Março/Abril de 1993

INOVAÇÃO PELA ESSÊNCIA:

UMA JORNADA ATRAVÉS DO
RIO DA CONSCIÊNCIA
Na medida em que as megamudanças em processo
parecem inexoráveis para mais e mais pessoas,
o discurso pró-inovação é agora mais comum
nas organizações. Em termos de management,
o desafio maior está na profundidade do processo;
em como evitar que as “inovações” fiquem restritas
tão-somente a aspectos superficiais e periféricos.
EVITANDO INOVAÇÕES SUPERFICIAIS
Assumindo Riscos
de Forma Incondicional
novações profundas podem depender de
I
muitos outros fatores. Que tal caminhar-
mos um pouco mais além, nesta reflexão,
usando uma metáfora como fonte de ins-
piração? (Veja a história do “Rio da Cons-
ciência” na coluna esquerda das páginas
4 a 10. Na coluna da direita preparamos comentá-
rios e questões para reflexão.)
“É preciso inovar mas…”
Quantas vezes executivos na cúpula de gran-
des empresas – e até de líderes de mercado – co-
mentam sobre a necessidade de inovar fazendo
restrições e impondo condições? Até que ponto
são essas “condicionantes” as principais respon-
sáveis pela timidez e superficialidade dos “proces-
sos de inovação” hoje em curso em grande núme-
ro de empresas no país?
Quais os fatores que definem as inovações mais
profundas, com maior potencial de impacto nos
resultados da empresa?
A profundidade dos processos de inovação nas
organizações depende fundamentalmente de fato-
res não-técnicos, mais sutis, como os que ilustra-
mos no quadro ao lado e comentamos a seguir:
1. INTERESSE GENUÍNO DA CÚPULA
Muitas organizações estão “no meio-termo” em sua
busca por inovação. Parecem querer inovar, sen-
tem que isso seria necessário, mas – ao mesmo tem-
po – parecem querer deixar as coisas como estão.
O interesse em inovar não é autêntico. A mensa-
gem que se passa às pessoas da empresa é algo
como “…É para inovar, mas não é para ir fundo…”.
Para gerar inovações profundas é preciso que o
interesse em mudar por parte de seus principais
executivos (o presidente, principalmente) seja “in-
condicional” e genuíno. Isso é fundamental para
que os colaboradores se soltem sem restrições na
busca contínua por inovação.
2. TRANSCENDENDO O INDIVIDUALISMO
Excesso de individualismo associado a uma men-
talidade fragmentária funciona como freio e cen-
sor do processo de inovação profunda da empresa
como um todo.
Será que uma inovação muito radical afetaria o
status de minha área? Quem ganha e quem perde
com a inovação? Questões como essas impedem
que as pessoas sejam imparciais em relação às idé-
ias de inovação.
Inovações profundas só são possíveis em ambien-
tes onde todos estão buscando aprender e evoluir
coletivamente.
3. INTENÇÃO MOBILIZADORA
Inovações profundas não exigiriam igualmente
motivações profundas?
Para que inovar? Onde queremos chegar? Qual o
propósito maior da busca por inovação?
Enquanto questões como essas não forem traba-
lhadas, a empresa não tem condições de obter alto
envolvimento na busca por inovações pra valer.
Nesse sentido, é fundamental que a intenção
maior da empresa seja poderosa e clara o sufici-
ente para mobilizar a todos na direção das inova-
ções necessárias.
4. DIÁLOGOS SOBRE CENÁRIOS
Diálogos freqüentes e profundos sobre cenários
(de 5, 10, 20 anos) que transcendam o meramente
econômico fazem a empresa questionar continua-
mente as premissas do status quo, levando a ino-
vações profundas (pessoas se tornam mais sensí-
veis à necessidade de inovar mais fortemente e
mais capazes de enxergar os “sinais” das
megamudanças em início de processo.
5. QUESTIONANDO O PRÓPRIO NEGÓCIO
Inovações profundas muitas vezes implicam o re-
nascer da empresa. Ou seja, implicam o questio-
namento da própria concepção de negócio da or-
ganização. Isso não só é fundamental para asse-
gurar profundidade, como ajuda a evitar desperdí-
cios de energia na busca de “inovações” periféri-
cas/incrementais em negócios obsoletos/em de-
cadência.
6. TRANSCENDENDO O IMEDIATISMO
Se a empresa busca inovação só pensando em
auferir resultados no curto prazo, ela poderá se
enredar num círculo vicioso que a impedirá de
realizar inovações profundas, de grande impac-
to. O equilíbrio entre curto e longo prazo é aqui
também fundamental, mas é preciso destacar
que inovação é, por princípio, algo associado
ao futuro.
Trazê-la à arena da “luta pela sobrevivência” pode-
rá turvar a visão do executivo sobre as oportuni-
dades de maior impacto conectadas com o pro-
cesso de “construir o futuro”.
 EVITANDO INOVAÇÕES SUPERFICIAIS

7. “RISCO DE PONTA” A “incondicionalidade” aqui é representada pela

Inovações profundas exigem uma disposição in-
condicional a riscos de ponta, ou seja, a ris-
cos ligados ao inédito, ao desconhecido, típicos
do “pioneirismo expedicionário” (em contrapo-
sição a simples riscos de mudança para esta-
dos que só são inéditos para a própria empresa,
mas não para o mercado).
postura de “ir até onde for necessário” sem frei-
os predeterminados. O controle do risco, fun-
damental para a saúde do todo, é representado
pelo equilíbrio do conjunto (negócios seguros,
bem mantidos, combinados com experimentos
ousados que são sementes para inovações pro-
fundas).

1.
Interesse forte e genuíno
da cúpula em inovar
para valer
7. 2.
Disposição incondicional a O valor de transcender o
riscos de ponta individualismo
fragmentário

INOVAÇÕES 3.
6.
O valor de transcender a
PROFUNDAS Intenção maior gerando
cultura do imediatismo alta motivação para
inovação

5. 4.
Diálogos contínuos e Diálogos contínuos e
profundos sobre a própria profundos sobre
concepção do negócio cenários futuros
REFLEXÕES SOBRE A BUSCA DO IDEAL
O Rio da Consciência:
Uma Metáfora
ra uma vez, há muito, muito tempo,
E
um pequeno grupo de pioneiros que
encontrou um lago de águas cristali-
nas junto a uma densa floresta.
Achando o lugar acolhedor e hospita-
leiro, o grupo decidiu estabelecer-se em
suas margens.
Nos anos que se seguiram, esses bravos pio-
neiros, robustos em corpo e agressivos em espíri-
to, lá formaram suas famílias e geraram seu sus-
tento. Com o tempo, esse território passou a ser
conhecido como Terra do Eu.
Ainda que relutantemente reconhecessem a
necessidade de uma comunidade para mútuo
apoio e proteção, as pessoas da Terra do Eu
eram especialmente orgulhosas de sua forte indi-
vidualidade.
O nome de Independência foi dado ao lago
em torno do qual construíram seu vilarejo. A
cidade assim desenvolvida ao redor do lago pas-
sou a ser conhecida como Status Quo.
Na verdade, o Lago da Independência era
um ponto do Rio da Consciência. Durante os
muitos anos de existência de Status Quo, prati-
camente ninguém tinha se aventurado no rio.
Somente algumas poucas almas corajosas ti-
nham descido o rio em canoas no passado, mas
muito poucos tinham conseguido ir além da trai-
çoeira passagem de rochas, corredeiras e quedas
d’água que podia ser avistada a partir do topo do
desfiladeiro que demarcava os limites da cidade.
Os poucos que tinham conseguido ultrapassar
essas barreiras naturais, retornaram à cidade
após muitos anos, velhos e alquebrados, contan-
do histórias sem nexo sobre um lago longínquo,
rio abaixo, que possuía qualidades especiais,
muito especiais.
Os habitantes da cidade ouviam as histórias
dessas pessoas estranhas sem dar muita atenção,
sorriam e piscavam uns para os outros e rapida-
mente as esqueciam.
Que tal começarmos a fazer analogias com o
mundo empresarial já desde os primeiros mo-
mentos da metáfora?
Notem que os valores dos pioneiros que vi-
vem na Terra do Eu são bastantes direcionados
para a sobrevivência. Sobreviver é mais impor-
tante do que viver. Força física, demarcação e
defesa de território, “bravura”, agressividade e
espírito competitivo são alguns dos valores mais
em evidência. Atitudinalmente, os habitantes da
Terra do Eu são decididos, unidirecionados, in-
dividualistas e orgulhosos de sua capacidade de
dominar e controlar as forças da natureza. Eles
acreditam que a Natureza existe para ser domi-
nada e que seus recursos podem ser explora-
dos indefinidamente.
Alguma semelhança com valores, atitudes e
posturas que prevalecem em organizações que
conhecemos?
O Rio da Consciência está o tempo todo lá,
fluindo e fluindo, seguindo seu próprio ritmo,
seguindo sua natureza. Mas os habitantes de
Status Quo – na verdade – não o vêem. Estão de
certa forma adormecidos, envolvidos que es-
tão no dia-a-dia de Status Quo. O espírito de aven-
tura, de inovação, de descoberta, de inventivi-
dade ainda está latente.
Eles temem o desconhecido e tudo o que
ameaça sua estabilidade. A esta altura, até a sim-
ples menção de um lago longínquo, com quali-
dades especiais, pode parecer delírio de pesso-
as irresponsáveis ou “malucas”.
Como as empresas tratam os “superpioneiros”
que não só buscam inovações por iniciativa pró-
pria mas ousam buscar algo muito diferente do
que existe em Status Quo? Piscando uns para os
outros e rotulando-os de “estratosféricos”, “sonha-
dores”, “teóricos”? Tratando-os como “diferentes”
e “marginais”? Como os “errados” da história?
As empresas de maior sucesso hoje não seri-
am aquelas que mais rapidamente dão ouvidos
aos “superpioneiros” e começam a agir na dire-
ção do inédito?
 Na medida em que a cidade de Status Quo
crescia ao redor do Lago da Independência,
a área foi ficando poluída. Logo, as pessoas co-
meçaram a perceber que o lago já não era mais
tão acolhedor e hospitaleiro. As águas estavam
ficando cada vez mais turvas, os peixes já não
eram tão abundantes e os gamos e faisões nos
bosques próximos começavam a rarear. Os cam-
pos, por sua vez, estavam tornando-se estéreis
pelo uso excessivo.
Com o passar dos anos, algumas poucas pes-
soas, entre as mais perspicazes, começaram a
perceber que a vida em Status Quo não iria
melhorar. Começaram então a imaginar se não
seria tempo de procurar um novo território. Lem-
braram-se das histórias contadas por aquelas
pessoas que retornavam de tempos em tempos, e
começaram a pensar se um mundo melhor não
poderia realmente existir bem mais abaixo no
Rio da Consciência.
Lembraram de ter ouvido histórias sobre um
certo Lago da Interdependência, na verda-
de um conjunto de muitos pequenos lagos inter-
conectados, onde as pessoas podiam viver em
harmonia, ajudando-se umas às outras. E se
lembraram de algo sobre “ser igual e único
ao mesmo tempo”, numa notável espécie de
“unidade”.
Entretanto, como não tinham um contexto
maior para entender essas idéias, tudo foi se
transformando em algo distante, um belo conto,
um sonho, uma fantasia.
Quantas empresas ainda hoje atuam num
esquema “explorativo” e predatório, geran-
do desgaste e degeneração do que está à sua
volta? A causa básica não seria a premissa
de que esse “em torno” é algo fora da em-
presa e que ela nada tem a ver com isso? Não
seria o “individualismo” e o “não estar cons-
ciente” do todo no qual a empresa está
inserida? É a “não consciência” de que se o
todo ruir, as suas partes – inclusive a em-
presa – desabam juntas?
A deterioração de Status Quo para mui-
tos ainda é um problema passageiro, algo
conjuntural, uma “pequena crise de curto
prazo”. Algo que logo será superado. Para
outros, a visão é clara de que a “crise” de
Status Quo é algo muito maior, algo gerado
pelo estado de consciência (e as premissas
e valores) que lá prevalece. E que somente
uma mudança de patamar nesse estado de
consciência será capaz de fazer as coisas re-
almente melhorarem.
Não é verdade que em todas as empresas
as pessoas sonham com algo melhor? Até
mesmo os mais céticos, os que são os primei-
ros a “bombardear” as idéias dos “superpio-
neiros”, vão sendo sensibilizados pelo que
ouvem. Talvez porque são idéias que tocam
em algo em seus interiores e os fazem relem-
brar de coisas que estão num nível mais pro-
fundo de suas consciências. Coisas que sem-
pre estiveram lá. Sonhos que sempre tiveram:
pessoas vivendo em harmonia, todos como
amigos, uns ajudando aos outros...
Na medida em que sabemos que todos es-
ses sonhos estão latentes em todos nós, su-
perar as resistências a mudanças não parece
algo mais factível, mais viável, algo que só
depende de paciência, persistência, autenti-
cidade e formas adequadas de comunicação?
Qual o contexto maior que nos permitiria
entender melhor o que sentimos dentro de
nós, nossos sonhos de uma vida melhor? Se-
riam os paradigmas emergentes? Seria o sair
do meramente racional (a predominância do
hemisfério esquerdo do cérebro) que ainda
prevalece nas empresas e melhor compreen-
der a realidade sem depender tão-somente
dos cinco sentidos? Seria a naturalidade em
lidar com o intuitivo?
 Num maravilhoso dia de primavera, uma du-
pla de jovens decidiu impetuosamente, como os
jovens freqüentemente o fazem, descer o rio e ver
o que realmente poderia existir mais adiante.
Não chegaram a ir muito longe. Não tinham
levado muitos suprimentos. Um furo apareceu no
bote. Bastante assustados, decidiram parar por aí
e foram para as margens do rio. Depois de uma
noite acampados no local, retornaram à cidade
escalando os altos desfiladeiros que a demarcavam.
De volta à cidade, contaram a todos, excita-
dos, histórias sobre luxuriantes campos verdes,
onde gamos comiam em suas mãos e peixes salta-
vam em piscinas naturais.
Era o que faltava. A partir dos relatos dos jo-
vens exploradores, o Comitê Executivo da cidade
de Status Quo fez um desenho da região, prepa-
rou diversos barcos com provisões e equipamen-
tos e enviou um grupo de pessoas rio abaixo para
estabelecer um novo posto, porém não muito dis-
tante. Depois de pouco tempo, esse “posto avan-
çado” tornou-se uma nova comunidade que pas-
sou a ser conhecida como Administração da
Qualidade Total. Logo após, um novo posto foi
iniciado um pouco mais abaixo. A ele foi dado o
nome de Administração Participativa. Um
pouco mais tarde ainda, do outro lado do rio, es-
tabeleceu-se uma nova comunidade, logo deno-
minada de Foco no Cliente.
Essas novas comunidades estavam longe o su-
ficiente de casa para criar uma atmosfera de ino-
vação estimulante e nutriente, mas também pró-
ximas, na dose certa, para fazer com que as pes-
soas se sentissem confortáveis e razoavelmente se-
guras. As pessoas dessas comunidades, orgulho-
sas de sua coragem, passaram a se sentir muito
satisfeitas com seu sucesso.
Mas, isso tudo não durou muito. Tendo expe-
rimentado o sabor da aventura da inovação, as
pessoas logo se tornaram inquietas. Elas sabiam
que poderiam ir além desses lugares, e estavam
intrigadas com o que ainda poderia existir mais
além, rio abaixo. Algumas pessoas eloqüentes fi-
zeram discursos sobre quão compensador seria co-
meçar uma nova comunidade em uma nova ter-
ra e recrutaram um grupo de pessoas especial-
mente ousadas para fazer uma nova expedição
ao longo do rio. Desta vez, para encontrar o
legendário Lago da Interdependência.
Em termos de busca de mudanças e trans-
formação nas empresas, o que representa a im-
petuosa incursão dos jovens no rio? A força da
“jovialidade” do espírito a ser levada em conta
como fator-chave para os primeiros passos
“rumo ao desconhecido”? A importância do agir
ao explorar novos territórios (ao invés de ficar
“teorizando” sobre o que poderia estar mais
adiante)? Representa o fato de que muitos im-
portantes passos em direção às mudanças ne-
cessárias já estão sendo dados por pessoas em
diferentes pontos (e não necessariamente na
cúpula) da empresa?
Por que muitas iniciativas-chave não são ge-
radas pela própria cúpula das empresas? Por que
estão muito comprometidas com Status Quo?
Por que precisam de mais dados, para mudar
com segurança? Muitos medos?
Nesse sentido, é o relato dos jovens explora-
dores que dá a necessária segurança ao Comitê
Executivo?
Mesmo assim, por que a preocupação de não
ir muito longe rio abaixo? Os medos, novamen-
te? A premissa que têm de que mudanças mui-
to radicais causarão disrupções? A premissa de
que “o pessoal” não vai agüentar mudanças mais
fortes? É o “pessoal” que não vai agüentar ou é
a insegurança na cúpula?
Quantas empresas trabalham com esses
“postos avançados” achando que chegaram ao
Lago da Interdependência?
Embora tímidos, todos os processos de mu-
dança têm seus méritos. Criam estímulos para
outras mudanças e fazem surgir mais “agentes
de transformação”. Desperta-se a consciência de
que velhas regras não resolvem os novos pro-
blemas que continuam a emergir, nem conse-
guem lidar com a crescente complexidade dos
novos desafios. Trazem à tona as insatisfações
interiores e a consciência da falta de significado
em permanecer inerte.
Amplia-se a consciência diante do inexorável:
onde estamos não pode ser o único lugar nesse
imenso Rio da Consciência… O Lago da Inter-
dependência deve ser uma realidade!…
 Ao iniciar a viagem, o grupo quase não se
continha. Era grande a excitação pela aventura
em si e pelo perigo que corriam juntos ao enfren-
tar o desafio das correntezas e das rochas. Na
medida em que desciam o rio, a água calma e
cristalina transformou-se em ondas enormes, as
correntes tornaram-se altas quedas d’água e as
rochas transformaram-se em seixos traiçoeiros. O
entusiasmo foi substituído pelo medo. Ao ficarem
com medo, passaram a focar energia somente nas
barreiras e perigos e perderam a capacidade de
enxergar o próprio fluxo das águas. Não deu ou-
tra. Acabaram batendo nas rochas. Os barcos vi-
raram e todos tiveram que chegar até as margens
do rio nadando.
A partir daí, coisas interessantes começaram
a acontecer. Alguns indivíduos viram a coisa
como um revés normal. Retomaram seus barcos
e voltaram ao rio. Outros, porém, com frio, fome
e medo, sentiram-se amargurados com o fracasso
e começaram a mudar de idéia.
“Fomos enganados”, eles diziam uns aos ou-
tros. “Sabíamos o tempo todo que não ia dar cer-
to. Fomos seduzidos por uma idéia estúpida. Se
apenas tivéssemos escutado a nossa razão e não o
nosso coração, jamais teríamos embarcado nessa
viagem maluca. Nossas famílias nos advertiram,
mas não escutamos. Agora estamos presos aqui.”
Sentindo-se desiludidos e miseráveis e não vendo
alternativas, começaram a pensar em como se
instalar no lugar.
Entretanto, antes mesmo de a mata ser des-
bravada e construídas as cabanas, um novo des-
dobramento ocorreu. Alguns indivíduos, dos
mais descontentes, decidiram voltar para casa e
iniciaram uma longa jornada por terra, esca-
lando desfiladeiros e abrindo caminhos através
de densas florestas. Uma longa e árdua viagem,
cheia de tensão, inclusive pelo medo dos animais
selvagens.
Ao chegarem em casa, contaram em sua amar-
gura apenas histórias sobre os imensos perigos,
sobre a agonia da jornada e a loucura da tentati-
va. Essas histórias reforçaram o pensamento dos
que os haviam alertado quanto aos riscos do pro-
jeto original e fizeram aumentar as pressões das
famílias e dos amigos para que ninguém mais
tentasse fazer algo tão estúpido novamente.
Que analogias podemos fazer entre este iní-
cio de viagem e os processos de mudança que
são desencadeados nas empresas?
O espírito de aventura não seria algo fantásti-
co como gerador de motivação, quebrador de
inércia e apatia e formador de espírito de grupo?
Não seria importante aliar, a essa motivação,
a preparação adequada em relação aos perigos
da jornada? Preparação inclusive para “perma-
necer em curso” mesmo face a barreiras e obs-
táculos? Preparação para ter tranqüilidade inte-
rior, principalmente em momentos de maior tur-
bulência?
Não é comum hoje em dia ver empresas que
estão tão ocupadas com barreiras e perigos que
não conseguem conduzir a empresa através do
fluxo das oportunidades, na direção de objeti-
vos maiores?
Quantas pessoas (inclusive executivos da pró-
pria cúpula da empresa) embarcam nos proces-
sos de mudança com “entusiasmo superficial”,
acreditando no âmago dos seus seres que “a
coisa não vai dar certo…”? Quantas embarcam
com pensamentos que estão contribuindo para
o processo não dar certo? Quantas, na verda-
de, estão entrando no barco exclusivamente pelo
racional (“os novos paradigmas dizem que pre-
cisamos apoiar inovações”) e não pelo intuitivo
(convicções fortes, de dentro do ser)? Não são
os que entraram pelo coração que desviram o
barco e prosseguem a jornada sem titubear? Não
são exatamente os que entraram pelo “racional
superficial” que logo recuam…(“… eu sabia que
não ia dar certo…”) e interrompem o processo?
Que analogias podemos fazer com as pesso-
as que, logo depois das primeiras turbulências
geradas pelo processo de mudança, abandonam
tudo e procuram voltar a Status Quo?
São, nas empresas, os “antiagentes de trans-
formação”, na medida em que – pelos corredo-
res dos canais informais – potencializam o
medo na organização como um todo? São os
que consideram cada erro como um fracasso?
Uma massa crítica de “anti agentes” não acaba
imobilizando a empresa e provocando deterio-
rações fa tais?
 Enquanto isso, as pessoas que tinham decidi-
do ficar para instalar uma nova vila continua-
ram a limpar o mato e a construir cabanas. En-
contraram caça selvagem e iniciaram algumas
plantações. A essa nova comunidade deram o
nome de Vila do Arrependimento.
Vez por outra, alguns dos moradores dessa
nova vila davam longas caminhadas pelas mar-
gens do rio, onde os desfiladeiros assomavam
sobre a terra, e subiam a lugares de onde podi-
am observar o curso do rio, em direção ao Lago
da Interdependência. Nesses momentos, era
forte o sentimento de que havia algo de muito
especial lá… Vinham as fantasias sobre um lu-
gar de fantástico crescimento, harmonia e
união. De volta às suas casas, sentavam ao re-
dor de fogueiras e contavam histórias e mais
histórias…
Na medida em que essas histórias iam sen-
do contadas, as pessoas iam mudando gradu-
almente o que tinham sentido na aventura ori-
ginal. As histórias passaram a ser sobre heróis
e heroínas que haviam decidido fazer a jorna-
da rio abaixo com forte senso de aventura e
desafio. Histórias sobre a coragem deles e a fan-
tástica energia que possuíam. Contavam como
os botes haviam virado e como as pessoas ti-
nham conseguido chegar até aquele ponto. Fa-
lavam também sobre algumas pessoas muito es-
peciais, que haviam retornado ao rio para con-
tinuar a jornada e das quais nunca mais tive-
ram notícia.
Essas histórias reacendiam nos indivíduos o
desejo de voltar a explorar as regiões ao longo do
rio, mas eles estavam tão seguros e acomodados
no lugar em que se encontravam que ninguém
sentia disposição para se arriscar e enfrentar os
perigos do rio sozinho. Queriam ir em grupo,
mas não tinham canoas nem energia para cons-
truí-las. Assim, ficaram à espera de outros pio-
neiros. Talvez junto com eles…
Mas, e as pessoas que tinham desvirado seus
barcos e decidido prosseguir?…
Os indivíduos que haviam retornado ao rio e
continuado a jornada encontraram ainda mui-
tas rochas e cachoeiras pela frente. Seus barcos
viraram muitas outras vezes. Mas, perseveran-
tes, continuaram sempre em frente, até atingi-
rem o Lago da Interdependência.
A Vila do Arrependimento é uma espécie de
“ponto de não-retorno” (point of no return).
Diferentemente dos que movidos por medo
e sensação de fracasso voltam a Status Quo, os
que permanecem na Vila do Arrependimento,
embora estejam dispostos a ir além, ainda não
estão em contato direto com o seu próprio po-
tencial criativo interno. Eles esperam um “Sal-
vador”, um “agente externo” (ou, nas empre-
sas, algo como uma nova “metodologia”) que
possa resgatá-los daquela situação.
Que analogias podemos entre isso e o que
acontece nas empresas?
Não seria o exemplo vivo dos pioneiros que
seguiram adiante no Rio da Consciência que
dá força e estimula os que ficaram na Vila do
Arrependimento a manterem o sonho de che-
gar um dia ao Lago da Interdependência?
Na realidade, mesmo que a realidade da Vila
do Arrependimento seja desafiante (distância de
onde estão até o Lago da Interdependência), há
o estímulo da visão, do exemplo dos pioneiros
que aceitaram o desafio de ir além.
Que analogias há com o que ocorre nas em-
presas? O que corresponde às histórias que ali-
mentam os sonhos das pessoas? Qual a gran-
de aventura na qual a empresa quer embarcar?
Não seria nisto (criação de uma “visão mítica”,
já que ninguém ainda chegou lá) que os líde-
res precisam se empenhar?
Não seria só através de uma clara visão com-
partilhada e um propósito mobilizador que le-
varão as pessoas a descobrir caminhos inova-
dores de como chegar lá?
O processo de mudança decididamente não
é isento de obstáculos, barreiras, resistências.
As pessoas que desistem ao primeiro obstácu-
lo seriam aquelas que têm expectativa de que
o processo seja “cor-de-rosa”? As que prosse-
guem e persistem são as mais realistas e estão
preparadas para “o que der e vier”?
 E todos eles logo descobriram que o lago era
realmente maravilhoso. Tanto quanto nas histó-
rias que tinham ouvido.
Em linha com o mito, o Lago da Interde-
pendência era, na verdade, um conjunto de la-
gos menores, conectados de tal forma por canais
que nenhum deles ficava completamente isolado.
No entanto, cada um tinha sua identidade e ca-
racterísticas muito peculiares.
Esses novos pioneiros logo começaram a cons-
truir cabanas e cultivar plantas nativas. Cada
pessoa, escolhendo um dos lagos com o qual tinha
se identificado melhor, criava um lugar muito
sintonizado com seu jeito de ser. Embora cada
local assim criado fosse único e separado, todos
reconheciam que o conjunto estava conectado
pelos canais e que isso os tornava um. Eles sabi-
am que tudo que alguém fizesse em um lago afe-
taria os demais. E gostavam dessa conexão. Um
sentimento de unidade e harmonia foi sendo com-
partilhado por todos, na medida em que cada
pessoa passou a se preocupar com o bem-estar dos
demais e não só com o seu. E assim descobriram
que aí estava a chave para a sua própria sobrevi-
vência e bem-estar. A essa nova comunidade eles
chamaram de Terra do Nós.
O senso de bem-estar na Terra do Nós era
tamanho que esses pioneiros muito especiais sen-
tiram necessidade de voltar a Status Quo para
contar às pessoas o que eles haviam encontrado.
Como tinham sido bem rigorosos em manter um
diário de viagem, eles tinham agora um mapa
preciso do rio e de seus perigos. Um verdadeiro
guia para as pessoas de sua terra natal.
Assim, os exploradores mais corajosos e vigo-
rosos do grupo empreenderam a difícil e árdua
jornada de volta a Status Quo.
E conseguiram retornar sem muitos problemas.
Ao chegarem às suas áreas de origem em
Status Quo, passaram a falar a todos sobre o
Lago da Interdependência. Em vez de serem
alguns poucos homens, velhos e estranhos, voltan-
do de uma jornada vinda do passado, os explora-
dores que retornavam agora eram jovens e fami-
liares… Na medida em que escutavam as histó-
rias dos jovens exploradores, as pessoas foram fi-
cando excitadas sobre esse tentador Lago da
Interdependência e com a vida que poderiam
lá criar…
A que corresponde o Lago da Interdependên-
cia no mundo empresarial? Organizações que
são lideradas com base na consciência de que o
todo é algo totalmente interconectado, como um
organismo vivo e não como uma máquina com-
posta de fragmentos independentes? Empresas
nas quais o senso de grupo/equipe é total? Em-
presas nas quais cada pessoa consegue ser ela
mesma e, ainda assim, o conjunto é algo coeso,
uno? Organizações nas quais todos trabalham
para otimizar os resultados do conjunto? Orga-
nizações nas quais há equilíbrio dinâmico (em
contínuo processo) no relacionamento entre as
partes do todo?
Ou o Lago da Interdependência representa a
sociedade como um todo, onde cada lago cons-
titui as pessoas, as organizações etc.?
O preocupar-se com o bem-estar dos demais
e não com o seu próprio não é o valor central do
senso de cidadania? O conceito de cidadania não
poderia ser aplicado tanto para a empresa como
para a sociedade?
O que impulsionou as pessoas que já estão
no Lago da Interdependência a voltarem para
Status Quo? Seria o fato de sentirem-se também
conectadas com os habitantes de Status Quo,
não só pelo fato de terem vindo de lá, mas pela
consciência de que afinal a Terra do Nós – num
sentido mais amplo – transcenderia a região do
Lago da Interdependência?
Qual a analogia que podemos fazer entre o
mapa da viagem e o que acontece nas empre-
sas? A preocupação em “ensinar o caminho das
pedras” para todos na medida em que vamos
descobrindo novas soluções?
Qual a força das experiências de sucesso, no
processo de transformação de uma organização?
Uma coisa são as experiências feitas por outras
empresas. Podem ser interessantes e até inspi-
rar idéias inovadoras em nossa própria empre-
sa… Mas a força do que é feito em nossa pró-
pria empresa, com nosso pessoal, dentro de
nossa cultura, com as dificuldades que temos, é
extraordinariamente significativa. Não devería-
mos como líderes estar continuamente estimu-
lando novas explorações rio abaixo para man-
ter vivo o espírito da renovação, do contínuo
renascer, da evolução permanente?
 Uma grande expedição foi organizada. Agora,
a jornada parecia bem menos perigosa. Eles ago-
ra sabiam quais os equipamentos de que iriam
precisar, tinham uma idéia precisa de quanto tem-
po a viagem iria durar e das barreiras que pode-
riam encontrar no caminho. Além disso, tinham
mapas detalhados e a orientação daqueles que já
haviam feito a jornada. Desta vez, famílias intei-
ras decidiram ir, confiantes de que iriam chegar
ao Lago da Interdependência sãs e salvas e
que poderiam criar uma nova comunidade com
muito sucesso. Disseram adeus a seus amigos e
iniciaram a viagem.
A viagem foi um grande sucesso. Durante a jor-
nada, alguns poucos botes se perderam ao longo
do rio, mas seus ocupantes foram todos resgatados.
A expedição fluiu bem sem grandes problemas até
o Lago da Interdependência, parando somen-
te em alguns pontos do rio para apanhar supri-
mentos e receber as pessoas que desejavam juntar-
se a eles. O grupo foi crescendo e crescendo na
medida em que a viagem foi progredindo. Ao che-
gar ao seu final, havia pessoas em número sufici-
ente para estabelecer-se ao redor de muitos dos pe-
quenos lagos do Lago da Interdependência.
A vida na Terra do Nós era tudo aquilo que
esperavam. Nessa nova terra, as pessoas apren-
diam a assumir a responsabilidade por si própri-
as, ao mesmo tempo em que cuidavam umas das
outras. Elas aprenderam a cuidar bem dos recur-
sos da região de forma a possibilitar recomposi-
ções naturais e evolução contínua. Aprenderam
a cooperar uns com os outros, em vez de compe-
tir. E ninguém procurava dominar ou tirar van-
tagens dos outros. A vida em conjunto era de
muita paz e harmonia…
Então, um dia… um jovem casal, que fazia
um piquenique na parte mais distante do lago
mais afastado, descobriu um córrego que dele
fluía. Um córrego cuja existência ninguém tinha
percebido antes. Ele corria para um pequeno ri-
beirão que, por sua vez, fluía para bem longe do
Lago da Interdependência.
O Rio da Consciência, afinal, ia mais além…
“Humm”, um disse ao outro. “Para onde será
que essa saída leva…? Talvez exista um lugar
melhor ainda, rio abaixo… Poderíamos conseguir
uma canoa e explorar esse novo caminho… O
que você vai fazer neste próximo sábado?…”
Copyright 1991 Herman B. Maynard Jr. e Maya M. Porter (Os autores encorajam os leitores a copiar e divulgar esta história livremente.)
Até que ponto nas empresas organizam-se
“grandes expedições de transformação”, com
pessoas motivadas, planos de viagem detalha-
dos, prazos realistas, recursos bem dimen-
sionados em relação à magnitude do objetivo?
Até que ponto, na vida real, no mundo empresa-
rial, as pessoas precisam fazer viagens rumo ao
desconhecido por si só, sem ajuda, sem refe-
renciais, mais ou menos como os pioneiros fazi-
am no início da Terra do Eu?
Na medida em que os processos de inova-
ção/transformação adquirem contornos mais
claros e há um senso geral de confiança, as pes-
soas que não teriam força de fazer a jornada
sozinhas não vão aderindo naturalmente? Como
assegurar a massa crítica inicial de pioneiros
para fazer o processo começar?
Jornadas desafiadoras trilhadas em conjun-
to, um ajudando ao outro, não formam uma “cul-
tura de interdependência” fundamental para o
novo modo de vida na Terra do Nós?
O que se transforma dentro de uma organi-
zação quando a Terra do Eu dá lugar para a Ter-
ra do Nós? O que acontece quando cada pessoa
do grupo fica consciente de que ela e os outros
fazem parte de um mesmo um, de que ela está
em todos e todos estão nela num nós que trans-
cende, em muito, o seu conceito comum?
Na Terra do Nós, o objetivo não é mais so-
breviver tão-somente. É viver.
Como seria uma organização que não está
só preocupada em sobreviver, mas em viver a
vida em sua plenitude?
Tendo chegado ao Lago da Interdependência
e à Terra do Nós… O que pode existir melhor
do que aí viver? Para onde o Rio da Consciência
pode ainda nos levar?
Se já foi difícil desprender-se de Status Quo,
quão desafiante será deixar a Terra do Nós, na
qual todos sentem-se tão bem, para trás?
Que tipo de coragem vamos precisar para
continuar?
Se o salto de patamar da Terra do Eu para a
Terra do Nós foi tão grande, o que poderá ser a
transformação gerada por uma nova jornada
através do Rio da Consciência…?
 SOBRE PENSAMENTO SISTÊMICO
Entrevista com Peter Senge,
autor de A Quinta Disciplina
Peter Senge do MIT – uando de sua primeira vinda ao Brasil
Q
Massachusetts Institute no ano passado, como convidado es-
of Technology – é pecial da Amana, Peter Senge, o cele-
considerado hoje um dos brado autor de A Quinta Disciplina,
novos “gurus” do concedeu a entrevista que aqui re-
management moderno. produzimos.
Seu livro sobre
pensamento sistêmico EM SUA OPINIÃO, QUAIS OS GRANDES DESAFIOS
aplicado à liderança QUE ESTES TEMPOS DE ACELERADA
em organizações é TRANSFORMAÇÃO TRAZEM ÀS ORGANIZAÇÕES?
bestseller mundial e já é
considerado um clássico. Há provavelmente três desafios básicos que se
Senge, que no MIT apresentam às nossas organizações em todo o
dirige o Centro mundo, mais particularmente no Ocidente.
de Aprendizagem O primeiro é representado pelo próprio sistema
Organizacional da Sloan tradicional de management, no qual toda a ativida-
School of Management, de de pensar é feita no topo (e não há virtualmente
estará de volta ao Brasil nenhuma atividade de pensar na base). Nesse
no início de agosto modelo, a idéia geral é que o topo pensa e a base
próximo para uma executa.
única apresentação. A estratégia é criada no topo. A visão é criada no
topo. As políticas, as novas estruturas etc. são
todas criadas no topo. E o papel das pessoas na
base é apenas seguir ordens…
O patriarca do conglomerado Matsushita fez
recentemente uma palestra na Inglaterra e disse
que o Ocidente nunca alcançará o Japão. De acor-
do com a sua percepção, a razão disto está no fato
de que, na mente dos gerentes ocidentais, existe a
premissa de que o papel das gerências é o de
colocar as idéias dos executivos da cúpula nas
mãos das pessoas da base. Para os japoneses, o
objetivo das gerências é conseguir o engajamento
de todas as pessoas da organização na liderança
intelectual da mesma.
O primeiro desafio, portanto, é como mudar as
premissas que estão na base do nosso sistema
tradicional de management.
O segundo desafio é como desenvolver a capa-
cidade de pensar de todas as pessoas da organiza-
ção. Entendemos que há muito ainda a aprender
sobre como ajudar as pessoas a desenvolver essa
capacidade.
É relativamente fácil conseguir entusiasmar as
pessoas para ter maior responsabilidade. A maio-
ria das pessoas nas organizações gostaria de ter a
capacidade de controlar seus destinos. O proble-
ma é que ao assumirem maior responsabilidade,
muito freqüentemente as pessoas não começarão
a tomar as melhores decisões pois têm uma pers-
pectiva local e limitada. Tomam a ação que faz mais
sentido para elas, mas que pode não fazer para
outras. E podem gerar verdadeiros desastres.
O segundo desafio, portanto, é desenvolver a
qualidade do pensar de uma forma tal que os
“atores locais” vejam cada vez melhor o sistema
maior no qual eles estão operando.
O terceiro desafio, que sob certos aspectos
seria na minha opinião o primeiro, é como lidar
com o profundo cinismo que prevalece em muitas
de nossas organizações. Um cinismo que é pro-
duto das tradições autoritárias que tivemos no
passado.
As pessoas ouvem coisas como estas que eu
acabei de dizer e dizem: “Ah, um outro conjunto
de boas idéias, mas será que alguém fará algu-
ma coisa com isso?” Isto ocorre por que, por
muito tempo, temos administrado nossas orga-
nizações com base na suposição de que as pes-
soas são incapazes de fazer as coisas por elas
mesmas.
É um pouco irônico, mas eu falarei como ame-
ricano sobre os Estados Unidos. Temos nos EUA
valores extraordinários sobre a capacidade intrín-
seca do indivíduo (“cada pessoa, em última instân-
cia, é capaz de dirigir seu próprio destino”).
Nós lutamos numa revolução há duzentos anos
para ter um governo baseado no poder de baixo
para cima. O princípio essencial de nosso governo
é que o poder deve vir de baixo para cima.
As corporações nunca participaram desta revo-
lução. Nós ainda administramos as nossas corpo-
rações da maneira como a URSS se administrava.
Nós nunca encaramos essa incoerência de fren-
te… Como resultado, há um grande e profundo
cinismo em nossas organizações. Temos que achar
uma maneira de superar esse cinismo. Este é o
terceiro grande desafio.
Para reflexão: Como é o sistema de management
em vigor em sua empresa? Quanto desse “sistema” é
discurso e quanto é ação prá valer? O que uma
análise profunda do que é feito pelos gerentes reve-
la? Sua empresa tem investido em habilidades durá-
veis (capacidade de pensar, aprender etc. ao desen-
volver executivos)? Ou continua a ser algo só técni-
co? E o nível de cinismo em sua empresa? Isso
preocupa ou ninguém acha isso prejudicial?
 Aprender implica em lidar com a verdade
o tempo todo: as causas reais e não as aparentes,
o que a pessoa está realmente pensando e não o
que ela está disposta a dizer…
COMO SUPERAR ESSES DESAFIOS? COMO CHEGAR
AO “IDEAL”, A PARTIR DE ONDE ESTAMOS?
Durante muitos anos tentamos compreender
melhor a noção de visão – o que significa ser uma
companhia orientada por visão. Na realidade é
muito, muito simples: não chegaremos lá a partir de
onde estamos a menos que haja um número suficien-
te de pessoas que realmente dêem importância a isso.
Se a companhia tiver como visão tão-somente
sobreviver, as coisas ficarão um pouco melhor
por algum tempo. Por pouco tempo, na verdade,
porque as pessoas não se sentem comprometidas
com esse tipo de finalidade.
A única maneira de se obter sucesso é com
pessoas que, verdadeiramente, queiram criar um
sistema de gerência não-autoritário, que realmente
queiram criar uma companhia que seja orientada
por uma visão baseada em valores.
Uma das coisas que venho acreditando mais e
mais nos últimos anos é no papel central da visão.
As pessoas freqüentemente pensam que visão é
apenas um plano ou um objetivo. Na medida em
que você realmente cria uma “realidade mental”
de um futuro que você está tentando construir,
você está automaticamente detectando as lacu-
nas entre esse futuro e a realidade. Acredito que,
na verdade, um dos maiores problemas que te-
mos é a ausência de visão. Quando a visão está
ausente, tudo que resta às pessoas é defender seu
status quo e, implicitamente, elas congelam seus
modelos mentais. Na presença de uma visão (o
que as pessoas desejam construir), acredito que
há potencial para uma abertura enorme para
melhor enxergar as coisas ao redor. Mas isso só
se a visão for compartilhada por todos. Isso não
ocorre freqüentemente. O mais freqüente é ver
pessoas ou grupos de “visionários” extremamen-
te dogmáticos e fechados. E essa é uma das
razões, novamente, fechando o círculo, que justi-
ficam as disciplinas da “organização orientada
para a aprendizagem”. Algumas das disciplinas
da “learning organization” dizem respeito a visão,
visões pessoais, visões compartilhadas. Outras
dizem respeito a enxergar a realidade nua e crua:
modelos mentais, aprendizagem e raciocínio
sistêmico. E é, na verdade, a harmonia entre
essas diferentes disciplinas que, acredito, gera a
grande diferença no dia-a-dia.
Para reflexão: Todos na sua empresa querem Sua empresa tem por
genuinamente criar um sistema não-autoritário de objetivo sobreviver
gerência? É algo profundo, verdadeiro, forte? Ou é ou viver? Se viver
algo superficial, mais do tipo “tem que ser feito pressupõe a existência
porque é ser moderno…”? Quantos executivos estão de “sonhos”… qual o
a fim de abrir mão do poder que têm e compartilhá- sonho maior de sua
lo com a equipe? Não está muitas vezes na própria empresa?
cúpula a resistência maior (é onde, no sistema Todos em sua empresa
autoritário, há maior concentração de poder: quan- compartilham desse
to mais tem, mais difícil de abrir mão…)? Chegar a sonho? Se sua empresa
transformar os que no fundo não querem um tem uma visão do que
sistema não-autoritário não seria um trabalho de está buscando construir,
base de extraordinárias proporções? Temos nas o sonho maior está
empresas dado a devida atenção a isso?) contido nela? Ou é
uma visão “mais
O QUE É A “LEARNING ORGANIZATION” QUE VOCÊ objetiva e cerebral”?
TRABALHA EM SEU LIVRO A QUINTA DISCIPLINA?
A “learning organization”, a organização predo-
minantemente orientada para a aprendizagem, é
aquela que se seguirá à organização tradicional,
predominantemente orientada para o controle.
Uma forma simples de se pensar sobre isto é
comparar com uma escola, que é um conceito mais
universal para todos nós. Eu penso que não haverá
corporações que aprendam em larga escala se não
tivermos escolas que sejam organizações orienta-
das para a aprendizagem. As crianças quando
entram na escola sabem o que é aprender. As
crianças são os melhores aprendizes pois apren-
dem a andar, aprendem a falar e a ter o controle
sobre uma quantidade incrível de coisas. Aprendem
porque são curiosas, porque elas desejam fazer
experiências e aceitam cometer erros.
A criança vai para a escola. Já na primeira se-
mana, aprende que a escola não é um lugar para
aprender. Descobre que a escola é um lugar onde
se busca um desempenho para a aprovação de
alguém (“Não é OK dar a resposta errada. Se o
fizer, ela obterá uma nota ‘C’, em vez de uma ‘A’ ”).
Numa organização orientada para a aprendiza-
gem muda-se da preocupação predominante em
evitar erros para um contínuo aprender a partir de
erros que é a maneira pela qual as crianças apren-
dem.
Uma organização orientada para a aprendiza-
gem, portanto, é aquela que aceita cometer erros
e aprender com esses erros.
Pode-se imaginar uma escola, onde todas as
 Não adquirimos novas competências gerenciais
só querendo… É preciso praticar muito para
conseguir dominar cada competência com grande
maestria. Não basta querer ser um pianista…
As pessoas em pessoas (crianças, professores, administradores,
sua empresa pessoal da limpeza) estão continuamente apren-
trabalham tendo dendo. Não tentando controlar umas às outras;
em mente apenas criando um ambiente onde todos podem
construir o que aprender. Essa é a “learning organization”.
exatamente?
Essa imagem é única Para reflexão: Como podemos potencializar a capa-
ou algo totalmente cidade de aprender de todos os colaboradores da
difuso e heterogêneo? empresa? Até que ponto o excesso de controles e de
“avaliações de desempenho” tem limitado a evolução
dos colaboradores e da sua empresa como um todo?
COMO PODEMOS TRANSFORMAR UMA
“ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA O CONTROLE”
NUMA “ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA A
APRENDIZAGEM”?
Para mudar é preciso primeiro decidir realmen-
te querer ser uma “learning organization”. Sem
essa decisão, sem esse comprometimento pesso-
al, nada realmente acontecerá. Em segundo lugar,
após essa decisão ter sido tomada, é preciso come-
çar por perguntar: “O que nós, como empresa,
precisamos fazer de uma maneira diferente?” O
que eu, como indivíduo, preciso começar a fazer
de uma maneira diferente? O que é preciso apren-
der para fazer as coisas de maneira diferente?
Como adquirir as competências principais, que
são necessárias para mudar de organizações orien-
tadas para o controle para uma organização orien-
tada para a aprendizagem. Essas competências
não são adquiridas através de discurso. Não vão
“acontecer” porque se disse que iriam acontecer.
Há muitas coisas a fazer.
É como se eu dissesse: “Eu tive uma brilhante
revelação de que serei um grande pianista. Serei
um grande artista.” Você poderá responder-me:
“Oh Peter, isso é formidável, eu estou feliz por
você, mas o que é que você vai fazer para se tornar
um grande pianista?”
O que preciso fazer é praticar e desenvolver a
disciplina de um músico. Há a prática e há a dis-
ciplina. Sem disciplina, eu nunca me tornarei um
grande músico. Sem disciplina, eu nunca me torna-
rei um grande artista.
Analogamente, o que nós estamos tentando
fazer nas organizações é entender quais são as
disciplinas que precisamos praticar de forma con-
tínua para nos tornarmos melhores em ver a tota-
lidade e não somente as partes. É encorajar o
diálogo autêntico e não somente ter pessoas
argumentando sobre seus pontos de vista; é cons-
truir visões compartilhadas e não se ter pessoas
com visões individualizadas. Estas são todas as
disciplinas e gradualmente estamos entendendo
cada vez mais como praticá-las.
Em resumo, para se mudar de uma organização
orientada para o controle para uma organização
orientada para a aprendizagem, devemos come-
çar tomando uma decisão. A menos que haja algu-
ma coisa a que as pessoas realmente dêem impor-
tância, nada acontecerá. Em seguida, uma vez que
se tomou a decisão, a questão é como desenvolver
de fato as competências necessárias. As questões-
chave são:
Com que práticas temos que nos comprometer
para construir visões compartilhadas e não ape-
nas visões individuais? É para termos nas organiza-
ções pessoas que dialoguem levando em considera-
ção os pontos de vista de todos? Que competências
precisamos desenvolver para assegurar um enten-
dimento integrado na organização?
Quais são as competências que precisamos de-
senvolver para conseguir enxergar as conseqüênci-
as de longo prazo (e não apenas as de curto prazo)
de nossas ações? Um grande número de nossos
problemas de curto prazo é que as pessoas não
conseguem literalmente ver quais serão as conse-
qüências deles daqui a 5 ou 10 anos.
Para reflexão: Se sua empresa tem uma “visão” do
que se busca construir, ela está sempre muito presente
no dia-a-dia? A cada coisa que se faz na empresa, as
pessoas estão pensando em como aquilo está contribu-
indo para a construção da visão da organização? Ou
a “visão” parece algo burocrático, frio, recheado de
“chavões”, tornando-a muito semelhante à de outras
empresas? Sua empresa tem claro qual o conjunto de
competências que ela precisa dominar “com maestria”
(e não “amadoristicamente”) para chegar à visão, ao
sonho maior? O que sua empresa tem feito para
desenvolver essas competências com o grau de excelên-
cia necessária? Sua empresa considera a aprendiza-
gem coletiva uma “prática de RH” ou um tópico
estratégico da mais alta relevância? A cultura vigente
hoje na sua empresa favorece o “aprender junto” ou,
pelo contrário, incentiva o individualismo em tudo? O
 … a aprendizagem mais significativa
é aquela gerada a partir de nossas
ações; aprender, por conseguinte, pressupõe
assumir riscos…
individualismo é ainda agravado por imediatismo?
Qual o primeiro passo para iniciar de vez as necessá-
rias mudanças culturais?
MUITAS EMPRESAS HOJE EM DIA ESTÃO TENTANDO
INTRODUZIR PROGRAMAS DE QUALIDADE, MAS OS
RESULTADOS TÊM SIDO MUITO LENTOS. NA SUA
OPINIÃO, QUAL A CAUSA DISSO?
Acredito que a razão básica é que, pelo menos
no Ocidente, as pessoas têm dado ênfase exclusi-
vamente às ferramentas e técnicas, tentando im-
plantar círculos de qualidade, controle estatístico
de processo, algumas formas de diagnóstico de
processo de produção etc. Mas as pessoas trazem
essas ferramentas/técnicas e tentam encaixá-las
no sistema de management vigente esperando
produzir mudanças substanciais. O problema é
que o sistema de management como um todo
precisa ser mudado.
Ishikawa, um dos pioneiros da qualidade no
Japão, referiu-se a essa mudança como “revolu-
ção no pensamento gerencial”. Deming também
tem dito que é no sistema de management que
reside o maior problema, e que sua filosofia (à
qual ele nem se refere mais como “administração
da qualidade” porque isso tem levado a muitas
distorções) é sobre um novo sistema de
management. Um sistema de management que é
antes de mais nada baseado em motivação, em
pessoas intrinsecamente motivadas a aprender.
Nada em controle estatístico de processo irá ensi-
nar você a olhar de forma diferente para você
mesmo e para mim. Esse é um problema de
management, sobre as premissas básicas a
respeito das pessoas.
Minha própria visão é de que a chamada “revo-
lução da qualidade” e a revolução do management
da qualidade é, na verdade, a primeira onda na
construção da “organização orientada para a apren-
dizagem”.
Acredito que, em essência, a questão-chave é:
“como fazer uma organização aprender de
forma integrada o tempo todo”. Que conexões
existem entre a busca de qualidade e a busca de
aprendizagem? O ciclo “planejar, fazer, verificar,
atuar”, que é a base de praticamente todos os
programas de aprimoramento da qualidade, é, na
verdade, a representação de um ciclo de aprendi- A empresa que está toda
zagem. Como melhorar os esforços sistemáticos sintonizada numa mesma
de formular hipóteses, conduzir experimentos, ana- direção não pressupõe
lisar esses experimentos cuidadosamente e difun- sintonia de “modelos
dir o que foi aprendido é exatamente o ciclo de mentais” de todos os
aprendizagem. colaboradores? Na sua
Todos os seres humanos aprendem por meio empresa, todos conhecem
de processos interativos como esse, conduzindo o que está na mente do
experimentos e observando as suas conseqüênci- principal líder? Ou só
as. Infelizmente, isso não está inserido em nosso conhecem o que está na
sistema educacional e acabamos por esquecer superfície?
como as pessoas realmente aprendem. Acaba-
mos esquecendo que 98% do que você e eu apren-
demos foram por meio de experimentos, tentati-
vas e erros. Esse é o ciclo de aprendizagem. Ainda
que não façamos isso cuidadosamente com fre-
qüência, essa ainda é a principal idéia subjacente.
Para reflexão: Até que ponto as empresas que
buscam revolucionar a qualidade estão conscientes
de que precisam, na verdade, revolucionar o próprio
management global da organização? Quantas estão
conscientes, querem qualidade mas não querem
“mexer demais” na forma de o alto escalão traba-
lhar? O que pode se esperar de um “meio-termo”
como esse?
MUDAR SIGNIFICA TAMBÉM “DESAPRENDER” O
QUE NÃO ESTÁ MAIS FUNCIONANDO…
Sim. Acho que essa é uma parte muito impor-
tante. Pergunte a si próprio por que as pessoas,
individualmente ou em instituições, são incapazes
de enxergar o que não funciona. Esse é realmente
um tipo de questão básica. Há muitas explanações
diferentes, e todas são verdadeiras em circunstân-
cias diferentes.
Em primeiro lugar, não somos capazes de ver
o mundo objetivamente. Considere nossas per-
cepções de mundo: nossa percepção do mundo é
função de nossos modelos mentais. Nós enxer-
gamos aquilo que estamos preparados para enxer-
gar. E, freqüentemente, conseguimos enxergar
apenas as coisas com as quais nos sentimos mais
confortáveis. É extremamente difícil para qual-
quer um de nós, seres humanos, enxergar ou
escutar algo que não se adapte aos nossos “mode-
los mentais”.
 … Numa abordagem integrativa, não
fragmentária, as empresas deveriam também
estar pensando em aprendizagem coletiva a
nível de país…
De que forma Uma das razões pelas quais processos como o
as empresas poderiam de construção de cenários (prospecção do futuro)
criar experimentos são tão importantes está no fato de que esse exer-
inovadores em cício pode literalmente alterar as percepções das
educação e repassar pessoas. Isto porque só de pensar em um cenário
os benefícios auferidos futuro (que pode ser muito diferente daquele que
às pessoas que prevalece hoje) estou mais preparado para en-
atuam na área de xergar eventuais sinais de mudança, mesmo que
educação no país? eu não acredite totalmente nos cenários projetados.
Para reflexão: Sua empresa faz prospecção de cená-
rios? É só pra efeito de planejamento quantitativo
(situação econômica, inflação, câmbio etc.) ou é algo
que vai à essência (como será o dia-a-dia daqui a 10
anos? Nosso produto será necessário? Como será a
vida nas empresas?) Até que ponto as pessoas em sua
empresa estão presas a “formas antigas” de ver o
mundo e as empresas? As prospecções de cenários
futuros são feitas “para planejar” ou para renovar as
“formas de ver as coisas” de modo contínuo? O maior
benefício dos exercícios de cenários não seria o de
treinar a mente de modo a capacitá-la a enxergar as
transformações em processo hoje?
VOCÊ PODERIA TRABALHAR UM POUCO MELHOR
A NOÇÃO DE “MODELO MENTAL”?
Modelo mental é praticamente a nossa concep-
ção de mundo, de “como as coisas funcionam”. Se
não reconhecermos que nossos modelos mentais
são modelos, passaremos a acreditar que esse é
realmente o jeito como o mundo funciona. A partir
do momento em que passamos a receber informa-
ções que podem não corresponder à nossa concep-
ção de mundo e às coisas com as quais nos senti-
mos confortáveis, podemos ficar desorientados,
perturbados, ameaçados. Acho que é nesse ponto
que as pessoas podem ajudar umas às outras a
lidar com coisas que não se encaixam em seus
modelos mentais.
Para reflexão: Reuniões estratégicas não deveri-
am na verdade ser momentos em que os colaborado-
res-chave dialogassem profundamente sobre seus
“modelos mentais”? Não são as divergências em
“modelos mentais” (normalmente nem se conversa
sobre isso…) que bloqueiam ou tornam difícil/lento
o processo decisório na empresa?
VOCÊ PODERIA DAR UM EXEMPLO PARA
ILUSTRAR A QUESTÃO DE COMO TRABALHAR
OS MODELOS MENTAIS?
Um bom exemplo é o que pude observar na
África do Sul, cerca de seis ou sete anos atrás.
Em 1983, a Shell Oil Company ajudou a formar
uma equipe dedicada a desenvolver cenários para
o futuro daquele país. A Shell foi a primeira empre-
sa ocidental, pelo que sei, a lidar seriamente com o
gerenciamento de modelos mentais. Ela tem utili-
zado a técnica de construção de cenários nos
últimos quinze a dezoito anos para trazer à super-
fície os modelos mentais das pessoas.
A Shell , juntamente com outras empresas sul-
africanas, desenvolveu uma análise de cenários e a
apresentação desses cenários foi levada a todo o
país: a empresas, a grupos comunitários e a todos
os níveis de governo.
Basicamente, os cenários delineavam três pos-
síveis caminhos futuros para a África do Sul.
O primeiro, batizado “caminho inferior” (low
road), descrevia um cenário de crescente conflito,
crescente entrincheiramento do establishment bran-
co, crescentes reações e sanções internacionais e
assim por diante.
O segundo, chamado “caminho superior” (high
road), movia-se em direção a uma sociedade
multirracial. O terceiro cenário, batizado “cami-
nho do meio” (middle road), descrevia uma espé-
cie de avanço gradual.
O método de apresentações interativas, utiliza-
do para os três cenários, deixou muito claro que na
realidade não havia nenhum “caminho do meio”.
Na verdade, só seriam “prováveis” o “caminho
superior” e o “caminho inferior”. E quanto mais se
discutia a respeito, mais se tornava claro que o
“caminho inferior” não era o tipo de mundo em que
as pessoas gostariam de viver.
A discussão e apresentação de cenários foi feita
durante dois anos, em todo o país. Foi um diálogo
real que envolveu milhares de pessoas de muitas
partes diferentes da sociedade e não apenas um
punhado de planejadores trancados em uma sala.
É impossível dizer o quanto essa atividade teve
impacto sobre as mudanças subseqüentes na Áfri-
ca do Sul. Mas quando lá estive pela primeira vez
em 1988/1989, antes do famoso discurso do presi-
dente Declercq em que a legalização de todos os
 O futuro das organizações - e nações -
dependerá cada vez mais de sua capacidade
de aprender coletivamente.
partidos políticos foi anunciada, era evidente para
mim que pouquíssimas pessoas acreditavam que o
sistema tradicional fosse viável e que o país poderia
evoluir gradualmente.
Acredito que o caso da África do Sul é um
excelente exemplo de utilização de um processo
criado para trazer à tona os modelos mentais das
pessoas, visando descongelá-los. Muitas pessoas
sustentam que o exercício de planejamento feito
na África do Sul realmente contribuiu de forma
decisiva para o desenvolvimento de grupos políti-
cos entre os brancos de classe média em apoio ao
presidente Declercq no rompimento dramático
com as “tradições” dos governos anteriores.
Acredito que a questão real aqui é a mesma que
as empresas têm que enfrentar: não é apenas uma
questão de reformular ou mudar os modelos men-
tais. Trata-se da questão de criar práticas que irão
provocar mudanças nos modelos mentais das pes-
soas. Essa é a verdadeira essência do aprender.
Para reflexão: Modelos mentais/construções de
cenários… não seriam conceitos para desenvolver
consensos amplos para fazer a sociedade como um
todo evoluir de forma equilibrada? Esse processo,
depois de uma primeira rodada, a nível de empresa,
não deveria ir sendo ampliado de modo a abarcar
primeiro os clientes, fornecedores, funcionários, aci-
onistas e, em seguida, todos os segmentos da socieda-
de, inclusive o governo? Não deveria ser um processo
circular, na medida em que o processo recomeça
embutindo tudo que se descobrir no trajeto?
A NOÇÃO DE “ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA
A APRENDIZAGEM” PODE ENTÃO SER APLICADA
A NÍVEL DE PAÍS?
Acredito que muitas pessoas já começaram a
pensar a esse respeito. Muitas delas têm expres-
sado sua preocupação de que a aprendizagem
depende da nação, do nível de educação das
pessoas do país.
O exemplo da África do Sul é também interes-
sante nesse sentido.O país tem vivenciado um
desenvolvimento extremamente rápido de seus
recursos humanos. O que é peculiar a respeito da
África do Sul é o fato de que eles têm que evoluir
de uma situação em que 10 a 15% da população
detêm todo o poder político, para uma situação O que você pode
em que 80% da população têm que passar a deter fazer, de onde
algum tipo de poder. se encontra hoje,
Ninguém acredita que o país seja viável, a longo para contribuir para a
prazo, se as desigualdades em educação e conhe- potencialização da
cimento forem mantidas pelos segmentos domi- aprendizagem coletiva
nantes da sociedade. em sua empresa?
Na verdade, a África do Sul já está desenvol-
vendo um conjunto de centros de aprendizagem
em todo o país. No futuro, eles poderão se multi-
plicar e se transformar num sistema educacional
alternativo.
Reavivar um sistema educacional tradicional
que é, pelas suas premissas, um sistema deficien-
te, não será provavelmente suficiente para levar o
país ao ponto que se quer chegar. É preciso inovar
pela raiz. Os sistemas alternativos poderão ser a
solução…
Para reflexão: Até que ponto, no Brasil, seria
factível desenvolver centros de aprendizagem nos
mais diferentes pontos do país, como processo alter-
nativo (em relação ao sistema formal de educação)
para que, através de forte alavancagem de aprendi-
zagem coletiva a nível de país, possamos também
alavancar o conjunto todo (inclusive o desempenho
econômico)?
EXISTE ENTÃO UM GRANDE POTENCIAL?
Sim. O que torna essa situação promissora,
ainda que extraordinariamente desafiadora, é que
podemos melhorar muito os nossos sistemas de
educação. E assim fazê-los produzir aprendizagem
real. Aprendizagem sempre deve estar conectada
com o que a pessoa faz.
A educação tradicional não funciona em grande
parte porque ela tem priorizado o que os professo-
res querem ensinar, em vez de priorizar o que as
pessoas querem aprender.
Acredito que há uma grande margem para
desenvolvimento. Conheço outros países que já
começaram a pensar nessa idéia de país “orientado
para a aprendizagem”. Mas não sei se algum deles
já fez qualquer progresso significativo.
Recebi cartas de ministros da Austrália e da
Nova Zelândia, por exemplo, expressando seu
desejo de realmente desenvolver aprendizagem
 O fundamental é assegurar que os
executivos da empresa, principalmente os da
cúpula, estejam genuinamente interessados
em preparar as pessoas para o futuro.
Potencializar a na sociedade como um todo e perguntando a
capacidade de respeito de estratégias para uma sociedade ori-
aprender coletivamente entada para a aprendizagem. Estou constante-
não seria a prioridade mente recebendo informações a respeito de ou-
estratégica número tras iniciativas semelhantes, na Europa Oriental
um dos líderes de por exemplo.
empresas e nações? A essência da aprendizagem está em conse-
guirmos desenvolver a capacidade (individual e
coletiva) das pessoas de compreender o mundo e
aprimorar a maneira como as coisas são feitas.
Este é o ponto-chave da aprendizagem: compreen-
der e aprimorar.
Concluindo, acredito que os conceitos subja-
centes à idéia de “learning organizations” podem
ser aplicados em nível de país mas acho que, no
momento, nenhum tenha avançado o suficiente
nesse caminho.
Para reflexão: Se é “consenso nacional” que o
sistema educacional também em nosso país precisa
melhorar muito, por que as melhorias demoram
tanto a vir? Será que é porque estamos esperando
que o próprio sistema que vem gerando os problemas
se “auto-reformule”? Quão realista é essa expectati-
va? O que precisaria ser feito para quebrar o círculo
vicioso? A ação direta (iniciativas de processos
alternativos) de cidadãos envolvidos, numa aborda-
gem de “sociedade que toma conta de si mesma”?
Que analogias podemos fazer entre isso e a questão
de educação/desenvolvimento dentro das empre-
sas? Não teremos também uma lacuna enorme a
preencher se buscarmos os melhores padrões mun-
diais? O problema não está em deixar o processo de
educação sujeito ao sistema vigente (status quo), o
que leva à mera reprodução do sistema, ao invés de
conduzi-lo a reais inovações?
E QUANTO ÀS PRÓPRIAS ESCOLAS…?
Uma das maiores surpresas para mim desde o
lançamento do livro A Quinta Disciplina tem sido
o interesse despertado em educadores.
Atualmente, existem escolas nos Estados Uni-
dos que estão seriamente empenhadas em se
transformarem em “learning organizations” . Há
uma quantidade enorme de tentativas de inovar o
processo de aprendizagem nas escolas. Novas
pedagogias, novos currículos, novas pesquisas e
vários tipos de iniciativas tem surgido nos últimos
trinta ou quarenta anos. O problema é que muito
pouco dessas inovações tem penetrado na essên-
cia de como as escolas realmente operam.
Os professores que tentam chegar à essência
tendem a se destacar e ameaçam os demais. Ge-
ralmente, as pessoas pensam exclusivamente a
respeito da escola. Não pensam no sistema edu-
cacional como um todo e em seu relacionamento
com a comunidade. Ou seja, não pensam como
“learning organizations”. Para começar a ser uma
organização orientada para a aprendizagem, a
escola precisa ver como está organizada, como
treina as pessoas a trabalharem em equipe, como
realmente desenvolve as habilidades de apren-
der coletivamente.
Contactamos uma escola no Arizona (Estados
Unidos) que tem sido bem-sucedida em acelerar e
enriquecer o processo de aprendizagem nas crian-
ças. O foco desta escola tem sido a instituição como
um todo, como uma organização orientada para a
aprendizagem. Cada professor é parte da equipe;
cada pessoa na escola é parte da equipe. Todos os
funcionários, até mesmo os administrativos e o
pessoal da manutenção, freqüentam as salas de
aula para ver como as coisas estão indo. Todos
estão pensando o tempo todo sobre como fazer
com que as crianças tenham uma experiência de
aprendizagem completa.
Acredito que coisas muito interessantes estão
começando a acontecer…
Para reflexão: Fazendo analogias com a vida nas
empresas: Quantos executivos da cúpula estão ge-
nuinamente interessados em educar todos na
empresa, de forma adequada, pensando no futuro?
Quantos se envolvem profundamente, alocando
energia e tempo pessoal ao processo de educar os
colaboradores da empresa? Assegurar que todos os
colaboradores estejam evoluindo coletivamente…
não seria essa a função mais relevante do
líder para os novos tempos…?
PREMISSAS QUE REGEM O SISTÊMICO

Pensando
Sistemicamente
eja abaixo algumas premissas funda- ou negativo) de muitas decisões pode surgir só Quais as premissas que

V
mentais que estão na base do pensa-
mento sistêmico. Parte delas é traba-
lhada por Peter Senge em seu livro,
sob o título de As Leis da Quinta Dis-
ciplina. Para cada uma das premissas
aqui destacadas, elaboramos um bre-
ve comentário que visa a estimular o leitor a refle-
tir sobre o que é essencial mudar na forma de pen-
sar, decidir e agir no mundo dos negócios, para
assegurar permanente evolução.
1. “O TODO É MUITO MAIOR DO QUE
A SOMA DAS PARTES.”
O que prevalece ainda em grande número de em-
presas é a concepção de que “a soma das partes é
igual ao todo”, numa abordagem fragmentária, não-
integrativa. O fundamental é sair da concepção de
“empresa como máquina” para a concepção de
“empresa como organismo vivo em contínuo pro-
cesso de transformação”.
2. AS PARTES SÓ PODEM SER ENTENDIDAS PELA
COMPREENSÃO DA DINÂMICA DO TODO.”
O pensamento sistêmico nos tira da abordagem
fragmentária que prevalece nas organizações tra-
dicionais, livrando-nos de inúmeras distorções que
– no dia-a-dia – comprometem a saúde da empre-
sa. O aspecto-chave a considerar aqui é a humil-
dade/ausência de arrogância que ajuda os execu-
tivos a transcenderem os limites das áreas que
dirigem.
3. “TUDO QUE SE FAZ AFETA O TODO
DE ALGUMA FORMA.”
Muitas empresas tomam decisões “setoriais” como
se fossem coisas isoladas e independentes.
“Interdependência” é hoje um conceito-chave para
nos ajudar a pensar sistemicamente, “sinergizar”
tudo que se faz na empresa e otimizar os resulta-
dos globais.
mais tarde, a médio e longo prazos”; “Antes de pi- estão na base do
orar, as coisas melhoram: certas ‘soluções’ de cur- pensamento sistêmico?
to prazo dão a ilusão de melhorias que irão perdu- De que forma elas
rar…”; “As soluções mais fáceis/‘confortáveis’ diferem das premissas
podem levar a retrocessos críticos…” que caracterizam a forma
de pensar que prevalece
5. “O MAIS RÁPIDO PODE GERAR O MAIS LENTO.” em sua empresa?
O pensamento sistêmico nos faz ver que forçar o E em relação às que
sistema a se exceder (pressionando a velocidade caracterizam a sua
para além da natureza) pode levar a problemas que forma de pensar?
acabam tornando tudo muito mais demorado no
seu final, ou mesmo gerar rupturas permanentes.
Como anda o clima de “pressa” em sua empresa?
6. “QUANTO MAIS FORTE FOR A PRESSÃO,
MAIS FORTEMENTE O SISTEMA REAGE
EM SENTIDO CONTRÁRIO.”
Ao pensar sistemicamente, descobrimos de forma
natural que são inúmeras as alternativas que te-
mos, além de pressão, para fazer com que as coi-
sas aconteçam: eliminar barreiras, criar estímulos
criativos, direcionar a energia do próprio sistema
etc.
7. “A ‘CURA’ PODE SER PIOR DO QUE A DOENÇA.”
A solução mais óbvia pode não só ser ineficaz, mas
muito perigosa. A solução refinada – aquela que
atua na essência, nas áreas de maior alavancagem
(e, portanto, gerando resultados de maior impac-
to) – normalmente é menos óbvia, é de longo pra-
zo e conta com a ajuda da natureza (mecanismo
de auto-ajustamento embutido no sistema).

4. “O QUE SE FAZ HOJE GERA SEMPRE

CONSEQÜÊNCIAS DE CURTO, MÉDIO
E LONGO PRAZOS.”
O pensar sistemicamente nos faz considerar to-
dos os possíveis efeitos das alternativas e não o
que pode acontecer a curto prazo. Como diz Senge:
“Causa e efeito não têm uma relação óbvia no tem-
po e no espaço: o efeito mais impactante (positivo
Flash-Idéias Flash-Idéias Flash-Idéias Flash-Idéias
O SISTÊMICO NO TEMPO

Normalmente, quando as pessoas se referem a pensamento sistêmico, a primeira idéia que vem à
mente é a interconexão das partes e o funcionamento do todo em determinado “espaço”. Elabora-se
sobre o efeito de determinada decisão/ação no conjunto e não só na parte que é objeto direto da ação.
Menos freqüente é a idéia do sistêmico no tempo. É a noção do encadeamento de eventos e proces-
sos: o conjunto interconectado de conseqüências de determinada ação, por exemplo.
Esta é uma noção extremamente importante no mundo empresarial, principalmente se considerar-
mos que ainda predomina em muitas organizações uma cultura imediatista, na qual só se avalia o efeito
de curto prazo das alternativas de decisão.
Que tal começar a exercitar o sistêmico no dia-a-dia de seu trabalho também levando em conta o
tempo? Isso significa ter sempre em mente que o estado atual das coisas é conseqüência de uma rede
intrincada de causas e efeitos e que as coisas que fizermos hoje gerarão um conjunto complexo de
conseqüências de curto, médio e longo prazos.

O SISTÊMICO E O SER HUMANO

Nas empresas, tradicionalmente, as pessoas têm sido consideradas de forma fragmentada: o que
importa é o lado estritamente profissional e todo o resto é interpretado como periférico e como algo que
interfere no trabalho de forma negativa.
O pensamento sistêmico por princípio vê o ser humano no seu todo, sem separar o lado profissional
do pessoal. Afinal, um está afetando – tanto positiva como negativamente – o outro o tempo todo.
O pensamento sistêmico nos leva também a refletir sobre outras dimensões humanas no management:
o uso dos dois hemisférios do cérebro, a integração do lógico-racional com o intuitivo-afetivo, o clima
organizacional não só afetando a motivação das pessoas mas também condicionando o nível de saúde
das pessoas, os subterrâneos (as fofocas, as lutas surdas por poder, os feudos etc.), afetando o lado
formal das relações pessoais e organizacionais e muitas outras.
E quanto ao sistêmico maior no qual se busca entender o ser humano pela essência? O que muda na
empresa quando passam a lidar com as pessoas como um “conjunto interconectado” de corpo, mente e
espírito?

O SISTÊMICO E A SAÚDE

Em que grau a produtividade de uma empresa depende da qualidade de saúde de seus colaboradores?
Ao pensarmos sistemicamente sobre essa questão, a tendência é ficarmos extremamente surpresos
com o quadro que emerge: a conexão saúde e motivação, saúde e energia, saúde e criatividade afetando
os níveis de produtividade; a conexão entre o clima organizacional, o estilo de gerência e o nível de
pressão inerente ao negócio afetando os níveis de saúde; as políticas de RH, a adequação do tipo de
trabalho aos objetivos das pessoas, o nível de justiça percebida assegurando saúde e pique grupal ou
doenças e baixo astral etc.
Até que ponto trabalhamos a questão da saúde de forma sistêmica na empresa? Não estariam nossas
abordagens ainda calcadas em paradigmas fragmentários? Vemos saúde como algo periférico ou como
algo estratégico, diretamente vinculado aos resultados da organização? O sistema de management em
vigor em sua empresa tende a potencializar a qualidade de vida e saúde de todos ou é uma “fábrica” de
tensão e doenças?
Flash-Idéias Flash-Idéias Flash-Idéias Flash-Idéias
APRENDIZAGEM COLETIVA E DIÁLOGO

Em sua empresa predominam as discussões ou o diálogo?

As pessoas se vêem como adversárias e estão sempre tentando “vencer” durante as discussões ou se
consideram colegas e estão sempre buscando cooperar e crescer em conjunto, em equipe?
Vemos ainda hoje nas organizações a tendência de se buscar maximizar a aprendizagem individual
e não a coletiva. Some-se a isso uma cultura de “fragmentação organizacional” (na qual “cada macaco
deve ficar em seu galho…”) e temos o “fenômeno” do não-diálogo e do não-intercâmbio entre pessoas.
No diálogo, não existe a preocupação de vencer, mas sim a de alavancar a força do grupo, da equipe. O
clima não é adversarial pois não existe a noção do vencer individualmente. Busca-se o sucesso coletivo.
Como assegurar que predomine o diálogo nas empresas e não mais a discussão? O que é necessário
fazer para que em todas as reuniões o diálogo prevaleça?
Como capacitar todos os líderes da empresa (inclusive o executivo-chefe) a se tornarem facilitadores
de diálogo e “descapacitá-los” quanto ao papel de incentivadores de discussão e competição predatória?

APRENDIZAGEM COLETIVA ENTRE AMIGOS

Um grupo de amigos não tenderia a aprender coletivamente e evoluir junto de forma natural? Seria
possível gerar aprendizagem coletiva em organizações nas quais as pessoas se vêem como “inimigas”?
Ou mesmo em grupos nos quais as pessoas meramente se toleram?
Ao refletirmos sobre questões como as acima, vemos quão impossível é o que muitas empresas
estão tentando: a busca de aprendizagem coletiva sem questionar a base.
O questionamento da base (a qualidade intrínseca das relações entre as pessoas) nos conduz a al-
guns grandes desafios: como conseguir fazer da organização um grande grupo de amigos? Como fazer
as pessoas se conhecerem melhor? Como sair do superficialismo e da frieza das relações que predomi-
nam nas organizações?
Que tal usarmos soluções criativas para esses desafios investindo mais na criação de oportunidades
para catalisação de relacionamentos mais profundos entre os colaboradores da empresa? Investir no
social na empresa não passaria a ser uma ação estratégica e não mais algo periférico, quase um “mal
necessário”, um item de despesa?

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO COLETIVO

Quantos dos programas de treinamento e desenvolvimento hoje em processo nas empresas privile-
giam a aprendizagem coletiva?
Uma análise rigorosa do que predomina no campo do treinamento/desenvolvimento possivelmente
trará à tona um quadro pouco motivador: estamos ainda nas empresas muito presos a esforços que
buscam aprendizagem individual.
O paradoxo é de que os programas tradicionais são implantados em grupo dando a impressão de
algo “coletivo”. No geral, o grupal é algo ilusório. Os programas ainda buscam economia de escala e
viabilizam atividades conjuntas como estratégia didática, quando muito. Dentro dos programas ainda se
vê muita discussão (em vez de diálogo), muita competição (em vez de cooperação) e o fenômeno do
“estar solitário em grupo”.
Como fazer a transição do desenvolvimento individual para o coletivo? Programas específicos para
desenvolver a competência de aprender coletivamente não seriam essenciais? Até que ponto seria pos-
sível “turbinar” os programas existentes para assegurar uma postura de aprender cooperativa e coleti-
vamente o tempo todo?
 INVESTINDO NO ESSENCIAL
Alavancando Inovação
pela Educação
Inovação pressupõe novar é, em essência, um desafio
I
educação. educacional.
A nova liderança, Quando se diz que para inovar é preciso
por outro lado, se sair da “crise de percepção” que vivemos
fundamenta no arquétipo hoje, estamos nos referindo a “como edu-
da educação e não car as pessoas para que elas tenham
mais no arquétipo condições de perceber o que está à volta através de
militar tradicional. novos filtros, mais compatíveis com os valores
Aparentemente, muito se emergentes”.
espera dos líderes nas Quando ficamos conscientes de que é preciso
empresas nestes tempos trabalhar as premissas, os modelos mentais, as
em que inovação é algo “verdades” de cada pessoa da empresa para gerar
fundamental. evolução de forma consistente e harmônica,
Estão os líderes ficamos também conscientes da extrema impor-
preparados para catalisar tância do processo educacional necessário para
inovação não de cima transitar dos referenciais já superados para os
para baixo, mas novos paradigmas.
através da educação? Ao nos sensibilizarmos para a importância do
diálogo (em contraposição à discussão adversarial
que ainda prevalece na maior parte das
organizações) como habilidade coletiva que
viabiliza o conceito de “organização orientada para
a aprendizagem”, a questão que vem à nossa mente
é “como educar a organização como um todo de
modo a desenvolver essa competência coletiva de
tamanha relevância estratégica”?
Se a competência de pensar sistemicamente é
pressuposto básico em organizações dirigidas
como um organismo vivo totalmente inter-
conectado, torna-se altamente estratégico assegu-
rar que todos na empresa sejam educados ou
reeducados (evoluindo de um processo frag-
mentário para outro, sistêmico).
A própria busca de desenvolvimento pelo
crescimento interior pressupõe orientação, acon-
selhamento, educação.
Se todas essas novas prioridades passam por
educação, é preciso que se levantem algumas
questões práticas de grande relevância: Quem deve
orquestrar esse processo de educação refinada?
Como viabilizar o alcance adequado desse pro-
cesso, buscando atingir todos na empresa? Que
estratégias educacionais inovadoras devem ser
criadas para fazer face a esse fantástico desafio de
fazer os “modelos mentais” das pessoas evoluírem?
Pela relevância estratégica do processo, o
executivo principal da empresa não pode estar
distante. Pelo contrário, cabe ao líder máximo da
empresa o papel de estar à frente desse processo,
dando o exemplo, questionando seus próprios
modelos mentais, incentivando a busca de ajuda
necessária, trabalhando positivamente os céticos
e motivando a todos no dia-a-dia. O líder deve
assegurar-se – pelo seu interesse genuíno e por
sua ação persistente – de que todos os outros
líderes da organização participem da tarefa de
orquestrar esse grande esforço educacional.
Aparentemente, não existe hoje nenhuma outra
prioridade (com exceção da definição da intenção
estratégica/do norte das empresas) maior do que
essa de reeducar todos os colaboradores da
empresa para sintonizá-los aos novos tempos.
A reeducação em grandes grupos envolve
comunicação interna de alta eficácia. Se a empre-
sa tem um setor especializado em comunicação,
haverá prioridade maior do que a de ajudar no
processo de sintonia de referenciais da empresa
como um todo? Como integrar os especialistas
em comunicação com os especialistas em RH e
treinamento/desenvolvimento e os próprios lí-
deres da empresa num grande esforço edu-
cacional?
Até que ponto as estratégias educacionais em
uso em sua empresa têm sido modernizadas e
alinhadas aos novos paradigmas? Não é aqui que
o primeiro passo deveria ser dado?
Trabalhar paradigmas e modelos mentais é algo
extremamente desafiador e que exige alta “sen-
sibilidade didática” e excepcional capacidade de
abstração dos facilitadores. Estratégias de apren-
dizagem coletiva que consigam uma conexão di-
reta com o que a pessoa vive no dia-a-dia parecem
ser as mais eficazes. Como você tem usado o seu
trabalho diário para rever seus próprios
paradigmas e dialogar sobre os dos seus colegas?
Não estaria nesta área educacional não só a priori-
dade maior como também aquela em que você
poderá mais se realizar como líder e como ser
humano…?