolar participativa se coloca
como exigência e contingência de um processo de afirmação da cidadania, na medida em que
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contribui para a conquista da autonomia política superando relações verticalistas e padrões de

gestão tecnocrática, engendrando mecanismos de exercício de poder firmados no compromisso
com os reais interesses da maioria.
Assim, a escola aproximar-se-á da função primordial que é promover a cidadania e
estará oferecendo o ingrediente fundamental para a sua verdadeira construção pela
participação. Não haverá democracia sem a participação.
4.1 Papel do Gestor

Nas escolas eficazes, os gestores agem como líderes pedagógicos, apoiando o
estabelecimento das prioridades, avaliando os programas pedagógicos, organizando e
participando dos programas de desenvolvimento de funcionários e também enfatizando a
importância de resultados alcançados pelos alunos. Também agem como líderes em relações
humanas, enfatizando a criação e a manutenção de um clima escolar positivo e a solução de
conflitos, o que inclui promover o consenso quanto aos objetivos e métodos, mantendo uma
disciplina eficaz na escola.
Deve-se ter em conta que a motivação, o ânimo e a satisfação não são
responsabilidades exclusivas dos gestores. Os professores e os gestores trabalham juntos para
melhorarem a qualidade do ambiente escolar, criando as condições necessárias para o ensino e
a aprendizagem mais eficaz, identificando e modificando os aspectos do processo do trabalho,
considerados adversários da qualidade do desempenho.
A prática de liderança em escolas altamente eficazes incluem: apoiar o
estabelecimento com objetivos claros, propiciar a visão do que é uma boa escola e encorajar os
professores, de modo a auxiliá-los nas descobertas dos recursos necessários para que realizem
adequadamente o seu trabalho.
Luck (1996), elenca as dimensões de liderança relacionadas com as escolas eficazes,
que são: enfoque pedagógico do diretor, ênfase nas relações humanas, criação de ambiente
positivo, ações voltadas para metas claras, realizáveis e relevantes, disciplina em sala de aula
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garantida pelos professores, capacitação em serviço voltada para questões pedagógicas e

acompanhamento contínuo das atividades escolares.
Nas escolas, onde há integração entre professores, tendem a ser mais eficazes do que
aquelas em que os professores se mantêm profissionalmente isolados. A escola, os professores,
tudo flui e tudo “rende” e a comunidade percebe que naquele ambiente acontece a gestão
participativa. As escolas bem dirigidas, exibem uma cultura de reforço mútuo das expectativas:
confiança, interação entre os funcionários e a participação na construção dos objetivos
pedagógicos, curriculares e de prática em sala de aula.
Segundo Vieira (2003), diante do novo perfil do gestor, as demandas por
transformação e quebras de paradigmas devem continuar intensas, passando a ser a tônica de
uma sociedade em constante evolução.
A postura crítica na adoção de novas perspectivas deve somar-se a novas formas de
facilitar sua introdução no sistema escolar, o que exigirá uma cultura em constante processo de
auto-organização, um estado de experimentação, pesquisa e análise de novos processos e, ao
mesmo tempo, a consolidação via resolução consistente de problemas encontrados no dia-a-
dia.
O papel principal do gestor é saber acompanhar essas mudanças e tentar ampliar a
capacidade de realização da organização escolar, levando-a a atingir seu potencial pleno e a
tornar-se uma instituição que traga orgulho profissional a seus integrantes.
Segundo Lück (1990), o gestor escolar tem como função precípua coordenar e
orientar todos os esforços no sentido de que a escola, como um todo, produza os melhores
resultados possíveis no sentido de atendimento às necessidades dos educandos e a promoção
do seu desenvolvimento.
Dentro desta concepção o gestor, deve revestir-se de esforços voltados para o
desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes, para que a sua atuação participativa
torne-se gradativamente mais eficiente. O gestor assume a responsabilidade quanto à
consecução eficaz da política educacional do sistema e desenvolvimento pleno dos objetivos
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educacionais, organizando, dinamizando e coordenando todos os esforços nesse sentido e

controlando todos os recursos para tal.
Devido a sua posição central na escola, o gestor, no desempenho de seu papel,
exerce forte influência sobre todos os setores e pessoas da escola.
Lück (1990), relata ainda, que o gestor deve ter a habilidade de influenciar o
ambiente que depende, em grande parte, da qualidade e do clima escolar, do desempenho do
seu pessoal e da qualidade do processo ensino-aprendizagem.
A vivência de uma metodologia participativa em que as relações solidárias de
convivência pontificam, provocam, mesmo que lentamente, a concretização de uma nova
ordem social, iniciando pela parcela menor, que é a escola. Faz-se necessário propiciar à
comunidade escolar a vivência de uma nova dimensão da vida social, na qual não participe só
da execução, mas também da discussão dos rumos da instituição escolar. Em outras palavras,
sendo presença ativa e criativa no ambiente escolar.
O clima relacional de uma escola provém, basicamente, dos educadores que nela
atuam. São eles que determinam as relações internas, através do acolhimento, da aceitação, da
empatia, da real comunicação, do diálogo, do ouvir e do escutar, do partilhar interesses,
preocupações e esperanças.
Para desencadear uma ação educativa participativa, o grupo abre-se ao diálogo, a
comunicação, entra em “contato” com a outra pessoa, só o conseguindo no diálogo, na
empatia. O homem ser de relações, tem na convivência e no relacionamento elementos para
seu crescimento pessoal. (DALMÁS,1994, p.40).
A gestão participativa preocupa-se em promover um clima de amor, de fraternidade
e de diálogo, que alimente o convívio, não só entre os professores, mas destes com seus alunos,
procurando estabelecer comunhão e compromisso. Propicie integração e coesão, isto é, a
vivência da comunhão entre o grupo de educadores, podendo assim estabelecer atividades
integradas, tais como: partilhas, debates, reflexões sobre textos específicos, confraternizações,
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amigo secreto, manhãs ou tardes de formação, atividades coletivas, sempre com vistas a criar e
a desenvolver um clima integrador e dialógico.
O processo participativo visa envolver todas as pessoas da instituição escolar na
busca comum e na responsabilidade pelo todo da instituição.
A ação grupal reflete constantemente uma metodologia participativa, em que todos
têm condições de se envolver ativamente no trabalho, com reflexos nos resultados alcançados
pelo grupo. (DALMÁS, 1994, p.58).
Sabe-se que o grupo de professores pode transformar ou manter a dinâmica de uma
instituição. A força transformadora de uma escola está em seu corpo docente e isto tudo
dependerá do rumo e do auxílio do gestor.
4.2 Soluções para a efetiva implantação da gestão participativa nas escolas
1. Para que a comunidade se sinta bem-vinda na gestão escolar, o Ministério da
Educação precisa fazer um pronunciamento nacional no começo de cada ano letivo, falando
sobre a importância da participação dos pais e responsáveis nos Conselhos de Escola. Por sua
vez, os governos estaduais e municipais precisam fazer campanhas de divulgação das eleições
dos Conselhos de Escola, estipulando uma única data para todas as escolas da mesma cidade
ou rede e distribuindo folhetos explicativos. Cada governo poderia usar uma pequena parte de
suas verbas publicitárias a fim de promover a gestão participativa na escola.
2. É absolutamente necessário criar ouvidorias estaduais e municipais,
independentes e desvinculadas da rede de ensino, para que a comunidade possa denunciar
abusos e irregularidades.
3. A escola precisa elaborar e publicar sua proposta educacional e incluir no
calendário escolar as reuniões de Conselho de Escola, para que os pais e responsáveis possam
efetivamente participar.
A soma dessas ações poderá permitir um controle social efetivo da educação como
serviço público, hoje tratado como um mero favor. No mais, entendemos que a avaliação
pedagógica é fundamental e neste aspecto são bem-vindos os diversos instrumentos em vigor:
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Prova Brasil, Pisa, Saeb, Saresp, etc. Mas de que adianta o diagnóstico sem buscar soluções
efetivas? O único que é sistematicamente responsabilizado pelo fracasso escolar é o aluno,
quando seu desempenho deveria servir para avaliar a qualidade das escolas e o trabalho do
professor.
A escola, como toda instituição pública, precisa estar sujeita a mecanismos de
controle e correção pelas autoridades e ser fiscalizada pela própria sociedade. Essa,
infelizmente, ainda não se conscientizou do quanto é prejudicada por um sistema de ensino
excludente e incompetente. Aliás, o verdadeiro papel da escola vai muito além de alfabetizar e
transmitir conhecimentos; é formar seres humanos para um mundo mais justo e solidário. Para
isso, precisa dar o exemplo, pautando-se na justiça e na solidariedade humana.
O modelo de administração hierarquizado, ideal burocrático para o alcance da
eficiência nos processos e eficácia no produto, herança da expansão industrial e da
especialização do trabalho, já não encontra aplicação nas organizações de hoje. A centralização
de poder cede lugar às negociações horizontais entre pessoas ou grupos. A dicotomia da
decisão e da ação, representada por relações de subordinação, tem sido substituída por
movimentos participativos, nos quais equipes se reúnem em torno de projetos coletivos. A
competição gerada pelo primado dos interesses individuais é indesejada nos grupos
colaborativos. A alienação e a falta de motivação com relação aos objetivos da organização
diminuem quando os elementos da equipe se tornam cooperativos e responsáveis por suas
propostas.
Entretanto, apesar das expectativas de concretização da vida democrática, a prática
administrativa freqüentemente encontrada na escola pública fundamenta-se numa concepção
educacional que deriva do paradigma racional positivista. O clima de controle e autoritarismo,
as relações de poder verticalizadas e a centralização nas decisões contribuem para a
dissociação do pensar e fazer docente. Há uma predominância da fragmentação do trabalho
docente, do individualismo, do isolamento dos professores e do caráter mecanicista do fazer
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educativo. O trabalho coletivo não é privilegiado principalmente porque é ignorada a

intersubjetividade do processo pedagógico.
A escola vem sendo tratada como uma instância burocrática de seus sistemas de
ensino. Ela é reprodutora das determinações superiores, que expressam a política educacional
vigente, mas ao mesmo tempo é criadora de seu próprio repertório de normas e valores. Estes
dois aspectos complementares devem ser compreendidos pelo gestor escolar.
Aos gestores é necessária uma visão interdisciplinar (Fazenda, 2002), mais
abrangente, considerando-se a ambiência epistemológica que envolve a escola, seu sistema de
relações e a complexidade das organizações humanas. Habituados com as tarefas rotineiras,
não percebem a importante dimensão articuladora da sua ação, ou seja, seu significado num
contexto integrado.
Geralmente entendem qualquer nova exigência operacional como um acúmulo de
tarefas administrativas. Assim, muitos deles se reduzem a fiéis cumpridores de decisões
superiores, por serem os detentores da faculdade de impor as regras institucionais.
A ação articuladora do gestor visando ao trabalho coletivo no interior da escola não
é empreitada tão simples que possa ser reduzida a um programa. A ação é um movimento
dialético, mais estratégico, intuitivo, pois trabalha no campo da imprevisibilidade e
flexibilidade, no enfrentamento das ambigüidades e incertezas, em oposição ao programa no
qual tudo se faz por automatismo.
A escola deve ser vista como unidade social, uma cultura, um organismo vivo em
constante mudança, em função da dinâmica das relações entre os educadores. Há um clima
escolar próprio para estimular a interação e a participação entre os elementos da equipe, pois
juntos podem construir sua própria identidade e promover as mudanças estruturais na sua
organização.
Morin (2001) entende a organização viva como um sistema auto-eco-organizador,
que é dotado de autonomia relativa, de individualidade, de incerteza, ambigüidade e
complexidade.
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Interage constantemente com o seu exterior, é capaz de criar suas próprias

determinações e finalidades. Quanto mais autônomo, menos isolado.
Esse princípio auto-eco-organizador vale para as sociedades e para os seres
humanos. Os seres humanos, por exemplo, autoproduzem-se, transformam-se sempre e são
únicos e originais.
São autores de seu próprio processo organizador e por isto são sujeitos com
autonomia. A noção de autonomia humana é complexa e tem relação direta com a idéia de
dependência.
Cada ser depende de sua cultura e sociedade. Para salvaguardar sua autonomia, o
sujeito despende energia e se abastece de energia no seu meio e, portanto, depende desse meio.
O ser humano tem liberdade, uma condição que emerge enquanto constrói a sua própria
identidade, pois conta com possibilidades de escolher e decidir (Morin, 2000a).
A empresa como organismo vivo se auto-organiza, ou seja, está em constante
reorganização ou em regeneração permanente, para fazer frente a todos os processos de
desintegração. No interior de uma empresa as relações são ambíguas, apresentando-se
complementares e antagônicas. Isto quer dizer que as pessoas podem colaborar e resistir ao
mesmo tempo. A ordem pode conviver com a desordem, porque esta pode ser uma resposta
inevitável ao caráter simplificador e esclerosado daquela. Ao lado das redes formais podem
coexistir redes informais de comunicação. A própria burocracia é ambivalente. É racional
porque aplica regras impessoais assegurando a funcionalidade da organização. Porém esta
burocracia pode receber críticas por ser um instrumento de decisões que não são
necessariamente racionais.
O clima organizacional determina a vontade dos membros de uma equipe de
participar ou alienar-se do processo educativo. Os elementos da equipe devem encontrar prazer
e significado no seu fazer. Para tanto as pessoas devem situar-se como sujeitos capazes de
comprometer-se e participar com autonomia. A participação requer o sentido da construção de
algo que pertence a todos, dividindo-se o fracasso e o sucesso. Além disso, todos precisam ter
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sua individualidade respeitada para contribuírem com a pluralidade de seus saberes no

processo dialético de construção do projeto da escola.
A questão do significado para os indivíduos do grupo e para o próprio grupo parece
ser um ponto importante. Quando os elementos da escola participam do coletivo,
experimentam uma satisfação pessoal por esta condição. Eles sentem suas necessidades
psicológicas atendidas e passam a atuar como atores colaboradores.
Para manter a organização viva e vibrante é preciso apoiar o diálogo e a
comunicação entre as pessoas. O primeiro passo é proporcionar o espaço social necessário para
que floresçam as comunidades informais. Há organizações que promovem encontros especiais
nos ambientes de refeição para encorajar as reuniões informais; outras fazem uso de quadros
de aviso, do jornal da empresa, de uma biblioteca especial, de salas virtuais de bate-papo ou
preparam encontros em locais mais descontraídos. Essas atividades liberam as energias das
pessoas, estimulam a criatividade e desencadeiam os processos de mudança.
Os gestores podem aprender com a compreensão sistêmica da vida. A observação
dessas redes de conversações pode auxiliar no conhecimento da cultura escolar, revelar
também um corpo de significados sobre os quais a identidade coletiva é construída.
Compreender a cultura escolar não é um processo passivo. A percepção ativa requer
atenção ao contexto, para ouvir as pessoas, uma escuta sensível, perceber o que os professores
estão fazendo, o que valorizam, quais suas satisfações e insatisfações, o que lhes causa bem
estar e até preocupação. As pessoas precisam estar à vontade para expressarem seus
pensamentos, livres de qualquer condição ameaçadora. É da diferença de idéias que emergirá a
escolha e adoção da solução mais adequada para o grupo, pois a construção dialética do projeto
coletivo será enriquecida com as contribuições individuais.
A gestão deve realizar-se como uma prática de respeito e valorização dos elementos
do grupo e verdadeiro reconhecimento da possibilidade de todos e de cada um emergirem
como líderes. É importante que a liderança surja do próprio grupo e não de uma imposição
exterior, pois ela caracteriza-se por ser uma força de articulação e interpretação do pensamento
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e das idéias dos componentes do grupo. Na verdade, a liderança se estabelece ao fazer que a
ação educativa tenha um significado para cada um e para todos. O líder cria nos liderados a
sensação de um espaço próprio, onde eles podem desenvolver a sua criatividade, realizando-se
na sua ação. A liderança pode surgir em qualquer lugar na equipe escolar, pois, nas culturas
colaborativas, todos podem ser líderes.
O gestor pode tornar o processo de mudança significativo para sua equipe e
assegurar a participação das pessoas, proporcionando um ambiente em que a criatividade possa
florescer. Na realidade, a criatividade das pessoas na organização de trabalho precisa ser
aproveitada e transformada numa força positiva, isto é, num estímulo ao desenvolvimento de
um trabalho colaborativo. As estruturas criadas a partir desse ambiente favorável emergem
espontaneamente.
Como o poder se incorpora à todas as estruturas sociais, o surgimento de novas
estruturas sempre muda as relações de poder, pois o processo de surgimento espontâneo nas
comunidades é também um processo de fortalecimento coletivo. Os líderes que facilitam o
surgimento da novidade usam o próprio poder para dar poder aos outros. O resultado disso
pode ser uma organização em que tanto o poder quanto o potencial de liderança se acham
amplamente distribuídos. Isso não significa que vários indivíduos assumam simultaneamente a
liderança, mas que diversos líderes vão se apresentar no momento em que forem necessários
para facilitar os vários estágios do surgimento da novidade,
As culturas colaborativas favorecem ambientes de trabalho mais satisfatórios e
produtivos, bem como a melhoria de bons resultados dos alunos. Nesses ambientes a mudança
e o aperfeiçoamento são facilitados. Os elementos da equipe reagem de maneira crítica às
intervenções externas, pois as relações de dependência com as reformas impostas são
enfraquecidas. As mudanças decorrentes das escolhas do grupo são mais significativas para os
mesmos e favorecem a auto-organização.
No lugar de instruções impostas, a oferta de princípios orientadores, por parte da
gestão, acarreta mudanças significativas nas relações de poder. As relações de domínio e
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controle mudam para relações de cooperação e parceria. Essa é uma conseqüência fundamental
da nova compreensão da vida. Nos últimos anos, os biólogos e ecologistas têm trocado a
metáfora da hierarquia pela da rede e compreenderam que as parcerias, ou seja, a tendência dos
organismos de associarem-se, estabelecerem vínculos, cooperarem uns com os outros são
sinais característicos da vida (Capra, 2002).
O ato de dar vida às organizações humanas pelo fortalecimento de sua própria
estrutura aumenta-lhes a flexibilidade, a criatividade e o potencial de aprendizado como
também aumenta a dignidade e a humanidade dos indivíduos que compõem a organização, que
vão tomando contato com essas qualidades por si mesmos. Em outras palavras, a valorização
da vida e da auto-organização fortalece e capacita o indivíduo. Cria ambientes sadios de
trabalho, sob os pontos de vista mental e emocional, em que as pessoas se sentem apoiadas na
busca de realização dos seus próprios objetivos e não têm de sacrificar a própria integridade a
fim de atender às exigências da organização.
Na articulação dos aspectos administrativos e pedagógicos, a preocupação com o
trabalho em equipe, a integração e a rede de comunicação dentro do âmbito escolar
representam a adoção de um estilo de gestão que também incorpora a tecnologia de informação
e comunicação como auxílio ao trabalho.
Comumente, os gestores não percebem a potencialidade da TIC – Tecnologia da
Informação e Comunicação - nem avaliam o uso que podem fazer dela, para dar suporte ao seu
trabalho de integração dos esforços e das ações da escola. Lentamente, como todas as pessoas
que têm acesso aos recursos da tecnologia, os gestores estão adquirindo habilidades no
manuseio das ferramentas computacionais e diariamente estão fazendo novas aprendizagens e
ganhando novas habilidades para o domínio do mundo tecnológico.
Porém esse conhecimento não está ocorrendo simplesmente como um acréscimo de
competências, pois não se trata de uma somatória de habilidades. As mudanças não se
resumem a quantidade, mas apontam para um diferencial qualitativo, ou seja, a tecnologia,
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além de dar suporte às tarefas burocráticas, está criando oportunidades e situações totalmente
novas. Isto quer dizer que, além de eletrônica, a revolução é da comunicação.
Para acompanhar essas profundas transformações a escola deve passar por mudanças
organizacionais, para incorporar novas formas de trabalhar o conhecimento. Inserida num
espaço social onde cresce a necessidade de interação e participação dos sujeitos para
enfrentarem seus desafios, a agência educativa pode facilitar a conectividade, com adoção da
TIC.
A questão não se reduz a assimilar a tecnologia como ferramenta de ensino e
aprendizagem, de pesquisa, de automação de rotinas ou como provedora de informações
gerenciais. Trata-se de dar suporte e ampliar os canais de comunicação, quer seja internamente,
porque a descentralização do poder deve promover a integração da equipe escolar, quer seja
externamente, porque a escola precisa compartilhar informações, estabelecer contatos de todas
as espécies, além de ativar uma rede comunicativa que facilite a interação entre pais, alunos,
professores, etc. Enfim, a comunicação ampliada pela tecnologia tem a capacidade de expandir
e desenvolver as redes informais.
A tecnologia pode invadir todos os espaços escolares para subsidiar o trabalho de
gestão escolar numa cultura educativa que privilegie o diálogo e mobilize a participação dos
sujeitos no projeto pedagógico coletivo. Ambientes virtuais podem ser implementados para
funcionarem como locais de interação. A fim de concretizar essas ações, os recursos físicos,
isto é, os computadores, propriamente falando, podem estar distribuídos em muitos ambientes
da escola, ligados em rede, tais como diretoria, sala dos professores, secretaria, sala de
coordenação, biblioteca, etc. Quando todos estão conectados surgem novas oportunidades de
interação. As distâncias ficam anuladas e a sincronia dos tempos não é tão necessária.
4.3 Postura tradicional dificulta gestão democrática

Buscamos promover um espírito de equipe coletivo, mas para que nossos objetivos
sejam alcançados, precisamos firmar parcerias entre a escola e a comunidade. O
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acompanhamento do trabalho dos professores em sala de aula ainda não é consistente, pois
temos turmas superlotadas, o que dificulta o processo. O apoio é dado por meio de material
didático, técnicas de ensino. Etc.
Nas reuniões, tentamos melhorar o relacionamento e a comunicação escolar, em
especial durante as reuniões para planejamento no início do ano letivo e reuniões pedagógicas
periódicas; entretanto, muitos ainda mantêm uma postura tradicional, não aceitando a relação
aberta e democrática.
4.4 Acreditar no trabalho uns dos outros

É muito importante o gestor conhecer a realidade da escola. Ele(a) precisa ser
articulador, mediador de todo o processo do trabalho em equipe. Estar, ora na frente como
líder, ora no meio e, no final, resgatando os que querem “fugir” ao compromisso. Assim, o
gestor líder precisa conseguir que todos os participantes da comunidade escolar acreditem na
sua importância, se sintam norteados, envolvendo-se no mesmo caminho.
É fundamental o feedback ao trabalho dos professores, o que resultará em
aprendizagens significativas. Cabe ao líder fazer essa articulação com a equipe, com momentos
de sensibilização e troca de experiências, aprimorando sua prática. Saber “lidar” com o
relacionamento humano na escola é tarefa do gestor, que deve buscar contribuições que
aperfeiçoem o trabalho em grupo. Os envolvidos precisam “acreditar” no trabalho uns dos
outros.
4.5 Elevar a auto estima do profissional
A equipe escolar é fortalecida e convidada a construir o PPP da escola, documento
em que se estabelecem os critérios e diretrizes para o ano letivo. Cada profissional se
responsabiliza por uma ação a ser desenvolvida no tempo determinado. Tudo é transparente, o
que facilita o processo.
Os professores são convidados a uma conversa individual com o gestor, para
avaliação de seu desempenho. A coordenação avalia os alunos individualmente, e o professor é
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orientado para trabalhar com alunos com dificuldades de aprendizagem. A escola mantém um
clima afetivo e de respeito, com todos zelando pela verdade e transparência. Quando
necessário, o profissional é chamado individualmente e assuntos complexos são discutidos em
momentos pedagógicos. Eleva-se a auto-estima do profissional, destacando seu trabalho e
compromisso nas avaliações de desempenho.
4.6 Alunos são ouvidos

Ouvir as pessoas com quem trabalhamos, aceitar sugestões, trabalhar em
coletividade, fazer uma proposta pedagógica de acordo com a realidade da escola são
caminhos para melhorar o espírito de equipe escolar. Também trabalhar as adversidades com
projetos pedagógicos em todas as áreas. A missão da escola é ensinar, dar liberdade para que o
aluno tenha livre expressão.
Fazer acompanhamento mensal, reunindo os professores, diretor e coordenadoras,
para avaliar o aproveitamento de cada aluno. O acompanhamento é passado para as famílias,
com estratégias para sanar as dificuldades dos alunos; depois, nos reunimos com eles para lhes
passar as decisões do grupo, ouvi-los e aceitar sugestões.
O processo de melhorar a comunicação escolar ocorre por meio da vontade, do
comprometimento, da reflexão, da observação, do diálogo, ferramentas que auxiliam na
construção de uma comunicação aberta e reflexiva. A prática pedagógica exige nova visão da
avaliação, com resultados avaliados periodicamente, para que seja possível rever planos e
corrigir possíveis desvios.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
DALMÁS, A. Planejamento participativo na escola. Elaboração, acompanhamento e

avaliação. Petrópolis: Vozes, 1994.
LUCK, H. A escola participativa: o trabalho do gestor escolar. 2.ed. Rio de Janeiro: DP&A ,
1998.
__________. Gestão educacional: estratégia, ação global e coletiva no ensino. In. FINGER,
A. et. al. Educação: caminhos e perspectivas. Curitiba: Champagnat,1996.
_________. H. Ação integrada: administração, supervisão e orientação educacional. 9.ed.
Petrópolis: Vozes, 1990.
FREIRE, P. Pedagogia do oprimido. 2.ed. Rio de Janeiro: Paz e Terra. 1975.
LUDKE, M: ANDRÉ, M. D. A. Pesquisa em educação: abordagens qualitativas. São Paulo:
Pedagógica, 1986.
MARQUES, J. C. Proposta básica para gestão 81 – 84. Porto Alegre, Educação e Realidade
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MARTINS, J. P. Administração escolar: uma abordagem crítica do processo administrativo
em educação. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999.

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DISTRIBUIÇÃO DA CARGA HORÁRIA

1.1 Escola de Sucesso..............................................................................................

4.1 Papel do Gestor..................................................................................................

4.2 Soluções para a efetiva implantação gestão participativa nas escolas................

4.3 Postura tradicional dificulta gestão democrática................................................

4.4 Acreditar no trabalho uns dos outros.................................................................

4.5 Elevar à auto estima do profissional...................................................................

4.6 Alunos são ouvidos............................................................................................

esquecer as expectativas positivas e a auto-estima, as atitudes face à escola e à aprendizagem, a

c) Função de facilitar a obtenção de títulos acadêmicos;

manutenção ou de funcionários, as excursões (anti)pedagógicas organizadas apenas para

O entendimento do conceito de gestão já pressupõe, em si, a idéia de

Sob a designação de participação, experiências são promovidas, muitas das quais,

legitimidade do envolvimento de pessoas na determinação de ações e da sua própria

Por não haver uma única maneira de se implantar um sistema

A participação em seu sentido pleno caracteriza-se por uma força de atuação

contribui para a conquista da autonomia política superando relações verticalistas e padrões de

4.1 Papel do Gestor

garantida pelos professores, capacitação em serviço voltada para questões pedagógicas e

educacionais, organizando, dinamizando e coordenando todos os esforços nesse sentido e

educativo. O trabalho coletivo não é privilegiado principalmente porque é ignorada a

Interage constantemente com o seu exterior, é capaz de criar suas próprias

sua individualidade respeitada para contribuírem com a pluralidade de seus saberes no

4.3 Postura tradicional dificulta gestão democrática

4.4 Acreditar no trabalho uns dos outros

4.6 Alunos são ouvidos

DALMÁS, A. Planejamento participativo na escola. Elaboração, acompanhamento e

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