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Consolidando o Plano de
Negócio e checando

AULA
os processos
Heloisa Guimarães Peixoto Nogueira
Kátia de Almeida

Meta da aula
Aprimorar os conhecimentos anteriores através
de exercícios práticos, enfatizando a atividade de
planejamento e controle.
objetivos

Esperamos que, ao final desta aula, você seja

capaz de:
1 descrever uma oportunidade de negócio e organizar as
informações com vistas a torná-la factível;
2 organizar as informações da fase de Coleta de Dados, segundo
os critérios estabelecidos no processo de planejamento;
3 responder e analisar as questões sugeridas pelo case Fábrica de
Chocolate;
4 analisar o Sumário Executivo proposto, identificando os pontos
fracos;
5 avaliar as propostas de cenários de negócio para uma empresa;

6 resolver exercício sobre a decisão de compra ou aluguel de

carros.
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checando os processos

INTRODUÇÃO Esta é nossa última aula. Agora é hora de você testar suas habilidades e
avaliar se está suficientemente preparado para pensar em criar seu próprio
negócio. Mesmo para aqueles que não se sintam mobilizados nesta direção,
é oportuno perceber se dominam as ferramentas e desenvolveram a contento
o seu espírito de organização e planejamento.
A aula está centrada em três questões principais, a seguir propostas, porém
revisitaremos, em conjunto, todos os principais momentos da viagem que
fizemos ao longo desta disciplina. Traremos muitos exercícios para você
praticar, na medida em que os assuntos forem retomados.

1. Negociando com o mercado, que envolve:

a. compreender o planejamento como uma ação contínua;

b. a etapa do planejamento, propriamente dito;
c. apresentar a estrutura do Plano de Negócio;
d. fazer o teste da realidade.

2. Financiando seu negócio.

3. Conferindo os ajustes finais.

NEGOCIANDO COM O MERCADO: O PLANEJAMENTO

COMO AÇÃO CONTÍNUA

Qual é o caminho na direção da negociação com o mercado? Para

que tal situação aconteça, primeiro é preciso que o sonho de negócio a
realizar esteja esboçado na mente do empreendedor, como ideia plausível,
como uma oportunidade viável. Mas como reconhecer uma oportunidade
de negócio? As oportunidades aparecem quando olhamos com atenção
o que se passa a nossa volta e perguntamos: O que as pessoas desejam
e que ainda não estão sendo atendidas satisfatoriamente? Podemos
encontrar oportunidades em um universo fantástico de situações. Vejam
algumas delas:

• nas mudanças de hábitos de consumo;

• em soluções para pequenos problemas do dia a dia das pessoas;
• na resolução de grandes problemas de grandes empresas;
• em novos conhecimentos e mudanças tecnológicas;
• em mudanças nas regulamentações que regem setores econômicos.

268 CEDERJ
 Em paralelo aos insights sobre possíveis oportunidades a desbra-

11
var, necessitamos empregar as ferramentas do planejamento, para que

AULA
possamos organizar racionalmente as informações. Para facilitar, apre-
sentamos a seguir as etapas que compõem o processo de planejamento;
a saber: Coleta de Dados, Planejamento e Elaboração do Plano.

Figura 11.1: Etapas do processo de planejamento.

Fonte: Mariano e Salim (2009, p. 21).

O processo de planejamento inicia-se com a pesquisa e a coleta de

dados para que o empreendedor possa compreender as interfaces entre
os ambientes social, econômico, tecnológico e empresarial e os efeitos
sobre a proposta do negócio. Trata-se de buscar nas fontes escolhidas –
jornais, internet, revistas especializadas etc. – os dados locais, regionais,
nacionais e/ou internacionais sobre questões, como perfil demográfico
de uma população economicamente ativa, concentração de negócios em
um setor econômico específico, níveis de desenvolvimento, demanda de
produtos determinados etc. Os dados a serem reunidos devem auxiliar
o gestor no entendimento das macroquestões que cercam seu negócio
para, em posse destas, poder combiná-las entre si de modo a constituí-
rem o cenário onde poderá visualizar, com maior ou menor facilidade,
as chances de sucesso do empreendimento pretendido.
As análises decorrentes da organização dessas informações e
das opções tomadas darão origem ao Plano, onde estarão descritos os
objetivos a serem alcançados, os recursos a serem utilizados e os meios
através dos quais serão controlados.

CEDERJ269
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checando os processos

Então, temos de compreender o planejamento como uma ação

contínua, que se desdobra em planos, a partir do momento em que a
oportunidade vislumbra-se como organização possível e que se renova
periodicamente, ao longo da vida da organização. É quando se formata
o ciclo de gestão de uma empresa, com o PDCA, que corresponde ao
PLAN (Planejar), DO (Executar), CONTROL (Controlar) e ACT (Agir,
para corrigir). Veja a Figura 11.2.

Figura 11.2: O ciclo PDCA.

Fonte: Mariano e Salim (2009, p. 18).

Para que você exercite sua capacidade de percepção sobre como

captar potencialidade, a partir de novas situações, trazemos, a seguir, uma
série de reportagens publicadas em jornais nacionais. Veja a Atividade
1 a seguir proposta.

270 CEDERJ
Atividade 1

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AULA
Trazemos, a seguir, trechos de reportagens de jornais nacionais sobre algumas 1

situações de mercado. Leia cada um deles, reflita e argumente, levando em conta

o seguinte:

• Qual(is) oportunidade(s) de negócio a reportagem sugere?

• Caso a resposta seja múltipla, escolha um ambiente de negócios, sob o qual aplicar
suas considerações, e desenvolva seus argumentos.
• Construa o macrocontexto (visão regional, nacional, internacional), trazendo as
condições econômicas, políticas, sociais ofertadas pelo ambiente.
• Descreva o ambiente imediato de negócios: concorrentes, clientes, fornecedores etc.
• Com base nos elementos colhidos, descreva as bases do planejamento do empre-
endimento a construir.

1- Reportagem do jornal O Globo, de 7.2.2010, Caderno Economia, p. 25, tem como

título: "A vez da classe C. Segmento agora detém maior fatia de renda nacional e cria
novo padrão de consumo". Entre outras considerações, diz a reportagem:
Se a década de 1990 foi marcada pela estabilidade e a educação, o aumento da
renda que marcou os anos 2000 permitiu ao consumidor não só comprar, mas
escolher o produto com que mais se identifica. (...) Também não adianta anunciar
um produto para a classe AB, achando que o indivíduo da classe C vai querer
comprar para "ascender". (...)

Néri, chefe do Centro de Políticas Sociais da FGV, garante que o brasileiro trabalhou
mais, ganhou melhor, educou-se, comprou computadores e celulares e poupou mais.
(...) Segundo a pesquisa, o índice do consumidor aumentou 14,98%, entre 2003 e
2008, contra 28,62% do índice do produtor. O primeiro mede o acesso das famílias a
bens de consumo (TV, geladeira, DVD), serviços públicos (lixo, esgoto), condições de
moradia (financiamento, número de cômodos e banheiros) e tipo de família.

Já o segundo estima o potencial de geração de renda pela sua inserção produtiva e

nível educacional, bem como investimentos em capital físico (previdência pública e
privada, uso de tecnologia de informação e comunicação), capital social (sindicatos,
estrutura familiar) e capital humano (frequência escolar dos filhos). Tudo isto são
ativos que deram ao trabalhador produtividade.

2- Reportagem do jornal Folha de S.Paulo, de 14.3.2010, Caderno Dinheiro, p. B4, sob

o título "10 inovações que mudarão os negócios”, entre estas: “Aposentadoria dá lugar à
gestão de empresas".
A próxima década verá pessoas mais velhas, trabalhando por mais tempo. Não sur-
preende: além da elevação da idade mínima de aposentadoria pelos governos do
Reino Unido e da Grécia, as baixas taxas de juros e a morte das aposentadorias de
valor fixo significam que muita gente não terá dinheiro bastante, aos 65 anos,
para desfrutar de lazer nos anos de ocaso. Estas pessoas terão de trabalhar
para bancar suas contas.

CEDERJ271
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O que considero interessante – e pode mudar o mundo dos negócios – é o fato

de que elas talvez prefiram trabalhar por conta própria.

(...) Isto representa sete vezes mais potenciais empresários do que na geração
precedente – e pode significar o surgimento de milhões de novas empresas no
Reino Unido.

3- Ainda sob o mesmo título, eis outra reportagem com o título "Internet agora muda
a forma de lojas físicas":
Da mesma forma que a chegada das prateleiras que permitiam self-services mu-
dou a disposição física das lojas nos cem últimos anos, as compras online o farão
no novo século. Já vimos o comércio via Internet se tornar concorrente sério das
lojas físicas. Agora ele fará com que mudem de forma.

No Walmart, por exemplo, mais de 40% dos pedidos pelo site da cadeia de varejo
nos EUA são enviados a uma loja local da rede para retirada, porque os clientes
preferem evitar os custos e a incerteza de horários das entregas domiciliares.

Resposta Comentada
Em qualquer das três situações propostas, a resposta deverá levar em conta a
coleta e a análise de informações a nível local, regional, nacional e, muitas vezes,
internacional, seja para avaliar, com maior riqueza de dados, se a oportunidade
é exequível, seja para convencer possíveis participantes sobre a viabilidade da
proposta. É aí que entra o planejamento. Qualquer que seja a boa ideia, além
de recursos, você precisará do apoio de parceiros para seguir em frente. Afinal,
muitas vezes para convencer a si, é preciso antes convencer os outros. Desta
forma, para comunicar o seu propósito a outrem, é preciso elaborar um plano
de navegação, para mostrar as boas chances do investimento e servir de rota
para onde você deseja seguir.

A primeira etapa do planejamento, portanto, reúne os dados de

mercado, os dados e as informações da empresa atuais e projetados
num tempo, temperados pela análise das decisões que afetam o futuro
e ajustados, segundo a regulamentação vigente. Observe a importância
da qualidade dos dados que constituem o input do processo, porque
desta decorrerá a qualidade intrínseca do planejamento a fazer e dos
desdobramentos posteriores, que alimentarão as decisões e auxiliarão
na implementação e controle do plano de atividades. Vamos trabalhar
um pouco estas questões na próxima atividade.

272 CEDERJ
 Atividade 2

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AULA
Considerando as etapas do processo de planejamento anteriormente descritas, 2

escolha uma das oportunidades de negócio oferecidas na atividade anterior e

preencha-a na sequência proposta das fases relacionadas à 1ª etapa do processo de
planejamento, a Coleta de Dados.

Resposta Comentada
Imagino que você fez um check-list das informações coletadas, organizado
conforme a primeira etapa do planejamento. A elaboração do check-list deve
ser cuidadosa, contendo informações significativas, que possam ajudar você a
pensar no negócio como um todo, articulando uma ideia à outra. A qualidade
dos dados trazidos influenciará os demais encaminhamentos. Por exemplo, se
você traz informações do IBGE de 2005, apesar de verdadeiras, não darão a
você condições para configurar o cenário atual dos negócios naquela região. É
preciso atualizá-las. É preciso assegurar, também, que a fonte de onde saiu a
informação é verdadeira, é crível, ou seja, é digna de crédito. A 2ª fase exige que
você decida qual(is) metodologia(s) de planejamento será a mais indicada: se
empregará o modelo SWOT, a matriz de Porter, ou outro modelo estratégico etc.
A 3ª fase envolve a explicitação daquilo que, no ambiente empresarial, é ameaça
ou oportunidade. É um ótimo momento para você poder vislumbrar cenários
possíveis e alternativos a curto, médio e longo prazos para o negócio proposto.
A 4ª fase realiza as projeções propostas no item anterior, definindo cuidados (5ª
fase) sobre o futuro. Finalmente, a 6ª fase preocupa-se com o levantamento
das leis e restrições possíveis que possam atrapalhar e/ou estimular a ideia
do negócio.

Mãos à obra

O primeiro ponto foi o reconhecimento da oportunidade de

negócio e a análise das condições e viabilidades da proposta. Vencida a
1ª etapa do processo de planejamento, mesmo que apenas no nível das
possibilidades, passemos ao tópico seguinte, a etapa do planejamento
propriamente dito. Agora é o momento de juntar todos aqueles dados,
combiná-los, segundo a lógica que permita a você compreendê-los e
apresentá-los num formato organizado e inteligente, de maneira que
o possível investidor, e/ou parceiro, e/ou stakeholder, possa perceber
seus argumentos e acompanhar suas intenções. Naturalmente que este

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checando os processos

interlocutor, caso aceite colocar seu dinheiro no negócio, tornar-se-á

legalmente sócio da empresa, com direito a um determinado número de
quotas ou ações. Outros stakeholders também estarão interessados em
saber quais pessoas estão atrás daquele empreendimento, por exemplo,
para estimar o nível de responsabilidade perante o negócio e quais ações
a serem empreendidas.
Momentos como esse sugerem que a inteligência do gestor seja
importante: combinar os dados de maneira que fiquem claras as possibili-
dades de sucesso do empreendimento desde o seu início e ao longo de sua
vida. O Plano de Negócio, relembrando, é o mapa estratégico que deve
trazer detalhes sobre como você pretende desenvolver e manter o empreen-
dimento, quando cada ação será realizada, quem irá fazê-la e como serão
gerenciados os recursos, tendo em vista os objetivos propostos.
De acordo com o tipo de empreendimento, será definido o escopo
temporal e o detalhamento necessário. Uma padaria, por exemplo, que
já tenha conquistado uma freguesia com um perfil de compra definido,
poderá elaborar seus planos para um período maior de tempo, já que
o mercado local sugere certa estabilidade. O mesmo não ocorre com
uma empresa de informática que ofereça serviços de desenvolvimento
de sistemas. Esta precisará ter planos de menor prazo, considerando a
velocidade das mudanças tecnológicas e a agilidade da concorrência.
Entretanto, inúmeras são as situações, ao longo do ciclo de vida
de uma empresa, que exigem a elaboração de planos, além do momento
de sua criação: quando a empresa recebe um novo investimento com a
incorporação de um novo sócio, por exemplo. É preciso ter claro onde
se pretende chegar e quais as expectativas e resultados a serem obtidos
com a nova incorporação. O mesmo é verdadeiro quando uma empresa
planeja crescer, ou mudar seu modelo de negócios, ou quando pretende
entrar em processo de fusão com outra, e assim por diante.
Adiante, propomos a você resolver a Atividade 3, em que você
encontrará uma empresa familiar que necessita decidir sobre possíveis
rumos, tendo em vista a necessidade de galgar novos patamares de cresci-
mento. Para isto, precisará elaborar um novo plano de ação que dê conta
das inúmeras mudanças que pretende implantar. Vamos ao case.

274 CEDERJ
Atividade 3

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AULA
Case Fábrica de Chocolate 3

José Schneider era um entre dez irmãos que trabalhavam numa pequena área de
terra no interior do Rio Grande do Sul, cultivando alguns poucos hectares de terra e
transformando milho em farinha, em um pequeno moinho colonial. Os resultados do
empreendimento mal davam para o sustento da família, o que levou José a procu-
rar novas oportunidades. Após muita busca e conversa com amigos e vizinhos, José
descobriu uma pequena estrutura de processamento artesanal de chocolate à venda,
localizada em Gramado. Eram quatro panelas, um forno elétrico, uma mesa, uma gela-
deira e 1.000 quilos de massa de chocolate, alojados no porão de uma casa. José não
hesitou. Adquiriu a pequena fábrica e a pôs em funcionamento num porão alugado.
Após muito trabalho e sem noções anteriores do processo produtivo e das condições de
comercialização, a empresa de José cresceu e conseguiu atingir o processamento de 300
toneladas por ano. Adquiria a matéria-prima (massa de chocolate e outros insumos) dos
grandes fornecedores do mercado, mas todos eles reclamavam exclusividade e impunham-
lhe condições de fornecimento. José revivia um antigo desconforto: o de estar refém de
um sistema. Precisava conquistar sua independência dos grandes fornecedores.
Foi quando encontrou em São Paulo um engenheiro que dominava a tecnologia para
projetar e construir a máquina que estava buscando. Este engenheiro trabalhava para uma
indústria de chocolate que se encontrava fora de operação. Nela ele havia desenvolvido a
tecnologia e o processo que o permitiam projetar e fabricar uma máquina com as especifica-
ções técnicas necessárias para a produção de um chocolate de excelente qualidade. Fornecia
para o pequeno varejo, durante o ano todo, mas em quantidade pouco expressiva.
Era preciso marcar presença nas gôndolas dos supermercados e no paladar do consumi-
dor. Era preciso formular uma estratégia de marketing mais eficaz, mas que demandaria
tempo e recursos financeiros, entretanto a capacidade instalada de produção exigia ven-
das imediatas. A participação da empresa na EXPOAGAS 2008 – Exposição da Associação
Gaúcha de Supermercadistas – constituiu-se numa valiosa fonte de conhecimentos sobre
estratégias mercadológicas, além de um grande impulso na divulgação de sua empresa.
Foi quando percebeu que precisava reposicionar sua marca no mercado. "Mas qual deve-
ria ser o seu novo posicionamento?", perguntou-se José. Por sua experiência, sabia que
as pessoas desejavam saborear o chocolate de Gramado, o qual lhes proporcionava a
sensação do clima serrano, de um chocolate puro, caseiro, feito com atenção e esmero.
E o seu chocolate continha todos os atributos desejados pelo consumidor, embora o seu
posicionamento no mercado não despertasse as sensações correspondentes. Como pode-
ria um produto desconhecido, aparentemente indiferenciado e com preço semelhante
ao das marcas tradicionais, disputar espaço com as grandes marcas? Esta era a pergunta
crucial e, sem respondê-la, seria impossível antever qualquer estratégia de marketing
bem-sucedida. "Tradição de Gramado" é a marca que veio para dar nome ao puro
chocolate da serra gaúcha.

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checando os processos

Hoje, se perguntado sobre os motivos que o fazem investir tanta energia, esforço e
determinação no seu trabalho, também responde sem hesitar: "Porque acredito que
o importante é ser feliz. E chocolate me lembra felicidade!".
Fonte: www.espm.br/centraldecases

Case adaptado de: Fábrica de Chocolate, produzido por Fernando Dewes e Gabriel Schlatter, da ESPM-
RS. Dezembro de 2009.
Questões para discussão:
1. Que fatores de motivação e características de personalidade estão no perfil deste
empreendedor? Qual o grau de importância da participação de cada um destes fatores
e características no sucesso do empreendimento?
2. Você deixaria um negócio familiar, ainda que pouco rentável, para se arriscar em
um meio sobre o qual nada soubesse? Quais foram os riscos envolvidos na mudança
de atividade e o que poderia levar a um desfecho desfavorável?
3. Um dos grandes desafios de José foi a entrada no mercado varejista. A resistência das
grandes redes a novos fornecedores, com marcas ainda pouco conhecidas, sempre foi
muito forte. Como vencer este desafio? Que estratégias você vislumbra para a entrada
de uma marca nova em redes supermercadistas que exigem giro contínuo do produto
e margens de lucro compensadoras?

Resposta Comentada
1. Persistência é uma das características marcantes deste empreendedor, aliada
a um sentido otimista da vida. Acredita e confirma com as ações que resultam
de seus esforços, que pode produzir resultados surpreendentes. A principal
motivação parece ser a de buscar uma melhoria contínua para seu negócio.
Outra característica que chama a atenção é a capacidade de lidar com situações
críticas com serenidade, sabendo tirar proveito das oportunidades. Enfim, é uma
personalidade positiva, persistente, paciente, ousada e madura para lidar com
situações difíceis.
2. A resposta inicial a esta questão localiza a predominância maior ou menor
de agressividade de um perfil empreendedor. Qualquer das posições pode ser
justificada. De outra parte, os riscos envolvidos com a decisão de mudar o ramo
do negócio foram imensos, já que não havia know-how anterior que embasasse
o conhecimento sobre o processo produtivo e mesmo sobre o mercado. O correto
deveria ter feito investigações anteriores para que o empreendedor pudesse se
situar no ramo e avaliar os riscos que o negócio sugeria. Os riscos incorridos foram
desde a possibilidade de insucesso na feitura do produto final até o acesso ao
mercado, ou seja, sua distribuição.
3. Nosso empreendedor é muito "safo": aprende rápido e descobre a impor-
tância da qualidade do produto e da necessidade imperiosa de diferenciação
e posicionamento. Através da participação em feiras, descobre a importância
da divulgação da marca e soma este entendimento ao reposicionamento da
marca de seu produto.

276 CEDERJ
A estrutura de um Plano de Negócio

11
Na Aula 8, apresentamos a estrutura detalhada de um Plano

AULA
de Negócio, o qual serviu de inspiração para responder às situações
propostas na atividade anterior. Após a elaboração do Plano, é preciso
fazer o Sumário Executivo, documento que sintetiza de forma didática
e completa o plano do empreendimento. É feito ao final, porque precisa
dar conta, de maneira consistente, integrada e sintética, de todos os
elementos contidos no Plano. São duas páginas de texto que deverão
estar tão bem elaboradas de maneira a convencer o possível investidor,
os colaboradores e demais potenciais interessados no projeto a prosse-
guir sua leitura.
Por sua abrangência e visão geral, o Sumário deve ser colocado
na primeira seção do Plano de Negócio e deve responder às seguintes
perguntas essenciais:

• Por que esta é uma oportunidade?

• Quais as características do produto e/ou serviço a ser ofere-
cido? O que os distingue da concorrência?
• Onde se localiza o mercado em que o produto e/ou serviço
será oferecido? Quais os canais a serem utilizados, para rea-
lizar a oferta?
• Quem são as pessoas-chave da equipe? Quais suas habilidades
e competências?
• Quando se pretende colocar o empreendimento em ação e qual
a meta a ser atingida na etapa inicial, e em que prazo?
• Como será organizada a operação, para viabilizar o empre-
endimento?
• Quais as estratégias utilizadas para assegurar o sucesso, neste
momento inicial?
• Quanto custará para colocar a empresa em ação? Qual o
retorno do investimento e o tempo necessário, para trazer
resultado aos investidores?

CEDERJ277
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Adiante, dicas do que se deve fazer na elaboração de um bom

Sumário Executivo:

1. Seja sucinto, não ocupe mais do que duas páginas. Como um

sumário é um resumo do plano, deve ser bastante conciso,
direto e objetivo. Aborde diretamente as questões, sem rodeios
e floreios.
2. Respeite o tempo do leitor. Ele deseja ler rapidamente o
Sumário Executivo e, se tiver interesse pelo empreendimento,
lerá o restante do projeto. Se não tiver interesse, não perderá
tempo, fazendo a leitura completa.
3. Garanta que as informações imprescindíveis a qualquer sumá-
rio foram apresentadas: breve descrição do modelo de negócio,
retorno sobre o investimento, descrição da oportunidade
identificada, caminho estratégico escolhido, competência dos
sócios, diferenciais competitivos e necessidade de capital.
4. Escreva o Sumário por último, resumindo o que foi detalhado
nas seções seguintes. Durante a elaboração do Plano, o empre-
endedor identifica os elementos que deverão ser apresentados
no sumário, tendo sempre como critério os pontos-chave e de
interesse do negócio. Mesmo sendo elaborado por último, ao
apresentar o Plano, deve ser apresentado na primeira parte
do documento.
5. É importante ter consciência de que um Sumário Executivo
benfeito não garante a leitura do restante do Plano, mas é
quase certo que um sumário mal-escrito afasta os leitores da
possibilidade de conhecer melhor a ideia do negócio.
6. Para os empreendimentos que possuem uma frágil barreira à
entrada de competidores, existe o risco de ter a ideia copiada
facilmente por qualquer um que tenha acesso ao Plano. O
Sumário Executivo deve despertar a atenção, mas não entre-
gar o ouro. Mas cuidado! Se as barreiras de entrada forem
tão frágeis e se o empreendimento não tiver diferenciação
em relação aos seus competidores, volte para a prancheta e
reveja tudo antes de ir adiante, pois dificilmente o investidor
apoiará seu empreendimento.

278 CEDERJ
 7. Tenha muito cuidado na escolha das pessoas a quem você

11
entregará o plano do empreendimento completo. O Sumário

AULA
Executivo pode ser disponibilizado livremente, mencionando
as informações necessárias para atrair a atenção do público-
alvo, mas deve ser econômico na descrição dos elementos-
chave que descrevem o "como" chegar lá.
Fonte: Mariano e Salim (2009).

Para exercitar sua atenção, descrevemos a seguir um exemplo

de Sumário Executivo, o qual submetemos à sua avaliação crítica na
Atividade 4, a seguir proposta.

Atividade 4
Leia atentamente o exemplo de Sumário Executivo apresentado a seguir. Todos os 4

elementos que deveriam constar de um sumário estão ali contidos? Comente.

Propomos a criação de uma pequena indústria de queijos, na região do sul de Minas
Gerais. A produção anual será de 1.000 unidades no primeiro ano de atividades,
chegando a 10.000 unidades ao final do terceiro ano. A queijaria produzirá 4 tipos
de queijo: muçarela, coalho, prato e minas padrão. A venda será realizada através de
supermercados, padarias e lojas especializadas da região.
O diferencial da queijaria está na qualidade do leite empregado na produção do queijo.
Apesar de existirem outras queijarias na região, pesquisas mostram que o consumo das
classes C e D tem-se ampliado na direção de cesta básica mais farta, com a inclusão de
queijos e outros alimentos até aqui exclusivos da classe A e B. Desta forma, considera-se
que a demanda local é crescente.
Consideramos que a empresa necessite inicialmente de um total de recursos na ordem
de R$ 150.000,00, necessários para a montagem do maquinário e a aquisição da matéria-
prima, e produtos necessários para cobrir as despesas do primeiro ano de operação. Em
três anos, deveremos ter uma taxa de 6% de retorno sobre o investimento feito.

Resposta Comentada
Você deve ter notado que não fica claro quem são os proponentes do empreendi-
mento. Não há qualquer informação sobre suas qualificações, se algum de seus
componentes detém know-how no assunto, experiência anterior. Não se sabe
sequer quantos são. A taxa de retorno indicada não é fruto de análise para que
o potencial investidor possa avaliar sua exequibilidade.

CEDERJ279
Empreendedorismo e Oficina de Negócios | Consolidando o Plano de Negócio e
checando os processos

As informações trazidas são superficiais e limitadas. Não há informação sobre

a origem dos recursos necessários para implantar o negócio, nem sobre sua
composição. Apesar de o Estado de Minas Gerais tradicionalmente ser o celeiro
de pequenas empresas que produzem queijos e derivados, deveria constar
argumentos mais precisos sobre a concorrência local e regional, bem como
sobre de que forma a empresa pretende estruturar o processo de distribuição
de seus produtos.

Fazendo o teste da realidade

Tendo transformado a oportunidade em uma proposta de negó-

cios (tópico Negociando com o mercado), estamos diante do momento
de entrar em ação, de testar a consistência das pesquisas realizadas
que deram suporte ao Plano e fazer o teste da realidade. É um grande
e delicado momento, cheio de suspense e expectativa. As perguntas são
muitas: será que fizemos a coisa certa? Nossos cálculos foram corretos?
Não esquecemos nenhuma etapa? Podemos de fato contar com as pessoas
que se uniram a nós nesta empreitada?
Vamos testar sua capacidade de análise crítica, a partir da aná-
lise de um estudo de caso. Para resolvê-lo, relembre a Aula 8, quando
detalhamos os vários elementos do plano de marketing, a exploração
do cenário competitivo, as opções de segmentação possíveis, as decisões
quanto a produtos e serviços, as estratégias de precificação e distribui-
ção além, naturalmente, do levantamento sobre o perfil potencial do
consumidor.

280 CEDERJ
Atividade 5

11
AULA
Leia o texto a seguir: 5

A Monidani é uma empresa fabricante de móveis de Paracambi, nascida da ami-

zade, em mais de quinze anos, entre duas amigas que cursaram no mesmo momento
o Curso de Administração, na UFRRJ. Monique e Daniela tinham habilidades e com-
petências pessoais complementares: Monique é organizada, objetiva e orientada para
resultados. Daniela é inovadora, muito ligada à criação de novos produtos.
Durante anos, a empresa obteve sucesso, atendendo ao crescente mercado de cadeiras
de madeira para escola. Um mercado cativo, devido aos investimentos em Educação, e
sem muita sofisticação ou exigências, pois toda nova escola segue um projeto padrão
dentro da área de Educação e a venda ocorre por licitação. As empresas concorrem entre
si, apresentando suas propostas à Prefeitura e a melhor entre elas é a escolhida.
Com a experiência desenvolvida nesse mercado, a empresa vencia as licitações facil-
mente, devido ao menor custo. Outra parte dos ganhos da empresa vinha do mercado
de móveis para indústrias, uma área decadente para a empresa, devido ao esvaziamento
industrial do Estado do Rio de Janeiro. O mercado industrial no RJ tem características
próprias: é generoso na compra, mas busca o menor custo e pouca sofisticação. O
crescimento deste mercado apontava para o Sul, o Nordeste e o Centro-Oeste.
A experiência e o tamanho da Monidani conferem a ela vantagens bem significativas: sua
estrutura de custos a torna muito competitiva em termos de preço; seus fornecedores
de madeira (quase 50) são empresas tradicionais do Norte do Brasil e bem menores
que ela. Sozinha ela atende a seus atuais clientes, sem precisar de distribuidores e sem
operar em lojas.
Com o passar do tempo, o Estado do Rio de Janeiro despontou no cenário nacional como
a capital dos serviços. Excetuando a contribuição da Petrobras, a força econômica é a do
setor de serviços. O estado tornou-se o maior mercado de serviços e eventos do Brasil,
atraindo empresas ofertantes de serviços de todas as áreas e tipos possíveis. A cidade do
Rio de Janeiro é o grande destaque. Sua beleza natural, a presença de muitas empresas
públicas, a proximidade desta com as maiores cidades da região metropolitana e o exce-
lente mercado consumidor da cidade atraem muitas empresas de serviços e estimulam
a construção de shoppings e centros comerciais.
Em 2004, chegou ao mercado brasileiro a Sentex, empresa de móveis norte-americana, espe-
cializada em cadeiras. Beneficiada por isenções fiscais, concedidas pelo Governo Estadual, a
Sentex em pouco tempo lançou no mercado duas marcas de cadeira, aproveitando a liberação
do MEC para facilitar a abertura de novas faculdades, a partir de 2000 e o mercado está acei-
tando bem o uso de material de plástico, de ferro e de espuma, lado forte da empresa.
As perspectivas para a indústria moveleira parecem ótimas, principalmente para o mercado
de cadeiras, devido ao crescimento de dois novos segmentos de consumo: a pós-graduação
e o mercado residencial.
Com o crescimento do número de faculdades, aumenta o mercado de pós-graduação.
O segmento do mercado consumidor de móveis exige ambientes mais sofisticados e é
favorável a pagar mais por produtos e serviços diferenciados. O consumidor residencial
está mais interessado em experimentar a sensação de ele mesmo produzir seu espaço,
inovando em seu lar, aproveitando a tendência do SoHo (small office, home office).
As pessoas querem que sua casa seja seu escritório e tenha "a sua cara".

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checando os processos

Pesquisas feitas por empresas especializadas apontam tendências fortes na sociedade

em geral: a crescente consciência ecológica, a preocupação com a reciclagem, a busca
de um contato maior com a natureza e o uso de madeira com certificado de que não
seja de desflorestamento. Ao mesmo tempo, há uma expectativa com o lançamento,
pelo Curso de Engenharia Florestal da UFRRJ, da Escola de Marceneiros e o advento do
Curso de Arquitetura na própria universidade, com forte orientação para o design.
O cenário competitivo mudou muito para a Monidani, nestes 15 anos. A competição
está mais clara, ao mesmo tempo em que muitas oportunidades aparecem. Surge
uma situação em que as forças históricas da empresa estão desafiadas e novas forças
precisam ser desenvolvidas. Monique e Daniela precisarão de muita astúcia para colocar
a empresa no caminho em que sempre esteve: de liderança e lucro.
Para uma análise estruturada do novo cenário, faça o que se pede na sequência pro-
posta a seguir:

1. faça um checklist das mudanças ocorridas no mercado moveleiro, durante todo este
período;
2. relacione estas mudanças ao mercado organizacional e ao mercado consumidor;
3. monte um esquema, apontando quais são os atores empresariais do caso e como eles
influenciam (quando for o caso) e são influenciados pelas ações de marketing;
4. identifique as necessidades e os desejos do mercado consumidor;
5. identifique e analise, na Monidani, quais atividades e processos ela conduz de forma
exemplar e quais outros ela não consegue;
6. após esta análise, traga soluções para a empresa operar em todos os mercados orga-
nizacionais e de consumo. Faça um esquema desta nova proposta.

Resposta Comentada
1.Check list:
1. O mercado moveleiro migrou para outras regiões: Sul, Nordeste e
Centro-Oeste (mercado organizacional).
2. O Rio de Janeiro passou a se destacar no cenário nacional da capital de
serviços. Com isto, tornou-se o maior mercado de serviços e eventos do
Brasil, atraindo assim empresas ofertantes de serviços para esta região.
3. A concorrência aumentou, devido à chegada de uma empresa norte-
americana, especializada em cadeiras e uso de ferro e plástico.
4. As vendas dos móveis residenciais ficaram centralizadas nas lojas
(mercado organizacional).
5. Foi necessária a implantação de distribuidores (mercado organizacional).
6. Aumento da consciência ecológica; a procura de um contato maior com
a natureza; preocupação com a reciclagem; certificado de que a madeira
usada não seja de desflorestamento (mercado consumidor).
7. Os consumidores residenciais manifestaram o interesse pela possibili-
dade de eles mesmos produzirem seu espaço, inovarem suas casas
(mercado consumidor).
8. Surgiram novas faculdades, a partir de 2000.

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 11
2 e 3. Atores do mercado organizacional

AULA
Os fornecedores repassam a madeira para a Monidani por telefone ou por
meio de distribuidores, colocados estrategicamente nos lugares onde as ven-
das são maiores. Apesar das indústrias consumirem quantidades maiores de
madeira, é uma clientela reduzida, o que dá a possibilidade de os distribuidores
atenderem aos pedidos na própria indústria. A Monidani pode participar de
feiras especializadas para publicar seus serviços, o que evita disponibilizar mais
distribuidores do que possui, pode publicar através da internet.
4. Desejos e necessidades do mercado consumidor.
Desejo: Os consumidores residenciais manifestaram o interesse pela possibili-
dade de eles mesmos produzirem seu espaço, inovarem suas casas.
Necessidade: Aumento da consciência ecológica; a procura de um contato maior
com a natureza; preocupação com a reciclagem; certificado de que a madeira
usada não seja de desflorestamento.
5. Sobre atividades e processos da Monidani
A Monidani tem bastante experiência no mercado de móveis e possui custos baixos por
possuir pouca variedade de produtos, assim é muito boa em licitações. Mas ela não
possui característica inovadora e não possui experiência, nem estrutura para atender a
lojas de móveis, está voltada para um segmento que está em crescimento por causa
dos interesses do setor de serviços e de pessoas de montarem seus espaços.
6. Novo esquema de atuação da Monidani
A Monidani deve continuar atendendo seus clientes antigos, mas procurar novos
clientes. Com isto, será necessária a contratação de mão de obra especializada,
começar a inovar os produtos e serviços através de parcerias com as novas faculdades
de marcenaria e arquitetura. Necessitará de um número maior de distribuidores para
atender os lojistas ou até mesmo criar suas próprias lojas e seus depósitos, mas terão
de atender clientes que comprem em quantidade menor. Para atender os clientes
que compram uma maior quantidade de produtos, é preciso abrir escritórios nas
localidades das indústrias. Pode atender também às universidades para agregar mais
experiências com novos produtos, do tipo: ferros, plásticos, espumas e, consequen-
temente, aumentará o seu número de fornecedores e conseguirá competir com
a empresa norte-americana. A melhor solução é a Monidani fortificar
suas posições nos locais de competição.

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FINANCIANDO SEU NEGÓCIO

Vamos retomar as considerações financeiras necessárias à avaliação

sobre a consistência e a viabilidade do negócio. Como vimos na Aula 10,
esta é a "prova dos nove" do negócio, porque na medida em que você
aprofunda seu conhecimento sobre os custos envolvidos na transação,
relacionados aos preços praticados pelos concorrentes, fica claro quanto
você deverá cobrar pelo produto ou serviço que pretende comercializar.
Muitas vezes, é o momento em que você constata que a oportunidade, que
parecia tão atraente, é inviável, em face da realidade dos fatos.
Relembrando as ferramentas necessárias para lidar com as projeções
financeiras, você deverá conhecer a Projeção do Demonstrativo de Resulta-
dos do Exercício, a Projeção de Fluxo de Caixa e a Análise de Investimento,
onde estão o Payback, o VPL, a TIR e o Ponto de Equilíbrio.

CONFERINDO OS AJUSTES FINAIS

A disciplina Empreendedorismo e Oficina de Negócios, nesta aula,

chega a seu fim. Foram muitos os caminhos teóricos por onde passamos,
o que torna complicado reunir todos os assuntos sob uma única rubrica.
Transitamos pelo viés da história quando, ao início, procuramos apro-
fundar o entendimento sobre a ideia de globalização, numa perspectiva

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nacional e internacional, com vistas a compreender a inserção dos proble-

11
mas organizacionais em nossos dias. Tangenciamos também o universo

AULA
das questões políticas, tecnológicas e econômicas no esforço de captar a
dinâmica paradoxal dos processos econômicos e suas consequências, no
âmbito das organizações e da sociedade. Tais insumos nos permitiram
entender um pouco mais sobre as contradições e paradoxos que o conceito
de globalização abriga e como tal situação afeta as trocas e o comporta-
mento dos mercados internacionais e locais. A seguir, procuramos mapear
as mudanças dos cenários dos negócios no Brasil, nos últimos anos, e os
efeitos das mudanças tecnológicas nos níveis organizacionais e nas demais
dimensões sociais. Em outro enfoque, exploramos alguns dos efeitos das
mudanças globais nas empresas em sua estrutura, nos modelos de gestão
e na forma de gerir o conhecimento acumulado.
Na perspectiva do empreendimento a construir, procuramos
trazer bases teóricas para compreender a empresa como um organismo
vivo; ter noção dos ciclos de vida que as empresas passam e de como o
processo sucessório deve ser cuidado, desde o início de suas atividades.
Abordamos também a questão de como as práticas cultivadas pelas
empresas traduzem modelos culturais e revelam muito da história do
Brasil, através de seus traços culturais e de como é preciso reconhecê-los,
para não cair em suas armadilhas.
Ancorado nessas bases macrossociais, o empreendedor pode então
se debruçar sobre seu sonho de negócio e empreender os passos para
torná-lo realidade, desde o reconhecimento e a avaliação econômico-
financeira da oportunidade de negócio até a construção e implantação
das ferramentas de gestão, traduzidas no modelo de negócio, na estrutura
organizacional, na forma do trabalho, no posicionamento do produto
e na estratégia de segmentação. A construção da empresa na prática
envolverá todo o esforço de planejamento, organização e controle das
ações empreendidas, mediadas pela cultura da organização, na pessoa
de seu empreendedor.
Esperamos que a viagem tenha sido proveitosa, porém sabemos
que, mais do que palavras, é preciso o choque da realidade para aprender
a lidar com as mais diferentes situações.
Se você pretende construir um empreendimento de sucesso, desen-
volva suas capacidades e competências e mantenha-se atualizado. Uma
empresa viva é o resultado de um empreendedor atuante.

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Atividade Final
A Atividade Final apresenta uma situação problemática. Trata-se de uma decisão sobre 6
uma situação que envolve a compra ou o aluguel de automóveis. Mesmo não sendo
similar à proposta que você eventualmente tenha em mente, possibilita exercitar a capacidade
de raciocínio necessária para tomar o rumo mais adequado, do ponto de vista financeiro.
Leia o texto a seguir e responda: é melhor comprar ou alugar?
Usualmente, sua empresa fornece automóvel para seus 50 representantes, os quais se respon-
sabilizam pelo consumo de combustível. As locadoras podem alugar veículos populares simples
por um pacote mensal, incluindo seguro total que custa, em média $ 1.800,00 por mês, para
cada veículo locado. Você poderia comprar estes veículos por $ 12.000,00, financiados com
uma taxa de juros de 3% ao mês, sem entrada e por um prazo de três anos pelo sistema Price
– sistema Price é aquele em que as prestações são todas iguais. Os custos com seguro são da
ordem de $ 1.000,00, por ano, e podem ser financiados em 12 meses, com uma taxa de 3%
ao mês – o seguro deve ser renovado, anualmente, nas mesmas condições. O emplacamento
custa $ 800,00 anuais, devidos no início de cada ano.
Lembrar que, se você comprar automóveis novos, a garantia dura 1 ano. Após este período,
você deve reservar $ 100,00, por mês, para manutenção. Se o veículo for alugado, você não
precisa prever esta despesa. Considere que automóveis populares com três anos de uso podem
ser vendidos por 70% do seu valor de novo. Afinal, dadas estas premissas, você deve comprar
ou alugar os veículos? Use a taxa de desconto de 3% ao mês.
Gastos totais com compra de veículos:
Prestação Price do veículo: $ 549,65;
Prestação do seguro: $ 100,46;
Emplacamento: $ 800,00 nos meses 1, 13, 25, você não precisa pagar a do mês 37, porque
pretende vender o carro a cada três anos.
Revenda: 70% de $ 12.000,00 = 8.400,00

Fluxos de Caixa
t1 t2... t12 t13... t25... t36
1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00

Colocando esses fluxos de caixa em uma calculadora financeira e descontando na taxa de 3%

ao mês, obtemos um custo total, descontado a valores de hoje, igual a $ 39.298,05.

Resposta Comentada
É melhor comprar. Comprar custa, a valores de hoje, menos que alugar. Aliás, como
é lógico, de outra forma, as locadoras não teriam lucro e não seriam viáveis. Obvia-
mente, se estamos falando de prazos de tempo menores, podemos chegar a um
determinado prazo abaixo do qual é melhor alugar.

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RESUMO

AULA
Nesta aula, buscamos consolidar os conhecimentos adquiridos ao longo da
disciplina, enfatizando a atividade de planejamento e controle através dos
processos de captação e organização da informação. Procuramos reforçar
alguns dos passos necessários à realização do Plano de Negócio, tais como
o monitoramento das negociações com o mercado através das ações de
planejamento e da manutenção de uma estrutura de dados azeitada e
disponível para o processo de decisão.
Já que todas as fases do Plano de Negócio foram apresentadas ao longo das
aulas, procurou-se, nesta aula, propor alguns exercícios que testassem seu
conhecimento e acuidade para resolver as situações propostas, envolvidas
com o despertar de uma oportunidade de negócio; a organização do
pensamento quanto aos dados de mercado a serem compilados; a análise
crítica de um Sumário Executivo e a resolução de um estudo de caso.
Finalizando, apresentou-se um exercício financeiro com vistas a colocar
você numa situação de avaliação sobre qual a melhor solução para uma
empresa: alugar ou comprar veículos.

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