Ebook Completo - Human Centred Design - TELESAPIENS - Fechado (Versão Digital)

Capa de eBook para Impressao - Human Centred Design - Fechado - SER.
pdf 1 08/09/2020 16:02
HUMAN CENTRED DESIGN HUMAN CENTRED DESIGN
Human Centred Design

Organizador André Luiz Duarte Organizador André Luiz Duarte
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GRUPO SER EDUCACIONAL
gente criando o futuro

eBook Completo para Impressao - Human Centred Design - Aberto.indd 1 11/09/2020 00:44
© by Editora Telesapiens
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autorização, por escrito, da Editora Telesapiens.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
D812h Duarte, André Luiz.

Human-centred design: Estrutura de um projeto em HCD [recurso
eletrônico] / André Luiz Duarte. – Dados eletrônicos. – Recife: Telesapiens,
2018.
170 p. : pdf
ISBN: 978-85-54921-01-9
1. Método de design. 2. HCD I. Título.
CDU 004.5
(Bibliotecário responsável: Nelson Oliveira da Silva – CRB 10/854)
Créditos Institucionais
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Diretoria Executiva de Ensino:
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Diretoria de Ensino a Distância:
Enzo Moreira
2020 by Telesapiens
Todos os direitos reservados
O AUTOR
ANDRÉ LUIZ DUARTE
Olá! Meu nome é André Luiz Duarte. Eu sou graduado em

Ciência da Computação pela Faculdade dos Guararapes (FG)
e especialista na área de Design Web-Apps com Tecnologia
Front-End, pela UNIBRATEC (União Brasileira de Tecnologia).
Trabalho com marketing digital e planejamento de impressos,
além de ministrar aulas para o ensino técnico e profissionalizante
há cerca de 14 anos. Também já assumi o cargo de coordenador
de materiais didáticos para o Ensino a Distância (EAD) da
UNIBRATEC, atuando por cerca de 2 anos. Prestei serviços
ligados às áreas de ensino, publicação de impressos e fechamento
de arquivos para o Grupo Dom Bosco de Artes e Ofícios (pré-
impressão); e trabalhos de marketing digital (propaganda),
planejamento visual e de ensino para o Grupo SER Educacional
(UNINASSAU e UNINABUCO). Atualmente, ofereço serviços
de aprendizagem e treinamento para pequenas, médias e grandes
empresas, além de importantes instituições como o SENAC
(Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial), INFRAERO
(Empresa Brasileira de Infraestrutura Aeroportuária) e ALEPE
(Escola da Assembleia Legislativa do Estado de Pernambuco).
Atualmente, integro o corpo de autores e de assessoria em design
gráfico para a Editora TeleSapiens.
ICONOGRÁFICOS
Esses ícones que irão aparecer em sua trilha de aprendizagem
significam:
OBSERVAÇÃO
OBJETIVO
Uma nota explicativa
Breve descrição do objetivo
+
sobre o que acaba de
de aprendizagem;
ser dito;
RESUMINDO
CITAÇÃO
Uma síntese das
Parte retirada de um texto;
últimas abordagens;
TESTANDO
DEFINIÇÃO
Sugestão de práticas ou
Definição de um
exercícios para fixação do
conceito;
conteúdo;
IMPORTANTE ACESSE
O conteúdo em destaque Links úteis para
precisa ser priorizado; fixação do conteúdo;
DICA SAIBA MAIS

Um atalho para resolver Informações adicionais
algo que foi introduzido no sobre o conteúdo e
conteúdo; temas afins;
++
EXPLICANDO
SOLUÇÃO
+ DIFERENTE Resolução passo a
Um jeito diferente e mais passo de um problema
simples de explicar o que ou exercício;
acaba de ser explicado;
EXEMPLO CURIOSIDADE
Explicação do conteúdo ou Indicação de curiosidades
conceito partindo de um e fatos para reflexão sobre
caso prático; o tema em estudo;
PALAVRA DO AUTOR REFLITA

Uma opinião pessoal e O texto destacado deve
particular do autor da obra; ser alvo de reflexão.
SUMÁRIO
UNIDADE 01
Human Centred Design, uma visão geral 14
Conceito de HCD 14
Prototipagem, o início de tudo 15
Da prototipagem ao UX 19
Design Thinking (DT) 22
Implementação de projetos em HCD 25
O case da IDEO 26
Os três pilares do HCD segundo a IDEO 27
Ouvir 29
Criar 30
Implementar 33
Kit de ferramentas do HCD 35
A equipe de projeto 37
Espaços físicos ou virtuais dedicados 38
Intervalos de tempo 39
Cenários de uso 39
Mergulho profundo de uma semana 40
Mergulho profundo de vários meses 40
Ativação do conhecimento pré-existente 41
Complemento de atividades de longa duração 42
As três vertentes de um projeto em HCD 43
As três lentes do HCD 43
A lente do desejo 47
A lente da praticidade 49
A lente da viabilidade 50
UNIDADE 02
Entregas e ferramentas da fase do “ouvir” 58
Visão geral das entregas 58
Visão das entregas na fase do “ouvir” 59
Definindo quem deve ser abordado 60
Escolhendo métodos de pesquisa 62
Abordagem de uma entrevista 64
Guia de entrevista 64
Técnicas de entrevista 65
Modelo mental para a pesquisa 66
Mente de principiante 67
Observação versus interpretação 68
Ferramentas aplicáveis ao “ouvir” 70
Mapas conceituais 70
Diagrama de Ishikawa 74
Estudos de casos 74
As melhores práticas de estilo 75
Identificação dos desafios estratégicos 75
Empatia 79
Outros processos e kits de ferramentas 83
Design Council 83
Live Work 85
MJV 85
D. School 87
UNIDADE 03
Síntese para a criação de soluções 94
O que é a síntese 94
Conceito de inovação 95
Métodos para a criação inovadora 98
Coprojeto participativo 98
Projeto empático 99
Compartilhamento de informações 100
Identificação de padrões 102
Insights 103
Temas 104
Estruturas 105
Brainstorm para criação de solução e inovação 106
O processo criativo da solução em HCD 106
Áreas de oportunidade 107
Conceito de oportunidade 108
Conceito de área de oportunidades (AP) 108
Modelagem das áreas de oportunidade 109
A técnica do brainstorm 112
As etapas e o tempo de um brainstorm 113
As regras do brainstorm 114
Ferramentas para brainstorm 115
Mapas mentais 116
Prototipagem na fase do “criar” 118
O que é prototipagem? 118
O processo da prototipagem 120
A escolha da ferramenta 120
Capacitação da equipe na ferramenta 123
Proposta do calendário da prototipagem 123
Prototipação do produto 124
O processo criativo 125
Fatores que influenciam positivamente a criatividade 125
Fatores que influenciam negativamente a criatividade 128
Selecionando as melhores ideias 129
O feedback na fase do “criar” 131
A importância do feedback 131
Solicitando feedback 134
A quem solicitar feedbacks no projeto? 134
Como extrair informações relevantes dos feedbacks? 135
Que questões devem ser respondidas? 136
Emitindo feedback 136
Considerações finais sobre feedbacks 138
UNIDADE 04
Recursos para implementação de projetos em HCD 144
Objetivos da implementação 144
Entregas da fase do “implementar” 146
Estudo de caso de implementação – OniLearning 146
Modelos sustentáveis para a implementação em HCD 150
Modelos econômico-financeiros 150
Fontes de receita 152
Capacidades requeridas 153
Recursos humanos 153
Recursos materiais 155
Serviços 156
Parcerias estratégicas 157
Pipeline de inovação 158
Dividindo o projeto em subprojetos 158
Mínimo produto viável (MVP) 159
Gestão da inovação 161
Inovação incremental 163
Inovação radical, revolucionária ou disruptiva 164
Inovação evolutiva ou evolucionária 165
Comparando os três tipos de inovação 166
Implementação de projetos e projetos-pilotos 167
O que é um projeto-piloto? 168
Pilotos e minipilotos 170
Calendário de implementação 171
Planejamento de um projeto-piloto 175
Plano de aprendizado 177
Monitoramento e avaliação dos indicadores 179
Human Centred Design 11
01
UNIDADE
12 Human Centred Design
INTRODUÇÃO
Nunca fomos tão dependentes de dispositivos eletrônicos
e da Internet. Em uma sociedade tão conectada assim, zelar pela
eficiência da experiência do usuário com os diversos sistemas
interativos torna-se uma obrigação para profissionais e das áreas
da economia criativa, sobretudo as da tecnologia da informação
e comunicação, e do design propriamente dito. É nesse cenário
que surge um novo conceito: o Human Centred Design (HCD).
Estamos falando de um conceito praticado no mercado de
tecnologia e design que permite criar, gerenciar e implementar
todo o processo de implantação de um projeto unicamente
centrado no ser humano, com a finalidade de gerar soluções
que sejam inovadoras para o mundo em que vivemos, incluindo
produtos, serviços, organizações, ambientes e um mundo melhor.
Nesta publicação procuraremos mostrar como gerenciar
um projeto em HCD, além de sua implantação junto às pessoas, a
comunidade onde elas vivem e as organizações, além de mostrar
como as ideias e soluções inovadoras podem transformar as
nossas vidas e o mundo. Nós veremos como utilizar um Kit de
Ferramentas, os processos estratégicos do HCD (suas fases), a
metodologia adotada pela empresa IDEO através de seu Kit de
Ferramentas (Design KIT), além das três vertentes do HCD.
OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 1.Nosso objetivo é
auxiliar você no desenvolvimento das seguintes competências
1
profissionais até o término desta etapa de estudos:
Adquirir uma visão geral do Human Centred Design

– HCD;
2 Implementar projetos em HCD;
3 Utilizar um kit de ferramentas em HCD;
4 Conhecer e aplicar as três vertentes de um projeto

em HCD.
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo

ao conhecimento? Ao trabalho!
Human Centred Design, uma visão geral
OBJETIVO
Ao término deste capítulo você será capaz de discernir sobre

a importância do HCD para o desenvolvimento de soluções
interativas, seus conceitos no mercado e na sociedade como um
todo. Você verá que não se trata de uma simples teoria. Ela é uma
metodologia que pode ser aplicada na prática, com inúmeros
casos de sucesso demonstrados em todo o mundo.
Conceito de HCD
Figura 1: Design centrado no ser humano.
Fonte: Pixabay
Human Centred Design, do inglês, significa Design Centrado

no Ser Humano. O HCD é uma abordagem direta para o desen-
volvimento de sistemas interativos, visando torná-los úteis, focados
nos usuários e suas necessidades, com requisitos e técnicas aplicados

ao fator humano, segundo a ISO 9241-210, de 2010.
Na prática, o HCD é uma nova estrutura de design
e gerenciamento, na qual é possível desenvolver soluções
inovadoras para a solução de problemas, envolvendo perspectivas
humanas em todas as suas etapas. Em tese, o envolvimento com
o serhumano acontece quando as pessoas identificam problemas
em meio a brainstormings1, permitindo que sejam desenvolvidas
soluções inovadoras.
Para entender melhor o objetivo do HCD, imagine que
você está querendo desenvolver uma nova interface para um
aplicativo educacional. Pelo método tradicional, por mais
focado no cliente que ele seja considerado, todo o processo de
desenvolvimento será conduzido por meio de documentação,
ferramentas, tecnologias e metodologias voltadas para o
desenvolvimento em si, esperando gerar um produto final
aderente às expectativas do usuário. Mas, será que isso sempre
ocorre? Na prática, o que observamos na grande maioria dos
projetos com mais de 6 meses de tempo de desenvolvimento
é uma defasagem significativa de escopo, ou seja, no final o
usuário nunca está plenamente satisfeito com o que recebe! No
caso do HCD, todo o processo de desenvolvimento do produto
gira em torno do próprio usuário, que participa intensamente
do projeto, do início ao fim, exercendo o papel de protagonista
nesse processo.
Prototipagem, o início de tudo

Mas, será que o HCD veio mesmo quebrar de vez um
paradigma? A resposta é não! Esse paradigma vem sendo
quebrado aos poucos, desde a década de 1990, quando a técnica
da prototipagem começou a ser utilizada para o desenvolvimento
de sistemas de informação, ainda nos velhos e gigantescos
1 O termo brainstorming vem do inglês, e significa tempestade de ideias. É uma técnica bastante utilizada para
se chegar à solução de problemas por meio de discussão em grupo.
mainframes. Antes disso, os softwares levavam meses e até anos

para serem desenvolvidos, e pouco envolviam o usuário, que era
considerado uma figura leiga, com pouco a agregar no processo
de construção de sua própria solução.
Naquela época, o usuário de informática era tratado como
um paciente que recebe de seu médico o receituário para ingerir
medicamentos, sem ao certo saber para que serve e se realmente
serão eficazes no seu tratamento. A relação entre o usuário e o
programador ou analista de sistemas era baseada na confiança,
pois a linguagem e as tecnologias da época eram complexas
demais para serem compreendidas pelo cliente final.
Essa distância entre o cliente-final e o programador começou
a ser encurtada na segunda metade da década de 1980, com a
evolução dos microcomputadores pessoais e o aumento do nível
de usabilidade dos programas e sistemas operacionais, que
passavam a ser utilizados pelo próprio usuário.
Com o advento das linguagens de quarta geração, a ativi-
dade de programação ficou mais rápida e simples, permitindo
ao programador da época desenvolver as aplicações com o
envolvimento direto do usuário, que passava a visualizar as telas
que iria manipular antes mesmo de os programas ficarem prontos.
Figura 2: Programador de microcomputadores da década de 1980.
Fonte: Pixabay
Iniciava-se então a era da prototipagem. Uma metodo-

logia alternativa para acelerar os enfadonhos projetos de
desenvolvimento de sistemas, oferecendo diversos benefícios
para o desenvolvedor e, consequentemente, para o cliente-final.
Mas, afinal de contas, o que é prototipagem?
DEFINIÇÃO
Entende-se por prototipagem uma técnica de desenvolvimento

de soluções baseada no protótipo do produto-final, ou seja, o
usuário participa do desenho da solução juntamente com o
desenvolvedor, evoluindo o protótipo desde o início do projeto,
até chegar ao ponto de poder ser finalizado sem a sua intervenção.
Aprototipagem, enquanto metodologia alternativa de desen-

volvimento de sistemas passava a oferecer algumas vantagens
bastante atraentes para usuários e programadores, tais como:
Menor tempo de desenvolvimento do sistema;
Maior assertividade no resultado, já que o usuário parti-
cipava do início, do meio e do fim do projeto;
Barateamento dos custos de desenvolvimento pela redução
do tempo e do número de ajustes e adaptações nos programas.
Mas o processo de prototipagem também sofreu resistência
por parte da academia e dos profissionais mais antigos na área
de programação e desenvolvimento de sistemas. Os analistas se
queixavam da dificuldade em documentar os sistemas desen-
volvidos, uma vez que a prototipagem acelerava o tempo de
desenvolvimento, não deixando tempo para que os programas e
processos fossem devidamente documentados.
Mas foi a partir do lançamento do Microsoft Windows 3.1

que se deu a verdadeira eclosão do desenvolvimento prototipado
de sistemas, no início da década de 1990. Naquele novo contexto,
as linguagens de programação passaram a ser bem mais simples,
e algumas delas já começavam a incorporar recursos gráficos
no próprio processo de desenvolvimento, o que permitia ao
programador elaborar programas ao mesmo tempo em que os
testava e apresentava ao usuário.
Figura 3: Ciclo da prototipagem.
Fonte: o autor.
Essa tríade composta pelas etapas cíclicas de programação,

teste e validação por parte do usuário foi o que verdadeiramente
impulsionou a prototipagem como uma das metodologias de
desenvolvimento de sistemas no mercado comercial.
A partir da década de 1990, os projetos de desenvolvimento
de software jamais voltaram a ser os mesmos, deixando de ser linear
para serem circulares. Isto fez surgir inovações também na área de
gerenciamento de projetos como um todo, como as metodologias
Scrum e XP (eXtreme Programming), que se baseiam em escopos
variáveis, ou seja, ninguém sabe ao certo como o produto final
será até que ele seja completamente desenvolvido.
As primeiras linguagens de programação que já incor-
poravam ambientes de prototipagem de programas foram
lançadas na década de 1990, a exemplo do Visual FoxPro, uma
interface de desenvolvimento de software que conseguia gerar
bancos de dados de forma rápida e interativa, bem como suas
telas e formulários, agilizando o trabalho do programador, que

já conseguia prototipar todo o sistema junto ao usuário. Outros
ambientes de desenvolvimento prototipáveis lançados naquela
década foram o Eclipse (gerador de códigos Java, Python e
C/C++), Visual Studio .NET (ambiente de desenvolvimento de
sistemas para interface gráfica da Microsoft), IBM VisualAge
Generator, entre outros.
Da prototipagem ao UX
Então, já deu para perceber o que aconteceu depois da
era da prototipagem? Se você pensa que a coisa rapidamente
evoluiu para o design centrado no ser humano, enganou-se! Para
que a metodologia da prototipagem conseguisse atingir o nível
de sofisticação e eficiência do HCD, muita água precisou rolar
por baixo dessa ponte. Afinal, faltava uma maior proximidade
entre o usuário e a própria tecnologia, que só veio a partir do
lançamento do iPhone em 2007. A partir desse momento,
os usuários passaram a ter um contato mais próximo com a
tecnologia. Até então, somente por meio dos microcomputadores
e laptops era possível interagir com sistemas multimídia.
Ao lançar o iPhone em 2007, Steve Jobs conseguiu unir
três recursos que o usuário só conseguia utilizar separadamente.
Sabem quais eram esses recursos?
Figura 4: A ideia inovadora de Jobs.
Fonte: Adaptado de Pixabay.
Se sua resposta foi iPod, Smartphone e Notebook, acertou

em cheio. A partir do lançamento do iPhone passou a ser possível,
por exemplo, atender a uma ligação ao mesmo tempo em que se
escutava uma música e se enviava um e-mail, procedimentos
somente possíveis com três aparelhos distintos até aquela época.
Isso sacramentou Steve Jobs como o monge da tecnologia e da
inovação, uma figura que ficou na história para sempre.
Com o lançamento do iPhone, a Apple estabeleceu um novo
paradigma no mercado de smartphones e de dispositivos móveis
em geral: a loja Apple Store, através da qual o usuário conseguia
baixar inúmeros aplicativos, a seu gosto. Isto fez surgir uma
indústria paralela de desenvolvimento de novos aplicativos para
iPhones. Essa ideia foi rapidamente copiada pela Google que, ao
lançar o seu sistema operacional Android, disponibilizou uma loja
parecida, intitulada Play Store, que hoje conta com um número
ainda maior de aplicativos para todos os perfis de usuários.
Paralelamente a esse mercado, empresas como a Microsoft,
IBM, Oracle, entre outros gigantes, começaram uma corrida
para lançarem suas próprias plataformas e linguagens de desen-
volvimento de aplicativos para dispositivos móveis. Até meados
da segunda década deste milênio, linguagens como Java,
Microsoft. NET, Python, entre outras, já conseguiam compilar
programas aplicativos para vários tipos de dispositivos móveis,
tais como iPhone, iPad, smartphone, tablet-PC, smart-TV, Apple
watch, Google smartwatch, entre outros. Todas elas tentavam
concorrer com o Swift, linguagem de programação da própria
Apple para a construção de aplicativos para o sistema operacional
de seus aparelhos, o iOS (Internet Operating System).
Ao passo que os aplicativos começavam a se popularizar
entre os usuários, empresas de todo o mundo passavam a se
desenvolver cada vez mais em termos de qualidade e usabilidade
desses Apps. A enorme concorrência entre essas empresas fez
com que as diferenças entre as inúmeras soluções por elas
oferecidas nas duas maiores lojas de Apps do mercado, a Apple
Store e a Play Store fossem ficando cada vez menores, ou seja,

para cada necessidade do usuário havia, pelo menos, uma dezena
de Apps que faziam praticamente a mesma coisa.
Figura 5: Dispositivos móveis.
Fonte: Pixabay
A exacerbação dessa concorrência fez com que o foco das

empresas fornecedoras de Apps se deslocasse da funcionalidade
para a experiência do usuário. Essa experiência foi tão valorizada
pelo mercado de Apps que fez surgir mais um conceito: a UX –
User eXperience.
Entende-se por UX (User eXperience) o conjunto de fatores
determinantes para estabelecer uma boa interação entre o usuário
e um certo produto, sistema ou serviço, resultando em uma
percepção que pode ser mensurada como positiva ou negativa.
Ainda na década de 1990, Donald Norman já se referia a esse
conceito que viria a se transformar em uma verdadeira obsessão na
atualidade. Para Norman (1990), “UX envolve não somente aspectos
relacionados ao design (hardware, software, interface, usabilidade,
facilidade de busca etc), mas também destaca os aspectos afetivos
e experienciais, significativos e valiosos de interação humano-
computador e propriedade do produto”. (NORMAN, 2005)
+
++ EXPLICANDO MELHOR
Quanto maior a oferta de determinado produto por um número

grande de fabricantes, menores serão as diferenças entre eles.
Neste caso, a decisão de compra do cliente será essencialmente
uma decisão emocional, baseada em sua experiência direta com
o produto.
Ora, se a decisão do cliente por um produto se baseia em

sua experiência direta com ele, e esta decisão será essencialmente
emocional, então porque não construir o produto junto com
o próprio cliente? Por que não fazer com que o produto possa
evoluir segundo essa experiência, no dia a dia? Foi fundamentada
nessa experiência que a metodologia de desenvolvimento e
gerenciamento de soluções centrada no humano surgiu no mercado.
E como ferramenta determinante para seu amadurecimento, o
HCD se nutriu de outro conceito, oriundo do design e da educação:
o Design Thinking (DT).
Design Thinking (DT)

Você sabe o que significa Design Thinking? O termo talvez
remeta nosso pensamento à área de design, mas o conceito é
bem mais abrangente.
Design Thinking (DT) é um conjunto de elementos de
diferentes tipos, como insights e ideias, com o objetivo de
solucionar problemas de uma maneira sintética.
Para entender melhor como o DT pode contribuir para a
solução de problemas, vamos imaginar um projeto de construção
de uma casa. Se pedirmos para um engenheiro desenvolver esse
projeto, ele partirá da análise dos problemas do usuário, ou
seja, qual a sua rotina, qual a sua expectativa de usabilidade do

imóvel, que cores prefere, quantas pessoas irão habitar o imóvel,
entre uma centena de outras variáveis que ele utilizará em sua
análise até chegar à proposta de solução que supostamente o
cliente deseja. Já se pedirmos a mesma coisa para um arquiteto,
ele partirá da síntese de um desenho, partindo de um cenário
idealizado com bases empíricas e hipotéticas, valorizando o belo
e o prazeroso, enfim, o sentimento do que o cliente julga como
de valor para si e para a sua família.
É possível que esses dois profissionais cheguem a um
mesmo resultado? Talvez sim, mas o arquiteto certamente terá
um atalho muito mais eficiente a percorrer do que a longa estrada
analítica do engenheiro. Este é o princípio do Design Thinking.
Assim como o arquiteto, o DT defende que a solução ideal de
um problema é aquela que entrega a solução sintética na mão do
cliente, construída por meio de seus sonhos e sentimentos.
Mas, você sabe como funciona o processo de solução de
problemas por meio do DT? Se você pensa em algo linear, está
redondamente enganado! A solução de um problema usando o
DT pode ser concebida no formato de espiral, ou seja, parte de
um ponto central e vai revisitando cada etapa de forma cíclica
até atingir o ponto máximo do processo criativo da solução. Esse
espiral pode ser desenhado como mostra a figura 6.
Figura 6: Espiral do Design Thinking.
Imersão: Essa etapa do processo de DT ocorre quando o

profissional, ou a equipe de projeto, debruça-se sobre o problema,
procurando refletir sobre as mais variadas perspectivas, de acordo
com diversos pontos de vistas. Nesta fase do projeto podem ser
usadas pesquisas exploratórias, além de referências, locais ou
globais. Normalmente, após essas pesquisas preliminares, a equipe
se aprofunda ainda mais no problema, desta vez com elementos
mais sólidos para suas reflexões. Neste aprofundamento, a
pesquisa inicial se torna um projeto de pesquisa, lançando mão de
conhecimentos da antropologia. Com base dos dados levantados,
a técnica instrui a equipe a criar os insights cards, que são cartões
contendo ideias, reflexões e elementos textuais que componham a
problemática como um todo.
Análise e síntese: Nesta etapa a equipe reunirá os insights
cards criados na etapa anterior e tentará analisá-los de modo
a gerar agrupamentos desses cartões por afinidade, aderência,
associação causa-problema-efeito, entre outros tipos de mode-
lagens visuais. Uma ferramenta bastante utilizada nesse
contexto é o mapa conceitual, que consiste em uma modelagem
visual interconectada dos cartões, de modo a organizá-los
didaticamente. Veja um exemplo na figura 7.
Ideação: De posse da síntese produzida na etapa anterior,
a equipe de projeto se une ao cliente e a outros atores relevantes
para o projeto e, todos reunidos, discutem o problema e cocriam
a solução por meio de ferramentas como o brainstorming. Na
fase de ideação, as ideias devem ser debatidas livremente, sem
limites ou restrições.
Prototipagem: Finalmente esta é a etapa onde as ideias
debatidas e validadas na etapa anterior ganham forma e conteúdo.
Apesar de esta ser a última etapa do processo de DT, ela não encerra
o projeto, pois, como dissemos anteriormente, o processo é em
espiral, o que faz da prototipagem uma etapa que pode ser cíclica,
ou seja, ela pode ocorrer ao longo de todo o processo, retornando
à fase inicial (de imersão), passando por uma reanálise e nova
síntese, voltando à prancheta da ideação e a nova prototipagem,
e assim sucessivamente, até que se chegue a uma solução que
atenda às necessidades e expectativas do cliente.
Figura 7: Exemplo de mapa conceitual.
O design centrado no humano (HCD) é uma metodologia

construída a partir da evolução histórica que iniciou na década de
1980, com os primeiros processos de prototipagem, amadurecendo
com a evolução dos sistemas digitais na década de 1990, e, por fim,
tomando impulso com o conceito de UX (experiência do usuário)
no início do milênio. O HCD tomou corpo já na última década
deste milênio (anos 2010), apropriando-se também da ferramenta
de Design Thinking (DT) para assegurar o desenvolvimento de
projetos centrados no ser humano.
Implementação de projetos em HCD
OBJETIVO
Ao término deste capítulo você será capaz de entender e aplicar

as técnicas e métodos necessários para a implementação de
projetos em HCD, ou seja, projetos de desenvolvimento de
produtos centrados no humano.
O HCD é um processo que começa junto com as pessoas,

na criação e na resolução dos principais problemas apresentados.
Além disso, serve como uma referência de pesquisa e comple-
mentação para desenvolvimento do projeto final com a melhor
solução para todos. Mas como se desenvolve projetos centrados
no humano, na prática?
O case da IDEO
Falar é fácil, fazer é difícil, mas conseguir é libertador!
Desenhar soluções centradas no humano requer muita sensibi-
lidade, poder de abstração e foco naquilo que realmente é
importante para o cliente-final. E ninguém melhor do que a
empresa que ajudou a Apple a criar seu primeiro mouse para falar
com propriedade do que é o design centrado no humano (figura 8).
Figura 8: Apple Lisa, primeiro computador da Apple a utilizar mouse.
Fonte: Wikimedia Commons
Apesar de não ter produzido o primeiro mouse do mundo,

a Apple foi a primeira fabricante de computadores a se preocupar
com a experiência do usuário. A empresa norte americana IDEO
foi contratada pela Apple de Steve Jobs para desenhar seu
primeiro mouse. Para Jobs, não bastava funcionar, tinha que ser
bonito, agradável e gerar uma relação emotiva com o usuário. Foi
assim que a Apple ganhou o coração de seus clientes e se manteve

viva até hoje, apesar da concorrência com gigantes ao longo de
sua trajetória, como a Microsoft na década de 1980 até a primeira
década deste milênio, e a Google até o presente momento.
A IDEO esteve presente em 1999 na criação de um dos
primeiros PDA’s2 do mundo. Estamos falando do palmtop Palm-
TX. Esse dispositivo conseguia acessar a Internet por meio de
redes WiFi com aplicativos para gerenciamento de e-mails,
agendas e várias outras funcionalidades típicas das ferramentas
de automação de escritório.
Figura 9: PDA Palm-TX, o palmtop lançado em 1999.
Fonte: Wikimedia Commons
A IDEO foi responsável pelo desenho da interface do

dispositivo, que reinou absoluto ao longo da primeira década
deste século, até ser substituído pelos smartphones ao longo dos
anos 2010.
Os três pilares do HCD segundo a IDEO

A IDEO é reconhecida em todo o mundo por aplicar o
HCD (Human Centred Design) nos projetos junto com seus
clientes. Além disto, ela divulga essas práticas por meio de
inúmeros artigos e vídeos tutoriais em seu site, muitos deles
2 A sigla PDA vem do inglês, Personal Digital Assistants, e significa assistente pessoal digital.
Também são conhecidos como handhelds, termo que pode ser traduzido como dispositivos portáteis.
escritos por seu presidente, Tim Brown, que enfatiza o Design

Thinking (DT) como uma das principais ferramentas do HCD.
Para Brow (2008) “os líderes agora olham para a inovação
como principal fonte de diferenciação e vantagem competitiva;
eles fariam bem em incorporar o Design Thinking em todas as
fases do processo”. Mas percebe-se que não existe um único
caminho para a solução de problemas quando se fala em DT
e HCD. Brow deixa claro que, em vez de caminhos, o HCD
oferece um leque de ferramentas para encontrar a melhor solução
em cada cenário identificado para o cliente.
O HCD é um processo que começa junto com as pessoas,
na criação e na resolução dos principais problemas apresentados.
Além disso, serve como uma referência de pesquisa e
complementação para desenvolvimento do projeto final com
a melhor solução para todos. Assim, em vez de caminho,
novamente a metodologia HCD propõe um ciclo, que pode ser
entendido da forma como descrito na figura 10:
Figura 10: Os três pilares do HCD.
Ouvir
É correto afirmar que o simples ato de ouvir permite projetar
soluções inovadoras e relevantes à comunidade? Para o HCD a
resposta é sim. Por incrível que pareça, a maioria dos projetos
investe mais tempo no fazer do que no ouvir. Grande parte deles
fracassa ou atingem um mau desempenho por terem ouvido
pouco em sua primeira etapa.
Para iniciar um processo de implementação do HCD em
uma organização, devemos ouvir e compreender as necessidades
das pessoas às quais precisamos ajudar e transformar, ou seja,
compreender aquilo que querem as chamadas “Lentes do HCD”,
que veremos em outro capítulo. O “ouvir” é um pilar fundamental
na etapa de imersão do Design Thinking (DT), mas também se
faz importante em todas as etapas do projeto, pois sempre é hora
de repensar e retomar do início quando necessário.
Mas, o que exatamente significa “ouvir”?
Na visão analítica de projetos, como é praticado nos métodos
mais convencionais de desenvolvimento de soluções, os problemas
são levantados por meios cartesianos, como formulários de
enquetes, pesquisas qualitativas e quantitativas, dados secundários,
entre outros. Para o HCD, tudo isto é válido, mas nada substitui
uma palavra bastante utilizada em áreas de conhecimento como
design, marketing, publicidade, entre outras: o “feeling”.
Como já sabemos, a decisão de compra do cliente é tomada,
atualmente, pela relação afetiva que se estabelece entre ele e
o produto que lhe será entregue. Desse modo, espera-se que
o “ouvir” deva extrapolar os aspectos fáticos e concretos da
racionalidade, e isto só é possível escutando os anseios mais
contidos do cliente. Para tanto, a proximidade com o cliente se
faz primordial nessa fase do ciclo.
Mas, como dissemos há pouco, ferramentas habitualmente
utilizadas em outras metodologias de desenvolvimento de
projetos também podem e devem ser utilizadas em HCD. Uma
dessas ferramentas é a pesquisa qualitativa.
DEFINIÇÃO
Chamamos de pesquisa qualitativa aquela que se baseia na

investigação em bases subjetivas, fundamentadas na linguística
e na semiótica, dois fundamentos amplamente utilizados nas
ciências sociais.
Para Godoy(1995, pp. 20-29) a abordagem qualitativa se

apropria de vários tipos de técnicas investigativas, utilizando-se
também de teste de hipóteses. São exemplos de tipos de pesquisa
qualitativa que ser utilizadas nesse contexto:
Pesquisa participativa: busca combinar a forma de
inter-relacionamento entre a pesquisa e as ações que devem ser
executadas pelos indivíduos pesquisados, com o objetivo de
procurar soluções para comunidades ou populações em termos
de melhoria para sua qualidade de vida.
Pesquisa etnográfica: baseia-se na análise do modo de
agir e de viver de um grupo de pessoas com um mesmo perfil ou
características em comum, como valores, crenças e motivações,
com aplicação bastante frequente nas áreas da saúde e educação.
Pesquisa-ação: semelhante à pesquisa participativa,
tenta construir uma teoria efetiva em termos de produção cientí-
fica para a transformação e a libertação social.
História de vida: propõe a análise de depoimentos e
histórias biográficas ou autobiográficas, captadas pelo pesquisador
por meio de várias entrevistas não diretivas, gravadas ou não.
Criar
Segundo Bittencourt &Taralli(2013, pp. 223-225), para
transformar pesquisas em soluções para o mundo real, é preciso
passar por um processo intermediário de síntese e interpretação.

Isso requer filtrar e selecionar a informação, traduzindo insights
sobre a realidade atual em oportunidades para o futuro.
Sem dúvida, o pilar da “Criação” é a parte mais abstrata
do HCD, pois precisamos transformar necessidades concretas
em insights gerais. “Com as oportunidades definidas, deverá
ser adotado um ponto de vista generativo para criar centenas de
soluções em brainstorms e rapidamente converter algumas delas
em protótipos. Durante esta fase, as soluções são criadas somente
com o filtro do Desejo, definido acima, em mente.”(GARÓFALO
CHAVES, BITTENCOURT, & HADDAD TARALLI, 2013)
Então, para iniciarmos o processo de criação, precisamos
iniciar por seus objetivos, transformando as pesquisas realizadas
em soluções propostas. Em função dessas soluções, devem
ser criados elementos de inovação no contexto da proposta de
solução sinalizada na referida pesquisa.
Mas, o que viria a ser “inovação” propriamente dita?
Inovação significa criar algo realmente novo, podendo ser
uma ideia, um processo, uma técnica, um método ou um objeto
que difere dos padrões existentes.
Parece simples, mas não o é. Em um planeta com mais de 8
bilhões de habitantes, comunicando-se à velocidade da Internet,
fica difícil pensar em algo que jamais foi feito ou utilizado. No
entanto, quando se afunila o conceito de inovação para o de
“elementos de inovação”, pode-se pensar em inovar sobre aquilo
que já existe.
Por exemplo, o aparelho celular é algo que já existe. Ele
tem visor, microfone, alto falante, câmera, sensor de posição,
bateria, conexões blue tooth, WiFi, GPS, e uma centena de
circuitos internos com milhões de funcionalidades. Mas, você
já ouviu falar em um aparelho celular que sente cheiro? Em que
pese o fato de não existir até o presente momento, não significa
dizer que não existirá nos próximos minutos e, mesmo que
exista, não podemos pensar que não tem como melhorar em
algum aspecto inovador.
SAIBA MAIS
Em 2013 uma empresa japonesa criou um dispositivo capaz de

transmitir cheiros pelo celular. Trata-se um dispositivo que pode
ser acoplado ao smartphone ou iPhone, de modo a liberar gases
com odores de acordo com as instruções do programa que o
controla. Segundo matéria da BBC, “O dispositivo, batizado de
Scentee, se conecta a um iPhone e libera odores sob o comando
do celular.O Scentee possui uma série de cartuchos especiais com
odores específicos, que podem ser combinados para criar outros
cheiros” (Redação da BBC, 2013). Infelizmente, o projeto não
vingou, mas fica a dica: por que não inovar no próprio celular
de forma que ele possa, em vez de transmitir odores, senti-los,
com vistas à prevenção de doenças virais, bacterianas e tudo
aquilo que possa minimamente ser detectado por meio de odores
imperceptíveis ao olfato humano?
Na atualidade, inovar é mais que um diferencial compe-

titivo. Inovar é manter-se vivo no mercado. É lei de sobrevivência
para toda e qualquer empresa que produza bens de consumo ou
preste algum tipo de serviço a alguém. E são os elementos de
inovação que devem permear os projetos centrados no humano,
pois esses elementos são os responsáveis por gerar a mais
consistente cadeia de valor e relação afetiva com o cliente-final.
É muito comum em um desenho de solução centrada no
humano, haver certa confusão entre “necessidade” e “desejo”.
A etapa anterior (“ouvir”) gera dados mais ou menos relevantes,
sobre o que o cliente precisa e o que ele quer. Na concepção
do HCD, embora se deva fazer distinção clara entre esses
dois conceitos, tanto a necessidade quanto o desejo do cliente
devem ser levados em consideração pois, sem suas necessidades
atendidas o produto não lhe servirá, e sem seus desejos satisfeitos

o produto não gerará valor afetivo para ele. De um modo ou de
outro, o projeto fracassará.
Implementar
Por fim chegamos à etapa de “pôr a mão na massa”. Aqui,
tudo o que foi levantado na fase do “ouvir” e idealizado na fase
do “criar” deve ser devidamente implementado.
Em cada uma das fases anteriores, todas as informações,
deduções e conclusões deverão ter sido devidamente validadas
com o cliente. Seguir adiante na fase de implementação sem ter
a convicção de que tudo está devidamente validado representa
um algo risco para o projeto.
Alguns pré-requisitos são considerados regras de ouro
para uma implementação eficaz do produto para o cliente:
Identificar as capacidades e limitações do escopo3 do
produto: Essa atividade consiste em delinear as fronteiras do
escopo do projeto e, consequentemente, do produto a ser entregue.
Sem essa orientação, o produto corre o risco de diferir do escopo
inicialmente validado com o cliente. Mesmo considerando o
elemento “encantamento” para surpreender e superar as expecta-
tivas do cliente, tudo isto deve estar devidamente documentado
desde o início da fase de implementação, sob pena do projeto
se desviar de seu propósito, gerando riscos indesejáveis como
atrasos, custos adicionais, entre outros.
Criar modelos sustentáveis financeiramente: Esta
regra é fundamental para garantir a continuidade e finalização do
projeto como um todo. Seu objetivo é buscar modelos financeiros
que permitiram a execução de todas as atividades previstas no
menor tempo e com o menor custo possível.
3 Escopo é um termo utilizado na área de gerenciamento de projetos. Significa a descrição exata do que o
projeto entregará ao cliente em termos de objetivos, prazo, custo, qualidade e outros requisitos definidos pelo
PMBOK – Project Management Body Of Knowledge.
Desenvolver uma sequência de projetos ou subprojetos

inovadores: É na fase de implementação que os elementos de
inovação criam corpo e forma. Mas é importante se dizer, neste
momento, que a inovação é um processo. A equipe de projeto
não necessariamente tem que lançar mão de todos eles de uma
só vez. Há situações em que esses elementos devam ir entrando
no projeto em “doses homeopáticas”. Isto se faz necessário
porque todo processo de inovação acarreta riscos para o projeto.
Estamos falando do risco de não-aceitação por parte do usuário-
final, ou até de esses elementos inovadores serem lançados
de forma prematura, sem que o cliente ou o próprio mercado
tenha atingido certo grau de maturidade para absorvê-los. Por
exemplo, antes do lançamento do iPhone em 2007, foi necessário
que tivesse sido lançado o iPod e, antes dele, o smartphone e o
próprio laptop. Sem esses três produtos predecessores não teria
feito sentido a existência prematura do iPhone, uma vez que
o usuário não teria alcançado a maturidade por usar esses três
produtos isoladamente por algum tempo.
Criar pilotos e procurar medir os seus impactos: A
melhor maneira de se mitigar riscos no processo de desenvol-
vimento de uma solução centrada no humano é ir testando e
validando cada protótipo, na medida em que eles vão gerando
resultados que possam minimamente agregar algum valor a mais
ao usuário-final. Esses “pilotos” também podem ser chamados
de subprojetos e devem ser inseridos em uma fila (ou pipeline),
com suas implementações programadas no tempo. A cada novo
piloto implementado, uma avaliação deve ser executada com
o cliente, de modo a mensurar os resultados parciais e seus
impactos para o cliente e demais stakeholders4.
Na fase de implementação do projeto, as seguintes
atividades devem ser consideradas para assegurar um processo
eficiente, eficaz e financeiramente sustentável:
4 Stakeholder é um termo utilizado na área de gerenciamento de projetos, significando “parte interessada”.
A décima área de conhecimento do gerenciamento de projetos do PMBOK (Project Management Body Of
Knowledge) se dedica às partes interessadas no projeto, que podem ser desde o próprio cliente, até atores
externos como governo, sócios-acionistas, concorrentes, clientes do cliente, etc.
Análise de possibilidades;
Análise de viabilidades;
Pipeline de inovação;
Planos de implementação;
Planos de aprendizagem.
Se fizermos um link dos três pilares do HCD com as etapas
do Design Thinking (DT), veremos a seguinte intensidade de
atuação nessas atividades, como pode ser observado na tabela 1:
Tabela 1: Relação entre as etapas do DT e os pilares do HCD.
PILARES Ouvir Criar Implementar

DO HCD →
ETAPAS DO DT
↓
Imersão 100%
Análise e síntese 50% 25%
Ideação 100%
Prototipagem 50% 50% 100%
Fonte: Autor. Imagens: Pixabay.
Kit de ferramentas do HCD

Como já sabemos a proposta do Human Centred Design
(HCD) não é a de impor receitas de bolo ou regras cartesianas para
a solução de problemas. Como atua no campo da subjetividade,
OBJETIVO
Ao término deste capítulo você saberá identificar as muitas

ferramentas utilizadas pelo HCD para serem aplicadas em seus três
pilares fundamentais, a saber: “ouvir”, “criar” e “implementar”.
o HCD oferece um kit de ferramentas, como foi assim intitulado

pela IDEO (2009, p. 4), disponibilizando formas de aplicá-las
nas diversas situações e necessidades ao longo do processo de
requisitos (“ouvir”), desenho (“criar”) e na implementação da
solução pretendida.
O Kit de Ferramentas do HCD criado e disponibilizado
gratuitamente pela IDEO.org é uma publicação destinada a
oferecer “técnicas, métodos, dicas e planilhas para guiá-lo por
um processo que dará voz a comunidades e permitirá que os
desejos destas orientem a criação e implementação de soluções.”
(IDEO, 2009, p. 4)
O HCD é um processo composto por diversos
conjuntos de ferramentas. Foi criado dessa forma
para que você possa escolher quais as técnicas
que funcionam melhor para o seu contexto e
situação. Use-o separadamente ou em conjunto
com o PRISM, análise de cadeia de valor, PRA,
triangulação, ou outros métodos que você já utiliza
em sua organização para gerar e implementar
novas ideias. (IDEO, 2009, p. 4)
O Kit de Ferramentas da IDEO, disponível em vários
idiomas, inclusive em português, é composto de 105 páginas
com elementos coloridos e didaticamente projetados para passar
as referidas técnicas de forma lúdica e recheada de exemplos
de aplicação, por meio de estudos de caso. Esses cases foram
testados e documentados pela própria instituição IDEO.org em
comunidades carentes de alto índice de vulnerabilidade.
O guia inicia conceituando as três lentes do HCD, que
será mais bem detalhado em outro capítulo desta publicação. Na
sequência, a publicação trata do processo de desenvolvimento
centrado no humano, com suas três fases abordadas anteriormente:
“ouvir”, “criar” e “implementar”.
O objetivo do IDEO HCD Toolkit, como foi originalmente
publicado em idioma inglês, foi o de oferecer técnicas, dicas
e experiência de HCD para ONG’s e instituições atuantes no

terceiro setor, atendendo às necessidades de desenvolvimento de
soluções para comunidades carentes em todo o mundo.
A equipe de projeto
Diferentemente dos projetos convencionais, que obedecem
aos preceitos do PMBOK – Project Management Body Of
Knowledge5, os projetos em HCD não dispõem necessariamente de
um gerente, mas de um facilitador. Com papeis similares, a diferença
entre esses dois atores está na concentração da responsabilidade e
centralidade das ações em si mesmas. No caso do HCD, o facilitador
atua como enseja o próprio nome, na condição de um orientador,
cujo papel é de gerar sinergia na equipe.
A equipe de projeto em HCD deve ser essencialmente
multidisciplinar, o que significa que deve haver representantes de
todas as áreas de conhecimento envolvidas direta ou indiretamente
com o objetivo do projeto e do produto a ser gerado no final.
Os desafios que você enfrentará são bastante
complexos e, provavelmente, já foram explorados
por outros. Suas chances de sucesso ao enfrentar
problemas complexos, difíceis e já estudados
serão maiores se você conseguirformar a equipe
certa. Equipes funcionam melhor se tiverem de
3 a 8 pessoas, sendo uma delas o facilitador. Ao
combinar nessa equipe pessoas de formações
diferentes, você aumentará as suas chances de
criar soluções originais, pois diferentes indivíduos
examinarão o problema através de pontos de vista
diversos. (IDEO, 2009, p. 11)
Espaços físicos ou virtuais dedicados
5 Traduzindo para o português, PMBOK significa guia de conhecimentos de gerenciamento de projetos,

publicado pelo PMI – Project Management Institute.
Outro requisito fundamental para o sucesso de um projeto

em HCD, segundo o Kit de Ferramentas em HCD da IDEO, é
reservar espaços dedicados ao desenvolvimento dos trabalhos da
equipe. Como o HCD se baseia em aspectos qualitativos, com
foco na geração de valores afetivos para o produto, é necessário
que os integrantes da equipe se mantenham inspirados e
motivados de forma contínua. Para isto, estarem juntos representa
um elemento impulsionador do sucesso.
Figura 11: A equipe de projeto tem que estar motivada e inspirada.
Fonte: Pixabay.
Estarem juntos não deve ser entendido como necessa-

riamente próximos sob o ponto de vista físico. A nova realidade
social do planeta pede que pessoas estejam conectadas umas às
outras por meio de recursos online como videoconferências e
salas de bate-papo. Isto não contraria, sob nenhum aspecto, o
trabalho em equipe sob o ponto de vista do HCD, desde que
haja recursos e cultura digitais robustos o suficiente para gerar
empatia e uma boa comunicação entre os membros da equipe.
Intervalos de tempo
Outro aspecto importante, salientado no preâmbulo do
IDEO HCD Toolkit, é o fator tempo de desenvolvimento do
projeto. Esse tempo deve ser finito, ou seja, deve ter início, meio
e fim. Por mais óbvio que isto possa parecer, vale muito salientar
essa necessidade, uma vez que projetos municiados de elementos
de inovação costumam subestimar o tempo. É bastante comum
testemunharmos equipes divagando sobre possibilidades de
inovação e discussões polêmicas, girando em torno de um
mesmo ponto de modo interminável. A pouca objetividade
inerente ao processo de inovação é mais comum do que se
imagina. Por isso, o Kit de Ferramentas da IDEO lança mão de
várias ferramentas para controlar o tempo do desenvolvimento
de projetos em HCD, enfatizando essa necessidade. “A maioria
das pessoas trabalha melhor com prazos de entrega concretos.
Da mesma forma, um projeto de inovação com início, meio e
fim claramente estabelecidos tem maiores chances de manter
uma equipe focalizada e motivada.”(IDEO, 2009, p. 11)
Cenários de uso
O tempo destinado ao desenvolvimento de projetos em
HCD, assim como outros fatores relevantes, pode ser enquadrado
em quatro cenários de uso diferentes, segundo o IDEO HCD
Toolkit. São eles:
Mergulho profundo de uma semana;
Mergulho profundo de vários meses;
Ativação do conhecimento pré-existente;
Complemento de atividades de longa duração.
Vamos estudar cada um deles?
Mergulho profundo de uma semana

O IDEO HCD Toolkit define o período de uma semana
como o tempo suficiente para “se ganhar um bom entendimento
do assunto, e curto o suficiente para permitir que uma organização
possa investir seus limitados recursos no desafio.” (IDEO, 2009,
p. 13)
Esse formato força a equipe de projeto a trabalhar
de forma rápida na coleta e análise de dados,
para então passar rapidamente para a geração de
soluções, protótipos e planejamento. Uma semana
é tempo longo o suficiente para se ganhar um bom
entendimento do assunto, e curto o suficiente para
permitir que uma organização possa investir seus
limitados recursos no desafio. O formato facilita a
aprendizagem nas fases iniciais e incentiva novas
maneiras de pensar.(IDEO, 2009, p. 13)
Mas, como saber se este cenário se aplica ao perfil do
projeto ou subprojeto no qual se está trabalhando? Este primeiro
cenário é fortemente recomendado para:
Compreender um novo desafio ou área de conhecimento
em curto prazo;
Iniciar a reflexão sobre um problema de alta complexi-
dade; e/ou
Realinhar o pensamento da equipe.
Em qualquer uma das situações acima, este cenário se
aplica a todos os pilares e fases de um projeto em HCD.
Mergulho profundo de vários meses

Este cenário propicia maior aprofundamento e detalhismo
na elaboração de teorias sobre a complexidade que envolve um
problema. Devido ao maior tempo, que pode variar de duas
semanas a alguns meses, mais aspectos do projeto podem ser
analisados e mais atores da cadeia de valor podem se envolver

nesse processo de construção.
Este cenário é fortemente recomendado para:
Elaborar o desenho de soluções mais robustas;
Compreender desafios de alta complexidade e que envolvam
aspectos multifacetados; e/ou
Quando houver a necessidade de alocação de mais
pessoas na equipe, como os próprios usuários-finais do produto
e seus stakeholders6.
Como dissemos anteriormente, uma equipe de projeto deve
ter de 3 a 8 pessoas, incluindo o facilitador. Portanto, estamos
falando de um cenário que poderá exigir um número maior de
participantes na equipe que irá mergulhar nesse cenário.
Vale salientar que este cenário exige maior recurso finan-
ceiro, pois um maior volume de horas será despendido nesse
formato.Em qualquer uma das situações acima, este cenário se
Ativação do conhecimento pré-existente

Ao longo do processo de desenvolvimento de uma solução,
é fundamental que o facilitador, ou alguém da equipe de projeto,
exerça a função de registrador do conhecimento adquirido.
Esse conhecimento pode advir de lições aprendidas com erros e
acertos, requisitos e parâmetros ideais para cada tipo de projeto,
entre outros indicadores que retratem o acervo informacional
do conjunto de projetos já implementados anteriormente. Esse
processo de registro e organização das informações históricas
permite que a equipe de projeto possa dispor de importantes
orientações para transformar as pesquisas em soluções concretas.
Segundo a IDEO(2009, p. 15), “nesses casos, os processos
6 Escopo é um termo utilizado na área de gerenciamento de projetos. Significa a descrição exata do que o
projeto entregará ao cliente em termos de objetivos, prazo, custo, qualidade e outros requisitos definidos pelo
PMBOK – Project Management Body Of Knowledge.
definidos nas fases ‘Criar’ e ‘Implementar’ poderão ajudar a sua

equipe a transformar conhecimento preexistente em ações.”
Este cenário é fortemente recomendado para quando:
A equipe tiver um vasto acervo de informações e não
souber exatamente o que poderá fazer com ele;
Houver histórias interessantes para contar sobre
a equipe, ainda que não devidamente registradas, e houver
alguma possibilidade de essas histórias auxiliarem na geração
de oportunidades e/ou soluções; e
Tendo um acervo informacional de projetos anteriores,
houver a disponibilidade de outra metodologia que não a
proposta pelo IDEO HCD Toolkit.
Em quaisquer dessas situações, este cenário se aplica aos
pilares de “criar” e “implementar” do projeto em HCD.
Complemento de atividades de longa duração

O HCD traz, de acordo com o IDEO Toolkit, diversas
ferramentas e técnicas aplicáveis às mais variadas etapas do
processo de desenvolvimento de uma solução. Para tanto, a
organização que está desenvolvendo o projeto deverá estar atenta
às necessidades de adaptações tecnológicas, monitoramento e
avaliação do projeto como um todo. Algumas dessas técnicas
podem ser bastante úteis para fomentar o espírito inovador no
dia-a-dia da equipe.
Este cenário é fortemente recomendado para quando:
Se desejar incluir um novo método de trabalho ou
técnica à rotina do dia-a-dia;
Um desses métodos for aplicável à rotina e aos desafios
interpostos pelo projeto; e
Nem todos os recursos necessários ao projeto estiverem

disponíveis, sendo necessário, de qualquer modo, gerar o espírito
inovador na equipe.
Em qualquer uma das situações acima, este cenário se
O Kit de Ferramentas publicado pela IDEO.org para
projetos em HCD apresenta várias técnicas, métodos e dicas
preciosas para que se gere eficiência e eficácia aos projetos de
solução centrados no humano. Nesta primeira parte (preâmbulo)
do Toolkit, a IDEO retrata alguns pré-requisitos para a equipe
do projeto, os espaços físicos ou virtuais ocupados, intervalos de
tempo e cenários de uso do conjunto de ferramentas que serão
estudadas na sequência.
As três vertentes de um projeto em HCD
OBJETIVO
Ainda baseado no Kit de Ferramentas proposto pela IDEO

para projetos em HCD, ao término deste capítulo você conse-
guirá discernir sobre as três vertentes (ou lentes) do HCD,
compreendendo este importante conceito peculiar nos projetos
de solução centrados no humano.
As três lentes do HCD

Todos nós olhamos e entendemos o mundo por meio
de lentes, e as utilizamos em todas as etapas do design. Assim
sendo, uma vez determinando quais serão os desejos das pessoas,
começaremos a observar quais são as nossas soluções pelo ponto
de vista de quem irá utilizar a solução desenhada, ou seja, por
meio do desejo, da praticidade e da viabilidade de quem compra

o produto. As diversas soluções que ocorrem no processo de
implementação do Human Centred Design em uma organização
precisam estar contidas dentro das três principais lentes do HCD.
Quer saber quais são?
Lentes do Desejo;
Lentes da Praticidade;
Lentes da Viabilidade.
As principais soluções para a viabilidade de muitos
problemas ocorrem quando extraídas desta zona de conforto,
formada por essas três lentes. Mas, para que isto realmente
ocorra, faz-se necessário que essas lentes ampliem a visão de
coisas desejáveis (desejo), que possam ser colocadas em prática
(praticidade), e que sejam viáveis (viabilidade) sob vários pontos
de vista, principalmente o financeiro.
A figura 12 traz uma representação gráfica dessas três
lentes inter-relacionadas. Nesse infográfico fica claro que o
processo de desenho de uma solução centrado no humano deve
se iniciar pela lente do desejo do cliente. Em função desta lente,
as outras duas devem ser trabalhadas, mas não necessariamente
nesta ordem.
Figura 12: As três lentes do HCD.
Fonte: Adaptado de Pixabay
Como podemos observar na imagem, a solução ideal para

satisfazer o desejo do cliente, a viabilidade do produto e sua
praticidade, simultaneamente, deve se enquadrar na área de
intersecção entre essas três lentes. Em outras palavras, a solução
será ideal para o cliente se for, ao mesmo tempo, viável, prática
e de acordo com sua vontade.
Essas três lentes devem ser utilizadas rigorosamente por
todos os membros da equipe de projeto para que nenhuma ação
seja tomada em desacordo com esses três aspectos.
Figura 13: OniLearning Technology, um estudo de caso para as lentes do HCD.
Fonte: OniLearning Technology (2020).
A OniLearning Technology7(2020), uma edtech brasileira,

desenvolveu o que julga ser o primeiro ambiente pessoal de
aprendizagem do mundo (APA). A suíte educacional fornecida pela
empresa oferece três aplicativos para dispositivos móveis. Um deles,
o OniMine, se destina ao estudante de qualquer nível ou modalidade
de educação.Outro App intitulado OniProf foi desenvolvido para
o professor.Por fim, o terceiro e último aplicativo é voltado para
administração da escola, denominado OniActive. Cada um desses
Apps foca em um perfil de usuário completamente distinto, embora
relacionados entre eles por fazerem parte de um sistema de ensino-
aprendizagem. A promessa da OniLearning para o estudante é
entregar um APA cujo objetivo é permitir a criação e organização de
7 OniLearning é uma EdTech brasileira, com sede em Curitiba, cuja missão é desenvolver plataformas e
soluções tecnológicas na área de educação.
seus próprios conteúdos didáticos, quer venham do professor através

de seu App, o OniProf, quer sejam disponibilizados na biblioteca da
escola pelo OniActive, ou simplesmente elaborados pelo próprio
aluno em seu OniMine,que funciona mais ou menos como um
caderno de anotações estudantil, com vários recursos de interação
entre o estudante, seus professores e a escola. O primeiro problema
encontrado pela equipe de design de produtos da OniLearning foi
identificar a funcionalidade ideal para atender aos estudantes. Para
isto ela lançou três fundamentos para o OniMine (o App do aluno):
a. Tem que ser gratuito, pois os estudantes não dispõem
de recursos ou independência financeira para adquirir o produto.
b. Tem que ser lúdico, com cores vivas e atraentes para
uma faixa etária de 10 a 18 anos (ensino fundamental anos finais
e ensino médio), permitindo que o aluno se apaixone por ele,
pois lá ele poderá guardar até mesmo coisas que não têm nada a
ver com as aulas e seus conteúdos educacionais, como fotos de
colegas, mapas de locais por onde andou nas férias, entre outras
anotações afetivas.
c. Tem que permitir o intercâmbio rápido de informações
como seu professor e o compartilhamento fácil de cadernos com
seus colegas, podendo inclusive utilizar a audiotranscrição para
digitar automaticamente o que o seu professor fala em sala de
aula, e ainda permitir fotografar a lousa para registrar o que foi
ensinado sem a necessidade de copiar as lições no caderno.
Diante desses três requisitos, quais deles se referem a que
lentes do design centrado no humano respectivamente?
Analisando as premissas colocadas pela OniLearning como
requisitos para o desenho da solução baseada no humano, que
neste caso é claramente categorizado como sendo o estudante
de ensino fundamental, anos finais ou ensino médio, teremos a
seguinte associação, como ilustrado na tabela 2:
Tabela 2: Relação entre as etapas do DT e os pilares do HCD.
Viabilidade
LENTES DO HCD →
Praticidade
Desejo
PREMISSAS
↓
A. Tem que ser gratuito X
B. Tem que ser lúdico X
C. Tem que permitir o intercâmbio rápido de informações X
Fonte: Autor. Imagens: Pixabay.
A lente do desejo
Desejo e necessidade são sentimentos muito próximos um do
outro. Não se sabe ao certo onde termina um e começa o outro, pois
o limiar entre eles é muito tênue. Necessidade tem relação com a
base da pirâmide de Maslow8, que tem a ver com aquilo que é mais
básico na vida de uma pessoa, como a as necessidades fisiológicas
e a segurança. Já os sentimentos relacionados com as três outras
faixas superiores dessa pirâmide, como mostra a figura 14, estão
mais relacionados com o desejo do que com a necessidade. Quanto
mais alto está um sentimento na escala de Maslow, mais ligado ao
desejo e menos à necessidade ele se encontra.
Figura 14: Pirâmide de Maslow e a relação entre necessidade e desejo.
Fonte: Pixabay Adaptado
8 A pirâmide de Maslow é um conhecido iconográfico que destrincha as necessidades básicas do ser humano
cinco faixas.
Portanto, o foco da lente do desejo deve estar centrado

nos sentimentos mais elevados da pirâmide de Maslow. Estamos
falando dos seguintes sentimentos, do desejo à necessidade,
nesta ordem:
Realização: Se for possível adicionar algum elemento
de inovação ou funcionalidade básica que eleve a sensação de
felicidade dentro daquilo que é o objetivo pessoal ou profissional
do usuário, o produto irá ao encontro do desejo do cliente.
Podemos citar como exemplo o Linked-In, que é uma rede social
profissional. Essa rede pode oferecer elementos que valorizem o
posicionamento social de seus usuários no mercado de trabalho,
permitindo que eles divulguem suas expertises, peçam e façam
recomendações de atributos profissionais para ele ou para outras
pessoas de seu interesse, entre outras possibilidades. Este mesmo
sentimento pode ser gerado por produtos que ofereçam soluções
específicas para valorizar a profissão, o hobby e outros valores
intrínsecos do usuário.
Reconhecimento: As pessoas buscam ser valorizadas
por outras pessoas. Alguns Apps atuam muito bem nesse cenário,
como o Youtube, que valoriza o número de seguidores e até paga
por isto. Ser um Youtuber já virou uma febre entre internautas de
todas as idades, sexos, crenças e classes sociais. Por meio dessa
rede é possível adquirir-se notoriedade pelo que se faz.
Afeto: O amor de familiares e as relações afetivas com
amigos e colegas de trabalho foram o alvo de redes sociais como
o Facebook e o Instagram. Eles conseguiram acertar em cheio
o desejo de se comunicar, trocar curtidas e compartilhar aquilo
que se ama. Mas, espere aí! Estamos falando de um desejo ou de
uma necessidade? Observe que, a partir desta faixa da pirâmide,
os sentimentos desejo e necessidade passam a se misturar mais.
Segurança: Não é possível viver de forma saudável e
intensa sem que haja um mínimo de segurança para o que se faz.
Estamos falando não mais de um desejo, mas de uma necessidade.
Alguns produtos, como sistemas de segurança por rastreamento
via satélite, são bons exemplos de soluções que podem atuar

bem nessa faixa de sentimento. Mas, o fato de estarmos falando
de uma necessidade, não impede que o time de projeto utilize
a lente do desejo, pois, como dissemos anteriormente, são
dois sentimentos que se misturam. Aplicativos de segurança
residencial que permitem o acompanhamento da rotina de seus
familiares e entes queridos por meio de câmeras conseguem
acessar esse sentimento afetivo, transformando uma necessidade
em um desejo.
Necessidades fisiológicas: O desejo guiado pela
necessidade. É assim que podemos classificar o objetivo de
projetos que desenham soluções inovadoras para a base da
pirâmide de Maslow. Podemos citar como exemplo o i-Food,
um aplicativo que permite a entrega de alimentos e bebidas para
clientes em domicílio. Claro que, nem por isso, empresas como
esta devem relaxar com a lente do desejo, pois aquilo que é uma
necessidade, como a de comer, pode ser transformada em um
desejo, como a de oferecer um café da manhã à esposa no dia de
seu aniversário.
A lente da praticidade
A praticidade é um aspecto importantíssimo para o desenho
de uma solução. Por mais que o cliente deseje um produto, se ele
não for prático de se usar, ele não lhe servirá. Isto poderá gerar
uma frustração por parte do cliente. Por isto, os projetos centrados
no humano devem lançar mão de ferramentas de prototipagem à
exaustão. Somente com a experiência do usuário será possível se
chegar a uma solução definitivamente prática para ele.
Mas a busca pela praticidade é incessante, ou seja, nunca
termina. A cada momento são lançados novos produtos que
superam outros nesse fundamento. Por isso, o trabalho de design
deve se submeter à ferramenta de melhoria contínua, mais
conhecida como o ciclo PDCA.
Figura 15: Ciclo PDCA da melhoria contínua.
Fonte: O autor.
O ciclo PDCA se baseia em um dos fundamentos da

administração, o da melhoria contínua de processos. Técnica
é simples, pois consiste em seguir o fluxo circular, começando
pelo planejamento do que se vai fazer (P = Planejar), seguido do
desenvolvimento da solução identificada como necessária (D =
Desenvolver). Na sequência o que se fez tem que ser verificado
(C = Checar) e, por fim, as inconsistências e não-conformidades
remanescentes devem ser ajustadas (A = Ajustar). Mas isto não é
o fim. O fluxo continua indefinidamente até que o processo fique
perfeito, o que, na prática, nunca ocorrerá.
Desse modo, aplicando o PCDA como ato contínuo durante
o processo de desenvolvimento da solução centrada no humano,
será possível tornar o produto-final cada vez mais prático e,
consequentemente, mais eficiente para as necessidades e desejos
do cliente. No contexto do PCDA e do HCD, o cliente tem que
estar envolvido em todas as etapas, sobretudo na checagem da
solução ou ajuste implementado (A = Ajuste).
A lente da viabilidade
De nada adiantará um produto desejável e prático para um
cliente que não consiga pagar por ele. Assim, além das lentes da
praticidade e do desejo, a lente da viabilidade também tem papel
fundamental para se ter um produto centrado no humano. Por

isto, os projetos em HCD devem buscar sempre o menor custo
total de propriedade (TCO) possível.
Mas, o que vem a ser isto? Você sabe o que é custo total de
propriedade?
DEFINIÇÃO
Custo Total de Propriedade, ou TCO, sigla que significa, do

inglês, Total Cost of Ownership, é o cálculo geral de todos os
custos embutidos na aquisição de um produto ou serviço.
Por exemplo, quando adquirimos uma smart-TV, embutido

em seu preço são contabilizados inúmeros custos como impostos,
tarifas e fretes de importação, mão de obra agregada, preços dos
seus componentes, entre uma infinidade de outros elementos de
custo. Isto, sem falar da margem de lucratividade do fabricante e
de cada um de seus fornecedores e operadores logísticos.
No caso de softwares, aplicativos e serviços via Internet,
esses custos também existem. Por exemplo, se você paga uma
assinatura de algum serviço, como Netflix, alguns elementos de
custo embutidos no valor da assinatura são determinantes para a
composição de sua precificação, como largura de banda do link
de Internet para fazer os pacotes de dados trafegarem até você,
por exemplo. Alguns outros serviços como o G-Suite da Google,
certamente tem como principal elemento de custo em sua
assinatura às despesas com o armazenamento das informações
que as empresas usuárias depositam em seus servidores.
Logo, ao lançar um serviço ou produto no mercado, uma
intrincada equação tem que ser solucionada:
TCO + ML < PF
Onde:
TCO = Custo total de propriedade;
ML = Margem de lucratividade do fabricante; e
PF = Preço final para o cliente.
Em outras palavras, a soma do custo total de propriedade
do produto ou serviço adicionado da margem de lucratividade
tem que ser inferior ao preço final praticado para o cliente.
Contudo, outra equação mais simples sob o ponto de
vista matemático, porém mais complexa sob o ponto de vista
de abstração, também terá que ser resolvida para garantir a
viabilidade do produto ou serviço a ser entregue ao cliente:
PF < VA
Onde:
PF = Preço final para o cliente; e
VA = Valor agregado para o cliente.
Em termos práticos, o valor agregado (VA), que também
podemos chamar de valor percebido pelo cliente, deve ser
superior ao preço final praticado para este mesmo cliente.
Mas, qual a diferença entre preço e valor de um produto?
O Marketing resolveu essa questão:
DEFINIÇÃO
Preço é a quantidade monetária fixada pelo vendedor ou fabricante

de um produto ou serviço, oferecido ao público consumidor daquele
mercado.
Valor é a quantidade monetária percebida pelo cliente em relação
aos benefícios que serão atendidos pelo produto associado àquele
valor.
Para entendermos melhor esses dois conceitos, vamos a

um exemplo.
Roberto está em frente a uma loja de equipamentos
eletrodomésticos e percebe um aparelho celular em promoção
por R$ 1.200,00. Ele olha para o seu surrado aparelho e se
lembra que está mais que na hora de substitui-lo por um mais
novo, até porque ele não roda mais os aplicativos que você
tanto gosta. No entanto, o aparelho celular em promoção não
apresenta uma configuração tão boa assim, mas o suficiente em
relação ao que ele necessita. Neste momento, um vendedor se
apresenta a Roberto e lhe oferece um novo lançamento topo de
linha do fabricante mais caro do mercado. Além da memória
RAM ser estupidamente maior do que o necessário para rodar
seus aplicativos, o dispositivo oferece uma tecnologia avançada
de conexão, três câmeras, dois sensores de presença, quatro
chips e um recurso que possibilita detectar a proximidade de
outros celulares do mesmo fabricante em um raio de 500 metros.
Roberto havia investido R$800,00 em seu antigo aparelho, mas
este que está sendo oferecido lhe custará R$4.500,00. Ora,
considerando que tudo o que o Roberto deseja é poder rodar
seus aplicativos, sem qualquer tipo de vaidade ou interesse de
ostentação, qual o aparelho que se apresenta com maior valor
agregado para ele?
Apesar do aparelho topo de linha oferecido pelo vendedor
ter um preço quase cinco vezes superior ao que estava em
promoção, o valor agregado para o Roberto é bem menor do que
o preço fixado para ele. Já o aparelho em promoção, apesar de
não oferecer tantos recursos assim, consegue rodar os aplicativos
que o Roberto tanto deseja. Se adquirir este celular por um preço
promocional vai resolver o seu problema, por que o Roberto
pagaria quase cinco vezes mais por algo que não lhe teria muito
valor a agregar? Desse modo, o valor agregado do aparelho em
promoção é o mais adequado para o Roberto, razão pela qual ele
não pensou duas vezes e o levou para casa.
Um projeto em HCD deve se pautar nas três lentes:

do desejo; da praticidade; e da viabilidade. Ao iniciar um
processo de desenho de solução centrado no cliente, a equipe
de desenvolvimento deve iniciar pela lente do desejo, partindo
para experimentar um olhar sobre cada uma das duas outras
lentes. A solução ideal para o cliente é aquela que consiga ser
visualizada e aceita perfeitamente sob a ótica das três lentes ao
mesmo tempo, ou seja, o produto-final tem que ser desejável,
prático e viável financeiramente.
02
UNIDADE
INTRODUÇÃO
O Human Centred Design (HCD) é uma metodologia
inovadora e disruptiva, criada inicialmente para a área de
design, mas amplamente utilizada na atualidade para o desenho
de qualquer solução, principalmente as inovadoras. Nesta
publicação veremos a primeira fase de um projeto desenvolvido
com base nas boas práticas do HCD. Chamamos de fase do
“ouvir”, que é a primeira e mais importante do processo de
design da solução. Dizemos “mais importante” porque, se ela
não for bem feita, todo o projeto será comprometido, uma vez
que o cliente não terá suas necessidades devidamente satisfeitas.
Você será convidado a conhecer algumas ferramentas bem
legais para enriquecer o acervo de informações relevantes
levantadas junto ao cliente. Essas ferramentas serão importantes
para gerar assertividade e, consequentemente, assegurar que as
etapas posteriores do projeto, a do “criar” e a do “implementar”,
contarão com dados consistentes para neles trabalhar.
OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 2. Nosso objetivo
é auxiliar você no desenvolvimento das seguintes competências
1
Identificar as entregas parciais da fase do “ouvir”

de um projeto em HCD;
2 Aplicar ferramentas da administração para levantar

e mapear informações da fase do “ouvir” dos projetos
em HCD;
3 Conhecer algumas das melhores práticas de estilo

para aumentar o grau de assertividade na fase do
“ouvir” em HCD;
4 Conhecer outros kits de ferramentas aplicáveis a

projetos em HCD.

Entregas e ferramentas da fase do “ouvir”
OBJETIVO
Ao término deste capítulo você terá concebido uma visão geral

de todas as entregas de um projeto em HCD, e, de um modo
mais detalhado, as entregas da fase do “ouvir”.
Visão geral das entregas

O HCD Toolkit publicado pela IDEO é um importante
instrumento norteador para o desenvolvimento de projetos centrados
no humano. Ele não traz uma receita de bolo, sequer normatiza
procedimentos ou técnicas, mas propõe métodos e ferramentas
gerenciais para a condução do desenho de soluções em HCD.
As ferramentas propostas pelo kit se dividem em um
número significativo de grupos, como métodos, tecnologias,
rituais, entre muitos outros. Ao longo do processo de design da
solução centrada no humano, essas ferramentas irão gerar várias
entregas parciais, como:
Observações;
Narrativas;
Temas;
Oportunidades;
Soluções;
Protótipos; e
Planos de implementação.
Tudo isto deve ser devidamente documentado, pois servirá
não somente ao projeto em curso, mas a vários outros por meio
do banco de conhecimento de lições aprendidas.
É importante que haja alguém na equipe com a missão

de catalogar as lições aprendidas, além de modelos de novos
documentos gerados, lista de informações relevantes, entre
outros dados e documentos que possam ser úteis a outras
atividades, deste e de outros projetos.
Para iniciarmos a análise de como implementar essas
ferramentas propostas pelo kit, vamos analisar, sob um olhar
mais detalhado, o comportamento das fases do HCD em função
desses subprodutos (figura 1).
Figura 1: Design centrado no ser humano.
Fonte: (IDEO, 2009, p. 7)
Conforme podemos observar no infográfico da figura 1,

as entregas parciais geradas ao longo do projeto foram dispostas
em dois grupos: “concreto” e “abstrato”. Na linha do tempo, o
infográfico apresenta as três fases (ou pilares) do HCD, relacionando
os vários tipos de entregas do projeto à cada um dos dois grupos.
Visão das entregas na fase do “ouvir”

Na fase do “ouvir”, as ferramentas empregadas irão gerar
inúmeras observações. Mais tarde, ao término desta fase, essas
observações serão documentadas em forma de narrativas.
Mas, como essas observações são geradas? A partir de
quem? De que forma?
Para iniciar todo o processo do “ouvir”, o cliente deve ser

ouvido. Mas, quem é verdadeiramente o cliente? Se este for uma
empresa, uma organização social ou uma comunidade, quem serão
as pessoas a serem ouvidas? Para responder a esses questionamentos,
essa fase deve contemplar os seguintes objetivos:
Definir quem deve ser abordado;
Gerar empatia com os entrevistados;
Coletar histórias.
Como resultados dessa fase, teremos as seguintes narrativas:
Histórias das pessoas;
Observações sobre a realidade das pessoas;
Compreensão sobre as:
Necessidades;
Obstáculos; e
Restrições.
Deﬁnindo quem deve ser abordado

Para definir pessoas que devem ser abordadas, a IDEO
(2009, p. 27) sugere a seguinte distribuição:
Figura 2: Grupos recrutados para abordagem.
Fonte: (IDEO, 2009, p. 27)
Como mostra o infográfico da figura 2, “um terço dos

participantes deve ser composto por ‘membros ideais’: os bem
sucedidos, os que adotam novas tecnologias rapidamente, e/ou
demonstram comportamentos desejáveis.” (IDEO, 2009, p. 27)
Estamos nos referindo ao grupo identificado como “A” no
infográfico. Outro terço dos participantes deve pertencer ao
grupo extremo oposto “C”, ou seja, os que resistem à adoção de
novas tecnologias, e/ou exibem comportamentos problemáticos.
Por fim, o terço final dos participantes deve estar enquadrado
entre esses dois extremos “B”.
IMPORTANTE
Em uma pesquisa, o balanceamento entre os perfis das pessoas se faz

de extrema relevância, uma vez que os resultados devem expressar
a realidade da organização, da instituição ou da comunidade na
qual se está trabalhando para o desenvolvimento do projeto. Assim
sendo, o balanceamento entre sexos, etnias, classes sociais e faixas
etárias é de suma importância para a pesquisa.
Nos casos em que se pretende desenvolver pesquisas para

a busca de oportunidades, pessoas ideais para serem abordadas
devem ser, antes de qualquer coisa, inspiradoras. Pessoas
comprometidas com o que fazem conseguem contribuir de forma
mais contundente com o projeto. Essas pessoas pertencem ao
grupo “A” como ilustrado naquele infográfico da figura 2. Mas
os que se enquadram no extremo oposto também são importantes
nesse processo, pois podem contribuir para “desvendar os
comportamentos, desejos e necessidades do restante da
população, por serem mais fáceis de observar e identificar, já que
sentem e expressam os efeitos mais intensamente que outros”
(IDEO, 2009, p. 27).
Escolhendo métodos de pesquisa

Figura 3: Esvaziar a mente para obter informações relevantes.
Fonte: Pixabay.
Uma vez definido o universo de pessoas que serão ouvidas,

é necessário definir o tipo de pesquisa mais apropriado para
cada contexto. Vários métodos de pesquisa podem ser utilizados
além dos que descreveremos a seguir, isto, sem falar em fontes
secundárias de informações e dados quantitativos. São esses os
métodos descritos no IDEO HCD Toolkit (2009, p. 28):
Entrevistas individuais: nesse método, as perguntas
devem ser feitas da forma mais natural possível, sem questio-
nários pré-formatados, sem enquetes, enfim, estimulando a
conversa. Perguntas do tipo: “Você poderia me apresentar a
uma família que não tem condições de enviar seus filhos para
escola?”; poderia ser perfeitamente aplicável, pois estimularia
uma narrativa como resposta, contribuindo para se ter uma
história contada, com riqueza de detalhes para a pesquisa que se
desenrola a partir de então.
Entrevistas em grupo: esse método de pesquisa
oferece o benefício da velocidade, pois de uma só vez é possível
obter-se informações sobre toda a organização, um ou mais
departamentos ou uma comunidade. Por outro lado, esse método
não se apresenta eficaz quando se precisa ter uma compreensão
mais aprofundada sobre a realidade das pessoas.
Imersão em contexto: este método permite uma

abordagem ainda mais aprofundada que as entrevistas individuais,
pois realiza a pesquisa dentro do ambiente de trabalho e contexto
da pessoa. Nesse método de pesquisa, o pesquisador acompanha
todo o processo de trabalho de seu pesquisado, possibilitando
uma riqueza de detalhes sem igual.
Autodocumentação: nesse método, o pesquisador
implementa um processo de coleta automática de informações
dentro da rotina do pesquisado ou de um grupo deles. Por
exemplo, em se tratando de um aplicativo de celular, o pesqui-
sador pode inserir um formulário ou um fishing1 que coleta
dados automaticamente em função do que o usuário realiza em
seu dispositivo.
Descoberta guiada: este método pode ser interessante
em pesquisas direcionadas a comunidades, onde os próprios
pesquisados assumem o papel de pesquisadores e entrevistam
seus próprios pares. Normalmente líderes comunitários e outros
tipos de lideranças são utilizados para realizar esse tipo de
pesquisa.
Entrevistas com experts: como método complementar
de levantamento de informações relevantes sobre os problemas
ou oportunidades pesquisadas, especialistas podem ser consul-
tados, sobretudo quando houver um alto volume de dados a
serem levantados em um curto espaço de tempo.
Busca de inspiração: outro método de pesquisa
complementar é a busca de boas práticas e casos de sucesso fora
do contexto regional em que se está pesquisando.
Abordagem de uma entrevista

1 O termo fishing, que significa “pescaria” na língua inglesa, é um método de obtenção de dados de forma
oculta para o usuário. Dependendo de como seja empregado, pode ser considerado uma prática ilegal e até
criminosa. O termo utilizado nesta publicação não teve como propósito dar tom pejorativo a essa atividade,
mas sim uma prática consentida de obtenção de dados.
Figura 4: A importância de se comunicar bem.
Fonte: Pixabay.
A IDEO (2009, p. 40) define o ato de entrevistar como “uma

arte que equilibra duas necessidades, a de se obter informações
relevantes do entrevistado e a de se conectar como um amigo
curioso e empático.” Assim, para uma abordagem em HCD é
necessário, inicialmente, gerar empatia com o entrevistado, para
dele extrair o máximo de informações para nutrir a esteira do
projeto. Ela ainda destaca as seguintes ferramentas para auxiliar
o entrevistador:
Guia de entrevista;
Técnicas de entrevista.
Guia de entrevista
O guia de entrevista é uma maneira de tornar a conversa
minimamente estruturada. Para tornar este guia mais produtivo,
recomenda-se utilizar a técnica do funil, ou seja, as perguntas e
respostas são dispostas de modo a se aprofundar cada vez mais
no tema.
Essas perguntas podem ser estruturadas em três faixas

desse funil:
Abertura: com perguntas pouco pretenciosas e simples,
arguindo sobre dados numéricos, nomes e termos que o
entrevistado atribui ao seu universo conceitual.
Expansão: lançando perguntas mais abrangentes, provo-
cando o entrevistado a colocar suas aspirações e expectativas
sobre uma possível solução futura.
Conceitos sacrificiais: perguntando concretamente sobre
suas dores, ou seja, os efeitos dos problemas ou da falta de uma
solução.
Técnicas de entrevista
DEFINIÇÃO
As técnicas de entrevistas em HCD devem propiciar sua

condução da forma mais leve e natural possível, convidando o
entrevistado a “contar uma história”.
Nesse sentido, deve-se evitar perguntas com respostas

diretas. Para estimular a contação de uma história, perguntas
com verbos do tipo “mostre-me” e com interrogativas “por quê”
podem ser utilizadas. Uma técnica bastante empregada para se
certificar de um posicionamento ou resposta a um conceito por
parte do entrevistado, é a dos “cinco porquês”.
Imagine que você está entrevistando o futuro usuário
de um aplicativo que promete ajudá-lo em sua produtividade,
auxiliando-o em seu dia-a-dia na empresa em que trabalha.
Esse aplicativo está em pleno processo de desenvolvimento,
mas ainda na fase do “ouvir” seus futuros usuários para melhor
direcionar o design de sua interface e funcionalidades. Em meio

à entrevista, as seguintes perguntas lhe foram feitas, com as
seguintes respostas fornecidas por ele:
“O que você espera obter com esta solução?”
Resposta: “A otimização do meu trabalho.”
(1) Por quê?
Resposta: “Porque eu preciso ganhar tempo.”
(2) Por quê?
Resposta: “Porque meu chefe me cobra de prazos absurdos.”
(3) Por quê?
Resposta: “Ah, não sei. Acho que ele não está muito
satisfeito com o meu rendimento. Então eu tenho que dar
respostas a isto.”
(4) Por quê?
Resposta: “Porque eu preciso evoluir em minha carreira”.
(5) Por quê?
Resposta: “Para ser plenamente feliz e realizado”.
Por esta sequência de “porquês”, percebe-se finalmente a
real intenção deste usuário. Ou seja, a técnica favoreceu a visão
do verdadeiro objetivo deste produto, sob a ótica de suas das três
lentes do HCD:
1. Desejo: ser feliz e realizado na carreira;
2. Praticidade: ajudar no dia-a-dia.
Modelo mental para a pesquisa

A fase do “ouvir”, embora não pareça, pode ser a mais
difícil de todas as fases de um projeto em HCD. A maior
dificuldade vivenciada pela equipe de projeto nesta fase está em
manter a mente esvaziada de conceitos e pré-disposições acerca
de valores, crenças, opiniões formadas e uma série de ideias pré-

concebidas que trazemos em nosso consciente e inconsciente.
Por mais especialistas que os integrantes da equipe sejam nas
áreas de conhecimento sobre as quais estão pesquisando, é de
fundamental importância que eles deixem esses conhecimentos
prévios de lado para se abrirem ao novo, pois cada experiência
vivida, cada história contada, é única na linha do tempo.
Figura 5: Esvaziar a mente para obter informações relevantes.
Fonte: Pixabay.
No entanto, para abrir a mente dessa maneira é preciso

técnica e prática. E por falar em técnica, dois exercícios são
propostos pela IDEO (2009, p. 47) para desenvolver a técnica
do esvaziamento da mente:
Mente de principiante;
Observação versus interpretação.
Mente de principiante
Mente de principiante é uma técnica em que exercitamos
nossa mente a enxergar múltiplas realidades possíveis em um
retrato, mudando os pontos de vista de forma sucessiva.
Vamos a um exemplo?
Observe bem esta imagem a seguir:
Figura 6: Exercício “Mente de Principiante”.
Fonte: Pixabay.
O que este homem está sentindo?

( ) Tristeza?
( ) Preocupação?
( ) Pensativo?
( ) Com frio?
Dependendo de nossas vivências e acervo de conhecimentos,
podemos marcar qualquer uma dessas alternativas. Mas, se
dissermos que este homem se encontra em um palco de teatro?
Que percepção você terá agora?
Adicionando uma nova informação ao cenário, automa-
ticamente nosso cérebro refaz suas inúmeras rotas de dedução
e chega a um novo conceito sobre o que está vendo. Colocando
a cena em um palco teatral, mudamos completamente nossa
interpretação sobre o que acabamos de ver. E assim por diante,
adicionando cada vez mais informações acerca da cena em tela,
podemos ir modelando nossa mente, partindo sempre de um
estado inicial de conhecimento.
Observação versus interpretação

As observações são entregas características da fase do “ouvir”.
Não vamos debater aqui a respeito de como elas devem ser escritas
ou onde devem ser registradas. O mais importante nesse contexto

é saber distinguir dois conceitos normalmente confundidos pelas
pessoas em geral: observação versus interpretação.
A fase do “ouvir” é um momento em que toda e qualquer
informação levantada junto ao cliente deve ser levada em
consideração, pois qualquer esquecimento ou má compreensão
dessas informações pode custar tempo e dinheiro na condução do
projeto. E para evitar esses contratempos, é fundamental que os
integrantes da equipe de projeto encarregados de levantar essas
informações anotem observações e não as suas interpretações
sobre o que está sendo levantado.
Mas, afinal, qual a diferença entre observação e interpre-
tação? Vamos a um exemplo?
Imagine que você está arguindo seu cliente acerca de como
funciona o seu processo de atendimento. Ele então começa a
relatar os vários tipos de conflitos frequentemente ocorridos na
relação entre seus clientes e atendentes, quando subitamente surge
um número: “a cada 10 ligações atendidas, 4 são para reclamar de
atrasos nas entregas”. Logo em seguida, o cliente diz ter oferecido
uma capacitação a todos os seus colaboradores na área de
qualidade do atendimento, no entanto, apenas a metade conseguiu
fazer. Vemos aí as seguintes observações a serem anotadas:
1. Existem atrasos;
2. 40% dos clientes ligam para reclamar desses atrasos;
3. 50% dos atendentes conseguiram fazer o treinamento;
4. Problemas de atraso não têm nada a ver com o atendi-
mento;
5. Atendentes não quiserem ser reciclados porque acreditam
que isto não irá solucionar os atrasos.
Pergunta-se: as cinco observações anotadas acima são de
fato observações? Se não, quais você consideraria como inter-
pretações?
As informações 1 e 2 anotadas acima retratam fielmente

o que aconteceu ou o que foi relatado pelo cliente, logo, são
mesmo observações. No entanto, os itens 4 e 5 não foram
levantados diretamente do cliente, tampouco foram observados
no cenário analisado no levantamento. Portanto, elas não passam
de interpretações, que podem ou não ser verdadeiras.
Ferramentas aplicáveis ao “ouvir”
OBJETIVO
Ao término deste capítulo você será capaz de aplicar outras

ferramentas complementares para dar apoio às atividades na
fase do “ouvir” de projetos em HCD.
Além das ferramentas propostas pela IDEO em seu kit de

ferramentas, podemos recorrer a várias outras, tanto em kits de
ferramentas lançados por outras empresas, como a D., MJV e
a LiveWork, como da própria ciência da administração. Vamos
estudar algumas delas?
Mapas conceituais
Figura 7: Imagem meramente ilustrativa sobre mapas mentais e conceituais.
Fonte: Pixabay.
Mapas conceituais são considerados poderosas ferramentas

para análise, estudo e discussão sobre absolutamente tudo o que
possamos imaginar. Nesta fase do projeto centrado no humano,
eles se configuram como importantes ferramentas para contribuir
com outras, como o brainstorm, por exemplo. Mas não apenas
para isto, você pode utilizar esses mapas para detalhar um
conceito sobre algo, indexar e relacionar grandes volumes de
informações, entre muitas outras coisas.
Os mapas conceituais são perfeitos quando se pretende
relacionar elementos levantados em uma pesquisa qualitativa.
Eles são ótimos para apresentar esses elementos em relatórios.
No caso da fase do “ouvir”, esse recurso deve ser empregado
após a aplicação das pesquisas, já na fase de consolidação das
narrativas. Mas, afinal, o que são mapas conceituais?
Os mapas conceituais são bastante utilizados na educação
e no mundo corporativo, mas podem ser aplicados em qualquer
situação onde se precise explicar algo de forma rápida, assertiva
e didática. O exemplo apresentado na figura 8 retrata um exemplo
disto:
Figura 8: Mapa conceitual explicando a ação dos fármacos sobre o organismo.
Fonte: Editorial TeleSapiens.
Olhando para o mapa conceitual da figura 8, conseguimos

fazer uma leitura visual sobre diversos conceitos, exemplos
e outras definições rapidamente. Por exemplo, partindo do
conceito “Fármaco” e desviando nosso olhar para o canto
superior esquerdo do mapa, fazemos a seguinte leitura:
“Fármaco tem reações adversas clinicamente
importantes com um ou mais sistemas envolvidos
ao mesmo tempo.” (VALLE, 2019)
Perceba que existem nessa assertiva dois elementos
claros, que são refletidos na estrutura do mapa conceitual da
figura 8:
Conceito: As palavras em negrito desta assertiva repre-
sentam conceitos, ou seja, objetos, adjetivos, padrões, exemplos,
eventos ou outros substantivos que exprimam um rótulo ou
definição. No texto acima podemos identificar os seguintes
conceitos:
Fármaco;
Clinicamente importantes;
Um ou mais sistemas;
Ao mesmo tempo.
Palavras ou frases de ligação: As palavras ou sentenças
que aparecem sublinhadas no texto acima são o que chamamos
de palavras ou frases de ligação. Elas se localizam nas linhas
que conectam os conceitos, e têm por objetivo descreverem
como dois conceitos se inter-relacionam. Preferencialmente elas
devem ser descritas na forma de verbo na terceira pessoa, como
“inclui”, “contém”, “equivale à”, e assim por diante.
Como pudemos observar, a estrutura gráfica de um
mapa conceitual é essencialmente hierárquica, no entanto, em
algumas situações, é possível quebrar essa hierarquia com o que
chamamos de “links cruzados”, que nada mais são do que uma
associação secundária e transversal entre conceitos localizados

em ramificações diferentes do mapa. A figura 9 mostra um
exemplo desses:
Figura 9: Exemplo de link cruzado em um mapa conceitual.
Fonte: O autor.
Mapas conceituais dialógicos e compactos, e para que

isto ocorra, os conceitos e sentenças de ligação devem ser
igualmente compactas, claras e que expressem seus objetivos
semânticos de forma pragmática e sintética. O sentido das
linhas de ligação deve seguir a lógica semântica, ou seja, devem
orientar o sentido gráfico da leitura dos textos interconectados.
No exemplo do mapa conceitual da figura 9, poderíamos fazer
a seguinte leitura, partindo do conceito principal no sentido do
ramo direito do infográfico: “Mapa conceitual define visualmente
relacionamentos ou associações entre conceitos.”
Os mapas conceituais, exceto quando utilizados na cons-
trução de artigos científicos e documentais mais formais, devem
ser usados para sua comodidade, por isso, é possível implementar
outros elementos visuais como links cruzados entre frases de
ligação, cores, traços e polígonos envoltórios transversais, entre
outros elementos gráficos.
Quer utilizar uma ferramenta tecnológica para construir

mapas conceituais? O mercado está cheio delas. Faça uma busca
na Internet pelos seguintes softwares altamente recomendados a
seguir:
CmapTools;
ExploraTree;
MindMeister;
Mindomo;
WiseMapping.
Diagrama de Ishikawa
O diagrama de Ishikawa é outra ferramenta interessante
para ser utilizada na identificação das causas e efeitos relaciona-
dos aos problemas levantados na fase do “ouvir”.
O diagrama de Ishikawa, também conhecido como espinha
de peixe, é um estilo de infográfico que associa problemas,
causas e efeitos de forma ramificada.
Figura 10: Modelo de diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe.
Em termos práticos, uma vez concluída a fase do “ouvir”,

já de posse de todas as narrativas acerca do mundo das pessoas
que utilizarão o produto a ser desenvolvido, cabe à equipe de
projeto em HCD se debruçar sobre os problemas levantados.
Muitos desses problemas podem estar relacionados entre si. A
questão é, se um problema está relacionado a outro, eles podem
manter uma associação de:
Causa: quando um problema é a motivação de um outro
existir; ou de Efeito: quando um problema é causado por um
conjunto de outros problemas e suas respectivas causas.
Não é fácil fazer esse tipo de associação, por isto o diagrama
de Ishikawa pode contribuir bastante nesse processo. No caso de
projetos em HCD que ainda estão na fase do “ouvir”, cada efeito
identificado poderá ser convertido em um tema futuro para ser
tratado e convertido em uma ou mais soluções em termos de
criação. Vamos a um exemplo?
Vivemos em 2020 uma pandemia sem precedentes na
história. Pela primeira vez todo o planeta vivenciou o mesmo
drama, em absolutamente todos os continentes e rincões do
globo. Se analisarmos os problemas e suas respectivas causas
que geraram a pandemia do Corona Vírus (COVID-19), a que
diagrama de Ishikawa (ou espinha de peixe) poderíamos chegar?
Figura 11: Exemplo de um diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe.
Fonte: O autor.
O diagrama (figura 11) é um exemplo do que poderia

ser uma análise do problema, aqui caracterizado como
efeito, denominado COVID-19. Como pode ser observado, o
COVID-19 foi colocado como efeito de uma série de problemas
e suas causas.
No entanto, o COVID-19 poderia estar relacionado a outro
diagrama, onde ele apareceria como causa de outro problema
DEFINIÇÃO
Os estudos de caso são formas de instrumentação para realizar

pesquisas pedagógicas, feitas por meio de estudos e análises
sobre o ponto de vista do público a respeito de um problema
ainda não resolvido, exigindo, assim, total empenho para apre-
sentar sua devida solução.
que, em conjunto com outros e outros, provocaria um efeito,

como por exemplo, a depressão econômica mundial.
Uma limitação da espinha de peixe de Ishikawa é a impossi-
bilidade de relacionamentos laterais entre causas de diferentes
problemas. Por exemplo, a falta de recursos, que aparece como
causa do problema “ineficiência do sistema público de saúde”,
poderia ser a causa de outra causa deste mesmo problema, que é
o “sucateamento” da máquina pública, que, por sua vez, poderia
ter diversas outras causas.
Mas, como poderíamos solucionar essa limitação? Você
pode associar causas a outras causas, ou mesmo problemas como
causa de outros problemas com linhas alternativas, embora isto
seja uma “transgressão” à técnica criada por Ishikawa. Outra
possibilidade é a conversão deste diagrama para um mapa
mental, onde há total liberdade de criação.
Estudos de casos
OBJETIVO
Ao término deste capítulo você será capaz de identificar as

melhores práticas e aplicá-las às diversas situações da fase do
“ouvir” de um projeto em HCD
Os estudos de caso permitem dispor de habilidades

importantes para o desenvolvimento do membro da equipe
(pesquisador), a partir da observação das demandas com o
ponto de vista social e cognitivo de todos os envolvidos no
contexto. Nesse ponto de vista, é fundamental a observação
dos pesquisadores e membros da equipe sobre todos os fatos
pertinentes, as personagens inseridas no contexto da história,

dos problemas e das soluções encontradas e apresentadas.
No caso específico de projetos em HCD, na fase do
“ouvir”, estudos de casos podem contribuir com a obtenção de
dados secundários para alimentar o banco de conhecimentos
sobre os problemas que estão sendo levantados. Para isto, pode-
se buscar perfis parecidos com o negócio do cliente, analisando
convergências e diferenças para discernir sobre o que se pode
adicionar em termos de narrativas complementares.
As melhores práticas de estilo

Identificação dos desafios estratégicos
Na fase do “ouvir”, em um projeto centrado no humano,
toda a atenção ainda é pouca para não perder nenhum detalhe
do que é passado pelos atores envolvidos no problema do
cliente, ainda que de forma subliminar. Mas, ao longo desta
fase é imprescindível que se descubra quais são os desafios
estratégicos a serem identificados em meio a um grande volume
de problemas.
Para isto, ferramentas como diagrama de Ishikawa (espinha
de peixe) podem ser utilizadas conjuntamente com várias outras
ferramentas como mapa conceitual e mapa mental.
Cada uma dessas ferramentas é devidamente abordada em
outros capítulos e unidades deste material.
Mas, o que vem a ser um desafio estratégico?
Um desafio estratégico é aquele que irá “impor” processos
e meios que podemos usar dentro do contexto do problema, de
modo a estabelecer metas para o processo de implementação do
projeto, induzindo iniciativas para aplicar as melhores ações, ter
iniciativa para as tomadas de decisão definitivas, entre outros,
enfim, ter aquilo que é necessário para obtermos sucesso na

implementação de um projeto.
Em meio ao processo de análise e modelagem de
problemas, usando diagrama de Ishikawa ou outra ferramenta,
é possível identificar os desafios estratégicos. Normalmente eles
são os que aparecem como efeito final de todos os diagramas
encadeados, como mostra a figura 12.
Figura 12: Sugestão de método para identificar o desafio estratégico pela interconexão dos efeitos.
Fonte: O autor.
Pelo raciocínio proposto na combinação das várias

espinhas de peixe (diagramas de Ishikawa) com demonstrado na
figura 12, vemos claramente que se um efeito for causado pela
maior quantidade de problemas e causas do cenário levantado
na fase do “ouvir”, teremos certamente um desafio estratégico.
Outra forma de chegarmos ao desafio estratégico é inverter
este raciocínio, ou seja, identificar quais são as causas que mais
se repetem em todos os diagramas e, desse modo, criar um tema
para o tratamento específico dessas causas. O infográfico da
figura 13 retrata essa possibilidade.
Figura 13: Sugestão de método para identificar o desafio estratégico partindo das causas recorrentes.
Fonte: O autor.
É importante destacar que podem ser identificados mais

de um desafio estratégico no cenário. Uma análise qualitativa
também pode definir quais dos desafios identificado pode ser o
maior deles. Da mesma forma, outros podem ser descartados.
O descarte de desafios é importante para não desfocar o esforço
conjunto de atuar sobre o que realmente importa para a futura
solução dos problemas do cliente.
Empatia
Como já dissemos reiteradamente, o design de soluções
baseado no humano é um método essencialmente humano, como
é rotulado em seu próprio nome. Isto significa que aspectos
qualitativos e emocionais são tão ou mais importantes que os
aspectos quantitativos e analíticos. Por esta razão, a empatia
se apresenta como uma das mais importantes ferramentas de
trabalho, não apenas na fase do “criar”, mais ao longo de todo
o projeto em HCD, uma vez que a interação com o cliente é
bastante intensa em todas as fases.
Poderíamos enunciar várias técnicas e bases científicas
para endossarmos a empatia como algo fundamental, a
exemplo da PNL (Programação Neurolinguística), uma ciência
relativamente nova que trabalha o comportamento e as relações

interpessoais.
Entende-se por programação neurolinguística, ou
PNL, como é mais conhecida, uma área de conhecimento
transversal à psicologia, neurologia e comunicação, que estuda
o comportamento humano com base em seus modelos mentais,
refletidos nas ações subliminares expressas no corpo e na
linguagem.
Algumas das práticas mais comuns para se gerar empatia,
segundo a PNL, é a do “Rapport”.
Do francês, rapporter significa “resgatar” ou “gerar um
vínculo”. O conceito de rapport vem da psicologia e é bastante
empregado na PNL (programação neurolinguística) como
ferramenta para gerar empatia entre duas mentes por meio de
movimentos corporais, expressões faciais e estilo de linguagem.
Na prática, o rapport pode ser aplicado em nosso dia a
dia, adequando a linguagem oral e corporal ao seu interlocutor.
Vamos a um exemplo?
Figura 14: Irritação, um reflexo da falta de rapport.
Fonte: Pixabay.
Imagine que você está terminando um trabalho para uma

apresentação que deverá ser feita no dia seguinte, nas primeiras
horas da manhã, quando repentinamente a sua conexão com a
Internet cai e você fica impossibilitado de prosseguir com suas

pesquisas para terminar o seu trabalho. Prontamente você liga,
desliga e religa roteador, computador, cabos de rede elétrica e
tudo o mais que esteja a seu alcance, porém nada acontece. A
conexão continua offline. Como última tentativa você liga para o
seu provedor de acesso relatando o caso, com ar de desespero. Do
outro lado, quem lhe atende é um operador de teleatendimento
que, muito lerda e tranquilamente, lhe faz um monte de
perguntas de confirmação de cadastro, sem expressar qualquer
sentimento de urgência ou preocupação com a sua urgência.
O tom da voz do atendente é irritantemente vagaroso e suas
palavras extremamente burocráticas, mas se assemelhando a um
robô programado para o óbvio. Dizemos que, nesse contexto,
o operador de teleatendimento não criou qualquer vínculo de
comunicação com você. Ao contrário, gerou uma animosidade
por estar em total assincronia com o seu ritmo comunicacional e
consequente sentido de urgência. Dizemos, portanto, que faltou
a esse operador de teleatendimento um mínimo de “rapport”. Há
IMPORTANTE
Existem situações em que o rapport tem que ser seletivo, como

quando estamos ministrando uma palestra ou falando com um
grande grupo. Nessas situações deve-se considerar o comporta-
mento mediano do grupo e, à medida em que os líderes e
influenciadores são detectados em meio ao grupo, o rapport deve
mudar de foco para eles.
várias maneiras de se utilizar o rapport como ferramenta para gerar

empatia. Vejamos algumas dicas de ouro, que serão muito úteis no
trabalho de levantamento de informações na fase de “ouvir”, assim
como nas outras fases:
Ouvir mais que falar: Nascemos com dois ouvidos e

duas bocas. Será que isto foi por acaso? Os profissionais mais bem
sucedidos são aqueles que sabem ouvir muito mais do que falar, e
só falam na hora certa. O “ouvir” é mais do que uma simples fase
do HCD, deve ser uma prática em nosso dia a dia. Quando ouvimos
OBJETIVO
Ao término deste capítulo você vai conhecer um pouco sobre

outros kits de ferramentas e seus processos de desenvolvimento
de produtos centrados no humano, adquirindo um discernimento
analítico sobre suas principais diferenças e semelhanças.
mais que falamos damos tempo para nossa mente conhecer melhor
com quem estamos conversando e, consequentemente, teremos
mais tempo para ajustar nossa linguagem e argumentos para
gerar empatia com o interlocutor. Gerando empatia, conseguimos
todo o restante com mais facilidade, como convencer, negociar,
compreender, ser compreendido etc.
Sintonizar a frequência: Tomando por base a lição
aprendida no exemplo que acabamos de enunciar, para
estabelecer o rapport com um interlocutor, devemos calibrar
vários indicadores de desempenho de nossos sentidos, como por
exemplo:
tom de voz (se o interlocutor fala alto, devemos falar
alto, e assim por diante);
velocidade da fala (tentar nivelar o ritmo com o qual se
fala, para harmonizar com o do interlocutor);
figura de linguagem (primeira e segunda pessoa do

singular ou do plural, e coisas do gênero – usar a mesma do
interlocutor);
postura corporal (deve se parecer com a postura do
interlocutor – se ele senta e cruza as pernas, fazer o mesmo, por
exemplo);
expressão facial (sorrir com ele, estarrecer-se como
ele, enfim, mostrar-se solidário com os seus sentimentos mais
íntimos).
A PNL tem muito a ensinar sobre empatia, relacionamentos
e comportamentos, tanto na vida profissional quanto na vida
pessoal. É um compêndio repleto de ferramentas e técnicas
que podem ser utilizadas na prática. Para conhecer melhor essa
ciência, recomendamos a leitura do livro A Introdução Definitiva
à PNL: Como construir uma vida de sucesso (BANDLER &
ROBERTI, 2019)
Outros processos e kits de ferramentas

Não é só a IDEO que dispõe de um kit de ferramentas
como proposta para auxiliar projetos em HCD. Outras empresas
fizeram coisas similares, como a:
Design Council;
Live Work;
MJV;
D. School.
Design Council
O Design Council, mais conhecido como Conselho
de Design Industrial, é uma instituição do Reino Unido cuja
missão é defender o “bom design”, de modo que este venha
a melhorar o uso dos objetos e a vida das pessoas a partir de
seu uso. Esse conselho foi instrumento fundamental para a

promoção do conceito do design inclusivo. O Design Council
é um órgão público, responsável por transformar o design em
tema de grande importância para o desenvolvimento da Grã-
Bretanha. Em 2005 foi feita uma pesquisa na Inglaterra com
algumas empresas como a Microsoft, Xerox, Lego, Virgin e
Starbucks, que foram escolhidas por fazerem uso do design na
implementação de seus produtos. Essa pesquisa foi realizada
com o objetivo de identificar como o design thinking é abordado
por essas empresas em seus projetos.
Assim, após a implementação do Design Council nessas
empresas, viu-se que o processo de implantação dos projetos
passou a apresentar dois estados planos e fundamentais:
Expansão: representava o “expandir” do conhecimento
sobre o desafio que a empresa vinha enfrentando.
Refinamento: representava o “refinar” desse
conhecimento, devidamente adquirido para poder encontrar
novas possibilidades de uso.
Esse processo de expansão e refinamento do conhecimento
foi batizado de “Diamante Duplo”, que se tornaria um processo
de produção de natureza iterativa, sendo sua progressão cíclica
em vez de linear. A iteração engloba ações de desenvolvimento
que conduzem à formação de um produto, ou seja, que passa
pelas fases de construção, análise do produto, seu design,
implementação, e sua fase de testes.
Em síntese, o processo do diamante duplo submete o
projeto de design do produto a quatro etapas bem definidas:
Descobrir: a primeira etapa do processo de “Diamante
Duplo” é a de “descobrir”. Isso começa com a identificação
de uma ideia, como base da necessidade dos envolvidos e
interessados.
Definir: segue-se então para a etapa de “definir”, que
tem como objetivo interpretar os anseios e as necessidades de
todos, alinhando-os aos objetivos do projeto final, criando um

conjunto de pré-requisitos (briefs) que servirão como base para
as próximas etapas.
Desenvolver: para a terceira etapa, “desenvolver”,
elabora-se as devidas soluções a partir do design de protótipos.
Essa fase também inclui os testes dessas soluções de forma
iterativa junto a outras áreas da empresa.
Entregar: para a última etapa, a de “entregar”, o produto
ou serviço resultante do processo será devidamente finalizado
para o mercado.
O processo do “Diamante Duplo” norteia o desenvolvimento
de um projeto levando em consideração certos momentos em
que as possibilidades podem ser mais abertas, ou momentos em
que a atenção deverá ser maior para algumas particularidades.
Live Work
Assim como a empresa norte-americana IDEO, a
empresa LIVE WORK também possui um kit de ferramentas,
denominado Service Envy Toolkit (SET), que é composto por
técnicas, estratégias e métodos, com a finalidade de idealizar
produtos e/ou serviços desejáveis por parte do usuário final, e
com maior sustentabilidade ambiental para o planeta. Também
se faz necessário que o produto, a ideia e/ou o serviço sejam
financeiramente viáveis aos negócios. O SET possui 41 cards,
usados para implementar todo o processo. Cada card apresenta
exemplos de ações que podem ser executadas em determinadas
etapas do projeto. Isso foi feito para difundir o processo de
design de serviços.
MJV
A brasileira MJV – Tecnologia e Inovação é uma empresa
que procura gerar soluções para resolver alguns problemas sérios.
Para isso, a empresa usa do design thinking (DT) como base
para a composição de seus projetos finais. O processo de design

formulado pela MJV foi confeccionado em três etapas distintas
e não lineares, ou seja, a ordem desses processos dependerá da
situação em que se encontra a implementação do projeto final.
As etapas são: imersão, ideação e prototipação. Vejamos a seguir
um gráfico que mostra as três etapas desse processo.
Figura 15
Imersão: Trata-se da etapa em que as ações se resumem

em atender as dificuldades encontradas pela abordagem, tanto
do ponto de vista do usuário final quanto do cliente. Essa etapa é
dividida em dois níveis específicos:
Imersão preliminar: nessa fase, os problemas serão
mostrados de modo a determinar quais serão os objetivos e
limites a serem estabelecidos dentro do projeto.
Imersão em profundidade: nessa etapa, temos a chance de
identificar os comportamentos que são explicitamente extremos
e reconhecer quais são os principais padrões. Ainda nessa etapa,
faz-se uso de pesquisas qualitativas, com o objetivo de encontrar
soluções para aqueles problemas específicos. São utilizadas,
ainda, outras ferramentas, como entrevista, fotografias, observa-
ções participativas e indiretas, e sensibilização.
Ideação: trata-se da etapa cujo objetivo principal é gerar
ideias com base em insights adquiridos durante a implementação
do projeto, seja no início ou durante a execução. Algumas
ferra-mentas usadas, retiradas do kit de ferramentas, podem ser
bastante úteis durante essa etapa do processo MJV, como:
Brainstorming: permite gerar acúmulo de ideias e

atividades que podem ser utilizadas em diversas áreas, explo-
rando a produtividade do grupo de pesquisa, sendo ela realizada
sobre determinada base.
Workshop de cocriação: trata-se de atividades práticas
cujo principal objetivo é compreender o “desafio pontual” que
há em uma empresa e gerar soluções em reações ao desafio. Ele
começa com um diagnóstico e finaliza com um plano de ação do
tipo corporativo (feito por todos).
Matriz de posicionamento: estamos falando de uma
ferramenta que permite reconhecer onde uma empresa deverá
concentrar seus esforços no uso da “tecnologia da internet” para
conseguir vantagens junto ao mercado.
Prototipagem: trata-se da etapa cuja principal função é
auxiliar a validação de possíveis ideias que foram criadas para a
resolução dos problemas encontrados durante o projeto. Apesar
de ser vista como a “fase final” do projeto de design thinking, ela
poderá ocorrer durante o percurso de todo o projeto, ou apenas
durante as etapas de imersão e de ideação, pois representa a
transformação da ideia.
D. School
A D. School (Hasso Plattner Institute of Design) é um
instituto de pesquisas em design com base no design thinking
(DT), situado na Universidade de Stanford (Califórnia, Estados
Unidos). Criada em 2005, tem como principal objetivo transmitir
conhecimento sobre DT para todos, acreditando que esse é o nosso
futuro.
Segundo o método da D. School, o processo de implemen-
tação de um projeto deve ser dinâmico e interativo, com seis
etapas não lineares, a saber:
Entender;
Observar;
Definir;
Idealizar;
Prototipar;
Testar.
Este é o processo destinado à implementação de um
projeto com maior duração, sendo ele praticamente inviável para
algumas empresas. Por isso esse processo é mais utilizado em
ambientes acadêmicos, por ser mais didático e específico.
Vamos compreender em que consiste cada uma dessas
etapas?
Entender: esta etapa busca conhecer melhor o contexto
no qual o projeto será implantado, por meio, principalmente, do
conhecimento que será adquirido com as pesquisas de campo que
serão feitas, com as observações realizadas e todas as entrevistas
captadas junto às personagens do projeto.
Observar: esta etapa determina que as equipes do
projeto saiam a campo para buscar compreender todas as
questões levan-tadas na pesquisa realizada (entrevistas com os
envolvidos, depoimentos e observações feitas no ambiente em
si).
Definir: nesta etapa há a determinação de quais serão
os pontos de vista levantados pelas equipes do projeto. Esses
pontos são gerados pelos insights que já foram conquistados nas
primeiras etapas. Isso pode significar a idealização de ótimas
soluções.
Idealizar: é nesta etapa que as equipes começam a criar
soluções juntamente com os participantes envolvidos, principais
interessados na resolução dos problemas (usuários e clientes),
que permitem construir uma visão mais próxima da solução.
Prototipar: etapa em que teremos a oportunidade de

materializar (tornar concretas) as ideias que forem apresentadas
pela equipe de projeto. Então, poderemos mostrar a todos os
interessados essas ideias tiradas do papel e postas em maquetes
3D, para que todos possam entender e aprovar.
Testar: a etapa final do processo da D. School tem
por principal objetivo avaliar as possíveis soluções que foram
apresentadas, fazendo testes e comparações, em especial, com a
ideia inicial formada, e verificar se a proposta final estará dentro
das possibilidades de implantação e de custeio para todos.
Depois de vermos as características e as diferenças entre
alguns dos principais processos de implementação em design
thinking, podemos notar que há uma correlação entre eles, pois
existem semelhanças com o processo de Diamante Duplo, do
Design Council. Em tese, como podemos observar, todos os
processos têm os mesmos objetivos, ou seja:
Descobrir qual será o problema que precisará ser
resolvido;
Definir soluções inovadoras com base no problema em
si; e
Prototipar aquilo que foi pensado, testar e entregar ao
mercado.
03
UNIDADE
INTRODUÇÃO
Seja muito bem vindo de volta à disciplina de
HumanCentred Design (HCD). Nesta publicação, iremos
discorrer sobre a segunda fase de um projeto em HCD: a fase
do “criar”. Lembrando que a primeira fase é a do “ouvir”. É
na fase do “criar” que a solução é efetivamente desenhada pela
equipe de projeto. Para quem é desenvolvedor de códigos ou
designer de interfaces de produtos digitais, por exemplo, é nesta
fase que eles poderão exercer suas expertises. A criatividade
e sensibilidade são competências importantes para serem
aplicadas nessa fase. Mas, muita atenção! Não é por este motivo
que o cliente e seus usuários devem se afastar nessa fase. Eles
irão acompanhar e participar ativamente de todas as subetapas
desta fase, como veremos a seguir. Na fase do “criar”, as
narrativas levantadas na fase do “ouvir” serão agrupadas em
temas. Esses temas serão abstraídos do concreto, ou seja, das
narrativas e observações geradas na fase anterior. A partir desses
temas, a equipe, juntamente com o cliente, deverá visualizar as
oportunidades de solução, além dos elementos de inovação que
podem (e devem) ser agregados. Tudo isto, claro, levando em
consideração as três lentes do HCD: desejável, prático e viável.
A fase do “criar” pode ser dividida em etapas, cada qual com
uma finalidade específica e ferramentas aplicáveis. São elas:
Síntese
Brainstorm
Prototipagem
Feedback
A fase do “criar” se encerra com a proposição das soluções
criadas, voltando ao campo do concreto na passagem para a
próxima fase, a do “implementar”.
OBJETIVOS
1
Compreender e sintetizar os dados levantados na

fase do “ouvir” de modo a facilitar o processo de
construção da solução na fase do “criar”;
2 Aplicar a técnica do brainstorm para a busca de

soluções e oportunidades de inovação;
3 Utilizar a prototipagem para simular as soluções a

serem criadas para o cliente;
4 Aplicar técnicas de feedback para a validação de

soluções propostas.

Síntese para a criação de soluções
OBJETIVO
Ao término deste capítulo você será capaz de compilar informa-

ções e histórias levantadas na fase do “ouvir”, modelando-as de
forma que consigam servir de inputs para a criação de soluções.
O que é a síntese
Entendemos por síntese, no contexto do Human Centred
Design (HCD), a atividade que consiste em combinar, fundir e
reordenar informações e histórias vistas e ouvidas na fase do
“criar”, resumindo-as de tal maneira que façam sentido.
Figura 1: Síntese das informações coletadas na fase do “ouvir”.
Segundo o IDEO HCD Toolkit (2009), “A síntese nos

transportada inspiração para as ideias, das histórias para o
direcionamento estratégico ao agregar, editar e condensar o que
nós aprendemos. A síntese nos capacita a estabelecer uma nova
perspectiva e a identificar oportunidades para a inovação.” Para

a IDEO, “criar significa desenvolver um entendimento profundo
e traduzi-lo eminovações” (IDEO, 2009).
É importante destacar que a criação não necessariamente está
relacionada à inovação. Ela pode gerar soluções para problemas
por meio de técnicas e métodos já existentes, no entanto, ela não
deixa de se rotular como “criação”, uma vez articulou elementos
criativos para que fosse possível se chegar à solução.
Mas, o que é inovação? Para responder a esta pergunta,
recorremos a algumas definições lançadas por grandes pensadores
da administração. Vamos a elas?
Conceito de inovação
Figura 2: Scott Berkun, palestrante e escritor, já atuou como gerente na Microsoft e na WordPress.
Fonte: Wikipedia.
Para Scott Berkun (figura 2), “inovação é uma mudança

positiva e significativa. É um resultado. Um êxito. É aquilo que
você batalha para alcançar em um projeto.”
Berkun defende que a inovação só acontece verdadeiramente
depois que o produto, serviço ou processo inovador é testado e
utilizado pelas pessoas. Até que isto ocorra, o escritor define isto
como invenção, ao invés de inovação.
Este conceito tem tudo a ver com o design centrado no
humano. Se o usuário não testar, aprovar e passar a utilizar
efetivamente em seu dia a dia, não se pode afirmar que se chegou

a uma inovação, mas apenas à invenção de algo a ser testado,
validado e utilizado efetivamente pelo cliente.
Figura 3: Peter Drucker, pai da administração moderna.
Fonte: Wikipedia.
De acordo com Peter Drucker (1909-2005), “Inovação é a

ferramenta específica do empreendedorismo, o meio pelo qual
se explora a mudança como uma oportunidade para negócios
diferentes ou um serviço diferente. É capaz de ser apresentada
como disciplina, de ser aprendida e de ser praticada.”
Para Drucker (1909-2005), a inovação era uma caracte-
rística fundamental para a atividade empreendedora, e pode ser
aprendida e praticada como uma disciplina. Ele defendia que
os empreendedores deveriam perseverar em procurar fontes de
inovação, resultando necessariamente em mudanças positivas
para os negócios.
Figura 4: David Burkus, autor de best-seller e professor da Oral Roberts University
Fonte: Wikipedia.
Segundo David Burkus (figura 4), “Inovação é a aplicação

de ideias novas e úteis. A criatividade, a capacidade de gerar
essas novas ideias, é a semente da inovação mas, a menos que
seja aplicada e ampliada, ainda é apenas uma ideia.”
Poderíamos citar outros tantos pensadores da administração
e de outras áreas do conhecimento humano. Em todos os casos
veríamos uma convergência conceitual: inovação é o novo em
ação! Se não funcionar e não for capaz de mudar o estado da
tecnologia ou metodologia para alguém, não é inovação.
Voltando ao HCD, podemos dizer que uma criação é inova-
dora quando, além de resolver os problemas e desafios levantados
na fase do “ouvir”, ela propuser um jeito diferente de se aplicar a
referida solução.
Embora a inovação não seja um pré-requisito para o resul-
tado de uma solução, ela deve sempre ser buscada pela equipe de
projeto em HCD. A inovação traz os seguintes benefícios:
gera um diferencial competitivo significativo para o cliente;
contribui com a evolução da ciência de da tecnologia;
transcende o sentido do viável e prático, atingindo em cheio
a lente do desejo.
IMPORTANTE
Produtos inovadores atraem a atenção de investidores. O tempo

todo, empresas e fundos de investimento participam de pitches
e rodas de negócio em busca de algo definitivamente inovador,
pois eles sabem que, em um mundo globalizado e extremamente
competitivo, elementos de inovação fazem toda a diferença na
hora de lançar um produto no mercado.
Métodos para a criação inovadora

Como vimos anteriormente, criar é uma atividade ampla,
que pode ou não envolver elementos de inovação. Mas, criar
soluções inovadoras é muito melhor e, para isto, basta agregar
a essas soluções o que chamamos de elementos inovadores.
A abordagem para a criação inovadora exige alguns métodos,
dentre os quais abordaremos dois: o coprojeto participativo e
o projeto empático. Essas são as duas abordagens defendidas
pela IDEO (2009).Você pode utilizar uma, outra ou ambas as
abordagens, ou ainda uma própria, criada por você.
Coprojeto participativo
O objetivo do coprojeto participativo é extrair o conheci-
mento dos próprios usuários para se chegar à solução pretendida.
As soluções inovadoras frequentemente são encontradas no
próprio modus operandi das pessoas, e só a observação direta de
seu trabalho cotidiano pode provocar insights de inovação.
Coprojetos participativos podem ser utilizados quando:
o conhecimento do usuário é fundamental para o
desenvolvimento da solução;
houver resistência às soluções que vêm de fora; ou
existirem aspectos políticos que ensejem a participação
dos usuários direta ou indiretamente na solução.
Este método pressupõe que os usuários farão parte da equipe
de projeto, portanto, é importante envolvê-los na rotina do projeto.
Mas, para isto, apenas aqueles que possuírem conhecimentos e
competências capazes de agregar no desenvolvimento da solução
devem ser escolhidos para participarem da equipe. No caso de
haver muitos usuários para um mesmo conjunto de temas previstos,
você pode escolher apenas um de cada conjunto, sempre priori-
zando aqueles que representam de forma mais autêntica o perfil
médio do grupo de usuários.
Para que esses usuários possam aderir e se engajar na

equipe de projeto, devem participar das reuniões de brainstorm,
porém, os objetivos devem ser comunicados previamente para
evitar dispersões.
O foco desses encontros deve girar em torno do desafio
estratégico do cenário levantado na fase do “ouvir”. Nesses encon-
tros, recomenda-se que sejam realizados brainstorms focados na
solução desses desafios.
Projeto empático
O método do projeto empático se respalda, como diz o
próprio nome, na empatia entre a equipe e os usuários. Essa
empatia é gerada pelo entendimento profundo dos problemas
e da realidade dos futuros usuários da solução que está sendo
desenhada. Para isto, a equipe de projeto precisa “entrar na
pele”desses usuários. Compreendendo as dores dos usuários
de modo aprofundado, o projeto empático assumirá um curso
natural em direção às soluções mais adequadas.
Perceba que estamos na fase do “criar” e não na do “ouvir”.
Mas, como já dissemos anteriormente, o HCD é um processo
cíclico em espiral, ou seja, todas as fases são revisitadas o tempo
todo. A cada revisita, um novo olhar é trazido para o desenho da
solução. Por exemplo, o projeto empático pressupõe o “ouvir”
novamente os usuários, sendo que, desta vez, com o intuito não
mais de mapear observações, problemas, causas e efeitos, mas
o de sentir a dor de cada usuário e chegar junto com eles a uma
solução para essas dores.
Segundo a IDEO, em seu kit de ferramentas, “Esse método
desafia a equipe de projeto não somente a entender o problema
mentalmente, mas também a criar soluções através de uma
conexão profunda com pensamentos e sentimentos dos futuros
usuários.” (IDEO, 2009, p. 60)
O método do projeto empático pode ser utilizado quando:
a equipe de projeto não precisa das habilidades dos

usuários para desenvolver as soluções; ou
for difícil contar com os usuários para participarem
efetivamente da equipe de projeto.
É comum, tanto neste método quanto no método coparti-
cipativo, os integrantes da equipe de projeto discriminarem ou
julgarem comportamentos e atitudes dos usuários. Isto ocorre
porque na fase do “criar”, os técnicos tendem a achar que os
usuários, por serem leigos na tecnologia ou na metodologia
de desenvolvimento do projeto em HCD têm pouco ou nada a
contribuir. Cabe ao facilitador agir sobre situações como essa,
lembrando a todos de que a empatia é a base do sucesso deste
método, sem a qual não será possível chegar a uma solução
adequada e, muito menos, inovadora para o cliente-final.
IMPORTANTE
A empatia na fase do “criar” deve ser gerada ainda na fase do

“ouvir”. Neste caso, se a equipe de projeto for a mesma, o que é
altamente recomendável, não deverá haver grandes problemas.
Compartilhamento de informações
Para promover a síntese das informações, elas precisam
ser conhecidas profundamente por todos os membros da equipe
de projeto. E para promover tal conhecimento, nada melhor que
compartilhar essas informações. Estamos falando do comparti-
lhamento de tudo aquilo que foi levantado na fase do “ouvir”,
tais como:
observações;
problemas;
causas;
efeitos; e
histórias.
A técnica recomendada pela IDEO em seu kit de ferra-
mentas é a seguinte:
Um membro da equipe deve contar a história da(s)
pessoa(s) com quem se encontrou, enquanto o
resto da equipe registra notas em postites. Notas
devem ser pequenos fragmentos de informação
(não mais que uma frase) que sejam facilmente
lembradas mais tarde. O grupo deverá estar
pensando, “O que essa nova informação traz para
o projeto como um todo?”(IDEO, 2009, p. 62)
Esse exercício deve ser feito em um ambiente em que
seja possível espalhar os postites em um quadro grande ou nas
próprias paredes da sala. Você pode ir colando esses postites a
medida em que as histórias forem sendo contadas.
Figura 5: Postites colados
Fonte: Pixabay.
Algumas regras de ouro para tornar o compartilhamento

de informações o mais autêntico possível:
As histórias devem ser contadas de modo autêntico,

ou seja, falando especificamente o que de fato ocorreu. Nada
deve ser omitido ou modificado. Não há espaço para deduções,
conclusões ou interpretações neste momento.
Os membros da equipe devem contar as histórias de
modo descritivo, apelando para os cinco sentidos dos audientes.
A regra 5W1H deve ser utilizada, ou seja: quem (who);
o que (what); quando (when); onde (where); por quê (why);
e como (how). Essa mesma regra é utilizada por jornalistas
investigativos para cobrir fatos que não podem ficar no campo da
subjetividade, ou seja, devem ser retratados de forma verdadeira
e completa.
Identificação de padrões
Uma vez investigadas e compartilhadas todas as histórias,
informações, problemas, causas e efeitos, chegou a hora de
identificar padrões. Mas, o que isto significa?
Padrões são eventos ou informações que se repetem, ou
que se relacionem a outros eventos ou informações dentro de
uma lógica de raciocínio.
Nesta subetapa da síntese, precisamos identificar alguns
elementos hierarquicamente subordinados uns aos outros. Esta é
a forma de que dispomos para sintetizar o acervo de informações
coletadas na fase do “ouvir”. Mas, que elementos são esses?
Para identificar esses elementos, podemos recorrer ao
método POINT, que, na prática, representa um acrônimo para:
P = Problemas
O = Oportunidades
I = Insights
N = Necessidades
T = Temas
Problemas e oportunidades foram objetos de estudo na

fase do “criar”, quando vimos que as oportunidades podem se
classificar em oportunidades de solução e de inovação. Mas, o
quanto aos insights e temas? O que poderiam ser?
Insights
Insight é um fragmento de informação que faltava para
completar seu sentido como um todo, podendo ser um dado,
uma frase, um sentimento ou qualquer outro tipo de informação
que resulte na solução ou entendimento de um problema.
Na etapa da síntese, ainda é cedo para pensarmos em solução
do problema, mas o insight, como definido acima, pode servir
para completar o entendimento de um problema. Neste caso, ele
servirá para a identificação de um padrão. Vamos a um exemplo?
Imagine que você está desenvolvendo uma solução para
uma rede hoteleira, quando escuta do atendente a seguinte
informação: “Toda vez que um hóspede chega à noite, cansado,
ele quase nunca tem paciência de preencher o formulário
padrão exigido pela secretaria de turismo, irritando-se muitas
vezes”. De repente, você presencia alguém ligando para este
mesmo atendente reservando um quarto no hotel, com horário
previsto de chegada para meia noite. Neste caso, o atendente já
preencheu seus dados no formulário da secretaria de turismo. A
combinação entre uma informação e uma história testemunhada
por você mesmo lhe faz ter um insight: “a insatisfação dos
hóspedes quanto ao preenchimento do formulário da secretaria
de turismo só acontece quando a reserva não é realizada com
antecedência”. Temos então um padrão identificado, gerando
um insight para a identificação de um padrão.
Na prática, para identificar padrões como o deste exemplo, é
necessário relacionar os postites utilizados no compartilhamento
de informações. Neste caso específico, em meio a um turbilhão
de postites, cada um contendo uma frase de efeito para uma
história, uma observação ou uma informação qualquer, você
deve começar a mover os que têm a ver com outros, quer por um
padrão de codependência, quer por um pré-requisito ou qualquer
outra forma de relação direta ou indireta.
Circule cada grupo de postites e escreva um insight que
os sintetize, de modo a reduzir a quantidade de postites a apenas
alguns conjuntos. Cada um desses conjuntos deve ser encarado
como um insight para a simplificação do problema. Veja um
exemplo disto na figura 6.
Figura 6: Transformando informações em insights.
Observe que, no caso do exemplo ilustrado na figura 6,

vários eventos e observações foram relacionados ao insight
“Preenchimento manual do formulário”, ou seja, a necessidade
de preencher manualmente um formulário é o insight para a
compreensão de vários eventos.
Temas
Uma vez obtidos todos os insights e grupos de informações,
chegou a hora de agrupá-los em temas.
Entende-se por temas, no contexto da etapa de síntese da
fase do “criar”, o conjunto de insights para o entendimento dos
problemas e observações levantados na fase do “ouvir”.
O processo de agrupamento de insights em temas é

semelhante ao utilizado para se chegar aos insights, ou seja,
deve-se agrupar e reagrupar os blocos de postites até encontrar
os temas corretos. Como os insights estão circundando os
problemas e observações registrados nos postites, é recomendado
utilizar a caneta para relacionar os insights que irão gerar cada
tema. Outra forma é substituir os insights escritos no papel por
novos postites, repetindo o procedimento até chegar nos temas.
Figura 7: Agrupando insights em temas.
Estruturas
Estrutura são representações gráficas de um sistema, onde
é possível observar diferentes atores e elementos no cenário dos
temas mapeados, estabelecendo relacionamentos entre eles.
Essas estruturas podem evidenciar informações históricas
entre os elementos que a compõem. No entanto, elas não são
obrigatórias para esta subetapas. Se a equipe de projeto julga
serem suficientes os temas e seus respectivos insights, essas
estruturas não se fazem necessárias.
Vários modelos de infográficos podem ser utilizados para
criar uma estrutura, tais como os descritos na figura 8:
a. Diagrama de Venn
b. Mapa processual
c. plano cartesiano
d. mapa relacional
Figura 8: Exemplos de estruturas.
Fonte: O autor.
Brainstorm para criação de solução e inovação
OBJETIVO
Ao término deste capítulo você será capaz de aplicar a técnica

do brainstorm para extrair insights de um grupo de trabalho. No
caso específico da fase de “criar”, esta é seguramente a principal
ferramenta, que pode ser utilizada, inclusive, para extrair análises,
mapear problemas-causas-efeitos, entre outras necessidades de
um projeto em HCD como um todo.
O processo criativo da solução em HCD

Segundo o kit de ferramentas da IDEO, o processo de criação
da solução parte da identificação das áreas de oportunidade até se
chegar a produção de ideias. Essas ideias podem ser entendidas
como um passo além dos insights, pois não se trata mais de um

fragmento, mas de uma informação acabada, com começo-meio-
fim, resultando em uma possibilidade de solução.
Figura 9: Em uma explosão de ideias, precisamos dividir, agrupar, afunilar e depurar. Isto faz parte do
processo criativo da solução.
Fonte: Pixabay.
Mas, como essas possibilidades podem alcançar um volume

significativo, é necessário criar o que chamamos de áreas de
oportunidade. Na realidade, é mais um esforço de afunilamento
das informações, que começou na fase do “ouvir” e continua a
acontecer de forma recorrente e progressiva também nesta fase,
prosseguindo até o final do projeto, na fase do “implementar”.
Áreas de oportunidade
Até o término da etapa da síntese, chegamos a um arcabouço
analítico dos problemas, oportunidades, insights, necessidades
e temas (P.O.I.N.T.). Agora, a primeira etapa da criação, pois é
chegada a hora de começarmos a pensar em ideias de solução, e não
mais nas narrativas sintetizadas até a etapa anterior. “O processo
de traduzir insightsem oportunidades consiste em mover-se do
estado atual para o de vislumbrarpossibilidades futuras.” (IDEO,
2009, p. 71). Mas, o que é mesmo uma oportunidade?
Conceito de oportunidade
Oportunidade é a rearticulação dos problemas ou necessi-
dades encontrados de forma a inspirar a geração de novas ideias.
(IDEO, 2009, p. 71)
O conceito de oportunidade está intimamente ligado ao
da criatividade, pois é necessário articular informações dentro
de um esforço criativo para se visualizar uma ideia de solução.
São necessários um ou mais insights para se gerar uma ideia de
solução. Mas, será que uma ideia de solução pode ser considerada
uma oportunidade?
A resposta é não. Uma oportunidade se constitui apenas
em um terreno fértil, onde pode haver ou não possibilidades para
o surgimento de uma ideia de solução.
Conceito de área de oportunidades (AP)

Segundo a IDEO (2009, p. 71), “uma área de oportunidade
é um passo para a geração de ideias. (...) Uma área de
oportunidades não é uma solução. Ao contrário, sugere mais que
uma direção e possibilita à equipe criar muitas soluções.”
Estamos falando, na realidade, de uma sequência de eventos
interrelacionados, como ilustra o infográfico da figura 10.
Figura 10: Exemplo de três áreas de oportunidade identificadas.
Fonte: O autor.
Perceba que, no exemplo hipotético ilustrado na figura 10,

de seis insights e cinco oportunidades, cada qual devidamente
agrupada em seu respectivo tema, apenas dois insights foram
aproveitados, juntamente com as cinco oportunidades levantadas,
dentro do que chamamos de áreas de oportunidade.
IMPORTANTE
A equipe de projeto deve tomar cuidado para não definir áreas

de oportunidade que sejam, elas próprias, a ideia de solução do
problema ou da inovação. Isto fará parte das próximas etapas do
processo de criação.
No exemplo em tela tivemos três APs, ou seja, três áreas

de oportunidade sobre a qual todo o foco da equipe de projeto
deve se voltar em busca de ideias de solução.Mas, como chegar a
ideias de solução a partir dessas áreas de oportunidade? A resposta
é simples, basta fazer a pergunta mágica: “Como Poderíamos?”.
Modelagem das áreas de oportunidade

A pergunta “Como Poderíamos?”, aqui representada pela
sigla “CP”, será a indagação a ser respondida no processo de
brainstorm, próxima etapa de nosso processo criativo. Mas, antes,
identifique quantas e quais perguntas CPs (Como Poderíamos)
podem ser associadas às áreas de oportunidade. A ideia é utilizar
postites ou mapas mentais para se chegar à esta configuração,
como ilustrado na figura 11.
Poderíamos citar alguns exemplos de perguntas que
poderiam ser formuladas para cada uma dessas CPs ilustradas.
Neste caso, vamos recorrer a mais um exemplo?
Figura 11: Exemplo de quatro CPs formuladas para as três áreas de oportunidade.
Fonte: O autor.
Voltemos ao exemplo que ilustramos anteriormente, quando

verificamos a problemática referente à insatisfação dos hóspedes
que tinham de preencher um formulário exigido pela secretaria de
turismo logo ao chegar na recepção do hotel. Lembra? Mas, vamos
ampliar um pouco a abrangência desta análise? Imagine agora que
muitos outros problemas, oportunidades, insights, necessidades e
temas foram devidamente mapeados e, por fim, tivemos algumas
áreas de oportunidade delineadas. Antes de iniciar o processo de
brainstorm para a criação da solução completa para os usuários,
é necessário lançar as CPs determinantes para a construção das
ideias de solução. Por exemplo:
CP1: Como poderíamos obter os dados do hóspede
antes mesmo de ele chegar ao hotel, mesmo sem ter feito uma
reserva antecipada?
Esta CP indaga sobre a resolução de um problema (P).
CP2: Como poderíamos atualizar as comandas dos
hóspedes sem que eles tenham que portar algo como um cartão,
um bracelete, ou algo mais que os incomode durante o processo
de consumo no interior do hotel?
Como isto não foi apontado como um problema

relatado pelos hóspedes, podemos qualificar esta CP como uma
pergunta que visa gerar uma ou mais oportunidades de inovação,
ou elementos inovadores no projeto.
CP3: Como poderíamos identificar o perfil de consumo
dos hóspedes antes mesmo de eles começarem a consumir?
Da mesma forma que a CP2, essa pergunta visa identi-
ficar uma oportunidade de inovação.
Ao longo do processo de formulação das CPs, a equipe de
projeto deve procurar obter a maior quantidade possível de CP. O
olhar da equipe ao formulá-las deve ser através da lente do “Desejo”,
ou seja, as perguntas precisam ser expandidas ao que seja desejável,
muito mais do que o viável e o prático, pois ainda não é o momento
de restringirmos nada, ao contrário, o momento é de abrir a mente
para as inúmeras possibilidades de solução e criação de elementos
inovadores no produto final oferecido ao cliente.
Chegamos a um ponto em que a quantidade exacerbada
de conceitos, etapas e ferramentas é tão grande que precisamos
fazer uma parada estratégica para rever algumas definições e
exemplos. Para isto, vamos retomar alguns exemplos do que
poderia representar cada uma dessas definições?
Insight: O hóspede fica insatisfeito em ter que preencher
um formulário exigido pela secretaria de turismo.
Ideia de solução: Boa parte dos hóspedes fazem suas
reservas antecipadas, nestes casos é possível preencher automa-
ticamente aquele formulário.
Oportunidade: Como poderíamos reduzir o índice de
reclamações dos hóspedes?
Aplicando a técnica dos cinco porquês:
1. Por que reduzir o índice de reclamações dos hóspedes?
2. Para melhorar o índice de satisfação dos hóspedes. Por quê?
3. Para melhorar aumentar a procura desses e de outros

hóspedes. Por quê?
4. Para aumentar o faturamento e a rentabilidade do hotel.
Por quê?
5. Para cumprir a missão do hotel de bem atender os seus
clientes, gerando satisfação para eles, garantia de trabalho para
os funcionários e de rentabilidade para os acionistas.
A técnica do brainstorm
Figura 12: O brainstorm pode ser desenvolvido com postites.
Fonte: Pixabay.
O termo brainstorming vem do inglês, tempestade de

ideias, e é considerada uma técnica de exercício da criatividade,
desenvolvida no formato de dinâmica de grupo, com a finalidade
de se chegar a um objetivo previamente estabelecido.
Embora qualquer um possa exercitar sua criatividade
sozinho, a técnica do brainstorm pressupõe um trabalho em
grupo. Normalmente se estabelece um tema central de discussão,
que será o objetivo a ser atingido no final do processo, abrindo-
se oportunidade para todos opinarem livremente, sem ideias pré-
concebidas ou qualquer tipo de limitação.
No desenrolar do processo, o facilitador, que não deve

participar como emissor de ideias, desempenha o papel de
registrador, acolhendo indistinta e absolutamente tudo o que
for dito pelo grupo. Ao final do processo, inicia-se a etapa de
afunilamento das ideias, descartando as que são redundantes ou
as que nada têm a ver com o tema central, até se chegar a um
conjunto de ideias que possam apontar para o caminho de uma
solução concreta para o objetivo em foco.
As etapas e o tempo de um brainstorm

Considerando um brainstorm para de 3 a 5 CPs, o que é
fortemente recomendado, o tempo previsto para discussão sobre
cada pergunta CP é de 15 minutos, o que aponta para um tempo
de 45 a 60 minutos para o processo como um todo.
Para conduzir o processo de brainstorm de forma eficiente,
a IDEO(2009, p. 73) recomenda os seguintes passos:
1. Selecione de 3 a 5 CPs produzidas anteriormente. Cada
uma deve ser escrita em um postite diferente e fixada em um
quadro, flipchart ou parede em separado. Cada pessoa deve ficar
com um conjunto de postites e um marcador.
2. Ensine as regras do brainstorming a todos os partici-
pantes. Diga a eles para serem claros, objetivos e específicos sobre
cada ideia a ser proposta. Não use canetas, mas sim marcadores
grossos para todos poderem visualizar e compreender bem a
ideia. Em cada postite só deve haver uma ideia.
3. A título de “esquente” para o brainstorm, solicite ao
grupo uma lista de obstáculos às oportunidades apresentadas.
4. É comum que o ritmo da geração de ideias sofra uma
redução ao longo do tempo. Em casos como este, desperte a
criatividade do grupo fazendo-o lembrar dos obstáculos às ideias
ou das histórias compartilhadas anteriormente. Isto irá refrescar
a memória do grupo e fazê-los voltarem a ter novas ideias de
solução a serem propostas.
5. Passado o tempo previsto para o término do brainstorm

sobre uma área de oportunidade (AP), passe para a próxima
AP apenas se o ritmo de produção de ideias chegar a um nível
pequeno.
As regras do brainstorm
A ideia do brainstorm é oferecer a oportunidade para as
pessoas pensarem de modo mais amplo possível, sem qualquer
tipo de limite ou restrição, quer seja em relação à organização, à
operação ou à tecnologia em questão.
Os brainstorms são considerados processos anárquicos
por algumas pessoas, no entanto isto é um ledo engano. Um
brainstorm eficiente deve ser conduzido com disciplina e exige
uma significativa dose de preparação.
Por ser um processo de proposição de ideias realizado
de forma livre e abrangente, o índice de aproveitamento dessas
ideias é um tanto quanto baixo, ou seja, a cada 100 ideias 20
são consideradas ridículas e cerca de 10 são aproveitáveis de
modo inspirador. Mas, não há problema algum com esse nível de
aproveitamento. A finalidade é realmente fazer “chover” ideias
para depois ir filtrando as que realmente interessam.
Desse modo, de acordo com a IDEO (2009, p. 73), para
fazer o brainstorm ser realmente produtivo, sete regras de ouro
devem ser respeitadas por todos os participantes do processo:
1. Sem julgamentos: Nenhuma ideia deverá ser descartada,
por mais ridícula, surreal ou radical que seja. Mais tarde elas
poderão serão julgadas.
2. Valorize as ideias radicais: A inovação quase sempre
advém de ideias radicais ou “malucas”. Mais tarde essas ideias,
se escolhidas, serão tratadas e adequadas à realidade.
3. Aprimore as ideias construindo sobre as ideias dos
outros: Provocações como “em vez de (...) por que não (...)?”
Esta regra parece ser antagônica com a anterior, uma vez que,
se aprimorarmos uma ideia nós a estaremos descartandoem
detrimento de outra melhor, porém, a nova ideia deve ser
fundamentalmente a mesma proposta anteriormente, apenas
escrita de uma forma melhor, mais completa ou mais eficiente.
4. Mantenha o foco no brainstorm: É necessário chamar
a atenção do grupo toda vez que as discussões fugirem do tema
central, ou desrespeitarem qualquer uma dessas regras que
estamos enunciando agora. Como já dissemos anteriormente,
manter a disciplina é fundamental para um brainstorm produtivo.
5. Seja visual: Invista em cores e na organização visual
dos postites. Isto articulará os lados lógico e criativo da mente
dos participantes.
6. Somente um fala por vez: É importante, mais uma vez,
manter a disciplina, permitindo que apenas um participante
exponha a cada vez. Isto permitirá que todos escutem e prestem
atenção em todas as ideias propostas pelo grupo, possibilitando
a construção de novas ideias sobre aquelas.
7. Vise à quantidade: Como não há necessidade de julgar
cada ideia apresentada, é possível se obter um número elevado
de ideias por unidade de tempo. Assim, estabeleça uma meta
elevada de ideias a serem propostas para cada AP ou CP.
Ferramentas para brainstorm

Novamente alertamos que a forma de utilização das
ferramentas que temos ensinado nessa publicação pode ser
adaptada ao estilo de gerenciamento e à natureza do projeto de
cada equipe. Com o brainstorm não é diferente. Você pode optar
pelo uso de postites, mapas mentais ou outra ferramenta de sua
preferência.
Mas, o que são mapas mentais?
Mapas mentais
Assim como os mapas conceituais, os mapas mentais
sempre partem de uma ideia central, fazendo surgir outras ideias
secundárias conectadas entre si, mas a diferença aqui está no
propósito e na simplicidade.
Mapas mentais são estruturas visuais hierárquicas cujo
objetivo é organizar o pensamento por meio da interconexão de
ideias.
Os mapas mentais normalmente são utilizados para criar e
evoluir ideias. Diferentemente dos mapas conceituais, eles não
têm a preocupação com formas e convenções, pois são mais
livres e despojados de definições e padrões pré-concebidos. Por
isto eles não têm links cruzados e nem convenções gráficas para
retas, polígonos e outras estruturas visuais. Em outras palavras,
assim como o nosso pensamento, os mapas mentais são livres,
leves e soltos. As palavras e verbos podem ser escritos de
qualquer maneira, desde que contribuam para a solução de um
problema ou para criação de algo.
Os mapas mentais são poderosas ferramentas no processo
de criação e construção de projetos, planos, resolução de
problemas, ideação de conceitos e protótipos, e tudo o mais que
puder ser pensado para atingir determinado fim. Sua forma visual
costuma deixar claro e evidente o pensamento que foi construído
para se chegar a todas as perspectivas e possibilidades pensadas
para resolver ou criar a ideia central. A figura 10 mostra um
exemplo de como isso pode ser feito, por meio de um arquétipo
aplicável a qualquer situação.
Como podemos observar, não há limites para um mapa
mental, até porque também não há limites para a mente e seu
processo criativo.
No caso específico de um projeto em HCD, os mapas
mentais diferem dos conceituais pela sua aplicação. Enquanto os
mapas conceituais podem ser utilizados na fase do “ouvir”, uma
vez que seu propósito central é organizar e clarificar conceitos

e definições, os mapas mentais são mais apropriados para a fase
seguinte, a do “criar”.
Figura 13: Arquétipo de um mapa mental.
Fonte: O autor.
Você pode adequar o seu mapa mental da forma que

melhor lhe convier. Existem ferramentas no mercado que podem
lhe ajudar nesse processo, tanto para mapas mentais quanto para
os conceituais.
Quer utilizar uma ferramenta tecnológica para construir
mapas mentais? O mercado está cheio delas. Faça uma busca
na Internet pelos seguintes softwares altamente recomendados
a seguir:
CmapTools
ExploraTree
MindMeister
Mindomo
WiseMapping
Prototipagem na fase do “criar”
OBJETIVO
Ao término deste capítulo você será capaz de compreender o

processo criativo da prototipagem, além de identificar ferramentas
e tecnologias que possam contribuir com sua aplicação prática.
O que é prototipagem?
A prototipagem é uma ferramenta bastante utilizada na área
de desenvolvimento de software e design thinking, possibilitando
a tangibilidade de uma ideia, quer seja por meio de um simulador
(software), quer em papel, maquete ou quaisquer outros tipos de
representação visual, sonora ou tátil.
Em termos práticos, a prototipagem permite que se avalie
periodicamente a eficácia de um plano, antes mesmo de ele ter
sido concluído. O objeto criado por meio da prototipagem recebe
o nome de protótipo.
Figura 14: Exemplo de um protótipo de um automóvel.
Fonte: Pixabay.
DEFINIÇÃO
Protótipo consiste no resultado da criação de um processo

de prototipagem, podendo ser um programa de computador,
aplicativo para dispositivos móveis, maquete digital ou física,
arranjo musical, desenho, pintura, ou qualquer outro objeto físico
ou virtual que possa ser apresentado como sendo a antecipação
parcial do resultado de um projeto.
A prototipagem permite que os clientes ou usuários

de um produto a ser criado consigam antever o resultado do
projeto em várias etapas do processo de criação, podendo fazer
apontamentos de melhorias, correções, adequações e pequenos
ajustes, realinhando os rumos do projeto ainda em tempo de
planejamento. Devido a esta facilidade, os projetos passam a
ter mais previsibilidade e assertividade, evitando retrabalhos e,
consequentemente, o alto custo de refazimento.
Em suma, podemos destacar os seguintes benefícios do
uso da metodologia da prototipagem em projetos de um modo
geral:
Permite a descoberta de problemas por antecipação,
permitindo correções e o realinhamento dos rumos do projeto,
aumentando as chances de êxito do produto-final para o cliente.
Assegura que as necessidades do cliente serão realmente
atendidas pelos requisitos do produto em construção.
Aumenta o grau de empatia entre a equipe de projeto e
o cliente, juntamente como todos os usuários do produto, uma
vez que os encontros são frequentes.
Propicia maior visibilidade do progresso do projeto,
elevando o nível de previsibilidade.
Eleva a qualidade dos feedbacks dos usuários, uma

vez que eles saem do campo das conjecturas e ideias, e partem
para o concreto, colocando a mão na massa quando testam os
protótipos.
O processo da prototipagem
É recomendado que o processo de prototipagem siga os
seguintes passos:
1. Escolha da ferramenta para a prototipagem do produto.
2. Capacitação da equipe de projeto sobre o uso desta
ferramenta.
3. Proposta do calendário da prototipagem, estabelecendo
os momentos de entrega parcial e validação do protótipo com o
cliente e/ou usuários.
4. Prototipação do produto.
5. Entrega parcial para validação. Se não aprovado, vá para
o 4º passo. Se aprovado, siga adiante.
6. Fim da prototipagem.
Vamos discorrer sobre cada um desses passos.
A escolha da ferramenta
Figura 15: Processo de prototipagem com design thinkingda UX de um App.
Fonte: Pixabay.
O primeiro passo para se prototipar uma solução é a

escolha da ferramenta. Dependendo da natureza do produto que
se irá implementar na fase seguinte, pode-se utilizar a mesma
ferramenta. Por exemplo, se estamos falando de um aplicativo
para celulares, existem inúmeras ferramentas disponíveis na
Internet, inclusive gratuitas.
A seguir, apresentamos uma lista de sugestões de ferra-
mentas para prototipagem de Apps para dispositivos móveis,
segundo Arthur Paredes (2019):
AdobeXD
Axure RP
Codiqa
Figma
Flinto
Fluid
Framer
In Vision
Justinmind
Marvel
Ninja Mock
Origami
Overflow
Pixate
Plant
Pop App
Principle
Proto.is
Sketch
UXPin
Webflow
Whimsical
Zeplin
SAIBA MAIS
Conheça um pouco de cada uma dessas ferramentas apresentadas

anteriormente no artigo “20 ferramentas de prototipagem e
usabilidade na web” (PAREDES, 2019).
Claro que, neste caso específico, outras ferramentas serão

utilizadas na fase do implementar, como linguagens de programação,
compiladores, ambientes e ferramentas de teste de software, entre
outras. No entanto, mesmo na fase do “implementar”, as ferramentas
de prototipagem também podem ser utilizadas.
No caso de projetos de design e afins, outras ferramentas
podem ser utilizadas como o Adobe Photoshop, Ilustrator,
InDesign, Autocad, entre muitos outros. Nesse caso, a mesma
ferramenta utilizada para prototipar, será utilizada também para
desenvolver o produto na fase do “implementar”.
A seguir elencamos alguns exemplos de ferramentas
comumente utilizadas no processo de prototipagem:
Modelos: Isto inclui desenhos e maquetes bi ou tridi-
mensionais, físicas ou digitais.
Storyboards: Trata-se de uma história ou passo a
passo (tutorial) desenvolvido por meio de uma ferramenta de
apresentação como Prezi, PowerPoint, entre inúmeras outras.
Diagramas: Mapas mentais, diagramas de Venn,

infográficos e outros tipos de representação visual podem ser
utilizados para este fim.
Dramatização: Simulação teatral para expressar
o conceito também pode ser utilizada como alternativa de
prototipar a solução.
Capacitação da equipe na ferramenta

A capacitação da equipe no uso da ferramenta de proto-
tipagem é um processo importantíssimo, pois, além de visar
à proficiência dos técnicos naquela ferramenta, ela precisa
capacitá-los a apresentar seus protótipos ao cliente e seus
usuários. Isto aumenta o grau de importância e de dificuldade
desta etapa do processo de prototipagem.
Proposta do calendário da prototipagem

Diferentemente dos projetos convencionais, quando é
lançado e validado um cronograma rígido de entregas pontuais
com o cliente, no caso da prototipagem este cronograma vira um
calendário, com dias da semana para entrega parcial e validação,
porém sem uma revisão exata da data final de entrega, uma vez
que o escopo pode variar a cada encontro.
Figura 16: Cronograma (esquerda) e calendário (direita) do projeto.
Os projetos em HCD são categorizados como projetos de

escopo variável. Esse tipo de projeto não se adequa muito bem
à metodologia de gerenciamento de projetos do PMBOK (PMI),
mas sim a outras metodologias como o Scrum e o XP. Tanto
uma quanto a outra metodologia se baseia no escopo variável,
ou seja, o projeto pode sofrer alterações no escopo ao longo de
todo o processo de desenvolvimento.
Em que pese o fato de haver um calendário em vez de
um cronograma rígido no projeto em HCD, deve haver um
prazo máximo dentro do qual todas as validações dos protótipos
devem ocorrer.
Prototipação do produto
A apresentação de cada protótipo ao cliente é considerada
uma atividade de missão crítica, pois se ela não for bem-feita,
poderá comprometer o entendimento do cliente e, com isto,
tornar os ajustes de escopo pouco confiáveis. Nesta etapa é
fundamental que a equipe de projeto se certifique de que o cliente
entendeu cada funcionalidade do futuro produto, cientificando a
sua aprovação por meio de algum documento ou registro formal.
Se a apresentação do protótipo for por videoconferência,
solicite autorização para gravar a apresentação, compartilhando
o vídeo com o cliente e com todos os membros da equipe de
projeto. Do contrário, procure utilizar uma ferramenta que gere
algum tipo de relatório ou permita exportar as telas em formato
de arquivo PDF ou outro facilmente compreendido pelo cliente.
Os registros gerados a partir dos feedbacks do cliente devem
ser alvo de investigação profunda para promover as correções e
ajustes em plena conformidade com o desejo do cliente.
Não confirme o próximo agendamento de validação com o
cliente sem ter certeza de que a próxima versão do protótipo estará
de pleno acordo com os alinhamentos e expectativas do cliente.
O processo criativo
Figura 17: Imagem meramente ilustrativa em alusão à criatividade.
Fonte: Pixabay.
Falamos de algumas ferramentas para a construção de um

protótipo, no entanto, esquecemos da principal: a criatividade.
Para Stein (1974), “criatividade é o processo que resulta
em um produto novo, que é aceito como útil, e/ou satisfatório por
um número significativo de pessoas em algum ponto no tempo”.
Em outras palavras, criatividade é um dom ou potencialidade
humana. Pode ser entendida como uma característica vocacional,
com origem genética, ou simplesmente uma habilidade adquirida
por meio do exercício ao longo da vida. De qualquer maneira,
a criatividade é uma ferramenta essencial para o sucesso do
processo criativo em projetos baseados no HCD.
Fatores que influenciam positivamente a criatividade

De acordo com John Wesley, fundador do website Pick
The Brain (2014):
O maior equívoco sobre criatividade é o que envolve
um momento de criação mágica, quando o incrível
aparece do nada. A verdade é menos romântica.
Tudo vem de algum lugar. Todas as ideias foram
pensadas antes e todos os artistas, especialmente
os mais brilhantes, têm suas fontes de inspiração.

Vou quebrar a famosa regra de Einstein, revelando
algumas das minhas fontes e explicando como uso
o gênio de outras pessoas para promover minhas
próprias ambições.Todo mundo começa em algum
lugar, para que eu possa ficar limpo desde o início.
Antes de iniciar este site, minhas credenciais
criativas eram inexistentes. Não tive nenhuma
experiência tangível como escritor, designer,
profissional de marketing ou empreendedor (...).
Tudo o que posso dizer é que leio vorazmente e
desenho bastante bem. Você pensaria que um idiota
como eu não teria chance no mundo on-line hiper
competitivo?(WESLEY, 2014)
Pensando como Wesley, chegamos à conclusão de que
a criatividade não é privilégio de alguns, mas uma ferramenta
disponível a todos os que decidam desenvolvê-la. Seguindo a
linha de raciocínio de Wesley, podemos destacar o aproveitamento
de outros processos criativos para criar o nosso próprio. Então,
confira as seguintes dicas para favorecer a sua criatividade:
1. Busque referências: Criatividade é desenvolvida com
o conhecimento. Quanto mais conhecimento possuímos, mais
referências podemos utilizar para criar coisas em cima delas.
2. Na dúvida, avance o sinal: Se você tiver uma ideia,
mas não tem certeza se dará certo,não espere tê-la, teste-a.
3. Tome nota: Ao ter um insight sobre algo, anote-o para
depois transformá-lo em uma ideia.
4. Seja focado: Concentre-se no seu trabalho e evite
distrações. A concentração favorece as sinapses cerebrais e,
com isto, a probabilidade de surgirem novas ideias e insights
em geral.
5. Esteja descansado: Antes de precisar ser criativo,
descanse. A prática da meditação, ou o simples sono, pode ajudar
a sua mente a se desligar um pouco e, logo em seguida, você

verá suas ideias se reorganizarem como um passe de mágica.
6. Ouça e assimile críticas: O ego é inimigo da
criatividade. Portanto, certamente você errará nas muitas
tentativas até acertar a sua criação. Muitos o criticarão. Não se
incomode com essas críticas. Não deixe o orgulho falar mais
alto. Ouça, processe e assimile apenas aquelas que lhe forem
construtivas. Entender novos pontos de vista pode ser benéfico
para o seu processo criativo. Assim você terá novas ideias e
avançará rumo ao sucesso de seu projeto.
7. Compartilhe ideias: O segredo não é a alma do
negócio. Se tiver uma ideia, por mais brilhante, exclusiva e
inovadora que seja, compartilhe-a com outras pessoas para que
você possa a consolidar ainda mais.
8. Conheça casos de sucesso e insucesso: Mais uma vez
a palavra de ordem é buscar referências, mas não apenas daquilo
que deu certo, mas também os casos de fracassos. Eles podem
apontar caminhos que não devem ser seguidos. Analogamente
siga as referências daquilo que deu certo. Você vai encontrar
tudo isto em livros, trabalhos, especialistas e em histórias de
vida inspiradoras.
9. Segure a ansiedade: O processo criativo nem sempre
acontece quando queremos e do jeito que precisamos. Para que
ele ocorra, é necessário, além de seguir essas regrinhas de ouro,
relaxar e aguardar os insights chegarem.
10. Tome um banho: O banho relaxa os músculos e
acelera o processo criativo. É por esta razão que muitos insights
aparecem enquanto tomamos banhos, preferencialmente com
água quente.
11. Mantenha hábitos: A prática de rotinas mecanizadas
como dormir, caminhar, lavar a louça, entre outros, propicia o
acesso da mente às informações periféricas que não se consegue
acessar durante um estado de alerta ou foco em uma atividade
que exija raciocínio.
Fatores que influenciam negativamente a criatividade

Existem hábitos e situações que inibem o processo criativo.
São eles:
1. Pensamentos negativos: Pessoas que emanam negati-
vidade não são bem vindas para a sua criatividade. É importante
buscar o convívio com pessoas inspiradoras, que pensem
positivamente sobre as coisas da vida. Mas se os pensamentos
negativos vêm de você mesmo, procure uma terapia para mudar
o seu mindset.
2. Temperamento forte: A intolerância, truculência e a
inflexibilidade são características comportamentais que inibem
a criatividade. Ao contrário disto, a harmonia, flexibilidade e
sensibilidade conseguem mudar esse mindset e contribuir com
o processo criativo.
3. Timidez: Essa característica comportamental não inibe
a criatividade, mas representa um obstáculo à comunicação
de boas ideias e insights. Se você possui um comportamento
como este, a primeira coisa que você deve internalizar na sua
mente é que ideias e insights, por mais ridículos que possam
parecer, precisam ser externalizados para que se desenvolvam e
se transformem em boas ideias.
4. Rotina: Viver dentro da bolha, fazer sempre as mesmas
coisas e visitar sempre os mesmos lugares com as mesmas
companhias contribuem negativamente com a criatividade.
Portanto, amplie o seu ciclo de relacionamento, viaje, conheça
novos lugares e culturas. Tudo isto fará com que ideias e insights
cheguem com mais facilidade para você.
5. Vícios: O alcoolismo e o tabagismo influenciam negati-
vamente a criatividade, pois embotam a mente, impedindo que
novas ideias e insights cheguem facilmente.
6. Pressa: Prazos apertados para o desenvolvimento de
projetos e produtos não conseguem deixar você aproveitar o
tempo livre para aprimorar a sua criatividade. Como dissemos

anteriormente, ideias e insights chegam com mais facilidade
para mentes descansadas.
7. Pré-disposição: Preocupar-se com o que as pessoas
esperam de você vai inibir o seu processo criativo. As suposições
devem ser deixadas de lado em detrimento das verdadeiras
propostas de desenvolvimento de ideias. As empresas esperam
soluções criativas e inovadoras, o que não acontecerá se você
continuar tendo expectativas sobre a opinião de terceiros.
8. Excesso de regas: As regras, em geral, possuem uma
característica limitante para o livre pensamento. Portanto, pensar
fora da caixa é a melhor opção para garantir o processo criativo1.
9. Medo: Em um ambiente competitivo é comum que as
pessoas sintam medo. Medo do fracasso, da concorrência, do
chefe, enfim, medo de tudo. O medo se opõe violentamente ao
processo criativo, pois articula a parte racional do nosso cérebro.
Selecionando as melhores ideias

Dentre as muitas ideias propostas no brainstorm, como
decidir quais as melhores para o cliente? Este é o principal
questionamento que se deve fazer em todo o projeto em HCD.
Para responder esta pergunta, devemos submeter as ideias ao
campo da razão (prático e viável) e da emoção (desejo), segundo
as três lentes do HCD já estudadas anteriormente.
E para decidir se uma ideia vale ou não ser incluída no
processo de desenvolvimento do produto, a IDEO (2009, p. 75)
propõe submetê-la à seguinte sabatina:
Quem irá se beneficiar com a ideia?
Muitas vezes conseguimos vislumbrar ideias maravi-
lhosas, extremamente valiosas para todos, exceto para o cliente
1 Não estamos aqui afirmando que as regras devem ser transgredidas para se ser criativo. Nossa defesa é
pensar fora da caixa, ou seja, ignorar as regras enquanto se pensa em ideias e soluções, para, somente depois
da aquisição dos insights, lapidar as ideias de modo a enquadrá-las nas regras existentes.
final. Mesmo aquelas que atendem em cheio os usuários do

produto, precisam atender primariamente as necessidades de
quem paga a conta, o cliente.
Qual o seu valor para o cliente e os usuários finais?
Saber se uma ideia agrega valor ou não para o cliente
e seus usuários não é uma tarefa tão trivial assim. O valor está
diretamente relacionado ao quanto de prosperidade aquela ideia
é capaz de gerar no curto, médio e longo prazo. Para avaliar
melhor isto, recomendamos que as narrativas iniciais levantadas
sejam revisitadas para entender, de fato, qual o negócio do
cliente e o que realmente é importante para ele.
Por que e como essa ideia é melhor do que as alternativas?
As ideias devem ser comparadas entre si com base na
escala de valor para o cliente-final, como acabamos de discorrer
no item anterior. Critérios de desempate podem ser se esta ou
aquela ideia consegue atingir os objetivos ou resolver os desafios
estratégicos do cliente mais rapidamente ou com menor custo.
Mas, não esqueça a lente do desejo sempre deve ser considerada
mais importante na escala de prioridade.
Quanto vale esse benefício para os clientes?
Que economia ou vantagem competitiva o cliente terá
com a implementação dessa ideia? Quanto isto irá repercutir em
termos de rentabilidade e ganhos financeiros ou econômicos?
Essas são as perguntas chaves para decidir o quanto vale o
benefício gerado pela ideia em questão. Note que, a partir desse
ponto, poderíamos abandonar a lente do “desejo” e passar a
olhar o cenário pela lente do “viável”.
O quanto estão dispostos a pagar por esse benefício?
Esta pergunta é o contrapeso da anterior, ou seja, se
por um lado há ganhos financeiros ou econômicos, por outro
haverá custo. Desse modo, as perguntas determinantes são: Será
que o cliente tem caixa ou apetite para investir nessa ideia? Será
que o resultado financeiro ou econômico vale o esforço no final?

Dependendo da encomenda desse projeto, vale ainda a seguinte
pergunta: o quanto poderia ser cobrado por esse projeto?
De que maneira esse pagamento pode ser coletado?
Passando agora para a lente do “prático”, começamos
a nos questionar sobre o como a ideia poderia ser implantada.
Algumas vezes o “como” inviabiliza o “quanto” e o “quê”.
O feedback na fase do “criar”
OBJETIVO
Ao término deste capítulo você será capaz de compreender a

importância do feedback no processo do “criar”, discernindo
sobre as melhores práticas de como dar e receber retornos sobre
o que fazemos e entendemos.
A importância do feedback
Figura 18: Imagem meramente ilustrativa sobre feedbacks.
Ao longo deste estudo, dissemos reiteradamente que um

projeto em HCD é cíclico, ou seja, as fases são constantemente
revisitadas e suas ferramentas são utilizadas mais de uma vez, de
forma transversal ao longo de todas as fases. O feedback pode
ser considerado uma dessas ferramentas que frequentemente
acionamos em todas as fases do projeto. Mas, afinal, o que é um
feedback?
DEFINIÇÃO
Analisando a etimologia da palavra feedback, precisamos recorrer

à língua inglesa: “feed” = alimentar; “back” = de volta. Feedback
então pode ser traduzida como uma retroalimentação de infor-
mação. Na prática, é o mecanismo de obtenção do retorno de
uma ação sob a ótica do interlocutor.
Há várias formas de se utilizar um feedback:

Confirmativo: Este é o primeiro e mais importante tipo
de feedback. Muitas vezes emitimos uma mensagem a alguém e
esquecemos de fazer uma pergunta básica: “Você entendeu?”. Em
um processo de feedback ainda mais assertivo, outras perguntas
podem ser feitas, como “Você poderia repetir o que eu te falei
usando suas palavras?”. Parece óbvio e até meio ridículo fazer
perguntas como esta, mas em processos de missão crítica como
o checklist de um voo, isto pode representar viver ou morrer.
Positivo: Tem por objetivo incentivar uma ação ou
comportamento que foi devidamente aprovada e que desejamos
que seja repetida pelo interlocutor. Frases como “Show de bola,
você é o cara!” podem ser utilizadas para este tipo de feedback.
Corretivo: A finalidade desse tipo de feedback é corrigir
uma ação ou comportamento indesejável. É importantíssimo em
nosso dia a dia, mas não deve ser confundido com o feedback
ofensivo, pois há muitas maneiras de se dar um retorno negativo
quanto a algo. Em vez de usar frases como “isso está errado”,
prefira utilizar mensagens como “seria melhor fazer assim...”.
Ofensivo: Ainda que com intuito de corrigir ou
confirmar uma ação ou comportamento, se um feedback utilizar
palavras depreciativas ou que possam irritar o interlocutor, ele
não passará de um feedback ofensivo, e não cumprirá seu papel
corretivo ou confirmativo.
Insignificante: Embora pareça óbvio que não devemos
dar feedbacks insignificantes, muitas vezes o fazemos sem perceber.
Estamos falando daquelas situações em que ficamos meio sem jeito
de emitir um feedback corretivo ou confirmativo e, por excesso
de zelo ou receio de emitir um feedback ofensivo, terminamos
por emitir um feedback insignificante, ou seja, uma mensagem
incompreendida por ser confusa, ambígua ou simplesmente sem
clareza. O feedback confirmativo pode e deve ser utilizado para
transformar um feedback insignificante em um corretivo.
O feedback é algo que deve ser dado e recebido. Sem essa
dualidade recíproca ele perde o sentido. Por isso, todos os membros
da equipe de projeto devem solicitar feedbacks periodicamente
sobre o seu trabalho, tanto aos demais integrantes da equipe, quanto
e, principalmente, ao cliente e seus usuários. Da mesma forma,
devemos estar atentos a emitir feedbacks, sobretudo os corretivos
e positivos, toda vez que encontrarmos não-conformidades no
processo.
O dar feedback deve ser uma prática exercitada no grupo.
As pessoas precisam internalizar essa prática em seu dia a
dia. O dar e receber feedbacks deve ser uma prática frequente
e recorrente. Feedbacks dados fortuitamente, com períodos
muito espaçados podem ocasionar danos ao projeto, além de
acostumar as pessoas a não usar essa ferramenta. Nesse caso,
quando são dados feedbacks em períodos muito espaçados,
eles normalmente são entendidos de forma pejorativa. Encarar
os feedbacks dessa maneira é muito perigoso para a saúde das

relações interpessoais no grupo de trabalho, pois comumente são
mal interpretados e geram irritação em que os recebe.
Solicitando feedback
Como já sabemos, dar e receber feedbacks devem ser uma
prática corriqueira no ambiente de trabalho. Isto contribui com a
saúde do projeto e das relações interpessoais. E para tornar o ciclo
do feedback uma tarefa mais amena, devemos pedir muito mais do
que emitir feedbacks. Se os solicitamos mais do que os emitimos,
mitigamos o risco de ranhuras nas relações entre as pessoas.
Mas, qual o jeito mais adequado e eficaz de se pedir um
feedback? A IDEO (2009, p. 77) defende que “uma boa maneira
de solicitar feedback honesto é apresentar às pessoas diversas
soluções. Quando um só conceito é apresentado, as pessoas
relutam em criticar.”
A quem solicitar feedbacks no projeto?

Para assegurar o sucesso do projeto, a equipe deve ouvir
primeiramente o feedback dos usuários, que realmente irão
pôr a mão na massa. No caso do cliente-final, a este deverá ser
pedido feedbacks acerca daquilo que ele realmente irá utilizar
em seu nível tático-gerencial ou estratégico. No entanto, alinhar
a operação com os usuários para depois receber os feedbacks do
cliente-final pode ser uma prática mais adequada, uma vez que
a base da operação do produto será composta daqueles usuários.
Muito cuidado com o desalinhamento entre o cliente final
e seus usuários. O que acabamos de dizer não tem qualquer
consistência quando os usuários do produto em desenvolvimento
não estão alinhados com as expectativas do cliente-final.
Em casos como este, a lógica deve ser invertida, ou seja,
primeiramente pedir feedback do cliente, para depois ouvir os
usuários. Entretanto, neste caso, deve ser fornecido um feedback
para o cliente a respeito deste desalinhamento de expectativas.
Em alguns casos é recomendável suspender o projeto até que

este desalinhamento se desfaça.
Como extrair informações relevantes dos feedbacks?

Novamente chamamos a atenção de apresentar, na medida
do possível, várias alternativas de protótipo, para que os usuários
e o cliente-final possam emitir um feedback mais tangível.
Quando se apresenta uma única alternativa de solução, levamos
o interlocutor ao campo da subjetividade, o que fatalmente irá
atrasar o projeto devido à probabilidade de divagação de ideias
por parte dos usuários e do cliente.
Em outras palavras, apresentando opções para que o usuário
escolha esta ou aquela funcionalidade, o fluxo de evolução do
protótipo será mais célere, e o projeto ganhará maior velocidade.
Mas, como extrair informações assertivas quanto às escolhas
das pessoas? Parece óbvio, mas, mesmo oferecendo alternativas
para que o cliente ou usuário selecione se esta ou aquela é melhor
ou pior, nem sempre as alternativas apresentadas são satisfatórias
para suprir às necessidades e desejos do cliente. Neste caso, a
equipe deve tentar perceber o “sentimento” das pessoas, muito mais
do que as palavras. Palavras costumam enganar, mas a percepção
do sentimento que reveste as palavras e as expressões faciais pode
fornecer informações mais relevantes no processo do feedback.
++
+
EXPLICANDO MELHOR
Em termos práticos, se as opções A, B e C foram oferecidas,

mas o cliente opta pela C por ser a “menos ruim”, a equipe deve
buscar uma alternativa D, na tentativa de se chegar à satisfação
plena do cliente ou usuário naquele quesito.
Que questões devem ser respondidas?

A IDEO (2009, p. 77) orienta listar de “3 a 4 questões por
protótipo a serem respondidas sobre a capacidade do conceito de
inspirar desejo ou sobre sua utilidade.” Após isto, o feedback deve
ser cuidadosamente registrado, seja ele positivo ou negativo, e
novas perguntas sobre a solução deverão ser formuladas pela
equipe de projeto.
Em outras palavras, vemos claramente que o pedir feedback
deve ser uma atitude mais proativa do que receptiva. O cliente
ou usuário deve ser provocado a reagir frente às possibilidades
oferecidas pelos protótipos a ele apresentados.
Emitindo feedback
Figura 19: Imagem ilustrativa sobre o processo entre os pares na equipe de projeto.
Fonte: Pixabay.
Embora o processo de feedback ocorra mais no sentido do

cliente/usuário para a equipe de projeto, e não o contrário, essa
mesma ferramenta também deve ser utilizada largamente entre
os pares da própria equipe de projeto. O processo de feedback
deve ser internalizado como uma cultura não apenas dentro da
organização, mas em cada equipe de projeto, e em cada grupo de
trabalho. Mas, qual o jeito mais adequado e eficaz de se fornecer
um feedback? Para a equipe do IBC – Instituto Brasileiro de
Coaching (2016), são essas as melhores práticas:
Evite violar o princípio da confiança: Os feedbacks

devem ser dados somente a quem interessa ouvir.
Evite violar o princípio do respeito: Respeitar a
individualidade e o valor profissional do outro é o princípio para
se dosar as palavras que serão utilizadas no feedback.
Respeite o princípio da ética: Aspectos como não
levar para o lado pessoal, não violar a privacidade das pessoas,
não cometer by-pass, entre outros fatores que possam violar
códigos de conduta ética, faz parte das boas práticas dentro de
um processo de feedback.
Usar o tipo adequado de feedback: Verifique se o tipo
de feedback utilizado é o mais adequado para cada situação.
Desabafo não é feedback: As pessoas confundem
feedback com desabafo. Ambos são processos que podem
ocorrer de forma saudável nas relações interpessoais, mas nunca
confundidos. Feedbacks não podem ter cunho emocional e nem
provocar animosidade entre as pessoas. Já o desabafo é um
procedimento utilizado para “resolver” situações de conflitos
emocionais já instalados em meio a uma relação interpessoal.
Tenha em mente os objetivos e causas do feedback:
Para garantir um processo de feedback isento e profissional,
reitere sempre os objetivos desse processo para o seu interlocutor,
sem esquecer das causas que o motivaram.
Procure sempre o momento mais propício para isso:
Por se tratar de um processo que pode alcançar níveis melindrosos
na relação, os feedbacks devem ser dados em ocasiões onde as
pessoas estejam mais relaxadas, preferencialmente distantes
do contexto das causas. O pior momento de dar um feedback é
quando ele corta o raciocínio de quem está apresentando a ideia.
Pare, ouça, escute, assimile, processe e, só depois de formar uma
opinião sobre o que ouviu, dê um feedback.
A forma mais adequada para dar um feedback é
pessoalmente: Feedbacks coletivos são utilizáveis em algumas
situações, mas, nesses casos, eles devem ser genuinamente

coletivos, nunca expondo uma ou mais pessoas frente a outras. Por
isso, o melhor feedback é aquele que é dado diretamente à pessoa
que o pediu ou merece ouvi-lo. Assim evita-se constrangimento.
A mensagem de feedback tem que ser clara e
bem compreendida: Um feedback não pode ser considerado
concluído até que ambos os envolvidos tenham a certeza do que
ouviram. Para isto, utilize o feedback confirmativo em meio ao
que está sendo utilizado.
Considerações finais sobre feedbacks

A equipe de projeto não deve investir tempo e esforço
em ideias e protótipos que não obtiveram feedbacks sobre
sua eficácia por parte do cliente ou usuário.Embora pareça
desgastante, imprimir um processo de feedbacks com encontros
frequentes e regulares com os usuários e o cliente-final pode
se tornar prazeroso, além de aumentar a relação de confiança
entre as partes envolvidas no projeto. A validação dos protótipos
é fundamental ao longo do projeto, e deve ocorrer de forma
assertiva, corriqueira e gradualmente consistente.
“O objetivo é solicitar feedback honesto, mesmo que
negativo. É melhor saber o quanto antes, antes que maiores
investimentos sejam feitos, que a solução não é desejável.”
(IDEO, 2009, p. 78)
Neste sentido, vale a pena destacar algumas dicas da IDEO
(2009, p. 78) sobre como trabalhar com feedbacks:
Não venda a ideia: As soluções devem ser apresentadas
em “tom neutro”, mostrando claramente todos os prós e contras
em cada alternativa prototipada.
Corrija na hora: A prototipagem se fundamenta no
ciclo fazer-mostrar-adaptar. Portanto, se algo não foi aceito ou
alguma inconsistência foi percebida na hora da apresentação,
ajuste imediatamente – não espere para depois. Isto, claro, se a
ferramenta de prototipagem permitir que alterações profundas

sejam realizadas na hora. Por isso é importante investir tempo
na busca de ferramentas robustas, que permitam esse tipo de
flexibilidade e agilidade.
Descarte o que é descartável: Se alguma funcionalidade
da solução prototipada está distanciando as pessoas da ideia
principal do projeto, modifique-a ou elimine-a na hora.
Construa ideia sobre outras ideias: Se alguma ideia
surgir em meio ao processo de feedback, não hesite em adicioná-
la como uma nova ideia ao protótipo, ajustando-o na hora.
04
UNIDADE
INTRODUÇÃO
Seja muito bem vindo a terceira última fase de um projeto
baseado no método Human Centred Design (HCD). Estamos
falando da fase do “implementar”, que a IDEO (2009) chama
de “Delivery”. O termo delivery significa “entregar”, em inglês.
Desse modo, fechamos o acrônimo HCD que significa, ao
mesmo tempo, Human Centred Design, e “Hear”, “Create” e
“Delivery”, ou seja, “ouvir”, “criar” e “entregar”. Para efeito
deste estudo, estamos utilizando o termo “implementar” em vez
de “entregar”, por uma razão muito simples: o HCD se baseia
nas constantes entregas ao cliente, desde os feedbacks na fase do
“ouvir”, passando pelas validações de insights e oportunidades
na fase do “criar”, até as constantes entregas de protótipos nesta
fase em que estamos. Preparado para o fechamento deste ciclo
virtuoso? Então vamos pôr a mão na massa!
OBJETIVOS
1
Identificar as capacidades importantes e necessárias

à implementação de um projeto em HCD;
2 Criar modelos sustentáveis sob o ponto de vista

econômico-financeiro, de modo a viabilizar a
implementação de um projeto em HCD;
3 Desenvolver um pipeline de subprojetos inovadores

para dar sustentação mercadológica a um projeto
em HCD;
4 Criar pilotos como forma de implementação gradual

de um projeto em HCD, avaliando e medindo seus
impactos.

Recursos para implementação de projetos

em HCD
OBJETIVO
Ao término deste capítulo você será capaz de identificar as

capacidades importantes e necessárias à implementação de um
projeto em HCD.
Objetivos da implementação
Figura 1: Implementar é fazer acontecer.
Uma vez que a equipe de projetos em HCD tenha desen-

volvido diversas soluções interessantes para a resolução de um
certo problema, teremos atividades complementares para o
processo de implementação, que podem vir a sugerir algumas
adaptações para as soluções apresentadas.
Estamos falando da fase do “implementar” em um projeto
baseado no HCD. Os objetivos desta fase são os seguintes:
Identificar as capacidades importantes e necessárias:
Aqui a missão é identificar as fontes de recursos, tanto humanos
quanto financeiros e materiais, para viabilizar o projeto.
Criar modelos sustentáveis financeiramente: Identificar

os recursos não é o suficiente para viabilizar o projeto sob o ponto
de vista econômico-financeiro. É necessário juntar as peças em
um modelo sustentável para o cliente, ou para o mercado onde o
produto irá se desenvolver.
Desenvolver uma sequência de projetos inovadores:
Este objetivo significa distribuir os fragmentos do projeto em
pequenas e grandes entregas, sobretudo as que contemplam
elementos de inovação, pois inovação é um processo e não deve
ser lançada de uma só vez, como veremos mais adiante.
Criar pilotos e procurar medir os seus impactos:
A forma mais segura de implementar um produto é por meio
de projetos-pilotos, ou seja, experimentar em pequena escala,
aprender com isto, para depois executar em larga escala.
Uma vez que a solução já foi criada no campo das ideias,
cabe a fase de implementação fazê-las se transformarem em
realidade. Em termos práticos, podemos afirmar que transformar
ideias em realidade significa transformar protótipos em produtos.
É bem verdade que esta é uma fase mais introspectiva
sob o ponto de vista da equipe de projeto, pelo menos na etapa
inicial. Escolher ferramentas para o desenvolvimento do produto
definitivo pode ser uma atividade simples, se forem adotadas as
mesmas ferramentas usadas na prototipagem, ou, por outro lado,
bastante complexa se outras ferramentas tiverem de ser utilizadas.
Por exemplo, em se tratando de um aplicativo para disposi-
tivos móveis, a ferramenta a ser utilizada será uma linguagem
de programação e um ambiente interativo de desenvolvimento
(IDE – Interactive Development Environment). Esses ambientes
costumam ser amigáveis, mas exigem de quem irá programar a
solução uma expertise bastante especializada.
Já no caso de outros produtos como o design de embalagens,
por exemplo, a própria ferramenta de prototipação pode ser
utilizada para a implementação das peças e submissão a gráfica.
Mas mesmo neste caso, não podemos encarar a implementação

como uma simples finalização do que foi prototipado na fase
anterior. Entregar um produto acabado na mão do cliente significa
estudar a viabilidade econômica de sua implantação, capacitar
usuários, testar os protótipos finalizados no mundo real, planejar o
lançamento dos pilotos, e uma série de outras atividades, mais ou
menos complexas e intensas dependendo da natureza do produto.
Entregas da fase do “implementar”

A fase do “implementar” mergulha no concreto, começando
a construção dos produtos por meio de projetos e subprojetos.
O processo de desenvolvimento desses produtos parte dos
protótipos validados na fase do “criar”. Este é o ponto exato
em que se deve elaborar o plano de implementação. Esse plano
deve conter os passos e requisitos para implantar a última versão
prototipada no mundo real do cliente. Dependendo da natureza
do produto desenhado, isto pode levar semanas, meses ou anos,
dependendo do grau de complexidade da implementação sobre
a qual estamos falando.
Por exemplo, se for um aplicativo para dispositivos móveis,
o plano de implementação irá contemplar a contratação de
servidores de produção, banda de internet e publicação nas
lojas da Apple (Apple Store) e da Google (Play Store). Se for
um sistema gerencial mais complexo, este plano pode conter
ainda os procedimentos de capacitação de usuários, compra de
equipamentos, entre outros requisitos. Para entendermos melhor
tudo isto, vamos partir para um estudo de caso?
Estudo de caso de implementação –

OniLearning
Para que possamos explorar ao máximo o conhecimento
e a aplicabilidade prática dos conceitos e técnicas a serem
estudadas, vamos discorrer sobre um case único de agora até o
final desta publicação.
Figura 2: Estudo de caso da implementação do OniLearning.
Fonte: OniLearning (2020)
A OniLearning Technology está lançando uma suíte de

produtos educacionais, que consiste em três aplicativos para
dispositivos móveis (apps). O primeiro a ser lançado será o
OniMine, cuja finalidade é permitir que estudantes troquem seus
cadernos escolares por um app, que substitui a sua função e ainda
implementa outras vantagens, como a comunicação com colegas,
professores e a escola.
Na fase do “criar”, o OniMine foi submetido a um grupo de
estudantes e professores para ser testado. Muitas críticas foram
apontadas por eles e, após inúmeros ajustes, o app finalmente se
encontra pronto para ser implementado no mundo real.
Iniciando a fase do “implementar”, a equipe de projeto tem
os seguintes desafios pela frente, não necessariamente nesta ordem:
1. Planejar e contratar os recursos humanos necessários à
implementação do app, tais como programadores, analistas de
teste, arquitetos de sistema, analistas de suporte, designers de
interface, entre outros.
2. Planejar e implementar o modelo comercial de venda

de licenças para o mercado, incluindo os contratos eletrônicos
que serão assinados digitalmente pelos usuários, diferenciação
dos formatos de licenças freemium, premium e master, entre
outros aspectos comerciais.
3. Planejar o modelo de divulgação e marketing digital do
app, contratando agências, produtoras e veículos de comunicação
para viabilizarem o plano de marketing do produto.
4. Capturar as telas de interface aprovadas nos protótipos
apresentados ao cliente e colocá-las no projeto lógico do app, o
que a equipe de programadores e analistas da empresa chama
de diagramas de casos de uso, baseados na metodologia de
modelagem orientada a objetos (UML).
5. Programar as interfaces do app por meio de uma
linguagem de programação apropriada para proporcionar
portabilidade e compatibilidade do app com o maior número
de dispositivos possível. A equipe de projeto decidiu utilizar a
linguagem Reactfor Java Script.
6. Arquitetar o modelo de banco de dados que irá suportar
a massa de dados que será imputada no app quando este estiver
sendo utilizado no mundo real. A equipe de projeto escolheu
trabalhar com banco de dados PostgreSQL em servidores Linux.
7. Projetar a estrutura de back-enddo aplicativo, ou seja,
a codificação dos programas que irão rodar nos servidores que
irão receber as requisições de atualização e consulta ao banco de
dados, entre outras requisições dos usuários. A equipe de projeto
escolheu a linguagem Ruby on Railspara construir os códigos
de programação no servidor web que irá hospedar a camada
back-end do app.
8. Dimensionar o tráfego de dados e contratar serviços
de hospedagem de dados para suportar os servidores do app. A
equipe de projetos escolheu trabalhar com a tecnologia AWS
para web hosting.
9. A medida em que a codificação do app for ficando

madura, de modo a concluir algumas das funcionalidades já
aprovadas pelos usuários e pelo cliente na fase do “criar”, o
grupo de analistas de teste de software começará o seu trabalho
de depuração dessas funcionalidades, para evitar que o app
chegue ao mercado com bugs e inconsistências básicas.
10. Conjuntos de funcionalidades serão devidamente
escolhidose ordenados para serem aglutinados ao que a equipe
de projeto intitulou de “subprojetos”, mas podemos chamá-los
de “projetos-pilotos”. Esses projetos serão colocados em uma
filha (pipeline) para serem lançados sequencialmente. Em cada
um desses subprojetos serão inseridos elementos de inovação
estrategicamente selecionados.
11. O primeiro projeto-piloto será implantado, iniciando
por um grupo de usuários que serão tratados de maneira especial,
pois serão usuários testadores, parceiros da empresa. Esses
usuários serão agraciados com a gratuidade da versão premium
durante um ano inteiro.
12. Uma vez testados os resultados do primeiro projeto-
piloto, ajustes serão feitos até que a versão beta-1.0 seja lançada
oficialmente no mercado.
13. O segundo projeto-piloto será implantado, com um novo
conjunto de funcionalidades e elementos de inovação, iniciando
pelo mesmo grupo de usuários testadores que contribuíram no
primeiro projeto-piloto. Esses usuários serão agraciados com a
gratuidade da versão master durante um ano inteiro.
14. Uma vez testados os resultados do segundo projeto-
piloto, ajustes serão feitos até que a versão beta-2.0 seja lançada
oficialmente no mercado, adicionando as novas funcionalidades
e elementos de inovação testados e ajustados anteriormente.
A OniLearning decidiu lançar mais três versões do OniMine,
totalizando cinco lançamentos graduais em função dos projetos-
pilotos implementados desde então. Desse modo, teremos o
seguinte cronograma representando o plano de implementação do
projeto como um todo:
Figura 3: Cronograma do plano de implementação do estudo de caso.
Fonte: O autor.
Agora que temos um exemplo de plano de implementação

em mãos, ficará mais fácil entender as teorias e práticas sobre as
quais iremos discorrer a partir deste ponto.
Modelos sustentáveis para

a implementação em HCD
OBJETIVO
Ao término deste capítulo você será capaz de criar modelos

sustentáveis sob o ponto de vista econômico-financeiro, de
modo a viabilizar a implementação de um projeto em HCD.
Modelos econômico-financeiros
Para fornecer soluções bem executadas e sustentáveis no
médio e longo prazo, a equipe de projeto precisa elaborar um
modelo econômico-financeiro que garanta a saúde do negócio
que irá girar em torno do produto em construção. Esse modelo, na
realidade, deve ter sido alvo de discussão na fase do “criar”, pois

muitos dos insights e oportunidades ali engendrados devem ter sido
alicerçados em premissas de viabilidade econômico-financeira.
Esses modelos envolvem não apenas fatores relacionados
com os recursos financeiros, mas podem abranger aspectos
como política comercial, estratégia de marketing, adoção de
plataformas e parcerias tecnológicas, entre inúmeros outros.
Para não ficarmos no campo das conjecturas e especulações,
vamos nos centrar no estudo de caso introduzido anteriormente?
Estamos falando do case da OniLearning Technology e o seu
app OniMine (2020). Vamos relembrar?
A OniLearning Technology está lançando seu app intitulado
OniMine, cujo objetivo é inovar na educação, entregando ao
estudante um aplicativo que substitui o seu caderno escolar,
expandindo suas funcionalidades com recursos de comunicação
e intercâmbio de conteúdos com colegas, professores e com
a própria escola onde estuda. O OniMine terá versão gratuita
(freemium) e paga (premium).
Figura 4: Tela inicial do OniMine.
Fonte: OniLearning Technology (2020).
Fontes de receita
Pelo que percebemos dessa história, o app será distribuído
gratuitamente para todos os estudantes. Mas, neste caso, como
o produto poderá se rentabilizar no mercado? Eis um desafio
estratégico que deve ter aparecido na fase do “ouvir” e que,
certamente, deve ter tido um insight sobre como resolver esse
problema na fase do “criar”.
No caso específico do OniMine, foi construído um plano
de monetização do produto, alicerçado nas seguintes fontes de
recursos financeiros:
Versões pagas: Como dito anteriormente, o produto
conta com uma versão “premium”, onde os estudantes encontram
recursos adicionais que podem agregar valor para eles, tais
como: aquisição de modelos de capa de caderno diretamente da
biblioteca do aplicativo; um assistente inteligente que o ajuda
a estudar, trazendo conteúdos relevantes de acordo com o que
anotam no caderno, entre outros.
Anúncios: Também fez parte da fase do “criar” o insight
de monetizar o app com a veiculação de anúncios de livrarias,
colégios, faculdades e todo tipo de empresa interessada em
divulgar seus produtos e serviços diretamente para o público
estudantil. Claro que essa monetização só aconteceria na versão
“freemium” (gratuita) do aplicativo.
Receitas futuras com outros apps: O OniMine é
apenas o primeiro app da OniLearning Technology, que já está
trabalhando em dois outros aplicativos: o OniProf (do professor)
e o OniActive (da escola). Esses dois apps trarão novas formas
de monetização da suíte como um todo, o que nutrirá o projeto
OniMine com receitas futuras.
Acabamos de conhecer uma parte do plano de implemen-
tação da OniLearning Technology, no que se refere ao modelo
econômico, mais especificamente relacionada com a geração de
receita.
Capacidades requeridas
Se de um lado a geração de receita está resolvida, do outro, a
empresa precisa pensar em como viabilizará seus custos, de modo
que eles sejam bem inferiores à receita prevista, gerando spread1
para seus investidores. Para que isto possa acontecer, a operação
do futuro produto tem que ser superavitária, gerando lucro para
a empresa. Nesses termos, o modelo econômico-financeiro do
produto a ser implementado tem que mensurar todos os elementos
de custo envolvidos em sua operação futura.
No caso específico de nosso estudo de caso, o OniMine
demandará recursos:
humanos;
materiais; e
serviços.
Recursos humanos
Figura 5: Recursos humanos para operação do futuro aplicativo.
Fonte: Pixabay.
1 Spread é um termo em inglês que significa, em economia e gestão financeira, margem de lucro, ou seja, a
diferença entre a receita obtida e a soma de todos os custos envolvidos na operação de um negócio.
Entende-se por recursos humanos no contexto da imple-

mentação de um projeto em HCD o conjunto de profissionais
necessários para manter o produto em operação após o seu
desenvolvimento e implementação.
Não se deve confundir a equipe de projeto com os recursos
humanos do produto ou serviço a ser implementado. Os recursos
humanos inerentes à equipe de projeto sairão de cena a partir
do momento que o produto for entregue, restando a equipe que
passará a operar o produto e todo o sistema que o permeia.
Por exemplo, para manter o aplicativo em operação, é
necessária a manutenção de uma equipe de técnicos e agentes
administrativos, tais como:
administradores de banco de dados;
administradores de redes e servidores para manter o
sistema no ar;
agentes comerciais para captação de clientes corpora-
tivos como escolas e faculdades;
analistas de suporte para auxiliar nas dúvidas técnicas;
analistas de teste para depurar os apps e identificar bugs;
arquitetos de sistema para otimizarem a performance do
sistema;
assessores pedagógicos para ajudar escolas e professores
a tirar o máximo proveito dos recursos dos aplicativos;
assistentes administrativos;
dirigente executivo (CEO);
gerente de negócio;
gerente de produto;
operadores de helpdesk para atender os usuários das contas
pagas;
programadores front-end e back-end para prestar manu-

tenção corretiva e trabalharem em novas versões dos aplicativos;
web designers e designers de interface para implementar
ajustes e trabalharem em novas versões dos aplicativos.
Cabe ao planejamento do modelo econômico-financeiro
do projeto equacionar os custos provenientes dessa equipe,
distinguindo aqueles que gerarão elementos de despesa fixa e
os que acarretarão despesas variáveis. Essa distinção é de suma
importância para o plano financeiro de médio-longo prazo da
operação. No caso do exemplo em tela, poderíamos dividir
os recursos humanos segundo essa categorização de custos,
resultando nos seguintes agrupamentos:
Tabela 1: Recursos humanos por tipo de despesa.
Despesas fixas Despesas variáveis

administradores de redes e servidores de dados operadores de helpdesk
assistentes administrativos assessores pedagógicos
agentes comerciais analistas de suporte
web designers e designers de interface
programadores front-end e back-end
analistas de teste
arquitetos de sistema
administradores de banco de dados
gerente de produto
gerente de negócio
dirigente executivo (CEO)
Fonte: O autor.
Recursos materiais
A fase de implementação do projeto deve prever os
recursos materiais necessários à operação do produto ou serviço
a ser implementado.
DEFINIÇÃO
Chamamos de recursos materiais o conjunto de bens de consumo,

instalações e itens patrimoniais que serão necessários à realização
das atividades técnicas e administrativas que deverão amparar
operação do produto ou serviço a ser implementado.
Podemos dividir os recursos materiais em várias categorias,

no entanto, será mais relevante para o modelo econômico-
financeiro do projeto dividi-los da seguinte maneira:
Insumos ou bens de consumo: Trata-se de materiais
de escritório, matéria-prima (estoque inicial), e todo e qualquer
item que necessite ser adquirido de forma recorrente para manter
a operação.
Itens patrimoniais: Estamos nos referindo a equipa-
mentos, mobiliários e instalações que precisam ser adquiridas
uma única vez para fazer a viabilizar a operação.
Serviços
Chamamos de serviços, no contexto do modelo econômico-
financeiro de um projeto, o conjunto de contratos de manutenção,
terceirização de mão de obra e assinaturas de provedores e
concessionárias que venham a contribuir com a operação do
negócio. Nesta categoria podemos incluir os seguintes itens, por
exemplo:
assinatura de serviços de provimento e acesso à Internet;
terceirização de mão de obra;
locação de espaços físicos;
licenciamento de software;
registro de domínio;
assinatura de software como serviço (SaaS – Software
as a Service);
contas de água, saneamento, esgoto e energia elétrica;
assessoria e/ou consultoria (contábil, jurídica ou técnica);
etc.
Novamente faz-se importante separar o que são despesas
pré-operacionais das operacionais. As primeiras são consideradas
todas as que acontecem uma única vez, no início da operação. As
últimas são as ditas despesas recorrentes, que acontecem periódica
o eventualmente (mensal, semestral, anual ou eventual).
Parcerias estratégicas
E para fechar o capítulo referente às capacidades requeridas
para a operação do negócio do cliente, precisamos avaliar a
necessidade de se obter uma parceria estratégica para atenuar ou
eliminar certos elementos de despesa, tanto em termos de recursos
humanos e materiais, quanto na prestação de serviços.
Um bom exemplo disto, voltando ao estudo de caso em tela, foi
a parceria que a OniLearning Technology fechou com a AWS para
reduzir drasticamente seus custos de hospedagem dos servidores de
dados e aplicações. Por meio da parceria, a OniLearning tornou-se
um AWS Certified Partner (parceiro certificado da AWS), passando
a desfrutar de preços diferenciados nos serviços de web hosting,
além de contar com o suporte técnico da companhia para uma série
de funcionalidades especiais de seus apps.
As parcerias estratégicas podem chegar a zerar certos
elementos de despesa, substituindo fornecedores por parceiros
que têm algo a permutar com a empresa. Esse planejamento deve
ocorrer já na fase do “criar”, podendo ser um dos insights de
oportunidade mapeados naquela fase.
Pipeline de inovação
OBJETIVO
Ao término deste capítulo você será capaz de desenvolver

um pipeline de subprojetos inovadores para dar sustentação
mercadológica a um projeto em HCD.
Dividindo o projeto em subprojetos

A exemplo da OniLearning Technology, qualquer empresa
pode planejar a implementação de seus projetos por conjuntos
de entrega. A maior vantagem desse tipo de estratégia é acelerar
o lançamento do produto, ainda que com funcionalidades
limitadas ou parciais, no mercado. Você pode lançar mão dessa
estratégia por uma ou mais razões elencadas a seguir:
Necessidade de acelerar o lançamento do produto
Impossibilidade de lançar todas as funcionalidades ao
mesmo tempo
Limitação de recursos financeiros para lançar o produto
completo
Mitigação dos riscos de insucesso do produto
Gerenciamento do processo de inovação
Se retomarmos o cronograma de lançamento do OniMine,
apresentado anteriormente (figura 3), perceberemos que a estratégia
da companhia foi a de lançar cinco versões do app, gerando marcos
de entrega de 1 a 5. Esta mesma estratégia pode ser utilizada por
qualquer empresa, qualquer que seja a sua motivação.
Mínimo produto viável (MVP)

Algumas vezes desejamos acelerar o lançamento de um
produto, mas não dispomos de recursos para tal, quer seja por
não dispor de capital para bancar o desenvolvimento do produto
sem ter uma fonte de receita, ou mesmo por limitação de recursos
humanos ou materiais. Neste caso, uma prática recomendada é
priorizar o lançamento do que chamamos de MVP.
DEFINIÇÃO
MVP, sigla em inglês para minimum viable product, que significa

mínimo produto viável, é um termo utilizado pelo mercado das
startups para quando se quer lançar uma versão reduzida de um
produto. Neste caso, busca-se o conjunto contendo o mínimo de
funcionalidades que o produto pode apresentar para ser utilizável
no mercado.
A escolha das funcionalidades do MVP é considerada uma

atividade crítica na fase de implementação do projeto, pois pode
acarretar as seguintes consequências:
Pecado pela falta: Se as funcionalidades escolhidas
para o MVP não conseguirem gerar valor para o usuário, ele
estará fadado ao insucesso logo de saída, ou seja, dizemos que o
app já nascerá morto no mercado (natimorto).
Pecado por excesso: O contrário também é verdadeiro,
ou seja, um número grande de funcionalidades ainda não
devidamente testadas no mercado poderá tornar o app pesado
e complexo demais para a sua assimilação por parte do usuário.
É fundamental que o MVP traga pelo menos um elemento
de inovação proposto para o produto-final lá na fase do “criar”. A
falta de um elemento inovador no lançamento do produto, ainda

que em seu MVP, será um desperdício pois será perdida a grande
chance de impactar o mercado com um diferencial competitivo
substancial.
O MVP de um produto precisa ser milimetricamente
calculado. Se por um lado ele deve acelerar o lançamento do
produto, por outro lado ele deve ser viável financeiramente,
ou seja, deve trazer o mínimo de “gordura” possível em seu
conjunto de funcionalidades. Em termos práticos, o MVP deve
ser simples de usar, leve e provido das funcionalidades essenciais
para expressar o valor que ele tem a agregar na vida do usuário.
A primeira versão do WhatsApp não trazia muitas das
funcionalidades conhecidas atualmente, como a videoconferência
com até quatro usuários e a criptografia de mensagens. Mas,
desde o começo, ele já fazia o trivial: enviar e receber mensagens.
No entanto, os aplicativos de mensagens instantâneas SMS já
traziam esta funcionalidade.
Figura 6: WhatsApp, o app mais utilizado do mundo.
Fonte: Pixabay.
Restava então ao WhatsApp trazer a grande inovação:

mensagens multimídia sem depender da rede de telefonia. Sem
esse elemento de inovação, o WhatsApp certamente não teria
tido o sucesso que teve, sendo considerado o aplicativo mais
utilizado do mundo na atualidade.
Gestão da inovação
Muito se fala no Brasil e no mundo sobre a gestão da inovação.
Mas, afinal de contas, é possível se gerenciar uma inovação? A
resposta é sim! Inovar é um processo, pois requer muito cuidado
com a assimilação do mercado. Nem tudo aquilo que é inovador
é fácil ou rapidamente absorvido pelo mercado. O maior desafio
enfrentado por um produto inovador é a quebra de paradigma, ou
seja, as pessoas estão condicionadas a fazer coisas de um mesmo
jeito há muito tempo. Então, quando é lançado algo que sugira uma
mudança de hábito, os benefícios desta inovação devem estar muito
claros na mente do usuário, para que ele experimente e acredite
nessa proposta.
Outro desafio significativo encontrado pelos pioneiros de
paradigma, termo utilizado para definir os desbravadores de novos
mercados, é a falta de metodologias estruturadas que possam os
municiar de informações científicas quanto ao nível de assertividade
de um elemento inovador a ser lançado no mercado. Referimo-nos
aqui, especificamente, à ferramenta da pesquisa de mercado. Como
uma inovação consiste na criação de algo novo, que não tenha
um referencial pré-existente para comparação, dificilmente uma
pesquisa de mercado irá assegurar um nível aceitável de confiança
para respaldar um investimento em um produto inovador.
SAIBA MAIS
Considerado um dos maiores pioneiros de paradigma do mundo

tecnológico, Steve Jobs dizia que se tivesse feito uma pesquisa
de mercado para respaldar o lançamento do iPhone em 2007,
certamente ele não o teria lançado.
Assim, como não podemos contar com a assertividade

da pesquisa de mercado para mitigar os riscos de insucesso de
um produto inovador, resta-nos a cautela como maior aliado no
processo de inovação. Por isso que tanto se estuda acerca da gestão
da inovação. É necessário imprimir métodos e técnicas gerenciais
para conduzir um projeto inovador, e o princípio fundamental
dessa área de conhecimento se fundamenta na seguinte afirmação:
“A inovação não é um acontecimento repentino, ela é fruto de
muito estudo e deve ser implementada dentro de um processo bem
planejado e espaçado no tempo” (OniLearning Technology, 2020).
SAIBA MAIS
Quer saber mais sobre gestão da inovação? Acreditamos que

este conhecimento seja de suma importância para quem deseja
ou precisa inovar dentro de uma organização já estruturada, ou
mesmo em sua startup. Para isto, recomendamos a leitura do
livro “Implementando a Inovação” (Harvard Business School,
2007) Esse livro faz parte da série “Gestão Orientada Para
Resultados”, e traz orientações e ferramentas práticas para quem
deseja elaborar planos de negócio lucrativos, desenvolvendo
ideias de produtos e serviços inovadores.
De toda a ciência que a gestão da inovação pode nos

oferecer, para efeito de um projeto centrado no humano, podemos
elencar as seguintes dicas quanto a boas práticas gerenciais para
a inovação:
Selecione o elemento mais inovador e viável para estar
presente no MVP.
Planeje o pipeline de inovação do seu projeto de forma
que os elementos inovadores possam estar sendo lançados de modo
distribuído nas várias entregas parciais da fase do “implementar”.
Certifique-se de que os elementos inovadores das próxi-

mas versões estão guardados em sigilo pela equipe de projeto,
pois o vazamento dessa informação pode alertar a concorrência,
fazendo-a capturar a ideia e lançá-la antes de você.
Dê tempo para a absorção do elemento inovador, avaliando
seus impactos e eficácia a cada lançamento.
Considere a possibilidade de mudar o escopo do projeto
mesmo nesta fase de implementação, sempre que a experiência do
lançamento das versões anteriores oportunizarem novos insights
de oportunidades de inovação.
Em suma, gerenciar inovação é planejar os lançamentos
dos elementos inovadores de modo a calibrá-los em relação à
capacidade de assimilação do mercado e dos recursos disponíveis
na empresa, ao mesmo tempo.
A gestão da inovação convida frequentemente os gestores
a decidirem entre dois tipos de inovação:
Inovação incremental
Inovação radical ou revolucionária
Inovação evolutiva ou evolucionária
Inovação incremental
Como dissemos em outra ocasião, inovar não é um ato
pontual, mas um processo que pode ser gerenciado. O estilo de
gerenciamento adotado para a inovação não pode ser conservador,
pois o escopo pode variar ao sabor do mercado e das experiências
obtidas com as próprias inovações, quando aplicadas ao mercado.
Uma boa prática adotada pelas empresas inovadoras é a
inovação sobre inovação ou, simplesmente, inovação incremental.
Chamamos de inovação incremental aquela que é imple-
mentada sobre um elemento inovador já lançado anteriormente, de
modo que as características originais do produto não sejam alteradas.
Como exemplo de inovação incremental, podemos citar

o WhatsApp, a Google, o Facebook e tantos outros players do
mundo tecnológico. Os produtos desses fabricantes agregam
frequentemente novos elementos inovadores sem, no entanto,
alterar o modus operandi fundamental de suas plataformas. O
WhatsApp, por exemplo, recentemente implementou a criptografia
de mensagens, em resposta aos vazamentos de informações que
eclodiram há alguns anos. Mas, isto em nada modificou o modo
como o WhatsApp funciona.
Inovação radical, revolucionária ou disruptiva

Ao contrário da inovação incremental, a inovação radical
pressupõe a modificação de posicionamento ou modus operandi
de um produto, alterando radicalmente a forma como ele se
apresenta ou o paradigma de suas funcionalidades, exigindo do
usuário uma readequação de uso ou uma reciclagem em termos
de capacitação.
DEFINIÇÃO
Entendemos por inovação radical aquela que muda de forma

contundente o modus operandi do produto.
A inovação radical pode ser um recurso lançado por

empresas cujos produtos se encontrem no término de seu ciclo
de vida. Neste caso, a reinvenção pode ser a tábua de salvação
para manterem-se vivos no mercado.
No caso de novos produtos, a inovação radical pode ser um
meio de quebrar a barreira de entrada em um nicho de mercado.
Esses produtivos ditos “disruptivos” se aproveitam da zona de
conforto de produtos já consolidados para proporem um novo
conceito ou um novo paradigma em termos de funcionalidades.
Figura 7: Proposta disruptiva do OniMine da OniLearning.
Fonte: (OniLearning Technology, 2020)
A proposta da OniLearning Technology, nosso estudo de caso

em tela, é um bom exemplo de proposta disruptiva para o mercado
dos AVAs (ambientes virtuais de aprendizagem). Com a mudança
conceitual proposta, o OniMine provoca uma virada no paradigma
desses ambientes, passando o controle dos conteúdos didáticos das
mãos das escolas para as mãos dos próprios estudantes. Enquanto
no AVA o aluno é obrigado a consumir o conteúdo educacional que
está hospedado de forma estática, sem qualquer participação sua na
autoria do mesmo, em um APA (ambiente pessoal de aprendizagem
– conceito lançado pelo OniMine), o conteúdo pertence ao estudante,
que é capaz de modificá-lo e cocriá-lo, centrando o processo de
aprendizagem nele próprio.
O mercado de tecnologia está repleto de casos de inovações
disruptivas. Como consequência disto, vemos empresas antigas
e consolidadas sucumbirem às startups, tornando o mercado de
apps um dos mais selvagens e dinâmicos no mundo do capita-
lismo cibernético.
Inovação evolutiva ou evolucionária

Esse tipo de inovação se interpõe entre os dois tipos estu-
dados anteriormente. Ela representa um “meio termo” na escala
de radicalidade.
Também conhecida como inovação distintiva, entendemos

por inovação evolutiva ou evolucionária aquela que adiciona
novos elementos inovadores em um número considerável de
funcionalidades do produto, tornando o processo inovador mais
significativo quando se observa o todo.
Podemos usar o pacote Office da Microsoft como exemplo
de práticas inovadoras evolucionárias. A cada ano ela adiciona
ou modifica inúmeros recursos de suas ferramentas, fazendo com
que as versões pareçam ter mudado significativamente, quando,
na realidade, o somatório das pequenas inovações é o que pesa
para essa aparente disrupção.
Comparando os três tipos de inovação

Segundo a IDEO (2009, p. 91), o tipo de inovação está
diretamente relacionado a característica do conjunto de usuários
que se utilizam dessas inovações. O infográfico apresentado na
figura 8 deixa claro esse relacionamento direto.
Figura 8: Relação entre tipos de inovação e usuários.
Fonte: (IDEO, 2009, p. 91)
Analisando cada quadrante deste infográfico, chegaremos

às seguintes conclusões:
Inovação incremental: Como podemos observar no

quadrante inferior esquerdo, esse tipo de inovação reflete a
realidade das soluções cujos elementos inovadores são desen-
volvidos sobre as ofertas de funcionalidades existentes para
usuários pré-existentes.
Inovação Evolucionária: Estende as ofertas de
funcionalidades pré-existentes a novos usuários ou adiciona
novas funcionalidades aos usuários pré-existentes. Isto pode
ser visto no quadrante superior esquerdo e no inferior direito do
infográfico.
Inovação Revolucionária: A inovação disruptiva
ocorre quando se aplica novas ofertas de funcionalidades a novos
usuários, o que pode ser observado visualmente no quadrante
superior direito do infográfico.
Uma boa gestão da inovação pressupõe que o produto
ofereça funcionalidades inovadoras nos quatro quadrantes
deste gráfico. Logo, se os elementos inovadores de sua solução
se concentrar apenas em alguns dos quadrantes, é sinal que
novos brainstorms precisam ser feitos para se encontrar novos
elementos inovadores para preencher esses espaços vazios.
Implementação de projetos e projetos-

pilotos
OBJETIVO
Ao término deste capítulo você será capaz de criar pilotos

como forma de implementação gradual de um projeto em HCD,
avaliando e medindo seus impactos.
O que é um projeto-piloto?
O termo projeto-piloto é bastante utilizado em várias áreas
do conhecimento humano toda vez que se fala em inovação e
experiência. Ao se desenvolver um projeto de um edifício, não
faz sentido se falar em projeto-piloto pois, embora cada projeto
seja único, segundo o PMBOK (2018), projetos arquitetônicos
não são o que podemos chamar de uma quebra de paradigma. Por
isso que projetos-pilotos são normalmente empregados quando
o projeto apresenta um número considerado de elementos de
inovação, ou quando se trata de um experimento para um novo
produto ou serviço.
Um projeto piloto é um esforço temporário empreendido
para testar a viabilidade de uma exclusiva solução de sistema
apresentada. Temporário significa que o projeto tem uma data
de encerramento; exclusivo significa que o resultado-final do
projeto é diferente dos resultados de outras soluções de sistema
sugeridas. (IBM Corp, 2006)
Em outras palavras, o conceito de projeto-piloto está
intimamente relacionado com o de inovação, ou seja, um esforço
de inovação pede que seja engendrado um projeto-piloto para o
teste da eficácia do produto resultante desse esforço.
REFLITA
Podemos encarar um projeto-piloto como subprojeto de outro

maior? A resposta é sim! Normalmente um projeto-piloto está
inserido dentro do contexto de um projeto maior, o que pode
configurá-lo como um subprojeto deste outro.
Um projeto-piloto, devido à função principal da qual ele

se reveste, deve gerar o máximo de informações possível em
termos de indicadores. Estamos falando de medições e conclusões
expressas em gráficos, relatórios, tabelas e estatísticas. Esses
indicadores precisam sinalizar o quanto a experiência obtida pode
ser conclusiva para a continuidade ou não do projeto principal e,
em sendo positiva esta análise, o que deve ser alterado no escopo.
Figura 9: Projetos-pilotos devem gerar indicadores.
Fonte: Pixabay.
O projeto Apollo 11 teve como missão colocar o primeiro

homem na lua. Mas o que poucos sabem é que este não foi o
único projeto que teve essa finalidade. Antes dele, vários projetos-
pilotos foram implementados, alguns com sucesso e outros bem
desastrosos. O projeto Apollo 1 (AS-204) foi considerado o
primeiro projeto-piloto da NASA cuja missão era enviar a primeira
missão tripulada à Lua. Os três tripulantes morreram tragicamente
em um incêndio na cabine da nave no dia 27de janeiro de 1967,em
Cabo Kennedy.
Quando o número de projetos e projetos-pilotos de uma
missão maior é significativamente grande, dizemos que o conjunto
desses projetos forma um programa. Este foi o caso do programa
Apollo, que tinha como objetivo central levar o homem à lua.
Então, podemos entender este conceito da seguinte maneira:
Programa é um conjunto de projetos cujo prazo de conclusão

final não é preciso, mas que tem como missão a articulação de
todos os objetivos dos projetos que o compõem.
O programa espacial Apollo não cessou com a missão
Apollo 11. Muitas outras missões foram empreendidas pelo governo
norte-americano, que conseguiu levar novas tripulações e naves
não-tripuladas ao orbi lunar na década de 1970.
O programa aeroespacial norte-americano, intitulado Apollo,
foi um exemplo de um conjunto de projetos-pilotos bem-sucedido,
apesar de alguns fracassos e percalços ocorridos em alguns deles.
Quer conhecer mais sobre essa experiência? Trouxemos um pequeno
resumo do que aconteceu em cada um deles:
Apollo 1 (1967): Final trágico com a morte dos três
tripulantes.
Apollo 4 (1968): Primeiro voo aeroespacial não tripulado
dos Estados Unidos.
Apollo 5e 6 (1968): Voo na órbita da Terra para testes
de propulsão e outros mecanismos.
Apollo 7 (1968): Primeiro voo aeroespacial tripulado
após a tragédia da Apollo 1, desta vez, bem-sucedido, mas ainda
não havia chegado à lua.
Apollo 8 (1968): Pela primeira vez uma missão tripulada
chega à órbita lunar.
Apollo 9 (1969): Voo aeroespacial para testar o módulo
de comando e serviço que seria usado mais tarde na missão que
conseguiu levar o homem a pisar no solo lunar pela primeira vez.
Apollo 10 (1969):Missão tripulada para testar o módulo
lunar em órbita da lua, mas sem descer ao seu solo.
Apollo 11 (1969): Primeira missão tripulada que conse-
guiu tocar o solo lunar, um marco histórico para toda a huma-
nidade, consagrando os astronautas Neil Armstrong e Buzz Aldrin.
Apollo 12 (1969):Segunda missão tripulada e primeira

a conseguir fazer um pouso em um local previamente mapeado,
com sucesso.
Apollo 13 (1970):Sétima missão tripulada, que seria a
terceira a tocar o solo lunar, não foi bem-sucedida, pois parte
do foguete explodiu no ar, forçando a cápsula a permanecer
em órbita da Terra por 6 dias, sem, no entanto, causar a morte
da tripulação, que conseguiu retornar ao planeta sãos e salvos,
graças ao suprimento de alimentação, oxigênio e água a bordo.
Apollo 14 (1971):Missão exploratória do solo e das crateras
lunares, que trouxe muitos resultados de experimentos acerca da
gravidade na lua.
Apollo 15 (1971): Marcada pela experiência de condução
de um veículo automotivo elétrico na superfície lunar.
Apollo 16 (1972):Teve com missão trazer amostras de
materiais coletados em regiões mais altas da superfície lunar.
Apollo 17 (1972): Última missão tripulada à lua, teve
por objetivo coletar materiais de outra região lunar.
Apollo 18 (1975): Missão envolvendo tripulações
norte-americana e soviética testando acoplagens entre módulos
aeroespaciais em órbita da Terra.
Algumas fotografias dessas missões:
Figura 10: Apollo 8, visão da Terra a partir da Lua.
Fonte: Wikipedia.
Figura 11: Apollo 11, Buzz Aldrin caminhando no solo lunar.
Fonte: Wikipedia.
Pilotos e minipilotos
Retomando o conceito de projeto-piloto para o design centrado
no humano (HCD), vale salientar seu caráter iterativo, ou seja,
esses projetos devem ocorrer dentro de um plano de implementação
cíclico. Esse plano pode fragmentar esses projetos em subprojetos
ainda menores, de modo a mitigar os riscos do projeto como um
todo. Isto é o que chamamos de minipilotos.
Minipilotos, ou mini projetos piloto, são fragmentos de
uma experiência dimensionados de forma a mitigar os riscos do
projeto-piloto, assim como do projeto em sua integralidade.
Quanto menores e mais simples forem esses minipilotos,
menores os impactos de possíveis “desastres” que possam acon-
tecer como resultado de sua experiência. Dentro da concepção de
um projeto em HCD, ainda que todos os protótipos tenham sido
aprovados e validados pelo cliente e seus usuários, sempre ocorrem
problemas não previstos quando os implementamos na prática. Esses
imprevistos podem ter seus impactos reduzidos se encurtarmos o
escopo de cada etapa da implementação. A cada etapa podemos dar
o nome de minipiloto, como mostra a figura 12.
Figura 12: Organização dos minipilotos dentro do projeto.
Fonte: O autor.
O infográfico apresentado na figura 12 se refere ao que o

PMBOK (PMI, 2018)denomina de estrutura analítica do projeto
(EAP) ou, em inglês, WBS (Work breakdown structure). Essa
estrutura representa como os subprojetos, aqui tratados como
pilotos e minipilotos, se organizam hierarquicamente dentro do
projeto como um todo, sem qualquer pretensão de representar o
fluxo temporal desses subprojetos.
Vale lembrar que estamos falando de um projeto em HCD,
cujo escopo é variável, e isto também inclui a fase do “imple-
mentar”. Isto significa que, dependendo dos resultados obtidos
no minipiloto 1.1, por exemplo, alterações profundas podem ser
implementadas nos outros minipilotos, podendo inclusive haver
eliminação ou adição de novos pilotos.
Calendário de implementação
Os pilotos e minipilotos precisam ser localizados no tempo.
Para isto, assim como em qualquer outro tipo de projeto, o HCD
preconiza a elaboração de um calendário de implementação,
onde devem ser inseridas as soluções prototipadas e validadas,
classificadas por categoria de inovação. Primeiramente as que
se utilizam de inovações incrementais devem ser colocadas. Na
sequência, as inovações revolucionárias devem figurar, buscando
expressar os tipos de conexão existentes entre elas.
Essas conexões se referem a possíveis ligações prede-

cessoras entre elas.Por exemplo, se para iniciar um piloto de uma
solução precisaremos já ter concluído um outro piloto, deverá
haver uma ligação entre esses dois pilotos. Para representar tudo
isto, podemos recorrer a várias ferramentas. Uma delas, bastante
utilizada, é a rede PERT/CPM.
DEFINIÇÃO
CPM (Critical Path Mensuration)é uma sigla em inglês que

pode ser traduzida como a mensuração do caminho crítico de
um projeto. Já o termo PERT (Program Evaluation and Review
Technique) pode ser traduzido como técnica de avaliação e
revisão de programa/projeto. As duas técnicas juntas deram
origem ao gráfico PERT/CPM, que representa visualmente as
ligações entre as várias atividades de um projeto, evidenciando
os fluxos possíveis entre elas e, em destaque, aquele que,se
atrasar, provocará o atraso da entrega final do projeto. Este fluxo
é conhecido como o caminho crítico do projeto.
Para compreender melhor esse conceito, vamos retomar

o exemplo hipotético utilizado na figura 12 e colocar todos os
minipilotos em uma rede PERT/CPM.
Note que, na figura 13, os minipilotos foram colocados
de modo que existem entre eles ligações de predecessão, ou
seja, alguns deles só iniciam quando um ou mais minipilotos
forem concluídos. Nessa linha de raciocínio, encontramos duas
situações típicas:
Caminho folgado: Observe que o minipiloto 2.1 tem
que aguardar o 1.2 ficar pronto para iniciar, o que faz a ligação
L1 (1.1 → 2.1) ser considerado um caminho folgado.
Caminho crítico: Note que se o minipiloto 1.2 atrasar,

isto irá repercutir no início do 2.1. Este por sua vez atrasará todo
o projeto, pois dele depende diretamente os minipilotos 2.2 e
2.3. Usando este raciocínio, poderemos traçar o caminho crítico
de todo o projeto, configurado pela sequência das ligações L2,
L3, L5 e L6.
O caminho crítico define a duração do projeto em sua
integralidade, pois reúne as atividades que não dispõem de folga
entre elas, ou seja, não podem atrasar.
Figura 13: Exemplo de rede PERT/CPM com os minipilotos.
Fonte: O autor.
Planejamento de um projeto-piloto
Como já dissemos anteriormente, a melhor maneira de
garantir o sucesso de um projeto-piloto é dividi-lo em mini-
pilotos. Para cada minipiloto, as seguintes perguntas devem ser
feitas para nortear o seu planejamento:
Quais os recursos mínimos necessários para testar a
solução em pequena escala?
Quais respostas ao problema mapeado anteriormente

este minipiloto deve oferecer?
Como medir os resultados obtidos?
O planejamento de um projeto-piloto pressupõe a definição
de um público-alvo bem delimitado, bem como um universo de
funcionalidades reduzido. Acerca deste público-alvo, estamos
nos referindo ao estudo prévio de quem exercerá o papel de:
clientes;
usuário;
beneficiário direto;
beneficiário indireto; e
demais stakeholders.
Ter controle sobre este público-alvo é de fundamental
importância para que seja possível obter os feedbacks de forma
sistematizada, conhecendo quem estará satisfeito, insatisfeito,
parcialmente satisfeito, indiferente e confuso com relação às
funcionalidades do produto e seus benefícios. A tabela 2 mostra
um modelo de como isso pode ser feito.
Tabela 2: Modelo de planejamento de minipiloto.
Perguntas Data 1 Data 2 Data 3 Data#

1 Contexto (quem,
quando, onde
e prazo): Qual
seria a maneira
Aprendizado Aprendizado Aprendizado Aprendizado
de baixo
(descreva o que (descreva o que (descreva o que (descreva o que
custo e baixo
aprendeu nesta aprendeu nesta aprendeu nesta aprendeu nesta
investimento
checagem)... checagem)... checagem)... checagem)...
de tentar essa
solução? O que
você pode fazer
em 2 semanas?
2 Recursos
(quem, quando,
onde e prazo): Aprendizado Aprendizado Aprendizado Aprendizado
Que recursos (descreva o que (descreva o que (descreva o que (descreva o que
(pessoas, fundos, aprendeu nesta aprendeu nesta aprendeu nesta aprendeu nesta
permissões) você checagem)... checagem)... checagem)... checagem)...
precisa para fazer
o teste?
3 Perguntas a
responder: Que
perguntas chave Aprendizado Aprendizado Aprendizado Aprendizado
você tem sobre (descreva o que (descreva o que (descreva o que (descreva o que
esse conceito e aprendeu nesta aprendeu nesta aprendeu nesta aprendeu nesta
seus aspectos checagem)... checagem)... checagem)... checagem)...
desejáveis
paraseus clientes?
4 Como medir o
sucesso: Como
Aprendizado Aprendizado Aprendizado Aprendizado
você saberá se a
(descreva o que (descreva o que (descreva o que (descreva o que
sua solução foi
aprendeu nesta aprendeu nesta aprendeu nesta aprendeu nesta
bem sucedida?
checagem)... checagem)... checagem)... checagem)...
Bem sucedida
para quem?
Fonte: (IDEO, 2009, p. 95)
Plano de aprendizado
Na metodologia de HCD a aprendizagem faz parte do
processo do fazer, ou seja, “projetar e avaliar são parte de um
único processo, pois exigem atenção aos efeitos que as soluções
têm sobre a vidas das pessoas. (IDEO, 2009, p. 96)
Por isso que revisitar as fases iniciais do projeto deve ser
mais que uma necessidade fortuita, mas uma atividade recorrente
no processo de design centrado no humano. Revisitar a fase do
“ouvir” é de fundamental importância, pois lá estão às histórias
narradas sobre o problema e o negócio do cliente, dados funda-
mentais para o entendimento que o levou à construção das ideias
e protótipos criados na fase seguinte. Os feedbacks também
fazem parte desse acervo a ser revisitado, o que fundamenta
ainda mais a experiência proporcionada nos minipilotos.
O processo de aprendizagem prossegue em todas as fases

do projeto em HCD, e não poderia ser diferente na fase do
“implementar”, sobretudo quando se está vivenciando um mini-
piloto. “Ao iniciar-se a implementação é importante continuar
a aprender sobre o desempenho das soluções e continuar a
aperfeiçoar o projeto, de maneira a investir recursos nas soluções
que estão causando maior impacto.” (IDEO, 2009, p. 96)
Em outras palavras, ao contrário do que se possa imaginar,
as atividades da fase de implementação não podem ser encaradas
como o término do projeto. Essas atividades ainda precisam
passar pelo processo de monitoramento e avaliação, tudo ao
mesmo tempo acontecendo de forma cíclica.
Após a implementação a equipe deve continuar a
coletar histórias e opiniões dos usuários. Histórias
coletadas sobre os usuários na fase do “ouvir”
ajudarão a equipe a formar a referência sob a qual
avaliar como as soluções estão afetando a vida das
pessoas. Coletar informações ajudará a equipe a iterar
as ideias para torná-las mais efetivas, apropriadas
ou menos custosas. Além de histórias e opiniões,
comece a monitorar indicadores e resultados.Isso é
possível assim que as soluções sejam implementadas
e é importante para medir impacto e o retorno do
investimento nas soluções.(IDEO, 2009, p. 96)
O gráfico da figura 14 mostra um exemplo visual de como
ocorre a dinâmica do desenvolvimento de um minipiloto.
O infográfico apresentado nesta figura deixa claro que não
existe um limiar claro entre o “fazer” e o “aprender”. Em HCD,
aprende-se enquanto se faz, e todo o acervo informacional aprendido
deve ser registrado em formato de indicadores de desempenho e
mais e mais histórias extraídas dos feedbacks dos usuários e do
próprio cliente. “Histórias, opiniões, indicadores, e resultados são
formas de recolher dados empíricos para aprendizado.”(IDEO,
2009, p. 97)
Figura 14: Ciclo do aprendizado em um projeto em HCD.
Fonte: (IDEO, 2009, p. 97)
Monitoramento e avaliação dos

indicadores
Sabemos que um plano de aprendizado deve gerar indi-
cadores de desempenho sobre o projeto e o produto em
desenvolvimento. Mas, de que indicadores estamos realmente
falando? Como medi-los? Onde aplicá-los? A IDEO (2009, p.
98) discorre sobre cinco tipos de indicadores que podem ser
empregados em projetos centrados no humano. São eles:
Precedente: Esse tipo de indicador se baseia em fatores
previamente conhecidos pela ciência, e que já tenham sido
empregados em situações semelhantes ao que se está querendo
medir. Indicadores precedentes são frequentemente utilizados,
sobretudo, quando o resultado de um processo ou caso de
uso pode levar algum tempo para se tornar mensurável. Por
exemplo, imagine que o produto em desenvolvimento e testado

em um minipiloto tenha por finalidade proporcionar uma maior
empregabilidade ao seu usuário. Como a elevação do índice de
empregabilidade não é algo que se consiga medir na hora em
que é testado, um indicador precedente poderia ser utilizado,
como por exemplo, o índice médio de empregabilidade do cargo
almejado pelo usuário, obtido por meio de pesquisa ou dados
secundários em repositórios públicos.
Análogo: Indicadores análogos são comumente utili-
zados quando é difícil se visualizar os resultados ou efeitos
produzidos por determinada funcionalidade ou benefício propor-
cionado pela solução-piloto. Nesses casos, deve-se buscar um
indicador que leve a equipe à dedução lógica com base em
indicadores semelhantes. A IDEO (2009, p. 98) exemplifica essa
situação com “um projeto para aumentar a confiança nos serviços
de saúde, onde a equipe monitorou o número de perguntas que
as pessoas faziam para médico se enfermeiras. Como confiança
é difícil de medir diretamente, a equipe decidiu que usaria o ato
de perguntar como seu indicador análogo.”
Conhecimento: Em se tratando de um novo produto,
o conhecimento prévio das pessoas acerca daquilo que elas irão
testar e usar é um bom indicador para se compreender o impacto
da solução proposta.
Comprometimento: O nível de comprometimento é um
indicador utilizado frequentemente para determinar o número de
pessoas engajadas com o novo produto. O interesse e participação
espontâneos dos usuários pela solução podem ser relevantes para
medir o sucesso do piloto.
Mudanças dinâmicas: Essas mudanças podem se
constituir em um relevante indicador de sucesso do projeto.
Elas podem ocorrer inesperadamente, podendo ser positivas
ou negativas. Embora subjetivas, é fundamental observar essas
mudanças e seus efeitos não intencionais desde o princípio da
implementação.
Como resultado da aplicação desses indicadores, segue-se

a avaliação dos resultados. Avaliar os resultados é uma atividade
crucial para todos, desde os próprios usuários, até o cliente e
os investidores, que deverão ter acesso rápido e transparente a
todos esses dados.
Propiciar a clareza dessas informações avaliativas não
significa comprometer a continuidade do projeto. Ao contrário,
a transparência gera credibilidade, o que eleva ainda mais as
chances de êxito do projeto como um todo.
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Linguistic Programming. Surrey: Centre for Management
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VALLE, P. H. (2019). Fisiologia e Farmacologia. Curitiba:
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IBC - Instituto Brasileiro de Coaching. (12 de Mar de 2016).
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Human Centred Design, uma visão geral

Ao término deste capítulo você será capaz de discernir sobre

Human Centred Design, do inglês, significa Design Centrado

nos usuários e suas necessidades, com requisitos e técnicas aplicados

Prototipagem, o início de tudo

mainframes. Antes disso, os softwares levavam meses e até anos

Iniciava-se então a era da prototipagem. Uma metodo-

Entende-se por prototipagem uma técnica de desenvolvimento

Aprototipagem, enquanto metodologia alternativa de desen-

Mas foi a partir do lançamento do Microsoft Windows 3.1

Essa tríade composta pelas etapas cíclicas de programação,

telas e formulários, agilizando o trabalho do programador, que

Fonte: Adaptado de Pixabay.

Se sua resposta foi iPod, Smartphone e Notebook, acertou

Store e a Play Store fossem ficando cada vez menores, ou seja,

A exacerbação dessa concorrência fez com que o foco das

Quanto maior a oferta de determinado produto por um número

Ora, se a decisão do cliente por um produto se baseia em

Design Thinking (DT)

seja, qual a sua rotina, qual a sua expectativa de usabilidade do

Fonte: Adaptado de Pixabay.

Imersão: Essa etapa do processo de DT ocorre quando o

Figura 7: Exemplo de mapa conceitual.

Fonte: Adaptado de Pixabay.

O design centrado no humano (HCD) é uma metodologia

Implementação de projetos em HCD

Ao término deste capítulo você será capaz de entender e aplicar

O HCD é um processo que começa junto com as pessoas,

Fonte: Wikimedia Commons

Apesar de não ter produzido o primeiro mouse do mundo,

assim que a Apple ganhou o coração de seus clientes e se manteve

Fonte: Wikimedia Commons

A IDEO foi responsável pelo desenho da interface do

Os três pilares do HCD segundo a IDEO

escritos por seu presidente, Tim Brown, que enfatiza o Design

Fonte: Adaptado de Pixabay.

Chamamos de pesquisa qualitativa aquela que se baseia na

Para Godoy(1995, pp. 20-29) a abordagem qualitativa se

passar por um processo intermediário de síntese e interpretação.

Em 2013 uma empresa japonesa criou um dispositivo capaz de

Na atualidade, inovar é mais que um diferencial compe-

atendidas o produto não lhe servirá, e sem seus desejos satisfeitos

Desenvolver uma sequência de projetos ou subprojetos

PILARES Ouvir Criar Implementar

Kit de ferramentas do HCD

Ao término deste capítulo você saberá identificar as muitas

Imersão: Essa etapa do processo de DT ocorre quando o

Desenvolver uma sequência de projetos ou subprojetos

Nem todos os recursos necessários ao projeto estiverem

Imersão em contexto: este método permite uma