Relatorio Final A Apresentar

Recursos Humanos – Empresa de Trabalho
Temporário
Ana Catarina Bruges Ramos Silva

5860
Instituto Superior de Entre Douro e Vouga
Março, 2024
Recursos Humanos – Empresa de Trabalho Temporário
Ana Catarina Bruges Ramos Silva
Recursos Humanos – Empresa de Trabalho

Temporário
Leader – Empresa de Trabalho Temporário, Lda
Trabalho apresentado ao docente: CarlosAlves

da unidade curricular: Estágio
Relatório: Final
Ano: 2023/2024
Turma: D2
Curso: Gestão de Empresas
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Resumo:
O presente relatório pretende apresentar as atividades desenvolvidas durante o
estágio curricular, realizado entre os meses de novembro e março de 2023 e 2024,
respetivamente, na Leader - Empresa de Trabalho Temporário, referente à Licenciatura
em Gestão de Empresas, lecionada no Instituto Superior de Entre Douro e Vouga. A
principal função a que estive ligada no estágio foi a de Gestão Administrativa de Recursos
Humanos, onde desenvolvi algumas tarefas, nomeadamente, a criação e inserção de
anúncios para as ofertas existentes, marcação de consultas de admissão, inserção de fichas
dos candidatos no programa informático, realização de folha de horas, admissão de
candidatos e arquivo dos contratos e outras tarefas inerentes à Gestão Administrativa de
Recursos Humanos. O estágio curricular é a forma de adquirir o máximo de
conhecimentos acerca do mercado de trabalho e, neste caso, de todo o processo de
Recursos Humanos numa organização, podendo assim transmitir e colocar em prática os
conhecimentos anteriormente adquiridos na Licenciatura em Gestão de Empresas.
Pretendo no futuro ter experiências em outras áreas dos Recursos Humanos, mas retiro do
estágio um balanço positivo relativamente ao crescimento pessoal e desenvolvimento
profissional.
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Abstract:
The present report aims to present the activities carried out during the internship,
conducted between November and March of 2023 and 2024, respectively, at Leader -
Temporary Employment Company, related to the Bachelor's degree in Business
Management taught at the Instituto Entre Douro e Vouga. My main role during the
internship was in Administrative Human Resources Management, involving tasks such as
creating and posting job ads, scheduling admission consultations, downloading Medical
Aptitude Sheets (FAM’S), entering candidate data into the system, managing timesheets,
admitting candidates, and archiving contracts. The internship provided valuable insights
into the labor market and the entire Human Resources process within an organization,
allowing me to apply knowledge gained during my Business Management degree. While
aspiring to explore other HR areas in the future, I view the internship as a positive
experience for personal and professional growth.
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ÍNDICE
Lista de abreviaturas e siglas ................................................................................................................7
Introdução ...........................................................................................................................................8
Apresentação da Empresa .................................................................................................................. 10
Grupo Leader ................................................................................................................................. 10
Cultura Organizacional - Missão, Visão e Valores ....................................................................... 11
Enquadramento e análise da estrutura organizacional.................................................................... 11
Leader São João da Madeira ........................................................................................................... 13
Trabalho Temporário na UE................................................................................................................ 14
Tendência por sexo no trabalho temporário ................................................................................... 14
Perfil do Trabalhador Temporário................................................................................................... 14
Trabalho temporário por ocupação ................................................................................................ 15
Reflexões sobre o Trabalho Temporário ......................................................................................... 16
Trabalho Temporário na Leader ..................................................................................................... 17
Salário mínimo na UE ......................................................................................................................... 19
Relação entre o salário mínimo e o poder de compra ..................................................................... 20
Enquadramento do Trabalho Temporário ....................................................................................... 20
Emprego, Assuntos Sociais e Inclusão ................................................................................................. 22
Trabalho não declarado .................................................................................................................. 22
ASSUNTOS SOCIAIS E Inclusão de migrantes não pertencentes à UE ............................................... 22
Enquadramento do Trabalho Temporário ....................................................................................... 24
Recrutamento e Seleção .................................................................................................................... 25
Recrutamento e Seleção na Leader ................................................................................................ 25
Atualização de Redes Sociais .......................................................................................................... 26
Gestão das redes sociais na Leader................................................................................................. 28
Análise de candidaturas, triagem curricular e telefónica ................................................................. 29
Entrevistas de Seleção .................................................................................................................... 30
Entrevistas de Seleção na Leader .................................................................................................... 30
Apresentação ao Cliente................................................................................................................. 31
Análise crítica do processo de recrutamento .................................................................................. 32
Considerações finais................................................................................ …………………………………………34
Competências e conhecimentos adquiridos/ desenvolvidos................. …………………………………………34
Pontos fortes e fracos.......................................................................... …………………………………………35
Estratégias aplicadas para ultrapassar os obstáculos experienciados ... …………………………………………35
Principais contributos para a organização ............................................ …………………………………………36
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Conclusão ............................................................................................... ………………………………………….37

Referências ............................................................................................................................................ 38
Anexos ............................................................................................................................................... 41
Figuras ............................................................................................................................................... 46
Controlo de Assiduidade (Mod.054/A) ............................................................................................... 53
Parecer do Supervisor sobre a Realização do Estágio (Mod.151/A) ..................................................... 55
Declaração de Honra (Mod.250/A) ..................................................................................................... 56
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

RH- Recursos Humanos;
TT- Trabalho Temporário;
ETT- Empresa de Trabalho Temporário;
GRH- Gestão de Recursos Humanos;
UE- União Europeia;
TIC- Tecnologias de Informação e Comunicação;
CV- Curriculum Vitae;
SJM- São João da Madeira
R&S- Recrutamento e Seleção.
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INTRODUÇÃO
O presente relatório ocorre no âmbito do estágio curricular do terceiro ano da Licenciatura
de Gestão de Empresas, realizado no Instituto Superior de Entre Douro e Vouga. Este é um
momento importante no meu percurso académico de estudante que pude aplicar num ambiente real
de trabalho os conhecimentos por mim adquiridos na formação académica. O estágio foi realizado
em regime presencial e teve a duração de cinco meses, entre novembro de 2023 e março de 2024.
A organização de acolhimento foi uma multinacional de Recursos Humanos (RH), a Leader, e o
local onde o estágio decorreu foi na agência de São João da Madeira, sob a orientação da Doutora
Joana Frade, diretora da agência.
De forma que o relatório tenha uma estrutura mais coerente e organizada, este encontra-se
dividido em cinco capítulos.
O primeiro capítulo proporciona uma compreensão profunda da Leader, desde a sua origem
e valores até a operação específica da agência de São João da Madeira. Essa análise serve como
base para a compreensão mais ampla das dinâmicas organizacionais e estratégias de gestão da
empresa.
No segundo capítulo é abordado a realidade do trabalho temporário na União Europeia (UE)
através de dados e tendências. O trabalho temporário é caracterizado por contratos de trabalho a
termo utilizados em épocas sazonais, picos de produção ou substituição temporária de funcionários
ausentes. A análise crítica destaca a urgência de políticas que abordem as causas subjacentes do
trabalho temporário, promovendo a igualdade de oportunidades e a estabilidade no emprego. Em
última análise, o capítulo fornece uma visão abrangente do trabalho temporário na UE e na Leader,
destacando as complexidades e desafios existentes.
No terceiro capítulo, é abordado o tema do Salário Mínimo na União Europeia, destacando
as disparidades significativas entre os países membros e os fatores que as influenciam. Essas
disparidades são observadas em várias dimensões, como o custo de vida, diferenças económicas,
políticas laborais e sociais, desigualdades regionais e legislação do trabalho. O capítulo destaca o
aumento do salário mínimo em Portugal em 2024, o maior aumento já ocorrido no nosso país,
assim como os salários mínimos em outros países da UE. Através de dados recentes do Eurostat,
obtemos uma visão abrangente das variações nos salários mínimos em toda a UE, ressaltando as
implicações dessas disparidades para a competitividade económica, migração de trabalhadores e
coesão social.
No quarto capítulo, exploro a relação entre o Salário Mínimo e o Poder de Compra na UE,
utilizando dados recentemente divulgados pelo Eurostat. Portugal ocupa o 14º lugar na tabela de
salários mínimos em paridade de poder de compra, destacando a diversidade de valores em toda a
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UE. Analiso os países com salários mínimos acima de 1.250 em paridade de poder de compra,
aqueles entre 1.000 e 1.250, e os países com salários mínimos abaixo de 1.000, fornecendo insights
sobre as discrepâncias nos valores absolutos dos salários mínimos e seu poder de compra em
diferentes contextos.
O quinto capítulo, por sua vez, destaca a importância do processo de Recrutamento e Seleção
para a aquisição de talentos que resulta no valor agregado à organização.
Este processo inclui a abertura de novas vagas, difusão online, gestão de redes sociais, análise de
candidaturas e entrevistas semiestruturadas. A análise crítica destaca a necessidade de informações
detalhadas devido ao desconhecimento por parte dos colaboradores sobre o processo tripartido e
ainda sugere estratégias para atrair mais candidatos.
No sexto capítulo, é realizada uma análise critica, onde será evidenciada a minha perspetiva
relativamente à integração, dificuldades e outros aspetos relevantes da minha experiência no
estágio.
No sétimo capítulo, as conclusões de todos os pontos desenvolvidos no relatório.
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APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
GRUPO LEADER
A Leader é uma empresa multinacional francesa fundada em 1992. Especializou-se na
área dos Recursos Humanos, com destaque no ramo do trabalho temporário. Conta com uma
presença significativa na Europa, onde possui mais de 200 agências situadas em diversos pontos
(França, Suíça, Luxemburgo e Portugal). A equipa é composta por mais de 1500 colaboradores
permanentes, 100 000 colaboradores temporários e 10 000 clientes (Leader, 2023).
Em contexto nacional, a Leader surgiu em 2003 e, atualmente, conta com uma rede de
oito agências distribuídas estrategicamente (Valença, Braga, Famalicão, Viana do Castelo, Vila
Nova de Gaia, Aveiro, São João da Madeira e Lisboa), estas estão essencialmente localizadas
na zona norte do país, sendo as mais recentes as agências de São João da Madeira (2022) e de
Viana do Castelo (2023) (Leader, 2023).
A estrutura organizacional de cada agência atua conforme a zona geográfica circundante
com elevada autonomia, no entanto, sempre orientada e controlada pela sede localizada em
Braga. Todas as agências são especializadas em consultadoria de RH, e têm como serviços à
disposição das empresas clientes o recrutamento e seleção, trabalho temporário e a gestão
contratual (Leader, 2023).
No trabalho temporário é necessário mencionar que existe uma relação triangular. Esta é
estabelecida através de um contrato entre uma empresa de trabalho temporário (neste caso, a
Leader), uma empresa cliente e um candidato temporário (Leader, 2023).
No caso do recrutamento e seleção a relação triangular já não existe. A Leader apenas
trabalha com o serviço de recrutamento, seleção e envio dos candidatos. No caso de o candidato
ser selecionado, o contrato é celebrado diretamente entre ele e a empresa cliente. A partir deste
momento, a Leader deixa de desempenhar o papel de intermediário (Leader, 2023).
Por último, a gestão contratual parte de um processo no qual uma dada empresa cliente
solicita a uma empresa de trabalho temporário (a Leader) suporte na contratação o que liberta
a empresa utilizadora de todo o processo burocrático associado à contratação de um colaborador
(Leader, 2023).
A Leader demonstra um compromisso notável com a responsabilidade social, sendo
avaliada no nível Exemplar ISO 26000 (Norma de Referência Internacional para o
Desenvolvimento Sustentável). Esta certificação reforça a dedicação, realização e eficácia da
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empresa na implementação de práticas socialmente responsáveis.

As agências da Leader possuem adicionalmente certificação ISO 9001 (Norma Internacional para
Sistemas de Gestão da Qualidade) e OHSAS 45001 (Norma de Segurança do Trabalho). Ambos os
certificados são concedidos pela AFNOR garantido aos seus parceiros, qualidade nos serviços prestados
(Leader, 2023).
CULTURA ORGANIZACIONAL - MISSÃO, VISÃO E VALORES

A análise da cultura organizacional na Leader segue o modelo conceitual de Schein, que
enfatiza os valores e pressupostos fundamentais que moldam a identidade cultural da empresa.
Segundo Schein, a cultura organizacional é composta por pressupostos básicos desenvolvidos,
descobertos ou partilhados por um grupo enquanto resolve desafios de adaptação externa e
integração interna. Esses pressupostos são considerados corretos e são transmitidos aos novos
membros como a maneira adequada de abordar os problemas organizacionais. Schein propõe
uma análise em três níveis: artefatos (elementos observáveis como símbolos, rituais, histórias,
linguagem e estrutura física/tecnológica); valores (objetivos, ideias, normas e princípios
compartilhados); pressupostos básicos (que influenciam comportamentos e decisões). De
acordo com Schein, a cultura organizacional transcende aspectos visíveis, penetrando nas
crenças fundamentais e nos pressupostos compartilhados que guiam o modo de pensar e agir
dos membros da organização (Schein, 1988).
A Leader fundamenta-se numa missão clara: proporcionar serviços de excelência em
Gestão de Recursos Humanos por meio de equipas especializadas. Os valores correspondem à
eficiência, confiança e responsabilidade social, estes, orientam o comportamento e as decisões
da organização, enquanto a visão estratégica visa atender a excelência no mercado nacional,
promovendo um ambiente justo e sustentável (Leader, 2023).
Com mais de duas décadas de existência, a Leader construiu novas parcerias, resultando no
aumento significativo do número de agências em Portugal. Este crescimento é sustentado
pela confiança depositada por empresas clientes e colaboradores temporários, evidenciando a
eficácia da cultura organizacional na construção de relacionamentos sólidos.
ENQUADRAMENTO E ANÁLISE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
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A estrutura organizacional refere-se à configuração formal que engloba os modelos de

relações internas, hierarquia, autoridade, canais de comunicação e distribuição de tarefas e
responsabilidades. A estrutura organizacional da Leader Portugal é analisada utilizando o
modelo de Configurações Estruturais de Mintzberg, e destaca a Leader Portugal como um
exemplo evidente de uma Estrutura Divisionalizada (Mintzberg, 1980). Compreender
detalhadamente essa estrutura é fundamental para avaliar não apenas a eficiência, mas também
os desafios operacionais que a organização enfrenta. Ao entender a disposição interna, as
relações hierárquicas, os fluxos de comunicação e as responsabilidades atribuídas, é possível
identificar pontos fortes, áreas de melhoria e possíveis obstáculos que podem impactar a
eficiência operacional da Leader Portugal. Essa compreensão detalhada proporciona insights
valiosos para aprimorar processos, otimizar a alocação de recursos e enfrentar de forma mais
eficaz os desafios operacionais específicos da organização.
A sede central da Leader supervisiona o funcionamento das oito agências, sendo que cada
uma é responsável por uma zona geográfica específica. Essa divisão é gerida com um alto grau
de independência, assemelhando-se a unidades quase autónomas. A sede mantém um controle
regular por meio de relatórios semanais enviados pelas agências, os quais abrangem
informações como entradas e saídas de colaboradores, entrevistas realizadas e desempenho
comercial. Além disso, as visitas periódicas dos gerentes às agências contribuem para um
entendimento mais sólido das operações locais.
Cada agência da Leader possui um Diretor responsável por resolver problemas e definir
estratégias, sendo a Dr.ª Joana Frade a responsável por esse papel na agência de São João da
Madeira. Enquanto a sede estabelece objetivos e estratégias globais, ela também mantém
contato com os diretores das agências, monitoriza o desempenho e avalia os resultados.
Durante o estágio na agência de São João da Madeira, foram realizadas atividades nas
áreas comerciais, administrativas e de recrutamento e seleção. Essa experiência proporcionou
uma compreensão prática das operações quotidianas e dos desafios enfrentados pela equipa
local.
O organograma apresentado no “Anexo 1” oferece uma visualização clara da estrutura
organizacional da Leader Portugal. A compreensão dessa configuração é fundamental para a
formulação de estratégias eficazes e a resolução de desafios operacionais. O relatório destaca a
necessidade contínua de equilibrar a autonomia das divisões com uma estrutura global eficiente
para otimizar o desempenho organizacional.
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LEADER SÃO JOÃO DA MADEIRA

A Leader optou por estabelecer duas agências no distrito de Aveiro devido à sua
significativa vitalidade económica. Essas agências têm áreas de atuação bem definidas e
abrangem oito dos 19 concelhos do distrito. A agência de São João da Madeira, inaugurada em
maio de 2022, é composta por uma diretora, uma comercial, uma técnica de Recursos Humanos
e uma estagiária de Recursos Humanos, conforme ilustrado no organograma da agência de São
João da Madeira. (Anexo 2).
Na hierarquia da agência, a diretora, Dr.ª Joana Frade, tem um papel fundamental na
gestão e supervisão da equipa, na elaboração de propostas comerciais e na participação em
reuniões com clientes ou potenciais clientes. Por outro lado, as técnicas de Recursos Humanos
possuem responsabilidades abrangentes, incluindo a gestão das redes sociais, tarefas
administrativas, recrutamento, seleção de candidatos, acompanhamento dos candidatos e das
empresas clientes. Na agência de São João da Madeira, não há um técnico dedicado
exclusivamente às funções administrativas. Todos os elementos da equipa contribuem para o
bom funcionamento e gestão de todas as áreas, incluindo a área comercial, sempre que é
necessário apoiar. Essa abordagem reflete uma dinâmica da equipa em que todos colaboram
para atender às necessidades da agência e garantir um desempenho eficiente em todas as áreas.
Durante o estágio, tenho a oportunidade de participar ativamente na área comercial,
administrativa e de recrutamento e seleção.
A maioria dos pedidos recebidos nas agências, incluindo a de São João da Madeira, são
voltadas para o Trabalho Temporário (TT). No entanto, também recebemos solicitações para a
contratação direta e gestão contratual, sendo que estas últimas não são muito comuns.
Os pedidos predominantes envolvem perfis mais específicos, como o caso dos eletricistas,
engenheiros mecânicos e industriais, técnicos de manutenção e informática, técnicos AVAC e
soldadores. A maioria das empresas clientes prefere o serviço de trabalho temporário,
provavelmente devido às vantagens associadas à utilização de uma ETT, tais como a
flexibilidade na mão de obra, agilidade na contratação e a redução de custos administrativos
(para as empresas clientes). No caso dos trabalhadores, estes têm a oportunidade de arranjar
emprego rapidamente, têm a possibilidade de contratação permanente e ainda têm uma vasta
variedade na escolha de emprego.
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TRABALHO TEMPORÁRIO NA UE
Um trabalho temporário é caracterizado por um acordo mútuo entre o empregador e o
trabalhador, geralmente com um contrato de trabalho a termo. Esse tipo de contrato é
comumente utilizado em situações sazonais, picos de produção ou substituições temporárias de
funcionários ausentes. Em 2022, cerca de 24 milhões de pessoas entre 15 e 64 anos trabalharam
sob contrato a termo na UE (Figura 1). Entre os trabalhadores temporários com idades entre 25
e 64 anos, as razões apresentadas foram: não encontrar emprego permanente (36,7%),
disponibilidade de emprego apenas por contrato a termo (25,2%), contrato para um período
experimental (12,3%), preferência pessoal por trabalho temporário (8,2%), educação ou
formação em andamento (6,5%), outras razões (8,2%), e em 2,9% dos casos, não foi
especificada nenhuma razão. (Eurostat, 2022).
TENDÊNCIA POR SEXO NO TRABALHO TEMPORÁRIO

Houve um aumento significativo na proporção de trabalhadores temporários entre 2013 e
2017, seguido por uma diminuição de 13,8% em 2017 para 11,9% em 2020. Após a pandemia
de COVID-19 em 2021, essa proporção aumentou para 12,1%, mantendo-se estável em 2022.
Em 2022, 13,4% das mulheres empregadas estavam em contrato temporário, comparativamente
a 11,0% dos homens (ver Figura 2). Embora as tendências entre 2013 e 2017 tenham sido
semelhantes para ambos os sexos, a proporção de contratos temporários permaneceu estável
para homens entre 2021 e 2022, enquanto para mulheres aumentou 0,4 pontos percentuais desde
2020.
PERFIL DO TRABALHADOR TEMPORÁRIO

Quando se observa a idade, o sexo e o nível educacional dos trabalhadores temporários,
ressalta-se uma maioria de jovens, mulheres e pessoas com menor grau de escolaridade entre
esses trabalhadores temporários.
Os jovens entre os 15 e 29 anos são mais propensos a estar empregados com contratos
temporários em geral (ver Figura 3). No entanto, ao segmentar esse grupo com base na
educação, surgem diferenças significativas: 60% das mulheres e homens entre 15 e 29 anos
envolvidos em algum tipo de educação ou formação possuíam trabalhos temporários em 2022
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(61,2% para mulheres e 63,5% para homens). Apenas 1/4 dos jovens que não estavam
envolvidos em educação tinham contratos temporários (24,8% para mulheres e 21,7%). Essa
proporção diminuiu para menos de 10% entre 30 e 54 anos (9,6% para mulheres e 7,1% para
homens) e abaixo de 6% para mulheres e homens entre 55 e 64 anos (5,7% para mulheres e
4,6% para homens). Adicionalmente, é interessante verificar que o número total de
trabalhadores temporários entre jovens dos 15 aos 29 anos, independentemente da participação
na escolaridade formal, foi maior do que o número de trabalhadores temporários entre 30 e 54
anos.
As mulheres e os homens entre os 30 e os 64 anos, com baixa escolaridade, apresentam
maior probabilidade de possuir contratos de trabalho temporário (respetivamente, 13,9% e
11,0%). Em contrapartida, os trabalhadores temporários com grau de escolaridade médio têm
uma percentagem menor (7,7% mulheres e 5,5% homens), assim como aqueles com um grau
de escolaridade mais elevado (8,2% mulheres e 5,5% homens) (Eurostat, 2022).
TRABALHO TEMPORÁRIO POR OCUPAÇÃO

Comparar a distribuição dos trabalhadores temporários com a distribuição total de
emprego, excluindo o emprego temporário, em categorias ocupacionais principais da ISCO- 08
(ver Figura 4) pode fornecer informações sobre as áreas ocupacionais onde os trabalhadores
temporários estão inseridos. Isso permite-nos investigar se o emprego temporário está supra ou
sub-representado em comparação com outros tipos de empregos com funcionários com
contratos permanentes e trabalhadores autónomos.
Em 2022, constatou-se que 20,8% dos trabalhadores temporários estavam envolvidos em
serviços e vendas, enquanto 15,4% estavam entre outros tipos de profissões. Trabalhadores de
serviços e vendas estão envolvidos em atividades como viagens, limpeza, catering, cuidados
pessoais, proteção contra incêndios e atos ilegais.
Os profissionais, que incluem professores, engenheiros e cientistas, geralmente ocupam
posições mais qualificadas. Neste caso, 20,3% dos trabalhadores estavam em contratos
temporários, em comparação com 22,1% dos trabalhadores com contratos permanentes.
Uma diferença considerável foi encontrada nas ocupações elementares, que consistem em
tarefas simples e rotineiras, normalmente exigindo o uso de ferramentas manuais e algum
esforço físico. Nessa categoria, 15,7% dos trabalhadores temporários estavam empregados, em
contraste com 7,5% dos trabalhadores com contratos permanentes.
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Por fim, apenas 1,2% dos trabalhadores temporários ocupavam cargos de gestão, em
comparação com 5,6% dos trabalhadores com contratos permanentes (Eurostat, 2022).
A análise do emprego temporário em Portugal revela uma realidade complexa e
diversificada, com implicações significativas para trabalhadores, empresas e a sociedade em
geral. A avaliação dos diferentes aspetos desse fenómeno permite formar uma visão crítica
sobre as suas ramificações.
REFLEXÕES SOBRE O TRABALHO TEMPORÁRIO

A preponderância do trabalho temporário está intrinsecamente associada a uma série de desafios
e inseguranças que impactam diretamente os trabalhadores. Apesar de esta forma de emprego
oferecer flexibilidade em certos contextos, também traz consigo diversas questões
preocupantes. A natureza instável dos contratos temporários expõem os trabalhadores a: (1)
instabilidade financeira, devido à incerteza na continuidade do emprego; (2) falta de acesso a
benefícios e proteções sociais essenciais; (3) Desigualdade de Oportunidades: Esta realidade
contribui para a desigualdade de oportunidades dentro no mercado de trabalho, limitando a
progressão da carreira e do desenvolvimento profissional; (4) Saúde Mental: A necessidade
constante de garantir oportunidades contínuas pode ter impactos significativos na saúde mental
dos trabalhadores temporários e resultar em níveis de “stress” elevados; (5) Falta de
Envolvimento: A natureza temporária de um emprego também pode levar a uma falta de
envolvimento e lealdade por parte dos trabalhadores, afetando assim o ambiente de trabalho e
a própria produtividade; (6) Conciliação Entre o Trabalho e a Vida Pessoal: Os desafios na
conciliação entre o trabalho e a vida pessoal são intensificados pela imprevisibilidade dos
horários ou até mesmo do novo local de trabalho. (7) Desvalorização Profissional:
Adicionalmente, a perceção de desvalorização profissional em comparação com colegas de
trabalho permanentemente empregados pode minar a motivação e satisfação no trabalho,
comprometendo a qualidade do desempenho laboral. Em conjunto, estes fatores destacam a
urgência de abordar as complexidades inerentes ao trabalho temporário para promover uma
experiência de trabalho mais equitativa e sustentável.
O facto de muitos recorrerem a contratos temporários devido à falta de opções em
empregos permanentes (36,7%) sugere uma economia laboral onde a estabilidade e a segurança
no emprego são cada vez mais difíceis de alcançar. Além disso, a razão de 25,2% dos
trabalhadores recorrerem a contratos temporários porque simplesmente o emprego permanente
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não está disponível levanta questões sobre a oferta de empregos de qualidade e estáveis no
mercado de trabalho, destacando desafios na igualdade de oportunidades de emprego.
A disparidade de género no trabalho temporário, com 13,4% das mulheres empregadas a
pertencer ao trabalho temporário em comparação aos 11,0% de homens, aponta para possíveis
desigualdades no acesso ao emprego estável. Essa disparidade, embora tenha diminuído após
um aumento significativo entre 2013 e 2017, destaca a necessidade de políticas que promovam
a igualdade de oportunidades no mercado de trabalho.
A análise demográfica evidencia que os jovens são mais propensos a empregos
temporários, especialmente quando estes estão envolvidos na educação ou formação. Embora
esta tendência seja compreensível dada a natureza transitória desta fase da vida, a alta proporção
de trabalhadores temporários entre os jovens levanta questões sobre a transição para empregos
mais estáveis à medida que envelhecem.
A distribuição por ocupação destaca que os trabalhadores temporários estão sobre
representados em ocupações elementares, que geralmente envolvem tarefas mais simples e
rotineiras, isto é, pode indicar que, em muitos casos, o trabalho temporário é utilizado para
funções menos qualificadas, contribuindo para a precarização do trabalho em outros setores.
Em termos de políticas laborais, esta análise sublinha a necessidade de abordar as causas
subjacentes do trabalho temporário, como a falta de oportunidades permanentes, desigualdades
de género e a concentração em ocupações menos qualificadas. As políticas devem visar criar
um ambiente em que os trabalhadores possam aspirar a empregos mais estáveis e seguros,
independentemente da sua idade, género ou nível de qualificação.
Em síntese, a questão do emprego temporário requer uma avaliação criteriosa e atenta por
parte das entidades governamentais e das empresas. É essencial encontrar um equilíbrio entre a
flexibilidade exigida por determinados setores e a necessidade de garantir estabilidade e
segurança aos trabalhadores, com o objetivo de fomentar uma economia do trabalho mais justa
e equitativa.
TRABALHO TEMPORÁRIO NA LEADER

A análise dos dados do censo revela uma realidade marcada pela disparidade entre a
procura e a oferta de trabalho temporário, principalmente em relação ao sexo. A procura por
este tipo de trabalho é predominantemente feminina, enquanto as empresas clientes, que
oferecem serviços, muitas vezes necessitam de uma mão de obra maioritariamente masculina,
como serventes, serralheiros e carpinteiros. Essas ocupações envolvem tarefas físicas pesadas,
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o que pode resultar numa maior relutância por parte das empresas em contratar mulheres,
destacando desafios relacionados com a igualdade de oportunidades de emprego.
Outro aspeto crítico além do género é a questão da idade. A idade torna-se um fator
determinante na aceitação de candidatos devido às perceções associadas a ela. Candidatos mais
jovens frequentemente são vistos como inexperientes, exigindo investimentos significativos em
formação por parte das empresas. No entanto, esse investimento nem sempre se traduz num
retorno a longo prazo, já que esses colaboradores, após receberem a formação gratuita, podem
decidir deixar a empresa, resultando numa má gestão de recursos e tempo.
Por outro lado, candidatos mais velhos podem ser considerados frágeis devido a possíveis
limitações físicas. Embora seja prudente considerar candidatos mais jovens devido à sua
vitalidade e disposição para aprender, descartar completamente os candidatos mais velhos pode
ser um equívoco, pois eles frequentemente trazem consigo experiência valiosa para a função a
desempenhar na empresa empregadora.
Uma abordagem ideal seria procurar um equilíbrio entre idade, possíveis limitações
físicas e experiência. Ao avaliar os candidatos, as empresas podem beneficiar da energia e
vontade de aprender dos mais jovens, ao passo que os mais velhos podem contribuir com o seu
conhecimento e experiência. Portanto, as empresas deveriam adotar uma abordagem flexível,
considerando individualmente as habilidades, competências e experiências de cada candidato
para tomar decisões que atendam às necessidades específicas do cargo e da organização. Essa
abordagem mais personalizada pode proporcionar uma melhor adequação entre as exigências
da empresa e os perfis dos candidatos.
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SALÁRIO MÍNIMO NA UE
As disparidades nos salários mínimos entre os países da EU são significativas e refletem
uma série de fatores económicos, sociais e políticos que variam de país para país. Essas
disparidades podem ser observadas em várias dimensões:
Custo de Vida: Países com um custo de vida mais elevado tendem a ter salários mínimos
mais altos para garantir um padrão de vida razoável. Por exemplo, o Luxemburgo, com um dos
custos de vida mais altos da UE, tem um salário mínimo muito mais alto do que a Bulgária, que
tem um custo de vida mais baixo.
Diferenças Económicas: As economias dos países da UE variam em termos de tamanho,
produtividade, setores dominantes e níveis de desenvolvimento. Isso influencia diretamente a
capacidade de cada país pagar salários mínimos mais elevados. Países com economias mais
fortes e produtivas tendem a oferecer salários mínimos mais altos.
Políticas Laborais e Sociais: A política governamental desempenha um papel crucial na
determinação dos salários mínimos. Alguns países têm uma tradição de sindicatos e negociação
coletiva que resulta em salários mínimos mais altos, enquanto outros adotam uma abordagem
mais liberal, deixando os salários ao mercado.
Desigualdade Regional: Dentro de muitos países da UE, há desigualdades regionais
significativas em termos de custo de vida, desenvolvimento económico e oportunidades de
emprego (temos como exemplo de contraste o litoral e o interior de Portugal). Isso pode resultar
em diferenças nos salários mínimos entre regiões dentro do mesmo país.
Legislação do Trabalho: As leis trabalhistas, incluindo regulamentos sobre salários
mínimos, horas de trabalho e proteção social, variam entre os países da UE. Isso pode
influenciar diretamente os níveis de salários mínimos (como exemplo temos a República checa
onde anualmente não têm 14 meses de remuneração, mas sim 12, ou seja, não têm direito ao
subsídio de férias e natal como é o caso de Portugal).
Os dados mais recentes do Eurostat (ver figura 6) revelam que o Luxemburgo lidera a
tabela dos salários mínimos na UE em 2024, com 2.570,93 euros por mês (ou 2.203,65 euros
em 14 pagamentos), representando um aumento de 7,7% em relação ao ano anterior. A Irlanda
e a Holanda ocupam o segundo e terceiro lugares, respetivamente, enquanto a Alemanha e a
Bélgica caíram para o quarto e quinto lugar.
Outros países que compõem o top dez dos salários mínimos mais altos na UE incluem
França, Espanha, Eslovénia, Chipre e Polónia. Notavelmente, a Polónia experimentou um
aumento significativo de mais de 30% no salário mínimo, entrando no grupo dos dez mais altos
e empurrando Portugal para a 11.ª posição no ranking.
Os salários mínimos variam consideravelmente em toda a UE, desde 477 euros na
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Bulgária até os 2.570,93 euros no Luxemburgo, de acordo com os dados do Eurostat para 2024.
Este panorama ressalta as disparidades existentes nos salários mínimos entre os países da UE.
O acréscimo de 60 euros do salário mínimo em Portugal face ao valor do ano anterior,
destaca-se pelo facto de ser o maior já ocorrido. Representa um aumento de mais de 7,9% em
relação a 2023.
Essas disparidades nos salários mínimos podem ter implicações importantes para a
competitividade económica, a migração de trabalhadores e a coesão social dentro da UE.
Enquanto alguns países podem beneficiar de salários mínimos mais altos em termos de
qualidade de vida, outros podem enfrentar desafios económicos devido aos custos adicionais
associados ao emprego. Gerir essas disparidades é um desafio chave para a UE e seus Estados
membros, exigindo um equilíbrio entre a proteção dos direitos dos trabalhadores e a
sustentabilidade económica.
RELAÇÃO ENTRE O SALÁRIO MÍNIMO E O PODER DE COMPRA

Os dados recentemente divulgados pelo Eurostat (ver figura 7) revelam uma perspetiva
adicional sobre os salários mínimos na União Europeia, levando em conta o poder de compra.
Nessa métrica, Portugal ocupa o 14.º lugar da tabela.
Dentre os vários países europeus, aqueles que possuem salários mínimos acima de 1.250
em paridade de poder de compra incluem Alemanha, Luxemburgo, Holanda, Bélgica, França,
Irlanda, Polónia, Eslovénia e Espanha.
O grupo seguinte engloba países com salários mínimos entre 1.000 e 1.250 em paridade
de poder de compra, como a Lituânia, a Croácia, a Roménia, o Chipre, Portugal, a Grécia, Malta
e Hungria.
Por fim, no último grupo, estão os países com salários mínimos abaixo de 1.000 em
paridade de poder de compra, tais como a República Checa, a Eslováquia, a Estónia, a Letónia
e a Bulgária.
Estes dados evidenciam não apenas as discrepâncias nos valores absolutos dos salários
mínimos, mas também fornecem uma visão sobre o seu poder de compra em diferentes países
da UE.
ENQUADRAMENTO DO TRABALHO TEMPORÁRIO

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A disparidade nos salários mínimos entre Portugal e outros países da União Europeia,
como Espanha, França, Alemanha e Holanda, pode ter um impacto significativo no fluxo de
imigrantes que optam por deixar Portugal à procura de oportunidades de emprego mais bem
remuneradas em outros países da Europa.
Muitos trabalhadores de baixa qualificação na União Europeia podem não ter plena
consciência das disparidades salariais entre países e como isso afeta o padrão de vida. A
comparação entre salário mínimo e custo de vida é complexa e nem sempre reflete
precisamente a realidade dos trabalhadores. Além disso, falta acesso a informações detalhadas
sobre o custo de vida em outros países da UE, dificultando a comparação direta. Educação e
consciencialização são essenciais para capacitar os trabalhadores a tomarem decisões
informadas sobre o futuro emprego e a mobilidade geográfica. Isso pode incluir campanhas de
informação sobre direitos trabalhistas e programas de orientação sobre oportunidades de
trabalho em outros países.
Esta diferença salarial pode criar um desequilíbrio de atratividade para os imigrantes
que residem em Portugal. Aqueles que têm habilitações e qualificações exigidas noutros
países podem ser tentados a deixar Portugal à procura de melhores condições salariais e
oportunidades de carreira em nações onde os salários mínimos são mais altos.
Essa migração de trabalhadores pode resultar num déficit de mão de obra em alguns
setores específicos em Portugal, especialmente em áreas onde a concorrência com países
vizinhos é mais intensa. Isso pode afetar negativamente setores como a saúde, a educação,
construção e serviços, nos quais a mão de obra qualificada pode optar por procurar melhores
condições de trabalho noutros países.
Além disso, a migração de trabalhadores em busca de salários mais altos pode criar um
ciclo de fuga de cérebros, onde Portugal perde talentos e recursos humanos para economias
mais prósperas. Isso pode dificultar o crescimento económico e a competitividade de Portugal
no contexto europeu e global.
Para mitigar esse fenómeno, é importante que Portugal adote políticas que promovam o
crescimento económico e a criação de empregos de qualidade, bem como medidas para
melhorar as condições de trabalho e os salários no país. Além disso, é essencial investir em
educação e formação profissional para capacitar os trabalhadores portugueses e torná-los mais
competitivos no mercado de trabalho europeu. Apenas assim Portugal poderá reter os seus
talentos e atrair imigrantes em vez de perdê-los para outros países europeus.
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EMPREGO, ASSUNTOS SOCIAIS E INCLUSÃO
TRABALHO NÃO DECLARADO

O trabalho não declarado é definido como qualquer atividade remunerada que não é
declarada às autoridades públicas. Existem diferentes formas de trabalho não declarado,
incluindo trabalho parcial ou totalmente não declarado em empresas formais e trabalho por
conta própria não declarado. O trabalho não declarado ocorre em diversos setores económicos,
tanto dentro do país como fora de fronteiras, frequentemente associado a setores como
construção, jardinagem, limpeza, cuidados infantis e serviços de hotelaria e restauração. É um
problema persistente que afeta negativamente os trabalhadores, empresas e governos em toda a
Europa, como demonstrado por uma pesquisa do Eurobarómetro de 2019.
A luta contra o trabalho não declarado é principalmente da responsabilidade das
autoridades nacionais, envolvendo inspeções do trabalho, inspeções de segurança social e
autoridades fiscais. Além disso, em alguns Estados-Membros, os parceiros sociais e outras
entidades também desempenham um papel importante.
Nos últimos dez anos, todos os Estados-Membros introduziram várias medidas para
intensificar os seus esforços na luta contra o trabalho não declarado, incluindo medidas de
dissuasão, como sanções mais rigorosas, e medidas preventivas, como incentivos fiscais,
amnistias e campanhas de conscientização. A Plataforma Europeia de combate ao trabalho
não declarado promove a cooperação entre as autoridades relevantes, Estados-Membros e
outros atores envolvidos para combater o trabalho não declarado de forma mais eficaz e
eficiente, respeitando plenamente as competências e procedimentos nacionais.
ASSUNTOS SOCIAIS E INCLUSÃO DE MIGRANTES NÃO PERTENCENTES

À UE
A União Europeia abriga 21,6 milhões de cidadãos de países terceiros, o que representa
4,2% da população total da UE. Os novos migrantes que se estabelecem na UE a cada ano
representam menos de 0,5% da população total da UE.
A maioria dos migrantes que residem na UE tende a permanecer a médio prazo. Portanto,
encontrar emprego e ser incluído na sociedade é crucial para sua integração bem-sucedida. O
apoio social, como acesso à morada, saúde e assistência às crianças, é igualmente importante.
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Desafios:
-Resultados piores no mercado de trabalho em comparação com os nacionais da EU;
-Lacunas mais amplas relacionadas com o trabalho entre as mulheres;
-Resultados desfavoráveis em educação, habilitações e inclusão social.
As razões para as lacunas na integração de migrantes de países terceiros estão

principalmente relacionadas com:
-Atraso na educação;
-Barreiras linguísticas;
-Discriminação;
-Acesso desigual ao emprego, morada decente e serviços sociais.
Resposta política:
-A Comissão Europeia apresentou o Plano de Ação sobre a Integração de Nacionais de
Países Terceiros em junho de 2016 para fortalecer a abordagem comum em diversas áreas
políticas e envolver todos os atores relevantes;
-Comunicação sobre o relatório de progresso na implementação da Agenda Europeia para
a Migração (março de 2019) destacou a necessidade de ação contínua e determinada com uma
abordagem abrangente;
-Ações conjuntas e esforços entre os Estados-Membros, em cooperação com parceiros
fora da EU.
Outras medidas:
-A Comissão ajuda governos nacionais, autoridades regionais e locais, parceiros sociais
e a sociedade civil, apoiando a integração precoce no mercado de trabalho, serviços públicos
de emprego, acesso à educação e treino;
-Lançou em 2017 a Ferramenta de Perfil de Competências da UE para Nacionais de Países
Terceiros, uma ferramenta online multilíngue para ajudar a identificar e mapear habilitações e
qualificações;
-Monitoriza o desenvolvimento de políticas em emprego e inclusão social desses grupos
vulneráveis através do Semestre Europeu, implementando a estratégia Europa 2020;
-Financia uma variedade de medidas para a integração de migrantes através do Fundo
Social Europeu, do Fundo de Ajuda Europeia e do programa Employment and Social
Innovation;
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-Incentiva e apoia políticas baseadas em evidências, aprendizagem mútua, diálogos entre

partes interessadas e troca de boas práticas entre os Estados-Membros.
ENQUADRAMENTO DO TRABALHO TEMPORÁRIO

O trabalho não declarado, caracterizado pela falta de declaração de atividades
remuneradas às autoridades fiscais e da segurança social, representa um problema persistente
em muitos países. Esse fenómeno ocorre em diversos setores, desde a construção até aos
serviços de hotelaria e restauração, o que afeta negativamente os trabalhadores, as empresas e
os governos.
Uma das principais razões por de trás do trabalho não declarado é a busca pela
competitividade de preços. Empregadores que optam por não declarar o trabalho muitas vezes
procuram reduzir custos, oferecendo salários mais baixos do que aqueles que seriam praticados
legalmente. Isso permite-lhes competir de forma mais agressiva no mercado, mas à custa da
segurança e dos direitos dos trabalhadores.
Além disso, a falta de declaração de emprego também priva os trabalhadores de benefícios
e proteções sociais. Sem contribuições para a segurança social, os trabalhadores podem
enfrentar dificuldades em aceder a cuidados de saúde, reforma e outros benefícios sociais,
criando uma situação de vulnerabilidade para eles e para as suas famílias.
Para os governos, o trabalho não declarado representa uma perda significativa de receita
em termos de impostos e contribuições para a segurança social. Isso pode ter um impacto
negativo nos serviços públicos e programas sociais financiados pelos impostos, além de
distorcer a concorrência no mercado de trabalho.
Combater o trabalho não declarado requer esforços coordenados entre as autoridades
fiscais, de seguridade social e sindicais, bem como medidas para conscientizar os empregadores
e os próprios trabalhadores sobre os riscos e consequências dessa prática. A implementação de
sanções mais rigorosas, juntamente com campanhas de consciencialização e educação, pode
ajudar a reduzir a incidência desse problema e proteger os direitos e a segurança dos
trabalhadores.
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RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
A área de Recursos Humanos encara um dos desafios mais significativos ao gerir os
processos de recrutamento e seleção de forma eficiente. As empresas estão cada vez mais
conscientes da importância desse procedimento, já que uma condução bem-sucedida resulta na
aquisição de talentos excecionais, trazendo valor agregado para a organização.
O recrutamento é entendido pela organização como a procura por candidatos que se
alinhem às exigências de um determinado cargo (Bach, 2005; Limited, 2009). Segundo (Bach,
2005), a minuciosidade em todas as etapas do recrutamento é essencial para evitar a seleção
inadequada de candidatos. Uma das práticas que mais influência o processo de recrutamento é
a análise e descrição das funções, por dar indicações preciosas sobre o perfil do candidato a
recrutar e da sua adequabilidade às exigências da função (Limited, 2009).
É de notar que, esta foi uma das práticas da GRH que mais evoluiu nos últimos anos,
influenciada fortemente pelas novas Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC),
especialmente da internet (Bach, 2005; Chiavenato, 2014). Os métodos tradicionais de
recrutamento (e.g., anúncios e formulários de inscrição em papel), têm estado a ser substituídos
por procedimentos informatizados que diminuem os erros específicos à complexidade do
processo (Bach, 2005). Deste modo, começa a ser prática recorrente a utilização de inúmeras
plataformas digitais (e.g., Facebook e Linkedin). O aumento desta prática, pode dever-se por
ser: económica na colocação de anúncios; alcançar um maior número de candidatos (e.g.,
contratações internacionais); diminuir custos e tempo nos procedimentos administrativos; e ser
acessível partir de qualquer lugar (Bach, 2005; Chiavenato, 2014).
Após a fase de recrutamento, a seleção torna-se crucial. As entrevistas continuam a ser o
método predominante, mas a eficácia do processo aumentou com a aplicação de métodos
complementares, como questionários de personalidade e testes práticos (Bach, 2005
Chiavenato, 2014). O foco está em encontrar métodos psicométricos confiáveis para prever a
adequação dos candidatos ao cargo (Bach, 2005).
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NA LEADER

Na Leader, esse procedimento costuma seguir uma estrutura padrão. Quando surge um
pedido de recrutamento, a empresa-cliente encaminha uma descrição do cargo ou,
alternativamente, a equipa comercial realiza uma análise detalhada da vaga. Imediatamente,
uma ficha do cliente é criada e um processo é iniciado no Ahrnet (um software de Recursos
Humanos para Recrutamento e Seleção), conduzido pela profissional responsável pelo
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recrutamento.
Em seguida, há uma pesquisa no Ahrnet e na planilha "Base de Dados de Entrevistas" no
Excel (um documento que contem resumos biográficos de todos os candidatos entrevistados em
recrutamentos anteriores) em busca de candidatos que se enquadrem nos requisitos necessários
para a vaga em aberto. Se um perfil adequado for identificado, entra-se em contato com o
candidato para apresentar a oferta.
Mediante o interesse ou não do candidato, o perfil é enviado para a empresa-cliente. É de
notar que aos candidatos que se encontram no excel “Base de Dados de Entrevistas” não é
necessário fazer uma longa entrevista, pois no passado já a realizaram, é apenas necessário
atualizar a mesma, realizando uma entrevista de curta duração. Caso a empresa-cliente não
selecione nenhum dos candidatos enviados neste registo, recorre-se ao recrutamento externo e
online, com a colocação de anúncios nas diversas plataformas sociais. Em última instância,
quando o recrutamento está com problemas na captação de candidatos, solicita-se apoio ao
centro de desemprego. Por último, seguem as triagens curriculares, triagens telefónicas e
entrevistas que serão descritas nos pontos abaixo.
ATUALIZAÇÃO DE REDES SOCIAIS

Os avanços tecnológicos em constante evolução têm impulsionado mudanças
significativas, e a internet é uma das principais consequências desse progresso. Anteriormente,
o conteúdo online era produzido exclusivamente por indivíduos com conhecimentos em
programação. Contudo, essa dinâmica sofreu profundas transformações, pois surgiram
ferramentas, como as redes sociais, que simplificaram a criação e partilha de conteúdo para
todos os usuários. Em Portugal, 84,2% da população faz uso da internet, dos quais 76,6% estão
presentes nas redes sociais. As plataformas mais populares incluem o Facebook (94,4% dos
usuários), o YouTube (quase 90% dos usuários), o WhatsApp (61% dos usuários), o Instagram
(61% dos usuários) e o LinkedIn (35% dos usuários) (Reportal, 2019).
No contexto da Gestão de Recursos Humanos (GRH), à medida que as organizações
passaram a reconhecer a importância das pessoas não apenas como meros colaboradores, mas
como parceiros fundamentais para garantir uma vantagem competitiva, houve um ajuste mais
estratégico dos Recursos Humanos com a visão empresarial. Dessa forma, entre as diversas
estratégias adotadas pelas empresas, a utilização das redes sociais tem sido cada vez mais
valorizada. Essas plataformas representam poderosas ferramentas de comunicação que
permitem a atração de um amplo e diversificado conjunto de candidatos, oferecendo às
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organizações a oportunidade de fazerem as suas escolhas num cenário de recrutamento mais

abrangente (Cassiano, 2015). Entretanto, existem também desafios associados ao uso dessas
plataformas, incluindo a intensificação da competição por candidatos qualificados no mercado,
o volume excessivo de candidaturas que pode, por consequência, atrasar o processo de seleção,
o risco de plágio quando os candidatos se baseiam em currículos disponíveis online, a
possibilidade de perfis com informações imprecisas ou incompatíveis com a realidade, além
das dificuldades na análise de atitudes e comportamentos dos candidatos durante entrevistas à
distância, impedindo a avaliação presencial que auxilia na identificação de qualidades e
competências relevantes (Chiavenato, 2014; Limited, 2009).
No “Método A”, o foco é centrado nas pessoas que tomam as decisões. Quem lidera a
equipa de vendas? Quem faz a gestão do produto? Quem interage com os clientes? Estas são as
perguntas essenciais. É sobre "Quem" e não “O quê”. Estes erros acontecem quando há uma
contratação equivocada, seja por falta de clareza sobre as características requeridas de um perfil,
pelo fluxo fraco de candidatos, pela desconfiança na capacidade de seleção ou pela perda de
candidatos desejados (Smart, 2008).
Os CVs, apesar de úteis para uma visão geral, oferecem uma imagem incompleta. É
considerado um registo com todas as conquistas incluídas e as falhas excluídas". Encontrar os
candidatos de nível A é essencial, porém, também é necessário reconhecer o valor de candidatos
B e C, pois estes têm potencial para alcançar resultados importantes. O Método A consiste em
quatro etapas: Scorecard, Source, Select e Sell.
-O Scorecard é uma ferramenta que consiste em três partes: (1) Missão do trabalho; (2)
Resultado; (3) Competência. Esta etapa define o que a empresa espera alcançar e como o
candidato se enquadra neste quadro.
-A ideia de procura envolve a pesquisa consistente de novos talentos, independentemente
da necessidade imediata ou não da contratação. Manter o contacto com pessoas de potencial é
fundamental, pois é necessário manter uma base de dados caso seja necessário utilizar esse
perfil específico.
-A etapa de seleção do Método A consiste na realização de entrevistas de forma adequada.
(Smart, 2008) recomenda realizar entrevistas estruturadas para evitar o que eles chamam de
"métodos de contratação voodoo".
-No livro, (Smart, 2008) destaca a importância de nos colocarmos no lugar do candidato,
sendo que esta é a chave para vender com sucesso a nossa proposta para que este se junte à
empresa. Devemo-nos preocupar com o que eles se preocupam. Assim, é necessário abordar
cada uma destas etapas até conseguir que a pessoa assine o contrato. A venda não acontece
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apenas no final do processo, a venda acontece ao longo de todo o processo. Seja na procura de
candidatos, na entrevista, no período entre a oferta e a aceitação do candidato, no período entre
a aceitação do candidato e o primeiro dia dele. É ainda aconselhável acompanhar o candidato
nos primeiros dias ((Smart, 2008) refere cem dias em específico) do novo contratado de
trabalho.
GESTÃO DAS REDES SOCIAIS NA LEADER

A Leader opta frequentemente pelo uso dessas plataformas devido à sua eficácia em
termos de custos, capacidade de promover a imagem da organização e rapidez no processo de
recrutamento. Cada agência, com a sua autonomia na gestão das redes sociais, assume a
responsabilidade de criar e divulgar anúncios em várias plataformas para atingir esses objetivos.
Na agência de São João da Madeira, as oportunidades de trabalho são anunciadas em
plataformas como o website oficial da empresa, Netempregos, Facebook e LinkedIn. No
entanto, cada plataforma possui particularidades. De maneira geral, todos os anúncios incluíam
informações como o cargo disponível, a localização da empresa-cliente, além de detalhes sobre
a descrição do trabalho, requisitos e benefícios oferecidos.
Estas tarefas, foram diariamente executadas por mim, inicialmente com algum
acompanhamento e mais tarde de forma autónoma. Como acima referido, cada plataforma tem
as suas especificidades que passo a explicar:
-No caso do website, é necessário criar a vaga no Ahrnet, preenchendo os campos:
Cliente-Caraterização (é feita uma breve apresentação do Grupo Leader); descrição (breve
descrição das tarefas); requisitos (o que é obrigatório e/ou preferencial para a função); e Oferta
(o que é oferecido, por exemplo, horário de trabalho, remuneração, benefícios, ambiente de
trabalho). Por fim, exporta-se para o website, de forma a que a vaga esteja disponível para que
os candidatos se possam candidatar.
- No Netempregos, o processo é idêntico ao anterior, dado que é apenas necessário copiar
a informação que se encontra na oferta divulgada no website e fazer copy paste nesta plataforma.
-Quanto ao Facebook e Linkedin, antes de proceder à partilha da oferta, é necessário criar
os anúncios no Canva (plataforma online de design e comunicação visual). Estando um exemplo
do mesmo no Anexo 3. Ainda que não exista um template padrão, estes contêm elementos-
chave como as cores da Leader (amarelo, preto e cinzento), categoria profissional, localização
da empresa-cliente, uma imagem ilustrativa da função e os contactos da agência. Estes anúncios
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são criados sempre com o objetivo de serem atrativos, apelativos e precisos. Porém, nestas duas
plataformas, as atividades não se limitam à partilha de anúncios, é necessário alargar a rede de
contactos para a fazer chegar a um maior número de possíveis candidatos, enviar mensagens
aos candidatos que apresentem, à primeira vista, o perfil pretendido e responder às
mensagens/comentários recebidos.
É importante salientar que todos os dias é necessário atualizar os anúncios. Por exemplo,
no website e no Netempregos, é preciso reativar as ofertas, enquanto no Facebook, a partilha é
realizada em diferentes grupos. De entre todas as plataformas utilizadas pela agência, o
Facebook é o que recebe o maior número de candidatos diversificados, seguido pelo
Netempregos.
ANÁLISE DE CANDIDATURAS, TRIAGEM CURRICULAR E TELEFÓNICA

Na Leader, os candidatos têm diversas alternativas para submeter as suas candidaturas,
como o website, email, Facebook ou presencialmente, preenchendo uma ficha de inscrição.
No website e na ficha de inscrição presencial (ver Anexo 4), os candidatos devem fornecer
um conjunto de informações obrigatórias, incluindo nome completo, endereço, email, número
de contribuinte e Curriculum Vitae (um documento vivo resumindo a trajetória educacional e
profissional, sujeito a atualizações frequentes).
Para as candidaturas por email, é apenas necessário o envio do CV e a indicação da vaga
desejada.
Através do Facebook, os interessados podem demonstrar seu interesse através de uma
publicação ou mensagem, fornecendo o número de contato para posterior triagem por telefone.
Durante a triagem telefónica, são feitas perguntas para obter informações como data de
nascimento, experiência profissional, localização e meio de transporte. Esses dados são
registrados na planilha "Contactos Recebidos" (documento que compila informações
resultantes da triagem telefónica). A triagem telefónica é realizada quando o CV não fornece
todas as informações necessárias, conforme mostrado no Anexo 5, um guia que criei para
auxiliar no processo inicial do estágio. Vale ressaltar que a análise das candidaturas e triagem
é realizada pela técnica responsável pelo processo de recrutamento.
Após a alocação dos candidatos para o processo de recrutamento correspondente à sua
experiência, a triagem curricular e/ou telefónica é conduzida. Este processo verifica se os
candidatos possuem as competências necessárias para a vaga em aberto (Limited, 2009).
Inicialmente, é verificada a presença dos requisitos obrigatórios e preferenciais para a vaga. Os
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candidatos que cumprem esses requisitos são considerados para as etapas seguintes, resultando
num grupo de candidatos aptos a avançar no processo.
ENTREVISTAS DE SELEÇÃO
As entrevistas são um método amplamente conhecido e utilizado no processo de seleção.
Esta ideia é reforçada por (Florea & Duica, 2016), que mostram serem poucas as contratações
feitas sem previamente ser realizada uma entrevista. As entrevistas de seleção caracterizam-se
por ser uma situação de interação, em que o entrevistador confirmará os dados disponibilizados
no CV e obter mais informações a respeito do candidato (Eder & Harris, 1999; Guazi, 2021).
Através deste método, é possível recolher dados sobre o que o candidato faz, como faz, os
motivos pelo qual o faz, o que sente e como lida com o que sente. Esta recolha permite verificar
tendências de comportamento, entre outras possibilidades (Eder & Harris, 1999). De relembrar
que, este é um momento em que os interesses dos participantes são contraditórios: o
entrevistador contratará o melhor candidato e o candidato, supostamente, deseja ser contratado
(Eder & Harris, 1999). Por isso, é necessário um olhar mais atento e cuidadoso por parte do
entrevistador, para não cometer enviesamentos de avaliação que estão muito associados a este
método. Com o propósito de contrariar possíveis erros e verificar as qualificações, qualidades
relacionais e comportamentais do candidato, com a descrição da função e prever o seu futuro
desempenho (Guazi, 2021), é feito um guião ajustado à vaga em aberto.
ENTREVISTAS DE SELEÇÃO NA LEADER

Na Leader as entrevistas são classificadas como semiestruturadas, visto que, empregam
alguns elementos das entrevistas estruturadas, como o estabelecimento prévio de um roteiro de
entrevista, que é composto por um conjunto de questões em específico (Florea & Duica, 2016).
Contudo, há uma certa flexibilização ao longo da entrevista ao ser possível integrar questões
que não estavam previamente definidas, porque o diálogo entre entrevistador e entrevistado
assim o impôs, obrigando a outras questões para esclarecer, adquirir e/ou detalhar alguma
informação (Florea & Duica, 2016; Paradis, 2016). Portanto, neste tipo de entrevista a
informação surge de uma forma mais livre e as respostas não estão condicionadas a uma
padronização de alternativas (Chapman & Zweig, 2005)
Na Leader, as entrevistas podem ser conduzidas via online (videochamada) ou
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presencialmente, permitindo que os candidatos escolham a sua preferência. Geralmente, os

candidatos optam por entrevistas online, utilizando o WhatsApp ou o Microsoft Teams,
principalmente devido ao conforto e à flexibilidade de horários. O WhatsApp é frequentemente
escolhido devido à sua acessibilidade e uso generalizado.
Durante o início da entrevista é adotada uma postura recetiva e participativa para criar um
ambiente acolhedor e amigável, com vista a reduzir os constrangimentos e receios do candidato.
Perguntas iniciais são utilizadas para quebrar o gelo e criar um ambiente descontraído para o
candidato se sentir à vontade. Após estabelecer uma boa relação, o foco é direcionado às
informações completas para posteriormente criar o perfil do candidato.
De forma geral, a entrevista segue a mesma estrutura da entrevista telefónica:
Apresentação da estrutura da entrevista; Apresentação da Leader; Apresentação do candidato;
Perguntas focadas no comportamento em contextos profissionais anteriores; Perguntas sobre
personalidade ou interação social.
No final da entrevista, é feita uma breve apresentação da empresa-cliente, preservando a
confidencialidade (apenas mencionando o setor de atividade, localização, missão, visão e
valores), seguida pela apresentação da vaga (descrição da função, tipo de contrato, salário,
horário de trabalho e outras regalias, se houver). Posteriormente, são esclarecidas as dúvidas do
candidato e questionado o seu interesse pela oferta.
Se houver interesse por parte do candidato, o processo seguirá para a próxima etapa: a
apresentação ao cliente. Em seguida, será necessário solicitar permissão ao candidato para a
divulgação dos seus dados, de acordo com o Regulamento Geral de Proteção de Dados (RGPD).
Dependendo da resposta do candidato, o perfil é criado.
A criação do perfil consiste em inserir os dados do candidato no Ahrnet, incluindo o
resumo bibliográfico que resulta da entrevista. O resumo contém informações essenciais, como
o nome, idade, endereço, meio de transporte, as características comportamentais e físicas, grau
de escolaridade, experiência profissional e disponibilidade horária (consulte o Anexo 6). Esses
dados também são registados na planilha "Base de Dados das Entrevistas" para referências
futuras.
APRESENTAÇÃO AO CLIENTE
Sempre que um candidato é considerado viável, a Leader encaminha um e-mail para a
empresa-cliente após a entrevista, contendo o CV do candidato e o resumo detalhado
mencionado anteriormente. Uma vez que é a empresa-cliente que seleciona os candidatos para
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contratação por meio de uma Empresa de Trabalho Temporário, a Leader, ao receber a decisão
sobre os perfis escolhidos, agenda uma segunda entrevista com o candidato nas instalações da
empresa utilizadora, de acordo com o horário estabelecido por esta última.
Nessa etapa, a Leader já possui autorização da empresa-cliente para compartilhar
informações anteriormente confidenciais, como o nome e o endereço da empresa.
Após a entrevista na empresa-cliente, o objetivo é avaliar se o perfil do candidato se alinha
adequadamente com a posição em aberto, permitindo à empresa tomar a sua decisão. Após a
entrevista, a empresa-cliente entra em contato com a Leader para fornecer feedback. Se o
feedback for desfavorável, o processo de recrutamento continua aberto, e a técnica responsável
retoma o recrutamento até que haja uma decisão diferente da empresa cliente. No caso de um
feedback positivo, o candidato é informado dessa decisão e, se ainda estiver interessado, o
processo de contratação continua. É importante destacar que, no final de cada semana,
especialmente na sexta-feira ao fim do dia, é enviada uma mensagem a todos os colaboradores
entrevistados, comunicando o feedback sobre o andamento do recrutamento em que estão
inseridos, seja ele positivo ou negativo.
ANÁLISE CRÍTICA DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO

Embora o processo atual seja organizado e resulte em recrutamento eficiente, há
oportunidades de melhoria identificadas durante o estágio. Uma das dificuldades percebidas é
a limitação no acesso à descrição detalhada das funções, ou seja, ao perfil exato que a empresa
espera de um colaborador. Em algumas ocasiões, as descrições das vagas são genéricas, não
especificando claramente as expectativas em relação aos colaboradores. Como mencionado por
(Limited, 2009; Smart, 2008), essas fases exercem uma forte influência no recrutamento,
fornecendo informações cruciais para identificar o perfil ideal dos candidatos desejados.
Recentemente, a Leader desenvolveu um documento destinado às empresas utilizadoras para
obter detalhes precisos e necessários (por exemplo, os materiais com os quais os colaboradores
terão contato). Contudo, é frequente que as informações recebidas estejam incompletas ou então
que não reflitam a realidade.
Se houver uma parceria de longa data entre a agência e a empresa cliente, é recomendável
realizar uma revisão constante do processo de recrutamento e seleção. Isso permitirá identificar
oportunidades de melhoria para ajustar as estratégias adotadas. O uso do feedback dos
colaboradores desempenha um papel crucial na identificação das áreas que precisam ser
aprimoradas. Poderia ser adotada uma comunicação verbal mais eficiente com as empresas
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utilizadoras para assegurar informações mais detalhadas e menos genéricas. No entanto, existe
uma dificuldade da empresa cliente em entender a importância de fornecer informações
detalhadas durante o processo de recrutamento. É essencial educar e enfatizar que a falta de
clareza nas descrições de funções pode impactar na qualidade dos candidatos selecionados. Em
segundo lugar, há uma falta de conhecimento dos colaboradores sobre o funcionamento dessa
relação tripartida. Isso significa que devido à natureza distinta do trabalho em relação ao modelo
tradicional (OIT, 2018), os colaboradores possuem lacunas de entendimento em relação aos
procedimentos, direitos e obrigações. Por exemplo, questões como a cessação de contratos a
termo certo ou incerto, identificação da entidade patronal, o período experimental e o
funcionamento do período de férias são algumas das áreas em que há incerteza ou
desconhecimento. Embora, na agência de São João da Madeira exista o cuidado de explicar
todas estas informações aquando da assinatura do contrato, o que acontece é que os
colaboradores acabam por fazer confusão e procuram, sempre que existem dúvidas ou
problemas, a empresa utilizadora do TT. Para resolver este desconhecimento por parte dos
colaboradores sobre o relacionamento da relação tripartida é importante implementar
estratégias de comunicação, como por exemplo, sessões periódicas informativas, tanto por parte
deles como nossa, onde iriamos ter um contacto ativo com o colaborador de forma a abordar
temas como este e os anteriormente referidos no ponto anterior. Podia ainda ser criado um
manual online na página da Leader para o colaborador, na medida em que não iriam ser
necessários gastos extras na impressão de papel. Adicionalmente a empresa cliente também
teria o conhecimento de que esta informação é passada sistematicamente aos colaboradores,
não sendo a Leader culpada de uma possível ignorância ou falta de atenção por parte dos
colaboradores.
Por fim, sendo que um dos problemas identificados na agência mencionada é a dificuldade
em atrair candidatos, para contornar tal problemática, sugere-se a participação em feiras de
emprego e eventos locais de forma a aumentar a visibilidade da agência e interagir diretamente
com potenciais candidatos.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
COMPETÊNCIAS E CONHECIMENTOS ADQUIRIDOS/ DESENVOLVIDOS

Durante o meu período de estágio na Leader - Empresa de Trabalho Temporário, adquiri
e aprimorei várias capacidades e conhecimentos essenciais no campo de Recursos Humanos.
No âmbito da Gestão Administrativa de Recursos Humanos, melhorei as minhas capacidades
na triagem curricular e telefonica, agendamento de entrevistas, inserção de ofertas de emprego
e dados dos candidatos no Ahrnet. Também contribuí na assistência às questões contratuais dos
novos colaboradores, incluindo procedimentos de admissão, criação de folhas de ponto e
arquivamento de contratos. Essas experiências solidificaram o meu conhecimento prático dos
processos de recrutamento e seleção, demonstrando a minha capacidade na gestão eficaz de
atividades cruciais na área de Recursos Humanos.
Especialmente na gestão das redes sociais na Leader, compreendi a importância da
presença online para fins de recrutamento. Estive envolvida na análise de candidaturas, triagem
curricular e telefonica, aprimorando minhas capacidades ao nível da seleção. Participar nas
entrevistas de seleção fortaleceu as minhas habilidades de comunicação e avaliação de
candidatos.
Ao longo destas duzentas horas de estágio, adquiri capacidades específicas em
recrutamento e seleção, gestão de redes sociais e análise curricular. Além disso, desenvolvi
capacidades interpessoais, de organização e gestão de tempo, essenciais para lidar com as
questões dinâmicas do setor de Recursos Humanos.
Os conhecimentos adquiridos vão desde procedimentos administrativos específicos até
uma compreensão mais ampla do funcionamento do mercado de trabalho temporário. Pude
compreender os desafios enfrentados pelas empresas clientes, como a disparidade entre oferta
e procura de mão de obra, o que contribuiu para uma visão crítica e estratégica nas atividades
realizadas.
Resumindo, o estágio na Leader proporcionou-me um ambiente propício para o
desenvolvimento de capacidades técnicas e comportamentais, tornando-me mais preparada para
enfrentar os desafios multifacetados e dinâmicos do setor de Recursos Humanos.
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PONTOS FORTES E FRACOS

Refletindo a minha trajetória na Leader até o momento, além dos aspetos abordados
anteriormente que contribuíram para adquirir e desenvolver habilidades técnicas e pessoais, é
possível mencionar outros relacionados ao contexto. Por exemplo, o contato diário e consistente
com as mesmas atividades tem contribuído para uma melhoria, resultando em menos erros ao
longo da execução dessas tarefas. Nesse contexto, destaco o suporte tanto por parte das técnicas
quanto da diretora da agência de São João da Madeira, sempre disponíveis para explicar os
procedimentos quando necessário. As sessões diárias de feedback são ricas em informações
sobre minha evolução, o que me proporciona uma clara percepção dos aspectos a serem
melhorados.
O trabalho em equipa proporciona um sentimento de pertença e promove a troca de
dúvidas e sugestões para melhorar. Entretanto, neste tipo de estrutura, cada divisão assume um
alto grau de independência, e a cooperação entre agências nem sempre ocorre. Essa falta de
cooperação pode gerar rivalidades entre as agências, criando um clima de tensão que nem
sempre é simples de resolver. Apesar disso, os aspectos a serem aprimorados não se restringem
apenas à organização. Existem também desafios de ordem pessoal, como a melhoria na gestão
de conflitos que às vezes surge nos contatos com colaboradores (por exemplo, durante as
entrevistas), empresas (quando não demonstram interesse em trabalhar com a Leader),
mudanças rápidas nos processos (por exemplo, a alteração na forma de criar os anúncios), falhas
de comunicação ou interpretações erradas dentro da agência. O sentimento de frustração e
angústia por não ver os resultados do trabalho árduo e a gestão do tempo, embora tenha
melhorado, podem ser superados com a utilização de métodos adicionais.
ESTRATÉGIAS APLICADAS PARA ULTRAPASSAR OS OBSTÁCULOS

EXPERIENCIADOS
O primeiro desafio enfrentado foi ao criar as ofertas nos websites, devido às descrições
da função enviadas pelas empresas clientes serem bastante incompletos.
Para resolver essa situação, comecei a procurar anúncios similares no Netempregos, rever
descrições no manual do CPP (Classificação Portuguesa das Profissões) disponibilizado pelo
Instituto Nacional de Estatística e consultar as ofertas de outras empresas clientes do mesmo
ramo de atividade. Durante as entrevistas, encontrei dificuldades para obter informações sobre
o percurso profissional dos candidatos e elaborar um resumo avaliando os respetivos perfis.
Para superar esse obstáculo, utilizei estratégias para deixar os candidatos mais confortáveis,
como iniciar com perguntas mais informais sobre seus passatempos ou solicitar que
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mencionassem as suas características, qualidades e defeitos. Outro desafio foi a gestão do

tempo. Inicialmente, enfrentei dificuldades para concluir todas as tarefas planeadas para o dia.
Para melhorar essa gestão, comecei a usar um calendário com todas as atividades diárias e a
fazer uma lista na agenda com as tarefas prioritárias, marcando o progresso à medida que eram
concluídas. Por último, lidei com a dificuldade emocional de lidar com a falta de vagas que se
adequassem a determinados perfis, o que muitas vezes gerava sentimentos de tristeza e
frustração. Para lidar com esse sentimento, procurei momentos de partilha com os profissionais
de RH para entender como eles lidavam com estas situações.
PRINCIPAIS CONTRIBUTOS PARA A ORGANIZAÇÃO

Na minha perspectiva, um dos contributos mais significativos do meu estágio para a
organização acolhedora foi a incorporação de mais um membro na equipa, o que possibilitou
uma distribuição mais eficiente do trabalho. Conforme mencionado ao longo do texto, a agência
de São João da Madeira originalmente contava apenas com dois membros para realizar todas as
atividades anteriormente referidas. Essa situação resultava em dificuldades na gestão das
tarefas, na concentração e na conclusão das atividades. Com a minha chegada, fiquei
responsável por certas atividades, aliviando as colegas dessas responsabilidades (por exemplo,
a gestão das redes sociais, a criação de anúncios e o atendimento presencial dos candidatos).
No que diz respeito às tarefas de recrutamento e seleção, sempre que surge um novo pedido,
ofereço suporte às minhas colegas abrindo a ficha do cliente e o processo de recrutamento no
Ahrnet, elaborando os anúncios e enviando as novas ofertas para os endereços de email dos
candidatos. Portanto, considero que o meu apoio ajudou a aliviar a carga de trabalho das minhas
colegas, permitindo uma melhor gestão das tarefas e do tempo.
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CONCLUSÃO
O estágio curricular desempenha um papel crucial no enriquecimento da formação
académica e profissional dos estudantes. Representa uma oportunidade prática para aplicar os
conhecimentos adquiridos ao longo do terceiro ano da licenciatura. Desde o início das minhas
atividades na Leader, percebi a relevância dos conhecimentos obtidos na disciplina de Gestão
de Recursos Humanos e Organização de Empresas, especialmente durante as entrevistas, onde
conceitos como análise das funções foram fundamentais. Além disso, pude aplicar outros
conceitos aprendidos, como o modelo de cultura organizacional proposto por Edgar (Schein,
1988), gestão de conflitos, satisfação e motivação no trabalho, burnout e absentismo. Dessa
forma, posso afirmar que a experiência no Grupo Leader foi geralmente positiva. A diversidade
de áreas e tarefas proporcionou-me a aquisição e o desenvolvimento de diversos conhecimentos,
oferecendo uma visão prática, embora limitada às organizações que lidam com trabalho
temporário, do que um Técnico de Recursos Humanos faz na realidade e pode fazer. Este
período destacou a importância de ambientes de trabalho saudáveis e felizes, onde há um
equilíbrio entre a vida profissional e pessoal, a existência de uma cultura organizacional positiva
e valorização dos colaboradores.
Ao longo deste estágio, procurei superar desafios e obstáculos com determinação, visando
o meu desenvolvimento profissional e pessoal. Encaro as metas da Leader para a agência de
São João da Madeira como minhas, dedicando-me com empenho para alcançá-las. É importante
ressaltar que, com esta oportunidade, adquiri um conhecimento profundo sobre o trabalho
temporário e os processos de recrutamento. Apesar de alguma hesitação inicial em lidar
sistematicamente com os candidatos, descobri uma identificação com a área de recrutamento e
seleção, que pretendo aprofundar no futuro, mas numa vertente diferente do trabalho
temporário. Também tenho curiosidade em explorar outras áreas dentro dos Recursos Humanos,
como administração e gestão de desempenho. Concluo que este estágio na agência acima
mencionada foi crucial para compreender a dinâmica do mundo profissional real e mostrou-me
que a aprendizagem e a evolução são processos contínuos. Aprendi que questionar e procurar
conhecimento são práticas válidas e importantes para o crescimento profissional e pessoal.
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REFERÊNCIAS
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ANEXOS
ANEXO 1- Organograma da Leader Portugal
Presidente
(Diretor Geral)
Sócio/Gerente
Sede Agências
Contabilidade Valença
Procedimento
Salarial Braga
Procedimento
Jurídico Famalicão
Vila Nova de
Marketing Gaia
Viana do
Castelo
Aveiro
São João da
Madeira
Lisboa
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ANEXO 2- Organograma da agência de São João da Madeira
Área
Técnica 1
Comercial
Diretora da
agência Técnica 2
Área de R&S e
administrativa
Estagiário/a
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ANEXO 3- Exemplo de um anúncio criado no canva para divulgação de

uma vaga para o Facebook
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ANEXO 4- Ficha de Inscrição Presencial na Leader:
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ANEXO 5- Guião de apoio para triagens telefónicas
ANEXO 6- Exemplo de um resumo de um perfil, para uma vaga no setor da

produção, a enviar para uma empresa-cliente ou uma potencial empresa-cliente
O candidato (primeiro e último nome), vive em (localidade) e tem (idade). Tem

carta e viatura própria. É uma pessoa motivada, dinâmica e com facilidade
comunicativa. Apresenta disponibilidade total de horário. Tem o 12º ano de
escolaridade. No Brasil trabalhou no atendimento ao público numa loja de roupa de
crianças e numa escola como auxiliar (supervisão das crianças e apoio nas
refeições). Chegou, também, a trabalhar como costureira de vestuário em parceria
com diversas empresas têxteis. Em Portugal, o seu primeiro trabalho foi através da
Leader, tendo colaborado na (nome da empresa). Revela ter gostado muito
afirmando que era um trabalho versátil. Apenas saiu por término do contrato. A sua
última experiência foi na (nome da empresa) no setor de acabamento
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FIGURAS
Figura 1: Pessoas jovens com trabalho temporário (2022) Fonte: Eurostat
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Figura 2: Tendência no emprego temporário por sexo, União Europeia (em % do total
de empregos para pessoas de 15 a 64 anos, 2009-2022) Fonte: Eurostat
Página 47 de 58
Figura 3: Pessoas empregadas por status profissional e tipo de contrato, idade e nível de
educação, União Europeia (em milhões, 2022) Fonte: Eurostat
Página 48 de 58
Figura 4: Emprego temporário e emprego não temporário por principal categoria

ocupacional ISCO-08, União Europeia (em % do total em cada tipo de emprego,
2022) Fonte: Eurostat
Página 49 de 58
Prospeção Abordagem Reunião e

Abordagem
de Através do Follow Up Proposta
Empresas Telefónica Email Comercial
Figura 5: Sequência das Atividades Comerciais
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Figura 6: Salário mínimo na UE, janeiro 2014 e janeiro 2024; Fonte: Eurostat
Página 51 de 58
Figura 7: Poder de compra na UE; Fonte: Eurostat
Página 52 de 58
CONTROLO DE ASSIDUIDADE (MOD.054/A)
Página 53 de 58
Página 54 de 58
PARECER DO SUPERVISOR SOBRE A REALIZAÇÃO DO

ESTÁGIO (MOD.151/A)
Página 55 de 58
DECLARAÇÃO DE HONRA (MOD.250/A)
Página 56 de 58
8 – ASSINATURAS
O presente relatório foi elaborado pela estudante Ana Catarina Bruges Ramos Silva no âmbito
do estágio curricular realizado na empresa Leader Empresa de Trabalho Temporário Lda sob
supervisão de Joana Frade e orientação de Carlos Alves.
Declaro que o presente relatório é resultado do estágio por mim desenvolvido na empresa
acima referida, bem como da minha investigação pessoal. O seu conteúdo é original e todas as
fontes consultadas estão devidamente mencionadas no texto, nas notas e na bibliografia.
Estudante
Data: 05 / 04 / 2024
Declaro que o presente relatório foi elaborado pelo estudante acima referido no âmbito do
estágio curricular, realizado na empresa acima mencionada e sob minha supervisão.
Supervisor
Data: 05 / 04 / 2024
Declaro que o presente relatório reúne os requisitos fundamentais para ser aprovado no
âmbito da unidade curricular Estágio.
Orientador
Data: / /
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9. PARECER DO ORIENTADOR SOBRE O RELATÓRIO
Dados académicos do estudante:
Nome: Ana Catarina Bruges Ramos Silva
N.º: 5860 Curso: Licenciatura em Gestão de Empresas
Grelha de avaliação1 referente ao relatório apresentado:
Mau Medíocre Suficiente Bom Muito Bom

(1) (2) (3) (4) (5)
Articulação teórico-prática
Articulação e aprofundamento
entre as diferentes áreas do curso
Redação e sistematização
Evidências com anexos
Classificação Final ( ) Valores
Observações2:
Docente Orientador do Estágio
Santa Maria da Feira, de de
1
A cada item da grelha de avaliação deve ser atribuída uma classificação compreendida entre 1 e 5, de modo a que o
somatório corresponda à classificação final obtida pelo estudante na unidade curricular.
2
Referência a pontos fortes e pontos fracos inerentes ao trabalho desenvolvido pelo estudante.
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Recursos Humanos – Empresa de Trabalho

Ana Catarina Bruges Ramos Silva

Instituto Superior de Entre Douro e Vouga

Ana Catarina Bruges Ramos Silva

Recursos Humanos – Empresa de Trabalho

Leader – Empresa de Trabalho Temporário, Lda

Trabalho apresentado ao docente: CarlosAlves

Conclusão ............................................................................................... ………………………………………….37

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

empresa na implementação de práticas socialmente responsáveis.

CULTURA ORGANIZACIONAL - MISSÃO, VISÃO E VALORES

ENQUADRAMENTO E ANÁLISE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A estrutura organizacional refere-se à configuração formal que engloba os modelos de

LEADER SÃO JOÃO DA MADEIRA

TENDÊNCIA POR SEXO NO TRABALHO TEMPORÁRIO

PERFIL DO TRABALHADOR TEMPORÁRIO

TRABALHO TEMPORÁRIO POR OCUPAÇÃO

REFLEXÕES SOBRE O TRABALHO TEMPORÁRIO

TRABALHO TEMPORÁRIO NA LEADER

RELAÇÃO ENTRE O SALÁRIO MÍNIMO E O PODER DE COMPRA

ENQUADRAMENTO DO TRABALHO TEMPORÁRIO

EMPREGO, ASSUNTOS SOCIAIS E INCLUSÃO

TRABALHO NÃO DECLARADO

ASSUNTOS SOCIAIS E INCLUSÃO DE MIGRANTES NÃO PERTENCENTES

As razões para as lacunas na integração de migrantes de países terceiros estão

-Incentiva e apoia políticas baseadas em evidências, aprendizagem mútua, diálogos entre

ENQUADRAMENTO DO TRABALHO TEMPORÁRIO

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NA LEADER

ATUALIZAÇÃO DE REDES SOCIAIS

organizações a oportunidade de fazerem as suas escolhas num cenário de recrutamento mais

GESTÃO DAS REDES SOCIAIS NA LEADER

ANÁLISE DE CANDIDATURAS, TRIAGEM CURRICULAR E TELEFÓNICA

ENTREVISTAS DE SELEÇÃO NA LEADER

presencialmente, permitindo que os candidatos escolham a sua preferência. Geralmente, os

ANÁLISE CRÍTICA DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO

COMPETÊNCIAS E CONHECIMENTOS ADQUIRIDOS/ DESENVOLVIDOS

PONTOS FORTES E FRACOS

ESTRATÉGIAS APLICADAS PARA ULTRAPASSAR OS OBSTÁCULOS

mencionassem as suas características, qualidades e defeitos. Outro desafio foi a gestão do

PRINCIPAIS CONTRIBUTOS PARA A ORGANIZAÇÃO

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Leader. (2023). Grupo Leader. Obtido de Leader:

Leader. (2023). Grupo Leader. Obtido de Leader:

Leader. (2023). Grupo Leader. Obtido de Leader:

Leader. (2023). Grupo Leader. Obtido de Leader:

Leader. (2023). Grupo Leader. Obtido de Leader:

Leader. (2023). Grupo Leader. Obtido de Leader:

Leader. (2023). GrupoLeader_Contactos. Obtido de Leader:

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