GESTÃO DO

SUPERADO
 COMO A SUA ORGANIZAÇÃO
ESTÁ PREPARADA PARA LIDAR COM

GESTÃO DO SUPERADO?

Quanto do que se faz em sua organização está superado, obsoleto? Quanto é desnecessário,
ou seja, não faz diferença alguma nos resultados atuais ou futuros? Mais do que isso,
quanto do que se faz hoje atrapalha o que é vital para o futuro da organização (por exemplo,
ocupando tempo nobre dos talentos que poderiam estar alocados a resolver “equações
para o futuro”)?. Se sua organização faz uma gestão disso tudo com maestria, nota 10. Se
nada faz e carrega fardos do passado como se isso fosse “normal”, nota zero.

Práticas antiquadas são man-
tidas a despeito dos grandes
avanços verificados dentro e
fora do ramo. A organização está
continuamente buscando “tirar o
atraso” em relação ao que é fei-
to no restante do mercado. Não
possui referenciais atualizados
para avaliar o que está obsoleto.
A organização é ávida pelo novo.
Investe muito em trazer novida-
des. Mas tende a não descartar
as coisas antigas. Acaba muitas
vezes com “mais chicletes na
boca do que pode mastigar”. As
pessoas estão sobrecarregadas
e a qualidade do que fazem so-
fre muito.
Coisas “antigas” são continua-
mente descontinuadas e cedem
espaço para novas coisas, em
todas as áreas da organização.
A organização assegura pes-
soas, recursos e mecanismos
para atualizar continuamente a
“régua”, segundo a qual as coi-
sas são avaliadas.

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2 GESTÃO DO SUPERADO
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 SUBSÍDIOS PARA MUDANÇA CULTURAL

GESTÃO DO SUPERADO

PREMISSA SUPERADA?

“ O que é velho cai de maduro.

Se as práticas ficam obsoletas,
naturalmente desaparecem
com o passar do tempo.
Não precisamos fazer nenhum
esforço deliberado para
descontinuá-las ou substituí-las.
Quem é o juiz para dizer
o que está ultrapassado?

“
O próprio futuro se encarrega
de apontar o que está obsoleto
e não serve mais.

4 GESTÃO DO SUPERADO
PREMISSA PARA EXCELÊNCIA FUTURA?

“ O que é vivo quer continuar vivendo.

Se não fizermos um esforço consciente
para descontinuar práticas obsoletas
e dar espaço ao novo,
o velho continuará sobrevivendo.
E águas passadas não movem moinhos.
A organização não chegará ao futuro
se estiver ancorada pelo passado.
O futuro requer inovação e renovação de
“
práticas em todas as áreas da organização.

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 DIRETRIZES PARA

GESTÃO DO
SUPERADO

Evite formalidades
e privilegie a ação.
Esteja menos focado na designação formal de sua
função e mais preocupado com aquilo que precisa
ser feito, ainda que extrapole a descrição do cargo.
Privilegie sistemas de informação baseados na per-
formance da organização em comparação com seus
concorrentes e com a própria estratégia. Oriente suas
decisões e ajuste seus comportamentos com foco no
cliente e na estratégia organizacional.

Só adicione se subtrair..
Isso faz você pensar nas duas pontas. Você deve fazer isso com produtos
e serviços. Por exemplo, se queremos lançar um novo produto, há algum
produto que deveríamos subtrair? Em muitos casos vamos encontrar
produtos mais “fracos”, que estão perdendo mercado e consumindo re-
cursos e que poderiam ser descontinuados. Assim, nos fortalecemos nas
duas pontas: por nos livrarmos do fraco e, se tudo der certo, por acres-
centarmos algo novo de sucesso.

6 GESTÃO DO SUPERADO
 Relembre o propósito
de tempos em tempos.
Ao questionar o porquê das coisas serem feitas da
maneira como são, tenha sempre o propósito como
referencial. O propósito é um poderoso instrumento
de orientação em direção àquelas atividades que são
realmente essenciais. Ao relembrar o propósito, tor-
namo-nos conscientes do que estamos fazendo e por
que estamos fazendo, permitindo reorientar as ações
do dia-a-dia na direção certa.

ALGUMA OUTRA DIRETRIZ SOBRE GESTÃO DO SUPERADO QUE VOCÊ, COMO

LÍDER, GOSTARIA DE DEFINIR PARA A ORGANIZAÇÃO COMO UM TODO?

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 gestão do superado
8 GESTÃO DO SUPERADO
A avaliação do que está superado depende dos
referenciais utilizados por quem faz esse julgamento

O contexto cada vez mais dinâmico em que as organizações atuam requer

flexibilidade não apenas em relação a novas tecnologias, mas também
em relação às suas práticas internas. A questão importante quanto a isso
é: quem faz o julgamento do que está superado ou não? Qual é a “régua”?
Os líderes precisam estar bem informados sobre coisas novas que estão
surgindo em todas as áreas, caso contrário não terão referencial para
dizer se algo está obsoleto. Na prática, como não possuem referenciais
muito atualizados, acham que aquilo que têm na organização está bom.
Se, no entanto, estivessem mais bem informados sobre novas tecnolo-
gias e novos conhecimentos que estão surgindo, certamente seriam mui-
to mais rigorosos e muito mais precisos quanto ao timing de promover
mudanças.

A obsolescência atinge todas as áreas da

organização, não apenas as mais tecnológicas

No campo da tecnologia, somos bem informados sobre a questão da ob-

solescência quando a indústria lança novos modelos de equipamentos,
de software, de materiais etc. Indiretamente, a indústria está nos dizen-
do que os modelos anteriores ficaram obsoletos. Mas isso não acontece
em todas as áreas da organização. No entanto, práticas “atualizadas” de
recursos humanos, de finanças, de marketing, de produção, de liderança
etc. são igualmente importantes em tempos de incertezas e mudanças.
As organizações precisam estar permanentemente “antenadas” em rela-
ção a novos referenciais que lhes permitam uma avaliação mais adequa-
da de suas práticas. Mesmo em áreas que pareçam ter uma dinâmica de
mudança menor, como, por exemplo, a contabilidade. Muitas delas cer-
tamente seriam descontinuadas à luz de referenciais mais atualizados.

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 Conhecer outros modelos mentais
Ajuda a avaliar se algo está superado
Uma comparação entre medicinas existentes nos ajuda a compreender a
questão do referencial para julgar o ultrapassado. Para um médico alopata,
os métodos de cura utilizados pelos taoístas (medicina chinesa) parecem
“feitiçaria”, pois visam restaurar a circulação do Chi (energia da vida) no
organismo do paciente, em vez de prescrever medicamentos que “atacam”
o problema. Já sob a ótica de um médico chinês, o tratamento alopático pa-
rece retrógrado, pois não considera o indivíduo em sua integralidade, nem
tampouco a sua relação com o ambiente natural. As diferenças culturais
nos permitem “enxergar o mundo com outros olhos” e reavaliar nossas
práticas à luz de novos referenciais. Em um mundo cada vez mais interco-
nectado como o nosso, deveríamos estar nos aprofundando na sabedoria
milenar de algumas culturas para investigar se o que chamamos de avan-
ço não passa de uma perspectiva reducionista da realidade.

Uma prática de gestão pode nascer obsoleta,

dependendo do referencial utilizado em sua criação

Teoricamente, quando algo está superado, supõe-se que em algum mo-

mento já foi de vanguarda. Mas até isso pode ser falacioso, se considerar-
mos o referencial adotado. Dependendo, portanto, de quem avalia e como
essa pessoa avalia a prática de gestão, ela pode já nascer obsoleta, pois
em relação ao referencial adotado ela é ultrapassada desde a origem.
Uma pergunta aparentemente paradoxal deve ser feita: estamos promo-
vendo inovação para o passado, para o presente ou para o futuro? Quando
a organização inova para o passado, ela está simplesmente “tirando o
atraso”. É algo inovador sob o referencial da empresa, mas não para o
mercado, que já considera a prática superada. Há empresas que inovam
para o presente. Assim que uma novidade é lançada, a empresa corre
para implementá-la. E há organizações fazendo inovação para o futuro,
em relação ao desconhecido. Essas estão ousando testar o futuro.

10 GESTÃO DO SUPERADO
Desaprender e abandonar o passado
são os primeiros passos na direção do futuro

Vários especialistas em gestão concordam que uma das importantes ha-

bilidades do líder do futuro é aprender a desaprender. Tão importante
quanto o papel de ajudar a visualizar o futuro é ajudar a organização a
esquecer o passado, desafiar as bases do sucesso passado, ainda que
isso seja muito desconfortável. Peter Drucker diz que sem antes desafiar
o que existe e abandonar o passado é impossível ter visão do futuro. Se-
gundo ele, os líderes das organizações deveriam sempre se perguntar:
“O que devemos parar de fazer? O que abandonar?”. Isso permite que o
executivo se concentre naquelas atividades onde realmente pode fazer
diferença. Drucker afirma que a maioria das organizações está sobrecar-
regada não porque faz muito, mas porque faz um pouquinho de muitas
coisas. Isso dificulta olhar para frente, pois o tempo dos gestores é volta-
do para fazer melhor o que nem deveriam mais estar mais fazendo.

Uma pergunta-chave: o que a

organização faz, mas deveria parar de fazer?

No Magazine Luiza (http://www.magazineluiza.com.br), o planejamento

anual envolve todos os colaboradores numa busca não apenas do novo,
mas daquilo que está obsoleto, superado. O envolvimento dos colabora-
dores é realizado a partir de uma ampla pesquisa com três perguntas
essenciais: (1) o que a empresa faz e deve continuar fazendo; (2) o que a
empresa não faz, mas deveria fazer; e (3) o que a empresa faz, mas que
não deveria mais fazer. Todas as respostas são coletadas e compiladas,
gerando a base para a formulação do plano estratégico. Dessa forma,
práticas que podem estar comprometendo o bom funcionamento da or-
ganização são descontinuadas e cedem espaço para novas práticas, mais
alinhadas aos planos futuros.

A repetição de comportamentos passados cria uma

espécie de “inércia organizacional” difícil de ser rompida

Muitas organizações vivem em estado de “inércia organizacional”. Pa-

drões de comportamento são repetidos mesmo quando perdem a rele-
vância por causa do apego ao conhecido e da rigidez frente ao novo. A
inércia organizacional desenvolve uma imunidade que torna a reação ao
status quo ineficaz. A forma como o cérebro humano funciona faz com
que tenhamos tendência a repetir o que fizemos no passado, especial-
mente se obtivemos sucesso. Quando um conjunto de regras e procedi-
mentos está enraizado, ninguém mais faz perguntas do tipo “por que isso
é feito dessa maneira?”. A conseqüência é que as organizações tendem a
investir mais no passado, em práticas obsoletas, e investir menos do que
o necessário no futuro.

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 A pouca fluência para lidar com o novo prende
as organizações ao passado
Outra barreira na gestão do superado é uma “armadilha da competência”.
As pessoas se tornam muito hábeis em fazer coisas segundo padrões já
consolidados. Por isso, quando começam a experimentar algo novo, a
sensação é de que seu desempenho é menor, mas isso se deve apenas à
falta de habilidade com o novo. A conseqüência é que novas idéias não são
experimentadas ou, se são experimentadas, não se saem tão bem quanto
as tradicionais, devido à disparidade de competência para realizar cada
uma. Isso gera um ciclo que perpetua os “mesmos jeitos de sempre” na
organização e pode levar à completa destruição de empresas e indústrias
que são incapazes de substituir aquilo que está ultrapassado.

É possível desenhar processos que estimulam

a criatividade para o surgimento do novo

A GE desenvolveu um processo conhecido como “Work-Out” para que fun-

cionários pudessem eliminar trabalhos que adicionavam pouco ou nenhum
valor e “roubavam” tempo e recursos de trabalhos mais relevantes para
o futuro. Em outras palavras, para eliminar o que estava superado. Nor-
malmente, as sessões reúnem até 100 funcionários de variadas unidades
para reuniões que duram de dois a três dias. No início dos trabalhos o líder
transmite à equipe um desafio específico, que irá requerer a eliminação
de aspectos superados. Um exemplo é “redução do ciclo pedido-entrega
de 4 semanas para 4 dias”. Em seguida o líder se retira e deixa o grupo
trabalhar. Ao final, o líder retorna para ouvir as recomendações da equipe e
deve decidir tudo que puder imediatamente. Pode, no máximo, pedir mais
alguns dias para decisões que dependam da participação de outros líderes
seniores. As recomendações incluem, sistematicamente, o abandono de
práticas superadas, obsoletas, que agregam pouco valor, como relatórios,
reuniões, auditorias, fiscalizações etc.

Esforços concentrados podem

disseminar a cultura de gestão do superado

Em Advance Estratégico junto a um cliente, uma empresa de prestação de

serviços, a Amana-Key desenvolveu um processo de gestão do superado. A
iniciativa foi intitulada “Esvaziamento do copo” e seu escopo definido como
um esforço concentrado para identificar atividades desnecessárias, dele-
gáveis, adiáveis e terceirizáveis etc.; sugerir modificações para reduzir
a sobrecarga burocrática sobre os líderes; capacitar a empresa com
pensamento crítico em relação ao trabalho. Multiplicadores foram
capacitados a realizar “oficinas de esvaziamento do copo” em to-
das as áreas da organização. As oficinas foram realizadas em
“ondas” na organização, com suporte da alta administração,
que se comprometeu a decidir in loco, imediatamente, sobre to-
das as recomendações feitas pela oficina.

12 GESTÃO DO SUPERADO
gestão do superado na natureza

RENOVAÇÃO CONTÍNUA DOS ORGANISMOS MULTICELULARES

Todo organismo multicelular está em constante renovação, com as células mais velhas morrendo e dando lugar
às mais novas. Do total de 220 bilhões de células do corpo humano, algumas duram apenas um dia e meio, ou-
tras podem existir por até cinco meses. A cada dia, em torno de 70 a 100 fios de cabelo caem do couro cabeludo,
permitindo que novos fios se originem mais tarde. A cada ano, 98% dos átomos de nosso corpo são substituídos.
Cerca de 50 milhões de células de nosso organismo, com exceção das células cerebrais, estão morrendo e sendo
substituídas a cada instante.
Alguns tecidos possuem maior capacidade de renovação celular do que outros, como o tecido epitelial, respon-
sável pela proteção do corpo contra a entrada de microorganismos, substâncias químicas e agressões físicas. As
grandes responsáveis por essa função são as células-tronco, que possuem capacidade de auto-renovação ilimi-
tada para gerar diferentes tipos celulares. Essa capacidade de contínua renovação é extremamente importante
para que os órgãos assegurem o funcionamento saudável do organismo.
Da mesma forma nas organizações, se as práticas adotadas em todas as áreas não forem renovadas e substi-
tuídas com freqüência por outras mais “jovens”, o mau funcionamento das partes pode comprometer o funcio-
namento de toda a organização. Atividades ultrapassadas precisam “morrer”, assim como as células de nosso
corpo, para ceder espaço a novas atividades, mais apropriadas. Nosso organismo não faz reuniões e planos para
discutir a substituição de células antigas por outras novas, ele simplesmente troca. Para lidar bem com as incer-
tezas, as organizações não podem ficar engessadas em uma mesma forma de pensar e agir. Nem podem ficar
elucubrando demais sobre a necessidade de mudança. Ela deve fazer parte da vida organizacional, assim como
faz parte da nossa vida.

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