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Inovação e contexto Prof. Reivle Melo 2012

Inovação e contexto

Prof. Reivle Melo

2012

“Aprender é descobrir o que já se

sabe. Praticar é demonstrar o que se sabe. Ensinar é lembrar aos outros

que eles sabem tanto quanto você.

Todos são alunos, professores e praticantes.

é lembrar aos outros que eles sabem tanto quanto você. Todos são alunos, professores e praticantes.

Richard Bach

é lembrar aos outros que eles sabem tanto quanto você. Todos são alunos, professores e praticantes.

CONTEXTO DA INOVAÇÃO

Peter Drucker

A era da descontinuidade -

A velocidade das mudanças e das

descobertas

ultrapassa nossa capacidade de

nos mantermos atualizados

da descontinuidade - A velocidade das mudanças e das descobertas ultrapassa nossa capacidade de nos mantermos
da descontinuidade - A velocidade das mudanças e das descobertas ultrapassa nossa capacidade de nos mantermos
da descontinuidade - A velocidade das mudanças e das descobertas ultrapassa nossa capacidade de nos mantermos
Criar valor
Criar valor
Criar valor

INOVAÇÃO - NECESSIDADE X REALIDADE

A inovação tem sido abordada de maneira informal e os líderes carecem de confiança em suas decisões sobre inovação;

A inovação ainda se caracteriza como processo desordenado, difícil de mensurar e difícil de administrar.

Apresenta-se em vários formatos: inovação de modelos de negócios, de processos, de mercado, de cliente- alvo.

Qual é o segredo do sucesso empresarial?

Saber usar o COP

Saber usar o DOP

INFORMAÇÃO

REVELADORA

usar o COP • Saber usar o DOP INFORMAÇÃO REVELADORA Adaptado do livro “A Bíblia da
usar o COP • Saber usar o DOP INFORMAÇÃO REVELADORA Adaptado do livro “A Bíblia da

Adaptado do livro “A Bíblia da Inovação” – Philip Kotler

o COP • Saber usar o DOP INFORMAÇÃO REVELADORA Adaptado do livro “A Bíblia da Inovação”

INOVAÇÃO BEM SUCEDIDA - CONDIÇÕES

As organizações inovadoras encorajam a

participação na tomada de decisão, na solução de

problemas e no pensamento criativo

Têm forma fluida e orgânica em lugar de um estilo

rígido e mecanicista;

Têm políticas ou diretrizes em lugar de regras, mantendo essas últimas ao mínimo;

Têm boas comunicações internas, mais no estilo

verbal-oral do que por documentos

internas, mais no estilo verbal-oral do que por documentos Ambiente Interno Apropriado Adaptado do l ivro

Ambiente Interno Apropriado

do que por documentos Ambiente Interno Apropriado Adaptado do l ivro “Liderança para a Inovação” –

Adaptado do livro “Liderança para a Inovação” – John Adair

do que por documentos Ambiente Interno Apropriado Adaptado do l ivro “Liderança para a Inovação” –

Investigação Apreciativa (IA)

O QUE É?

É uma filosofia e metodologia que permite envolver corações, mentes e almas humanas, favorecendo uma ação coletiva e inovadora.

Descendente e herdeira da visão de Maslow sobre uma ciência social positiva.

É, portanto, uma abordagem de desenvolvimento e transformação organizacional inovadora.

Paradigma de evolução consciente acionado para as realidades do novo século.

Proposta ousada que rompe os paradigmas tradicionais de planejamento estratégico, onde

somente participa o topo da organização.

Cria uma disciplina de pensamento sobre um passado de sucesso, transformando sonhos em potencialidades.

Uma metodologia que assume a ideia de construção social da realidade, cujas intervenções

abrem caminhos à investigação, imaginação, inovação.

de construção social da realidade, cujas intervenções abrem caminhos à investigação, imaginação, inovação .
de construção social da realidade, cujas intervenções abrem caminhos à investigação, imaginação, inovação .

A Liberação do Poder

LIBERDADE PARA SER RECONHECIDO EM UMA RELAÇÃO

A IA interrompe o ciclo de despersonalização que mascara o sentimento de ser e pertencer das pessoas construção de identidade nas relações.

A IA não constrói apenas relações, mas também nivela o terreno e constrói pontes que atravessam as fronteiras do poder e da autoridade, ao abrir um espaço genuíno à

comunicação.

LIBERDADE PARA SER OUVIDO

A escuta exige curiosidade sincera, empatia e interesse genuínos.

LIBERDADE PARA SONHAR EM CONJUNTO

LIBERDADE PARA ESCOLHER CONTRIBUIR

A liberdade de escolha libera poder como também leva ao comprometimento e à vontade de

aprender, tornando as pessoas criativas e determinadas.

libera poder como também leva ao comprometimento e à vontade de aprender, tornando as pessoas criativas
libera poder como também leva ao comprometimento e à vontade de aprender, tornando as pessoas criativas
Liderança para a inovação Prof. Reivle Melo 2012

Liderança para a inovação

Prof. Reivle Melo

2012

Liderança para a inovação Prof. Reivle Melo 2012
Liderança para a inovação Prof. Reivle Melo 2012
Liderança para a inovação Prof. Reivle Melo 2012

É Necessário que os Líderes Adotem Premissas

Desenvolver e adotar um ‘script’ de liderança significa: • atuar como agente de transformação frente
Desenvolver e adotar um
‘script’ de liderança
significa:
• atuar como agente
de transformação
frente aos cenários e
perspectivas do
mundo;
• atuar focado na
geração de valor
para a sociedade e
para o cliente, a
partir das pessoas.
Mudanças necessárias se iniciam no indivíduo: é preciso romper padrões conhecidos
Mudanças necessárias se iniciam no indivíduo: é
preciso romper padrões conhecidos
Pessoas só se engajam quando alinhadas em torno de uma razão coletiva de existir
Pessoas só se engajam quando alinhadas em
torno de uma razão coletiva de existir
Trabalho em conjunto com foco na inovação, disseminação e sustentabilidade da transformação
Trabalho em conjunto com
foco na inovação, disseminação e sustentabilidade
da transformação
Engajamento e comprometimento de todos através da comunicação dos benefícios do futuro
Engajamento e comprometimento de todos
através da comunicação dos benefícios do futuro

Liderança estratégica de pessoas - combinar, de maneira significativa, valores individuais (motivações), valores coletivos, competências e esforços com vistas à consecução de propósitos estratégicos

explícitos e compartilhados.

competências e esforços com vistas à consecução de propósitos estratégicos explícitos e compartilhados.
competências e esforços com vistas à consecução de propósitos estratégicos explícitos e compartilhados.

EDGAR SCHEIN

SOBREVIVÊNCIA E APRENDIZAGEM -

TRANSIÇÕES PSICOLÓGICAS Sentidas subjetivamente pelas pessoas

Comportamento

Sentidas subjetivamente pelas pessoas Comportamento Preocupações Experiências/ aprendizados Sentimentos

Preocupações

Experiências/

aprendizados

Sentimentos

Autoconceito

Valores

Experiências/ aprendizados Sentimentos Autoconceito Valores É fundamental reduzir a ansiedade que envolve as mudanças

É fundamental reduzir a ansiedade que envolve

as mudanças pela criação de segurança psicológica

Fomentar o número de intervenções/

criação de ambiente favorável

Um Olhar sobre a Subjetividade

A subjetividade

é o mundo interno do sujeito, no qual estão presentes

a racionalidade, as emoções, os sentimentos, as crenças e os valores.

sujeito , no qual estão presentes a racionalidade , as emoções , os sentimentos , as
COMPORTAMENTAL PSICODINÂMICA DIMENSÕES DA MUDANÇA INDIVIDUAL LIDERANÇA Evolução da capacidade de influenciar sob
COMPORTAMENTAL PSICODINÂMICA DIMENSÕES DA MUDANÇA INDIVIDUAL LIDERANÇA Evolução da capacidade de influenciar sob

COMPORTAMENTAL

COMPORTAMENTAL PSICODINÂMICA DIMENSÕES DA MUDANÇA INDIVIDUAL LIDERANÇA Evolução da capacidade de influenciar sob

PSICODINÂMICA

COMPORTAMENTAL PSICODINÂMICA DIMENSÕES DA MUDANÇA INDIVIDUAL LIDERANÇA Evolução da capacidade de influenciar sob

DIMENSÕES DA MUDANÇA INDIVIDUAL

LIDERANÇA

Evolução da capacidade de influenciar sob confiança

conquistada e assertividade no posicionamento.

confiança conquistada e assertividade no posicionamento. EDUCAÇÃO Evolução da consciência – Pensamento

EDUCAÇÃO

Evolução da consciência Pensamento crítico

Autonomia x independência = Interdependência

– Pensamento crítico Autonomia x independência = Interdependência COGNITIVA HUMANISTA - EXISTENCIALISTA

COGNITIVA

– Pensamento crítico Autonomia x independência = Interdependência COGNITIVA HUMANISTA - EXISTENCIALISTA

HUMANISTA - EXISTENCIALISTA

– Pensamento crítico Autonomia x independência = Interdependência COGNITIVA HUMANISTA - EXISTENCIALISTA

PERSONALIDADE E MUDANÇA

P ERSONALIDADE E MUDANÇA •Realistas Ativistas (perspicazes extrovertidos) – tenderão a dispor energia e entusiasmo
•Realistas Ativistas (perspicazes extrovertidos) – tenderão a dispor energia e entusiasmo para que as mudanças
•Realistas Ativistas (perspicazes
extrovertidos) – tenderão a dispor
energia e entusiasmo para que as
mudanças aconteçam;

Inovadores ativistas (intuitivos

extrovertidos) desejarão passar para novas áreas.

Realistas Ponderados (perspicazes
Realistas Ponderados (perspicazes

introvertidos)será um grupo de pessoas cauteloso e cuidadoso em relação à mudança;

de pessoas cauteloso e cuidadoso em relação à mudança; “As pessoas gostam das outras não pelo

“As pessoas gostam das outras não pelo que elas são, mas pelo que

nos fazem sentir”

Para aceitar de boa vontade a direção de um outro, precisamos sentir que é bom fazer isto.

Introvertidos Ponderados

(introvertidos intuitivos)tenderão a criar conceitos que representem como as

coisas deveriam ser;

Ponderados ( introvertidos intuitivos ) – tenderão a criar conceitos que representem como as coisas deveriam
Ponderados ( introvertidos intuitivos ) – tenderão a criar conceitos que representem como as coisas deveriam

SOBRE O INOVADOR

Inteligência geral superior

Alto grau de autonomia, autossuficiência e sentido próprio

Pouca loquacidade ou gregarismo tendem a ser ambivertidos

Forte independência de julgamento resilientes em vista das pressões do grupo no

sentido da conformidade do pensamento

Podem parecer irrazoáveis “o homem razoável se adapta ao mundo: o irrazoável persiste em adaptar o

mundo a si mesmo”. George Bernard Shaw

Vasta gama de interesses

Curiosidade constante e capacidade de observação. Geralmente bons ouvintes.

Dedicação e comprometimento com o trabalho duro

Vive mais perto do seu próprio subconsciente intuições, imaginação, fantasias,

devaneios.

Capaz de manter muitas ideias juntas Síntese mais produtiva

Procuram características compatíveis nos gestores e no ambiente organizacional

compatíveis nos gestores e no ambiente organizacional Adaptado do livro “Liderança para a Inovação ” –

Adaptado do livro “Liderança para a Inovação” – John Adair

nos gestores e no ambiente organizacional Adaptado do livro “Liderança para a Inovação ” – John

PRINCÍPIOS BÁSICOS M 3.0

Desenvolver sensibilidade para reconhecer as pessoas mais aventureiras e de pensamento mais independente; Lembrar que
Desenvolver sensibilidade
para reconhecer as pessoas
mais aventureiras e de
pensamento mais
independente;
Lembrar que todos têm algum

As pessoas só apoiam o

que elas

próprias criam: elas precisam ter

oportunidades de contribuir com suas

ideias e, ao final, ver o que foi criado

Autonomia.

As pessoas agem de maneira

responsável quando se importam com o

que fazem. Para isso, é preciso que estejam em ambientes onde se sentem bem cuidadas, bem-vindas e onde

percebam que os outros confiam nelas.

Os gestores/líderes devem aprender a

evitar descer para ajudar a executar.

Devem, sim, trazer sua equipe para ajudar a gerenciar: > N de pessoas

gerenciando.

potencial para a criatividade, mas há

Atentar para o público mais empirista mais

prontos a experimentar, menos bagagem

mental em forma de preconceitos ou pressupostos.

pessoas claramente mais criativas que outras.

Os melhores homens nada mais são do que homens que dão o melhor de si”

nada mais são do que homens que dão o melhor de si” Material de responsabilidade da
nada mais são do que homens que dão o melhor de si” Material de responsabilidade da

Material de responsabilidade da professora Reivle Mano Nascimento

INOVAÇÃO BEM SUCEDIDA - CONDIÇÕES

Motivação

O gestor-líder precisa entender o que os indivíduos criativos ou inovadores pensam e o que querem

Expectativas das Pessoas Criativas

Reconhecimento e Valorização

necessidade especial de encorajamento e valorização

Liberdade para trabalhar em áreas de

interesse / aptidão

Contato com colegas / pessoas estimulantes

Estímulo a assumir riscos

Regra do meio a meio

Liderança Criativa

Disposição a aceitar riscos

A capacidade de trabalhar com ideias inacabadas

Uma disposição para transgredir regras

Capacidade para agir/reagir

rapidamente

Entusiasmo pessoal

50% da motivação é intrínseca ao ser humano necessidades

subjetivas, impulsos e valores;

50% da motivação é extrínseca ao ser humano dependem do

ambiente, especialmente a liderança nele encontrada.

do ambiente, especialmente a liderança nele encontrada. Adaptado do livro “Liderança para a Inovação ” –

Adaptado do livro “Liderança para a Inovação” – John Adair

especialmente a liderança nele encontrada. Adaptado do livro “Liderança para a Inovação ” – John Adair

Motivação Comprometimento Participação

Tipos De Incentivo

Tangíveis

Dinheiro

Pagamento

mensal,

Aumento salarial,

Bônus mensais

especiais;

Ações da Empresa

Percentual das

vendas

Benefícios

R

E

T

R

I

B

U

I

Ç

Ã

O

+

DC : HI : $

Poder

Autonomia

Dependentes

Marginais

Frustrados

CONTRIBUIÇÃO

+

Odile Benoit

A eficácia do dinheiro como motivador depende do valor relativo do prêmio e como se relaciona com as realizações.

Estudo recente da Makinsey & Company Incentivos não financeiros apreciados acima de todos os outros:

Reconhecimento da alta direção

Senso de liderança produzido pelo reconhecimento formal de ser inovador

Oportunidade de liderar novos projetos e equipes como prêmio pela inovação

reconhecimento formal de ser inovador • Oportunidade de liderar novos projetos e equipes como prêmio pela
reconhecimento formal de ser inovador • Oportunidade de liderar novos projetos e equipes como prêmio pela

A MOTIVAÇÃO SEGUNDO DRUCKER

PESQUISA: O que você acha que os trabalhadores desejam?

Conviver com pessoas que me tratem com respeito.

Fazer coisas interessantes juntos.

Reconhecimento pelas ações de cooperação.

Oportunidade de desenvolver habilidades.

Ter espaço para trocas de ideias: ter pessoas que ouvem se você tem ideias sobre como fazer melhor as

coisas.

Oportunidade para pensar por mim mesmo, em vez de apenas executar instruções.

Ver os resultados do meu trabalho.

Trabalhar para pessoas reconhecidas.

Trabalho desafiador.

Sentir-me informado sobre o que está acontecendo.

Segurança na relação.

Alta troca afetiva

Bons benefícios

valer a pena

o que está acontecendo. • Segurança na relação. • Alta troca afetiva • Bons benefícios •
o que está acontecendo. • Segurança na relação. • Alta troca afetiva • Bons benefícios •

Cinco Práticas e Dez Compromissos

Encorajar o Coração

Reconhecer Contribuições Individuais Comemorar as Realizações

Desafiar o Processo

Busca de Oportunidades

Experimentar e Assumir Riscos

Inspirar uma Visão Compartilhada

Líder

Inovador

Pressentir o Futuro

Recrutar Outras Pessoas

Modelar o Caminho

Dar o Exemplo

Planejar pequenas Vitórias

Modelar o Caminho Dar o Exemplo Planejar pequenas Vitórias Capacitar os Outros para Agir Fomentar a

Capacitar os Outros para Agir

Fomentar a Colaboração

Fortalecer os Outros

Dar o Exemplo Planejar pequenas Vitórias Capacitar os Outros para Agir Fomentar a Colaboração Fortalecer os

INOVAÇÃO NA GESTÃO

 

ENVOLVE E COMPROMETE

FAZ ACONTECER

INOVA

Deixa claros os objetivos e

Define expectativas de

Atenta para e lê os sinais do

Definição

obtém o compromisso das pessoas.

resultados superiores, transforma-as em desafio

macrossistema e cria um ambiente interno propício à

motivador e assegura a

inovação.

Modela o Caminho

entrega. Capacita e Encoraja

Desafia e Inspira

 

Constrói entendimento

Envolve as pessoas no

Gera um ambiente

sobre a visão e os valores da organização,

processo de decisão, gerando

motivador, que favoreça o debate de ideias entre

sua inter-relação com o

responsabilidade.

as pessoas e o trabalho

trabalho e com os interesses de cada um.

Envolve as pessoas no

Inspira, estimula e prepara as pessoas para superarem desafios.

em equipe.

Comportamentos-referência

Interpreta e usa o meio externo como fonte

 

Monitora e analisa o

desdobramento e na implantação da

estratégia, criando

confiança e comprometimento.

desempenho do negócio

constantemente com a equipe e os parceiros e

permanente de inputs para a inovação e a

transformação.

Promove o movimento

corrige desvios.

sistêmico e a integração

Demonstra coerência

de diferentes equipes e parceiros de negócio.

entre o que define e realiza, tornando-se um

exemplo a ser seguido.

Reconhecer Contribuições Individuais e comemora as

Realizações

tornando-se um exemplo a ser seguido. • Reconhecer Contribuições Individuais e comemora as Realizações
tornando-se um exemplo a ser seguido. • Reconhecer Contribuições Individuais e comemora as Realizações

LIDERANÇA É A ARTE DE MOBILIZAR OS OUTROS PARA QUE ESTES QUEIRAM

LUTAR POR ASPIRAÇÕES COMPARTILHADAS.”

Kouzes e Posner

“O indivíduo deve ser tratado como maior para ser autônomo e deve viver plenamente suas emoções no exercício do papel profissional.”

A cultura de

aprendizagem/inovação propõe:

Alguém, em algum lugar, tem uma

ideia melhor e a compulsão é descobrir quem a tem, aprendê-la e

colocá-la em ação Rápido.

Robert Redford.

Emmanuel Kant

colocá-la em ação Rápido. Robert Redford. Emmanuel Kant O que Bill Gates diria: Pessoas espertas, em

O que Bill Gates diria:

Pessoas espertas, em qualquer lugar da

empresa, deveriam ter o poder de guiar uma iniciativa.

Kant O que Bill Gates diria: Pessoas espertas, em qualquer lugar da empresa, deveriam ter o

Cinco Desafios / Disfunções de uma Equipe

Foco

nos

RESULTADOS

Status e Ego

Assumir

RESPONSABILIDADE

Padrões baixos

Obter

COMPROMETIMENTO

Ambiguidade

Harmonia

Estimular

CONFLITO

Construir

Artificial

Invulnerabilidade

CONFIANÇA

Obter COMPROMETIMENTO Ambiguidade Harmonia Estimular CONFLITO Construir Artificial Invulnerabilidade CONFIANÇA
Obter COMPROMETIMENTO Ambiguidade Harmonia Estimular CONFLITO Construir Artificial Invulnerabilidade CONFIANÇA

Cinco Disfunções de Uma Equipe

1.

A primeira disfunção é uma ausência de confiança entre os membros da equipe. Em essência, a origem disso está na falta de disponibilidade para se mostrar vulnerável dentro do grupo. Os membros da

equipe que não são genuinamente abertos uns com os outros em relação a seus erros e pontos fracos,

tornam impossível construir as bases para a confiança.

2.

Esse fracasso em construir a confiança é danoso porque dá o tom para a segunda disfunção: medo do

conflito. As equipes nas quais não existe confiança são incapazes de se envolver no debate de ideias apaixonado e sem censura. Em vez disso, os integrantes recorrem a discussões veladas e comentários reservados.

3.

A falta de conflito saudável é um problema porque garante a terceira disfunção de uma equipe: a falta de comprometimento. Sem poder colocar abertamente suas opiniões durante o debate apaixonado e aberto, os membros da equipe raramente se é que o fazem aceitam as decisões e se comprometem

com elas, ainda que finjam concordar durante as reuniões.

4.

Em função da falta de comprometimento real e aceitação, os membros da equipe desenvolvem o hábito

de evitar a responsabilidade, que é a quarta disfunção. Sem se comprometerem com um claro plano de

ação, até as pessoas mais focadas e motivadas costumam hesitar na hora de chamar a atenção de seus colegas em relação a atitudes e comportamentos que pareçam contraproducentes e afetam o bem-estar

da equipe.

5.

O fracasso em chamar uns aos outros a responsabilidade cria o ambiente propício para que floresça a

quinta disfunção: falta de atenção aos resultados. Ela ocorre quando os membros da equipe colocam

suas necessidades individuais (como ego, desenvolvimento de carreira ou reconhecimento), ou mesmo

as necessidades de suas visões, acima das metas da equipe.

ego, desenvolvimento de carreira ou reconhecimento), ou mesmo as necessidades de suas visões, acima das metas
ego, desenvolvimento de carreira ou reconhecimento), ou mesmo as necessidades de suas visões, acima das metas
Contexto capacitante Prof. Reivle Melo 2012

Contexto capacitante

Prof. Reivle Melo

2012

Contexto capacitante Prof. Reivle Melo 2012
Contexto capacitante Prof. Reivle Melo 2012
Contexto capacitante Prof. Reivle Melo 2012

INOVAÇÃO E SINCRONISMO ORGANIZACIONAL

Descentralização/ autonomia/ empowerment/ accountability

O alinhamento estratégico:

evolução da

estratégia implica uma evolução da cultura e uma

evolução da organização

Toda

ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
e uma evolução da organização Toda ESTRATEGIA INOVAÇÃO COMO DISCIPLINA DA ADMINISTRAÇÃO CULTURA
e uma evolução da organização Toda ESTRATEGIA INOVAÇÃO COMO DISCIPLINA DA ADMINISTRAÇÃO CULTURA

INOVAÇÃO COMO DISCIPLINA DA ADMINISTRAÇÃO

CULTURA IDENTIDADE LIDERANÇA
CULTURA
IDENTIDADE
LIDERANÇA

Team building, reforçando engajamento e orientação para objetivos

ESTRUTURA SISTEMAS PROCESSOS
ESTRUTURA SISTEMAS
PROCESSOS

Novos centros de responsabilidade

com objetivos/ meios e sistemas de

acompanhamento

ESTRUTURA SISTEMAS PROCESSOS Novos centros de responsabilidade com objetivos/ meios e sistemas de acompanhamento
ESTRUTURA SISTEMAS PROCESSOS Novos centros de responsabilidade com objetivos/ meios e sistemas de acompanhamento
ESTRUTURA SISTEMAS PROCESSOS Novos centros de responsabilidade com objetivos/ meios e sistemas de acompanhamento

UM “NOVO” LÍDER PARA UM “NOVO” FUNCIONÁRIO

Diversidade e multiplicidade de trabalhadores do conhecimento

Busca de sinergia (trabalhar com grupos / equipes)

Relação “adulto X adulto” – maturidade/reciprocidade:

DE:

Passividade

Dependência

Subordinação

Indiferença

DE: Passividade Dependência Subordinação Indiferença PARA: Participação Interdependência Compartilhamento e
DE: Passividade Dependência Subordinação Indiferença PARA: Participação Interdependência Compartilhamento e
DE: Passividade Dependência Subordinação Indiferença PARA: Participação Interdependência Compartilhamento e
DE: Passividade Dependência Subordinação Indiferença PARA: Participação Interdependência Compartilhamento e

PARA:

Participação

Interdependência

Compartilhamento e questionamento

Consciência (Auto e Alter)

Indiferença PARA: Participação Interdependência Compartilhamento e questionamento Consciência (Auto e Alter)
Indiferença PARA: Participação Interdependência Compartilhamento e questionamento Consciência (Auto e Alter)

EXIGÊNCIAS DIRECIONADAS AOS GESTORES:

LIDERANÇA

EXIGÊNCIAS DIRECIONADAS AOS GESTORES: LIDERANÇA produzindo com mais agilidade. Gestores/lideres respondendo mais
EXIGÊNCIAS DIRECIONADAS AOS GESTORES: LIDERANÇA produzindo com mais agilidade. Gestores/lideres respondendo mais
EXIGÊNCIAS DIRECIONADAS AOS GESTORES: LIDERANÇA produzindo com mais agilidade. Gestores/lideres respondendo mais
EXIGÊNCIAS DIRECIONADAS AOS GESTORES: LIDERANÇA produzindo com mais agilidade. Gestores/lideres respondendo mais
produzindo com mais agilidade.
produzindo com mais agilidade.
Gestores/lideres respondendo mais sistemicamente e
Gestores/lideres respondendo mais sistemicamente e
Gestores/líderes estimulando a autonomia de seus colaboradores.

Gestores/líderes estimulando a autonomia de seus colaboradores.

Gestores/líderes estimulando a autonomia de seus colaboradores.
vez
vez

Gestores/líderes mais próximos da equipe e cada mais alinhados ao negócio.

mais próximos da equipe e cada mais alinhados ao negócio. Gestores/líderes cada vez mais interessados em
Gestores/líderes cada vez mais interessados em aprender a entender de gente.

Gestores/líderes cada vez mais interessados em aprender a entender de gente.

da equipe e cada mais alinhados ao negócio. Gestores/líderes cada vez mais interessados em aprender a
da equipe e cada mais alinhados ao negócio. Gestores/líderes cada vez mais interessados em aprender a

A maioria de nós quer líderes que sejam honestos,

com visão, inspiradores e competentes. Queremos líderes que tenham credibilidade e senso de direção.

Stephen Covey

com visão, inspiradores e competentes. Queremos líderes que tenham credibilidade e senso de direção. Stephen Covey
com visão, inspiradores e competentes. Queremos líderes que tenham credibilidade e senso de direção. Stephen Covey

CONTEXTO CAPACITANTE PARA MUDANÇAS

“ São as condições favoráveis que devem ser criadas pela organização para favorecer o compartilhamento,
São as condições favoráveis que devem ser criadas pela
organização para favorecer o compartilhamento, a
aprendizagem, as ideias e inovações, o erro honesto e a
solução colaborativa de problemas.
Rivadávia C. de Alvarenga Neto
as ideias e inovações, o erro honesto e a solução colaborativa de problemas. Rivadávia C. de
as ideias e inovações, o erro honesto e a solução colaborativa de problemas. Rivadávia C. de

CICLO DE GESTÃO DE PESSOAS

GESTÃO DE PESSOAS

GESTÃO DE PESSOAS
GESTÃO DE PESSOAS
GESTÃO DE PESSOAS Seleção e Alocação de Pessoas Desenvolvimento de pessoas Avaliação e feedback Motivação e

Seleção e

Alocação de

Pessoas

Desenvolvimento

de pessoas

Avaliação e

feedback

Motivação e

Reconhecimento

Construir equipes de alta performance, promover o

desenvolvimento e reconhecer contribuições individuais e

coletivas.

Cria equipes de alta performance, através da correta identificação

das competências das pessoas e de seu alinhamento com os

valores da empresa, atribuindo responsabilidades de acordo com

esses perfis.

Orienta seus liderados para utilização plena de suas competências de domínio e promove ações para desenvolvimento daquelas que requerem aprimoramento, criando oportunidades para melhoria de performance e evoluções de carreira.

daquelas que requerem aprimoramento, criando oportunidades para melhoria de performance e evoluções de carreira.

Analisa o desempenho de seus liderados regularmente,

transmitindo-lhes de forma clara e construtiva os pontos de

melhoria e incentivando os progressos alcançados.

Pratica o reconhecimento das contribuições diferenciadas das pessoas e equipes, estimulando positivamente a motivação e criando um clima favorável ao alto desempenho.

das pessoas e equipes, estimulando positivamente a motivação e criando um clima favorável ao alto desempenho.
das pessoas e equipes, estimulando positivamente a motivação e criando um clima favorável ao alto desempenho.
das pessoas e equipes, estimulando positivamente a motivação e criando um clima favorável ao alto desempenho.

AS PESSOAS ENGAJAM-SE QUANDO

AS PESSOAS ENGAJAM-SE QUANDO • Têm clareza do que é esperado delas. • Acreditam na idéia.

Têm clareza do que é esperado delas.

Acreditam na idéia.

Percebem que é pra valer.

Têm consciência de que são

capazes de fazer.

Sentem-se úteis e importantes.

As relações estão resolvidas.

Têm alçada sobre os meios para

fazer acontecer.

Sentem que são reconhecidas.

As relações estão resolvidas. • Têm alçada sobre os meios para fazer acontecer. • Sentem que
As relações estão resolvidas. • Têm alçada sobre os meios para fazer acontecer. • Sentem que

CARACTERÍSTICAS DE UM CONTEXTO CAPACITANTE

INOVAÇÃO E MUDANÇAS

1. Presença de desafios e “incômodos”

2. Clima de confiança

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Coerência entre discurso e prática

Respeito às diferenças de pessoas e pontos de vista

Crença de que existe mais de uma “verdade”

Valorização do conhecimento e da competência técnica

Presença de feedback sistemático

Foco nos pontos fortes

Disponibilidade para ensinar, compartilhar e conviver

fortes Disponibilidade para ensinar, compartilhar e conviver Estilos de liderança Disponibilidade e vontade de aprender
Estilos de liderança
Estilos de
liderança

Disponibilidade e vontade de aprender por parte de todos.

Capacidade e coragem para questionar (estimular o pensamento crítico)

Senso de responsabilidade pelas consequências dos atos e decisões

Curiosidade pelos resultados e mudanças estratégico-organizacionais e tecnológicas

Receptividade às divergências e questionamentos

Ambiente livre de censura e pré-julgamentos ambiente motivador

Certeza de que o erro pode ser fonte de aprendizagem

-

livre de censura e pré-julgamentos – ambiente motivador Certeza de que o erro pode ser fonte
livre de censura e pré-julgamentos – ambiente motivador Certeza de que o erro pode ser fonte
GESTÃO DOS PROCESSOS DE INOVAÇÃO
GESTÃO DOS PROCESSOS DE INOVAÇÃO
HABILI- DADES
HABILI-
DADES
visão
visão
 

RECOM-

RECUR-

PENSAS

SOS

RECOM-

RECUR-

PENSAS

SOS

RECOM- PENSAS
RECOM-
PENSAS

RECUR-

SOS

   
    RECUR-

RECUR-

SOS

RECOM-

 

PENSAS

RECOM-

RECUR-

PENSAS

SOS

  PENSAS RECOM- RECUR- PENSAS SOS HABILI- DADES visão HABILI- visão DADES HABILI-
HABILI- DADES visão HABILI- visão DADES HABILI- visão DADES HABILI- visão DADES
HABILI-
DADES
visão
HABILI-
visão
DADES
HABILI-
visão
DADES
HABILI-
visão
DADES
DADES HABILI- visão DADES HABILI- visão DADES PLANO de AÇÃO PLANO de AÇÃO PLANO de AÇÃO
DADES HABILI- visão DADES HABILI- visão DADES PLANO de AÇÃO PLANO de AÇÃO PLANO de AÇÃO
DADES HABILI- visão DADES HABILI- visão DADES PLANO de AÇÃO PLANO de AÇÃO PLANO de AÇÃO
DADES HABILI- visão DADES HABILI- visão DADES PLANO de AÇÃO PLANO de AÇÃO PLANO de AÇÃO
DADES HABILI- visão DADES HABILI- visão DADES PLANO de AÇÃO PLANO de AÇÃO PLANO de AÇÃO
DADES HABILI- visão DADES HABILI- visão DADES PLANO de AÇÃO PLANO de AÇÃO PLANO de AÇÃO
DADES HABILI- visão DADES HABILI- visão DADES PLANO de AÇÃO PLANO de AÇÃO PLANO de AÇÃO
DADES HABILI- visão DADES HABILI- visão DADES PLANO de AÇÃO PLANO de AÇÃO PLANO de AÇÃO
DADES HABILI- visão DADES HABILI- visão DADES PLANO de AÇÃO PLANO de AÇÃO PLANO de AÇÃO
DADES HABILI- visão DADES HABILI- visão DADES PLANO de AÇÃO PLANO de AÇÃO PLANO de AÇÃO
PLANO de AÇÃO PLANO de AÇÃO
PLANO
de AÇÃO
PLANO
de AÇÃO
PLANO de AÇÃO PLANO de AÇÃO
PLANO
de AÇÃO
PLANO
de AÇÃO

INOVAÇÃO

MUDANÇA

CONFU-

SÃO

ANSIE-

DADE

FRUSTRA-

ÇÃO

PLANO de AÇÃO
PLANO
de AÇÃO

LENTI-

DÃO

INDE-

CISÃO

de AÇÃO INOVAÇÃO MUDANÇA CONFU- SÃO ANSIE- DADE FRUSTRA- ÇÃO PLANO de AÇÃO LENTI- DÃO INDE-

A Conversação como Processo Essencial:

Co-Criando Valores Empresariais e Sociais

Na nova economia, administrar exige não apenas uma mudança de

programas, mas mudança de atitude

mental

pelo qual os trabalhadores descobrem o que sabem, compartilham-no com seus

colegas e, no processo, criam novo conhecimento para a organização.

Na nova economia, as conversações são

a forma mais importante de trabalhar.”

As conversações são o modo

Alan Webber, Harvard Business Review

de trabalhar.” As conversações são o modo Alan Webber, Harvard Business Review SCHEIN – CULTURA DE

SCHEIN CULTURA DE APRENDIZAGEM

de trabalhar.” As conversações são o modo Alan Webber, Harvard Business Review SCHEIN – CULTURA DE
de trabalhar.” As conversações são o modo Alan Webber, Harvard Business Review SCHEIN – CULTURA DE

RH E O SINCRONISMO ORGANIZACIONAL

METODOLOGIAS ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM

Conhecimento

tácito

do

Conhecimento

explícito

Conhecimento tácito

em

Conhecimento explícito

EXTERNALIZAÇÃO SOCIALIZAÇÃO Conhecimento Conceitual Conhecimento Compartilhado 1 2 4 3 COMBINAÇÃO
EXTERNALIZAÇÃO
SOCIALIZAÇÃO
Conhecimento Conceitual
Conhecimento
Compartilhado
1
2
4
3
COMBINAÇÃO
INTERNALIZAÇÃO
Conhecimento
Conhecimento
Sistêmico
Operacional
4 3 COMBINAÇÃO INTERNALIZAÇÃO Conhecimento Conhecimento Sistêmico Operacional Aprender fazendo Ikujiro Nonaka

Aprender fazendo

Ikujiro Nonaka

4 3 COMBINAÇÃO INTERNALIZAÇÃO Conhecimento Conhecimento Sistêmico Operacional Aprender fazendo Ikujiro Nonaka

Solução de Problemas x Investigação Apreciativa

Transição

COMO REUNIR O POTENCIAL CRIATIVO DE TODOS OS FUNCIONÁRIOS EM PROL DA TRANSFORMAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO?

Solução de Problemas Investigação Apreciativa Identificar um problema. Valorariza o que há de melhor Análise
Solução de Problemas
Investigação Apreciativa
Identificar um problema.
Valorariza o que há de melhor
Análise das causas.
Visualizando o que poderia ser.
Não ignorar
Análise e possíveis soluções.
os problemas
, abordá-los
Dialogando sobre o que
deveria ser.
Comunicação
de significado
- Ênfase em
metáforas e
por outro
narrativas.
ângulo - NP
Planejamento de ação
(tratamento).
Presunção básica: uma
organização é um mistério a
Presunção básica: uma
organização é um problema a
ser resolvido
ser aceito
Praticar a arte de fazer perguntas invariavelmente positivas que
fortaleçam a capacidade do sistema para assimilar, prever e ressaltar o
potencial criativo/positivo.

ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM NO TRABALHO

• Comunidade de Aprendizagem • Fórum de Aprendizagem
• Comunidade de Aprendizagem
• Fórum de Aprendizagem
• Comunidade de Aprendizagem • Fórum de Aprendizagem • On the Job Training • Coaching em

On the Job Training

Coaching em grupo

Agenda de Aprendizagem

Coaching técnico

Fórum de Aprendizagem • On the Job Training • Coaching em grupo • Agenda de Aprendizagem
RH estratégico Prof. Reivle Melo 2012
RH estratégico Prof. Reivle Melo 2012

RH estratégico

Prof. Reivle Melo

2012

RH estratégico Prof. Reivle Melo 2012
RH estratégico Prof. Reivle Melo 2012

Os desafios enfrentados pelas empresas na era do capital humano demandam capacidades organizacionais que somente o profissional de Recursos Humanos

disposto a ir além das funções tradicionais, com novo papel, poderá enfrentar

com êxito.”

A profissão de RH vem migrando para o centro estratégico das organizações.

As práticas de RH são processos organizacionais que podem ampliar as

competências individuais e as capacidades organizacionais.

processos organizacionais que podem ampliar as competências individuais e as capacidades organizacionais . Dave Ulrich

Dave Ulrich

processos organizacionais que podem ampliar as competências individuais e as capacidades organizacionais . Dave Ulrich

RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICOS

FOCO

Gerenciamento global

Capacidades organizacionais,

Realinhamento cultural,

Capital Intelectual (atração, retenção e mensuração da competência e do capital intelectual)

Gestão do Conhecimento

Alterar os processos de mensuração da empresa

Centrado em resultados com novos padrões de comportamentos

 Alterar os processos de mensuração da empresa Centrado em resultados com novos padrões de comportamentos
 Alterar os processos de mensuração da empresa Centrado em resultados com novos padrões de comportamentos

PENSANDO O CENÁRIO FUTURO

A. PARA ONDE VAMOS?

B. EM QUE NOS DESENVOLVER?

C. COMO FAREMOS ISSO?

(Questões que teremos de enfrentar)

(Conhecimentos/ competências/ valores)

(Plano de Ação Fase 1)

competências/ valores) (Plano de Ação – Fase 1) 1. Quem será nosso cliente e quais suas

1. Quem será nosso cliente e quais suas principais demandas?

Quem será nosso cliente e quais suas principais demandas? 1. Como atuarão nossos maiores competidores? 1.

1. Como atuarão nossos maiores

competidores?

demandas? 1. Como atuarão nossos maiores competidores? 1. O que irá garantir o padrão de crescimento

1. O que irá garantir o padrão de crescimento e sobrevivência do

negócio?

Como atuarão nossos maiores competidores? 1. O que irá garantir o padrão de crescimento e sobrevivência
Como atuarão nossos maiores competidores? 1. O que irá garantir o padrão de crescimento e sobrevivência

O NOVO DESAFIO PARA A COMPETITIVIDADE - RH

Os gerentes e profissionais de RH devem constantemente buscar as capacidades necessárias ao sucesso.

1.

Que capacidades existem atualmente dentro da empresa?

2.

Quais as necessidades para o sucesso futuro da empresa?

3.

Como podemos ajustar as capacidades às estratégias empresariais?

4.

Como devemos conceber práticas de RH para criar as capacidades necessárias?

5.

Como podemos mensurar a conclusão das capacidades necessárias?

de RH para criar as capacidades necessárias? 5. Como podemos mensurar a conclusão das capacidades necessárias?
de RH para criar as capacidades necessárias? 5. Como podemos mensurar a conclusão das capacidades necessárias?

DEFINIÇÃO DOS PAPÉIS DE RH

DE

Operacional

Quantitativo

Policiamento

Curto Prazo

Administrativo

Voltado à Função

Foco Interno

Reativo

Foco = Atividade

PAPEL/FUNÇÃO
PAPEL/FUNÇÃO

PAPEL/FUNÇÃO

PAPEL/FUNÇÃO
PAPEL/FUNÇÃO
RESULTADO

RESULTADO

RESULTADO
METÁFORA

METÁFORA

METÁFORA
ATIVIDADE

ATIVIDADE

ATIVIDADE

Administração de

 

PARCEIRO

Ajuste das Estratégias de RH à Estratégia Empresarial:

“Diagnóstico

estratégias de

Recursos Humanos

Execução da

estratégia

ESTRATÉGICO

  Organizacional”
  Organizacional”
  Organizacional”
 
  Organizacional”

Organizacional”

Organizacional”
   

Reengenharia

 

Construção de uma infra - estrutura eficiente

Administração da

infra-estrutura da

ESPECIALISTA

ADMINISTRATIVO

dos Processos

de Organização:

empresa

“Serviços em

 
 

comum”

 
 
 
 
 
 
 
     

Ouvir e

Administração da

contribuição dos

funcionários

Aumento do

envolvimento e

capacidade dos

DESENVOLVE-

DOR

DOS

responder aos

funcionários:

“Prover recursos

funcionários

FUNCIONÁRIOS

aos

  funcionários”
  funcionários”
  funcionários”
 
  funcionários”

funcionários”

funcionários”
 

Gerir a

   

transformação e

Administração da transformação e da mudança

Criação de uma organização

renovada

AGENTE DE

MUDANÇAS

a mudança:

“Assegurar

 

capacidade de

   
   

mudança”

 
 
 
 
 
 

PARA

Estratégico

Qualitativo

Parceria

Curto Prazo

Longo Prazo

Consultivo

Voltado ao Negócio

Preventivo

Foco nas Soluções

Fonte: ULRICH, Dave. Os Campeões de Recursos Humanos, 1998.

ao Negócio  Preventivo  Foco nas Soluções Fonte : ULRICH, Dave. Os Campeões de Recursos
ao Negócio  Preventivo  Foco nas Soluções Fonte : ULRICH, Dave. Os Campeões de Recursos