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Gestão de Custos para a Tomada de Decisão

Responsável pelo Conteúdo:

Prof. Me. Rodrigo De Souza Marin

Revisão Textual:
Prof. Me. Luciano Vieira Francisco
 Gestão de Custos para a Tomada de Decisão

Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:

• Introdução;
• Contabilidade Gerencial Versus Custos;
• Gestão Empresarial e Controle;

Fonte: iStock/Getty Images

• Formação de Preços;
• Ponto de Equilíbrio;
• Margem de Contribuição e Margem de Segurança.

Objetivos
• Conhecer o conceito de gestão de custos e a sua aplicabilidade;
• Compreender como as organizações podem contribuir para a melhoria contínua de seus
processos visando maior rentabilidade de seus serviços e produtos;
• Aprimorar os conceitos de precificação e tomada de decisão;
• Conhecer os conceitos de margem de contribuição e ponto de equilíbrio.

Caro Aluno(a)!

Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o úl-
timo momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.

Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.

No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões

de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.

Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de
troca de ideias e aprendizagem.

Bons Estudos!
UNIDADE
Gestão de Custos para a Tomada de Decisão

Contextualização
No mundo atual dos negócios, com o crescimento da globalização, influência das tec-
nologias e o conhecimento a respeito da precificação, é importante que o gestor esteja
antenado e saiba como procurar as informações da contabilidade de custos – ou gestão
de custos –, indo ao encontro das aspirações da empresa.

As organizações buscam o seu crescimento cada vez mais e o sucesso empresarial

deve ser atrelado à gestão correta dos custos.

Assim, o gestor empresarial moderno deve ter o amplo conhecimento de sua empre-
sa, compreendendo se os custos estiverem trabalhando a favor da companhia, tornando
mais fácil o controle sobre a mesma.

Portanto, a preocupação com o custeio não deve se limitar à sua redução de custos,
mas também entender todo o sistema de custeio para que, dessa maneira, seja possível
melhorar todos os processos da organização, tais como a precificação, margem de se-
gurança, margem de contribuição, entre outros.

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Introdução
Quando se menciona controle de custo ou sistemas de custeio, as empresas devem se
preocupar com o controle dessas ferramentas e a sua aplicabilidade. A gestão empresa-
rial e o controle sobre os custos necessitam de todo apoio e envolvimento dos gestores
da organização no que tange à gestão dos processos e de produtos.

“A finalidade básica de todo sistema de custeio é prestar informações para a tomada

de decisão [...]” (SILVA; LINS, 2017).

A gestão de custos é uma ferramenta de suma importância dentro das empresas,

pois, à medida que as Ciências Administrativas convergem com a gestão de custos, os
gestores possuem maior êxito na tomada de decisão, além de mensurar de forma ante-
cipada os próprios riscos, de modo a mitigá-los ou evitá-los.
Pode-se dizer metaforicamente que a contabilidade de custos é uma
contabilidade em nível celular, ou seja, é uma estratificação da contabi-
lidade geral que tem tratamento de dados para a tomada de decisões,
motivo pelo qual alguns autores tratam a contabilidade de custos como
um ramo da contabilidade gerencial. (FONTOURA, 2013, p. 8)

A partir da boa gestão dos custos integrados com a contabilidade gerencial, adminis-
tração e finanças, a empresa tem o valor de seu produto percebido e maior controle para
precificá-lo. Além disso, é importante ressaltar que a sinergia no ambiente corporativo
se tornou uma ferramenta saudável para que as empresas consigam maior envolvimento
entre as áreas, podendo administrar os custos relacionados às pessoas.

Igualmente, há importância na tomada de decisão com critério e coerência, baseada

não apenas na administração de custos, mas também em toda forma de gerenciamento
dos processos que incluem custos. De maneira geral, alguns itens contidos na gestão de
processos auxiliam os gestores e as empresas a terem maior êxito em suas atividades
como, por exemplo, basear-se na análise da margem de contribuição, margem de segu-
rança, ponto de equilíbrio e planejamento.

Para Ribeiro (2015) a importância de se planejar e analisar o ponto de equilíbrio das

produções afeta diretamente os resultados da companhia, fazendo com que a alta gestão
consiga simular as suas vendas em virtude da quantidade fixada nos custos.
Você já sabe que, ao fixarem o preço de venda de um produto, os
administradores da empresa estarão prevendo uma receita que seja
suficiente para cobrir os custos incorridos na fabricação, as despesas
dos setores administrativo e comercial e, ainda, uma margem de lucro.
(RIBEIRO, 2015, p. 475)

Contudo, os estudos apontam que com a chegada da globalização e todo o seu

impacto, as empresas têm se moldado para permanecerem no mercado competitivo.
Uma das atividades que a contabilidade gerencial traz para esse modelo é a descentrali-
zação dos processos, onde há maior integração e sinergia entre os colaboradores para
que as organizações excluam ou gerenciem melhor os modelos de hierarquia, otimizan-
do a sua mão de obra e gerando maior resultado positivo à empresa.

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Gestão de Custos para a Tomada de Decisão

No processo de melhoria contínua, a eliminação dos desperdícios é

peça de fundamental importância. Para sobreviver no mercado mo-
derno, a empresa moderna trabalha continuamente para eliminar os
desperdícios, entendendo-se por desperdício todo insumo consumido
de forma não eficiente e eficaz, desde materiais e produtos defeituosos
até atividades desnecessárias. (BORNIA, 2010, p. 3)

Não se diz apenas em redução de custos para obter sucesso, mas também ao aprimora-
mento da forma de trabalhar, gerenciar e controlar a sua produção, permitindo que todas
as pessoas ali envolvidas tenham acesso à gestão da empresa. Isto porque o modelo de
gestão empresarial deverá ir ao encontro do planejamento e das metas da organização.

Partindo desse princípio, as empresas devem mensurar e mapear o real desperdício,

desde as suas atividades básicas até a sua produção final. Nesse sentido, a contabilidade
gerencial e gestão dos custos permitem que as empresas consigam compreender e ana-
lisar mecanismos de melhoria contínua e toda a sua eficácia.

Todas as organizações – inclusive de serviços – são obrigadas a se adaptarem à nova reali-

dade do mercado e a se aperfeiçoarem de forma contínua e eficiente (BORNIA, 2010, p. 9).

De modo geral, as empresas devem se preocupar no sentido de que se falharem em

suas análises, a tomada de decisão será incoerente e a atividade e execução dos produtos
e/ou serviços serão ineficazes.

A partir deste momento conceituaremos de forma detalhada a contabilidade gerencial

e gestão de custos. Então, prepare-se para conhecer, estudar e aplicar os novos saberes
em seu dia a dia, de modo que possa oferecer vantagens em seus negócios.

Contabilidade Gerencial Versus Custos

Muitos autores dos dias atuais entendem que as contabilidades gerencial e societá-
ria não atendem à gestão da empresa no que tange à tomada de decisão, tópico que
para os estudiosos de custos deveria ser melhor fomentado pelos métodos de custeio,
pois, acreditam que os custos e a sua gestão podem ser as melhores ferramentas para
a tomada de decisão.

Para Fontoura (2013) além de não fornecerem dados relevantes de êxito para a
gestão, os sistemas de contabilidade gerencial não demonstram detalhes rentáveis por
processo e/ou enfatizam informações não relevantes à produção de uma empresa.
O grande obstáculo que começou a aparecer no início do século XX
foi basicamente a complexidade das atividades das firmas vertical-
mente integradas, bem como a indiferença e a falta de visão sistêmi-
ca dos gerentes em relação ao planejamento dos resultados globais.
(FONTOURA, 2013, p. 5)

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 Alguns métodos básicos de custeio não se fazem suficientes para a obtenção de dados
gerenciais. Insumos inadequados podem levar a organização à má conduta por não cap-
tar a participação de cada produto, bem como se posicionar em relação à concorrência.

Todo esse comportamento inadequado pode gerar decisões incorretas, principalmen-

te no que tange ao planejamento e aos seus resultados. Tudo isso tende a piorar quando
os administradores consideram uma visão simplista e de curto prazo. Devemos ponderar
ainda os gastos com desenvolvimento de produto, as manutenções, os benefícios, entre
outros aspectos, que se perdem quando se trata apenas de imediatismos, perdendo valor
nos processos e nas atividades.

Ademais, estudos ressaltam que devem ser controlados todos os lucros oriundos de
cada operação, isoladamente, demonstrando:

• Custos indiretos por cada produção;

• Equiparação entre despesas totais e com vendas;
• Custos por produção, mão de obra e matéria-prima.

Tal metodologia é de comum utilização para as empresas, pois, trazem um relatório

detalhado por cada produção e a usabilidade dos materiais na totalidade, tendo em vista
a rentabilidade coerente daquela atividade.

No início do século XX surgiram inúmeras incorporações de diferentes tipos organi-

zacionais. Todas essas empresas necessitavam de informações detalhadas da composi-
ção de seu lucro por operação por se tratarem de instituições com múltiplas atividades
e/ou produtos/serviços.

Tratou-se de um dos grandes pontos de atenção encontrados nas organizações, uma

vez que os gestores não tinham uma visão coerente dos planejamentos de curto ou longo
prazo em virtude da falta de detalhes nas informações fornecidas pelo sistema gerencial
de contabilidade.

Tendo em vista a criação da contabilidade de custos apenas para a satisfação da alta

gestão, alguns autores relatam perdas das informações por serem entregues após um
longo período de operação; fazendo com que fosse perdida, ainda, uma análise robusta
da rentabilidade e dos ganhos financeiros aos próximos investimentos em inéditas ferra-
mentas ou no desenvolvimento de novos produtos ou serviços.
Foram desenvolvidos princípios de contabilidade de custos que per-
mitem ao fabricante processar os muitos custos diferentes associa-
dos com a manufatura e a fornecer características de controle pró-
prias. A informação produzida por um sistema de contabilidade de
custos fornece uma base para determinar custos de produtos e pre-
ços de venda, e ajuda a gerência a planejar e controlar operações.
(VANDERBECK; NAGY, 2001, p. 15)

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Gestão de Custos para a Tomada de Decisão

Desta forma, fez-se necessário – e se faz até o momento atual – que os gestores atuem
de maneira simultânea, onde não somente os contadores tenham acesso e forneçam tais
informações de grande valia. Ainda que toda a visão sistêmica da contabilidade gerencial
parta de um estudo contábil, é importante que os detalhes não sejam perdidos e que todos
os envolvidos da organização consigam mapear e ter uma análise crítica dos movimentos
que a empresa faz.

O motivo disso é que os gestores que trabalham diretamente com a produção, operação
e mix dos produtos e serviços tenham a competência necessária para um exame mais ro-
busto do planejamento e das estruturas essenciais do ramo de negócio.

Baseado nisso, o desenvolvimento da empresa depende da união de todos os gestores

incluídos nas operações, de modo a conciliar as informações relevantes da alta administra-
ção com as melhorias encontradas no curto prazo para cada produto e serviço.
A administração não quer apenas saber os resultados das operações,
mas como os resultados — se favoráveis ou desfavoráveis — se com-
param com o plano, porque as coisas aconteceram e quem foi o
responsável. A administração deve ser preparada para melhorar as
condições existentes. Do contrário, a mensuração periódica de ativi-
dade tem pouco valor. (VANDERBECK; NAGY, 2001, p. 18)

A contabilidade gerencial é uma importante ferramenta que em conjunto com a ges-

tão de custos podem melhor trabalhar a saúde financeira da empresa, trazendo maior
rentabilidade por produção, além de fornecer detalhes relevantes e reais a curto e longo
prazos tanto na demonstração trimestral e anual, como no detalhamento das operações
na totalidade.

Gestão de Custos: Como ter um bom controle financeiro.

Uma gestão de custos de qualidade é onde começa seu sucesso financeiro!
É muito importante que o empreendedor conheça o próprio negócio para não deixar, nas
mãos de terceiros, cuidados essenciais como uma boa gestão de custos. O conhecimento
do assunto auxilia o proprietário do negócio a ter uma boa gestão financeira, administrar e
controlar os custos gerados na produção e comercialização de serviços ou produtos.
Para ler a matéria completa, acesse o link: https://goo.gl/6X8jgh

Gestão Empresarial e Controle

Diversas áreas ligadas às Ciências que estudam os negócios, tais como Administra-
ção, Contabilidade, entre outras, estão focadas na criação de modelos para a gestão das
organizações, principalmente no que tange aos padrões de operações. Este tema revisita
algumas implicações, uma vez que cada organização atua em um ramo e, no que lhe
concerne, o seu modelo de gestão também tende a ter mutações. Isso acarreta algumas
contribuições de tais áreas para os estudos relacionados à Psicologia Empresarial.

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 A produção típica da empresa tradicional era composta por poucos arti-
gos, feitos em grandes lotes, com alto volume de produção. Na empresa
moderna, há a necessidade de grande flexibilidade na produção, isto é,
cada vez mais é preciso fabricar produtos com muitos modelos, feitos
em prazos mais curtos, com vidas úteis menores, devendo ser entregues
em menos tempo ao cliente. (BORNIA, 2010, p. 1).

Todas as empresas possuem sistemas e subsistemas de gestão, de modo que ambos

devem se desenvolver de forma simultânea; por exemplo, alguns erros no modelo de
gestão contábil podem acarretar impactos nos mecanismos financeiros, administrativos
e/ou comerciais, afetando a todos os colaboradores envolvidos na operação.

Outro exemplo claro relacionado a esse tema é aquele empresário da área de vendas
que visa à receita daquela operação sem considerar os custos, as despesas, o tempo de
produção, os impostos, entre outras ferramentas básicas de controle.

Segundo os estudos de Fontoura (2013), quando se menciona administração de custos,

pouco se diz em acelerar e aplicar os métodos gerenciais para custos que estejam molda-
dos perante o planejamento estratégico da organização. Vale ressaltar a necessidade de
compreensão perante a Ciência tanto quanto a análise das práticas comuns de mercado,
de forma integrada para obter informações mais precisas e melhor tomada de decisão.

Baseando-se nas transformações tecnológicas, econômicas e sociais é que as Ciências

Aplicadas foram desenvolvidas e moldadas. Algumas mutações no mercado corporativo
causaram grande impacto nas estruturas empresariais pelos resultados atingidos em fun-
ção da utilização de recursos e insumos intangíveis e, como consequência disso, grandes
modificações em nível de êxito das corporações.
“[...] sem a capacidade de avaliar o desempenho de suas atividades e
de intervir rapidamente para a correção e a melhoria dos processos, a
empresa estará em desvantagem frente à competição mais eficiente”.
(BORNIA, 2010, p. 3)

O tema que abrange flexibilização ganhou força atualmente, afinal, assuntos moti-
vados às relações com o trabalho, colaboradores e meio ambiente tornaram-se impor-
tantes recursos dentro das organizações, trazendo maior preocupação com o assunto,
principalmente porque as empresas entendem pessoas como ativos.

Por esse motivo, alguns tópicos ganharam mais visibilidade no mercado corporativo
como, por exemplo, responsabilidade socioambiental, direitos dos colaboradores, desen-
voltura e envolvimento desses na tomada de decisão, entre outros aspectos. Os gestores
passaram a compreender os seus lugares como empregadores, ao passo que conhecem,
analisam e intensificam a relação entre pessoas abaixo de sua hierarquia.

Segundo Fontoura (2013), à medida que as relações passam a se enquadrar de forma

coerente, havendo maior envolvimento de todas as pessoas como parte da organização,
surge um ponto de importância no mercado corporativo em virtude da ascensão tecno-
lógica, agilidade nos negócios, velocidade de mercados etc. Dito de outra forma, a globa-
lização traz impactos socioambientais ao mundo das empresas em virtude da influência e
necessidade por melhorias constantes nos produtos e nas práticas de precificação.

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Gestão de Custos para a Tomada de Decisão

Tendo ciência desses impactos e da grande pressão trazida pela globalização, as or-
ganizações buscam um meio de mitigação. A integração de diversas tarefas dentro de
distintos setores ocasiona alguns benefícios, tais como maior fôlego financeiro, redução
das estruturas hierárquicas e transformação de colaboradores e gestores com conheci-
mentos coletivos e compartilhados.

Para obter sucesso nas mudanças empresariais, além de melhores ferramentas de

controle, alguns estudos apontam itens importantes como, por exemplo:
• Fluxo ágil de dados e informações com qualidade contínua e veracidade;
• Acompanhamento da integração de atividades, garantindo o mesmo escopo de
produtividade e melhoria no plano de custos;
• Assistência para a distribuição das hierarquias, mantendo o controle e a gestão
operacional.

Esse conjunto de modificações sobre os sistemas de controle e gestão produz maior

necessidade de moldar as organizações, encontrando um modelo de negócio mais padro-
nizado possível. No entanto, torna-se mais difícil a organização dos custos em virtude de os
mesmos não existirem apenas em função de sua atividade-fim, mas também a aplicabilida-
de dos custos em todo ramo de negócio existente.

Entre os pontos tratados, um tópico proeminente é o que se refere à empresa moder-

na: o que era gerido como de relevância nas informações obtidas mediante resultados,
atualmente se trata da criticidade de cada uma dessas informações; ou seja, o conjunto
concedido de informações não é mais relevante se o que contém de cada um desses dados
não tiver coerência com base no que a estratégia da organização almeja.

Alguns estudiosos propõem que para a empresa moderna obter melhores resultados
contínuos é necessário seguir alguns passos, entre os quais:
• Redução das perdas;
• Melhores práticas contínuas;
• Fluxo constante de materiais;
• Aprimoramento da qualidade.

Lembrando que o perfil da empresa moderna oferece ganhos nas organizações no que
diz respeito à desenvoltura de produtos e processos, operacionalizações e modelos de ges-
tão propriamente ditos. Todo o planejamento e a administração estratégica organizacional
evoluem e se modificam em relação a esse tema, sendo também por esse motivo que a
contabilidade de custos se torna um método eficiente e de mensuração para a análise da
metodologia, tática e do progresso do modelo de gestão.

Empresas modernas têm mudanças no ambiente e nas rotinas de trabalho.

Assista entrevista no link: https://goo.gl/qhzQkk

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Formação de Preços
Para que seja criado o preço do produto, o primeiro passo é a definição dos custos gerais,
das despesas, tudo o que envolve a organização e todos os seus recursos para a elaboração
e o desenvolvimento de seu produto e/ou serviço.

Há diversas formas para obter o preço de um produto/serviço, valendo ressaltar algu-

mas. A seguir, Silva e Lins (2017) descrevem algumas para formar o preço de venda com
base em custos.

Preço Baseado no Custo por Absorção

Para estabelecer o preço de venda atrelado ao custo por absorção, ou custo pleno, torna-
-se necessário adicionar uma taxa sobre o total apurado. Ou seja, é o custo total de produção
acrescido de um valor para despesas administrativas e com vendas – além disso, consideran-
do a margem de lucro.

O método aplicado é amplamente utilizado em organizações onde os produtos e ser-

viços não têm alta competitividade, pois o modelo caracteriza a rentabilidade para que
os gestores façam melhores tomadas de decisão sob o produto específico.

O custeio por absorção apresenta como principal vantagem a segurança no retorno

do que foi investido, bem como a margem segura de lucro. Além disso, vale ressaltar que
o modo de cálculo é simples.

Já como desvantagens, pode-se trazer duas principais: a primeira em desconsiderar a

segregação dos custos fixos e variáveis levando a uma precificação irreal; a segunda em
fixar um valor hipotético que pode causar rejeição pelo mercado.

Preço Baseado em Custos Variáveis

Como já é de conhecimento, os custos variáveis são relacionados às vendas de uma em-
presa, ou seja, todo custo que abrange o desenvolvimento de um produto pronto. Embora
as organizações façam a precificação e o planejamento dos custos baseados no retorno
que almejam ter, há uma diferença relevante entre essas duas maneiras de formar preços:

O preço baseado em custo por absorção significa que a organização conseguirá cobrir
todos os gastos embutidos naquele produto apenas com o valor final do preço; já o preço
baseado em custo variável considera como tal apenas as variáveis e o montante que sobra
entre o preço de venda, sendo o valor do custo a rentabilidade que se espera para cobrir
os custos fixos e a margem de lucro.

A primeira vantagem existente nesse modelo de custeio é a flexibilidade que o em-

presário possui em movimentar o valor daquele produto. Por exemplo, no custeio por
absorção onde a informação mais relevante é o custo fixo, o gestor fará a fixação do

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Gestão de Custos para a Tomada de Decisão

valor no produto por já conhecer o montante de seus custos fixos mensais; já no modelo
de preço por custo variável, a empresa poderá determinar o valor sempre que os custos
variáveis sofrerem alteração – significará maior liberdade no momento de estipular os
preços, bem como melhores negociações.

Preço Baseado no Retorno de Investimentos

Quando calculamos o preço de venda baseado no custeio por absorção, ou por custos
variáveis, desconsideramos o valor de investimento inicial essencial para dar continuida-
de em um produto específico. Partindo desse princípio, é relevante que as organizações
planejem os seus preços de venda baseados no capital investido, pois a rentabilidade
levantada demonstrará com mais coerência a eficiência de cada produto desenvolvido.

Existem algumas maneiras mais comuns para utilizar o método de custeio por retorno
de investimento, tais como:
• Precificar novos produtos existentes ou não no mercado;
• Determinar compra direta ou produção interna de um novo produto;
• Flexibilidade no custeio baseado nas alterações de mercado.

A partir da abordagem desses conceitos e métodos, veremos a forma de cálculo para

a composição do preço de venda, tendo como base a composição relacionada à junção
dos custos, das despesas e da margem de lucro:

PV = CT + DT + L
Onde:
PV = preço de venda;
CT = custos totais;
DT = despesas totais;
L = lucro.

Vale lembrar que o preço pode ser estabelecido unitariamente por produto desenvol-
vido e vendido. Desta maneira, o cálculo pode ser realizado da seguinte forma:

PVU = CVU + CFU + DVU + DFU + LU

Onde:
PVU = preço de venda unitário;
CVU = custo variável unitário;
CFU = custo fixo unitário;
DVU = despesa variável unitária;
DFU = despesa fixa unitária;
LU = lucro unitário.

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 Partindo desse pressuposto, quando se calcula o preço de venda com a margem de
lucro embutida no preço, tal processo é reconhecido pela denominação markup, ou
seja, taxa de marcação.

Tal conceito traz o índice que será aplicado diretamente no custo unitário de um
produto/serviço. Quando a empresa elabora o cálculo baseado em markup, devem ser
consideradas as despesas e os custos fixos e variáveis, além da margem de lucro.

Ponto de Equilíbrio
Com o ponto de equilíbrio a empresa consegue informações mais detalhadas e preci-
sas sobre o montante ideal para vendas, objetivando alcançar o ponto inicial de seu lucro.
Torna-se muito relevante avaliar e calcular o volume de vendas ne-
cessário para cobrir os custos e começar a formar resultado positivo,
sendo que justamente o momento em que o custo se iguala a zero
denomina-se ponto de equilíbrio; dessa situação em diante a em-
presa começa a ser lucrativa desde que os produtos sejam vendidos
obedecendo ao preço de venda ideal previsto em boletim de custo.
(FONTOURA, 2013, p. 67, grifo nosso)

As empresas têm lucro após as vendas superarem o anteriormente previsto. Então,

se o ponto de equilíbrio determina uma quantidade de vendas para suprir os custos e a
organização mantém a sua venda com maior número do que o determinado, significa que
o primeiro produto excedente vendido é atribuído ao lucro.

Ponto de Equilíbrio Financeiro, Contábil e Econômico

É importante abordar as três diferentes categorias de ponto de equilíbrio: financeiro,
contábil e econômico.

Ponto de Equilíbrio: é um indicador de segurança do negócio, pois mostra o quanto é

necessário vender para que as receitas se igualem aos custos. Ele indica em que momen-
to, a partir das projeções de vendas do empreendedor, a empresa estará igualando suas
receitas e seus custos. Com isso, é eliminada a possibilidade de prejuízo em sua operação.
Fonte: https://goo.gl/d12MpS

No ponto de equilíbrio financeiro, consideram-se apenas os custos que sobrecarre-

gam a empresa neste aspecto – financeiramente. Para o ponto de equilíbrio contábil,
todos os custos originados do funcionamento da organização são considerados. Já no
ponto de equilíbrio econômico, são contemplados os custos originados do capital pró-
prio. A grande diferença entre os três corresponde justamente aos custos classificados
em cada caso.

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Gestão de Custos para a Tomada de Decisão

Sobre os quais, vale ressaltar que são fornecidas informações e insumos suficien-
tes e relevantes para o gerenciamento da companhia e a tomada de decisão; logo,
servindo tanto para analisar o volume necessário de vendas, assim como verificar a
rentabilidade que o produto conduz e, consequentemente, a margem de contribuição
atrelada ao qual.

A seguir veremos as formas para calcular o ponto de equilíbrio financeiro, contábil

e econômico:

Supondo que o custo fixo de uma produção totalize 50 mil reais e a margem de contri-
buição por unidade corresponda a um total de 10, o ponto de equilíbrio deve ser calculado
da seguinte forma:

Contábil = Custos fixos totais / Margem de contribuição unitária

= 50.000,00 / 10

= 5.000

Ou seja, a empresa precisará vender 5 mil produtos para atingir o seu ponto inicial de
lucro, cobrindo todos os seus custos.

Imagine que a mesma organização apresente 20 mil reais de depreciação, mantendo

o seu custo fixo de 50 mil reais e a sua margem de contribuição unitária em 10; o ponto
de equilíbrio financeiro deverá ser assim calculado:

Financeiro = Custos fixos totais - Despesas não desembolsáveis / Margem de con-

tribuição unitária

= 50.000 - 20.000 / 10

= 3.000

A empresa precisará vender 3 mil produtos para suprir os seus custos.

Baseando-se nos custos fixos totais em 50 mil reais, a margem de contribuição uni-
tária de 10, espera-se um lucro de, pelo menos, 2 mil reais. Desta maneira, o ponto de
equilíbrio econômico deverá ser calculado conforme a seguir:

Econômico = Custos fixos totais + Lucro esperado / Margem de contribuição unitária

= 50.000 + 2.000 / 10
= 5.200

A empresa precisará vender 5 mil e 200 produtos para suprir os seus custos.

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Margem de Contribuição e
Margem de Segurança
Os dois modelos de margem são utilizados nas empresas com o objetivo de relacio-
nar a rentabilidade baseada na venda de um produto conforme os seus custos embuti-
dos. Em relação ao custo direto, a margem de contribuição é a sobra do faturamento
menos os custos e as despesas variáveis em sua totalidade.

Quando se trata da margem de segurança, sabemos que a organização consegue veri-

ficar e analisar com precisão a mutação de suas vendas em um período específico, enten-
dendo a diminuição de sua receita. Eis uma demonstração:

Quadro 1
Dado Valor Representatividade
Faturamento (20.000 unidades a R$ 25,00, cada) R$ 500.000,00 100%
Custos variáveis + Despesas variáveis R$ 300.000,00 60%
Margem de contribuição R$ 200.000,00 40%
Custos fixos + Despesas fixas R$ 50.000,00 10%
Lucro líquido R$ 150.000,00 30%

Baseando-se no Quadro 1, a margem de contribuição obtida é de 200 mil reais. Po-

demos realizar o cálculo do índice de tal margem da seguinte forma:
Índice = Margem de contribuição / Receita com vendas
200.000,00 / 500.000,00
= 0,40

Para o cálculo da margem de segurança e, consequentemente, de seu índice, é ne-

cessária a informação relacionada ao ponto de equilíbrio – a seguir veremos a maneira
de efetuar tal cálculo.

Utilizaremos como base o ponto de equilíbrio contábil, onde a empresa precisará ven-
der 5 mil produtos a 25 reais, cada (Quadro 1).

Margem de segurança:
Margem de segurança = Receita - Ponto de equilíbrio
= 500.000,00 - 5.000 × 25,00
= 375.000,00

Índice da margem de segurança:

Índice da margem de segurança = Margem de segurança / Receita
= 375.000,00 / 500.000,00
= 0,75

Margem de Contribuição e Preço de Venda – https://youtu.be/kFIRO4niM4E

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Gestão de Custos para a Tomada de Decisão

Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:

Livros
Fundamentos de Custos para Formação do Preço e do Lucro
SANTOS, J. J. Fundamentos de Custos para Formação do Preço e do Lucro. São
Paulo: Atlas, 2012.

Leitura
Práticas de Gestão Estratégica de Custos adotadas por Empresas brasileiras de Segmentos
do Agronegócio
https://bit.ly/3SERx7A
As Estratégias de Precificação e o Desempenho das Empresas
https://goo.gl/Dmg2kD
Precificação de Produtos: Como Achar o Preço Ideal
https://goo.gl/17gwn1

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Referências
BORNIA, A. C. Análise Gerencial de Custos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

Empresas Modernas têm mudanças no Ambiente e nas Rotinas de Trabalho.

27 maio 2013. Disponível em: <https://globoplay.globo.com/v/2598413/>.
Acesso em: 9 fev. 2019.

FABRICANDO RESULTADOS. Margem de Contribuição e Preço de Venda. 5

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