Capítulo II - Evolução Do Pensamento em Gestão e Os Paradigmas Da Gestão.

Introdução à Gestão – 1.
º ano – Gestão
Unidade Curricular: Introdução à Gestão
Ano letivo 2018/2019 – 1º Semestre
1.º Ano da Licenciatura em:
Gestão
Docente: Pedro José Marques Silva

Introdução à Gestão – 1.º ano – Gestão
2. Evolução do pensamento em gestão e os paradigmas da

gestão.
- Paradigmas da gestão
- A teoria da gestão clássica.
- A teoria da gestão comportamental.
- A teoria da gestão sistémica.
- A teoria da gestão contingencial.
- A teoria da gestão neoclássica.
- Perspetivas das organizações atuais.
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2. Evolução do pensamento em gestão e os paradigmas da

gestão.
Embora a gestão, enquanto atividade responsável pela mobilização e coordenação de

recursos diversos tenha surgido há milhares de anos atrás, a sua emergência enquanto
disciplina de estudo é relativamente recente.
As teorias organizacionais são pois, o produto de várias escolas de pensamento em gestão.

Neste capítulo vamos abordar as principais teorias organizacionais que aproximadamente
marcaram os últimos 100 anos.
- Paradigmas da gestão
Antes de iniciarmos a abordagem às escolas do pensamento ao nível da gestão e por forma
permitir uma mais fácil perceção dessas teorias, importa ter em conta os seguintes
paradigmas ao nível gestão:
 As organizações e a prática da gestão foram, são, e serão sempre influenciados

por:
o Forças políticas, económicas, sociais e tecnologia vigentes.
 O estudo da evolução do pensamento da gestão é importante na medida em que
fornece o contexto, permite uma melhor compreensão do impacto na sociedade e
nas organizações e orienta o pensamento estratégico.
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 Vários aspetos de cada teoria, que foram dominante num determinado período,
continuam a ser válidos e aplicados atualmente.
- A teoria da gestão clássica.
A abordagem clássica surge após revolução industrial, onde se verificou um grande

crescimento das indústrias e das organizações, num contexto onde as técnicas de produção
se encontravam pouco desenvolvidas, as condições de trabalho eram precárias, o que fazia
com que as organizações fossem pouco eficientes.
Iremos iniciar a abordagem a esta temática com a Gestão Científica do Trabalho de

Taylor.
Frederick TAYLOR (1856-1915) Engenheiro Mecânico tinha como principal objetivo

melhorar a eficiência da empresa por meio do aumento do nível de eficiência operacional.
Para alcançar o seu objetivo, Taylor desenvolveu a sua teoria com base nas seguintes
principais ideia chave:
 Estudo prévio do trabalho - Todo e qualquer trabalho necessita, previamente de

um estudo, para que seja determinada uma metodologia mais apropriada para a
sua realização visando sempre a máxima eficiência;
 O estudo de cada tarefa referido no parágrafo anterior implica, estudar ao
pormenor o modo de execução mais eficiente de cada tarefa (tempo, movimentos,
etc.), com o objetivo de excluir os movimentos e tempos desnecessários à
realização das tarefas. Caso se reduzisse ao mínimo os movimentos que os
operários tinham que executar para realizar uma tarefa, seria possível multiplicar
o seu rendimento;
 Após encontrar a forma mais eficiente de realizar a tarefa, é necessário registá-la,
como se de uma receita se trata-se, para o caso de existirem mudanças de
trabalhadores nas organizações, os novos facilmente saberiam como deveriam
executar as suas tarefas;
 Fragmentação do trabalho em pequenas tarefas - A cada operário é atribuída
apenas uma tarefa ou um conjunto restrito de tarefas simples, por forma a permitir
que ele se especialize na realização dessas tarefas e consequentemente se torne
mais eficiente e aumente a sua competência técnica;
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 Desenho dos cargos e funções - Especificação rigorosa daquilo que cada um

deveria fazer, como deveria executar e ainda as relações a estabelecer entre cargos
para a sua execução (o quê, como e com quem).
 Estudo da Fadiga Humana – Taylor entendeu que se os movimentos fossem os
mais corretos, as pessoas teriam menos fadiga humana, menos lesões e menos
problemas de saúde. Além do mais, após algumas horas de trabalho, Taylor
considera que as pessoas começam a ser menos eficientes e cumulativamente
muitas horas seguidas de trabalho aumentam os riscos de acidentes de trabalho,
pelo que introduz as pausas no trabalho, sendo que as mesmas são obrigatórias e
não facultativas e são ajustadas a cada função específica.
 Padronização de métodos e máquinas, significa que quanto mais os métodos
fossem padronizados e executados da forma correta, isso permitiria aumentar a
eficiência do trabalho;
 São atribuídos incentivos monetários por aumento da produção. Remuneração em
função do desempenho (produção por peça). Esta ideia está relacionada com a
visão de homem economicus por parte de Taylor, dado que este defendia que a
única motivação que levava as pessoas a trabalhar, eram apenas as retribuições
financeiras, daí teríamos que premiar as pessoas que produzem mais através de
uma retribuição à peça. Para Taylor, o objetivo da boa gestão é pagar salários altos
e ter custos unitários de produção baixos;
 As condições de trabalho afetam a produtividade do trabalhador – Na teoria
de Taylor o conforto do operário e o ambiente físico das fábricas ganham valor,
não por atenção às pessoas, mas porque são essenciais para que as pessoas
consigam produzir de uma forma mais eficiente;
Para Taylor era responsabilidade do gestor:
 Determinar o modo racional de executar a tarefa, já explicado anteriormente em

que consiste este princípio;
 Selecionar cientificamente o homem adequado a cada tarefa e depois formá-lo,
ensiná-lo a desenvolver as tarefas;
 Estabelecer um ambiente de cooperação com o trabalhador no sentido de
assegurar que as tarefas são executadas de acordo com o método identificado;
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A expansão e crescimento da fábrica Ford é provavelmente o exemplo clássico de maior

sucesso da aplicação dos princípios da gestão científica. Para o comprovar bastará lembrar
que a Ford, fundada em 1903, lançou o celebre modelo T em 1908 com o objetivo de
fabricar um modelo de carro a preços populares. Em 1913 fabricavam-se 800 carros por
dia e em pouco mais de 10 anos este número passou os cerca de 2.000.000 carros/ano.
Em 1925 atingia-se a incrível marca de 1 carro fabricado em cada 5 segundos.
Como qualquer teoria pioneira, à Administração Científica de Taylor foram apontadas

algumas críticas, destacando-se as seguintes:
 Visão Mecanicista do Homem. O Homem era visto como uma máquina essencial
no sistema produtivo. Desta forma, o trabalhador era reduzido a um puro
executante, onde não lhe era concedida qualquer capacidade de iniciativa.
 Superespecialização dos Operários, que por um lado facilita o treinamento e a
supervisão do trabalho, porém, contribui para reduzir a satisfação dos
trabalhadores que apenas têm uma visão limitada do processo produtivo.
 Visão Limitada do Homem. O desempenho dos trabalhadores é analisado apenas
pelas tarefas executadas na linha de produção. Taylor defendia que a única
motivação que levava as pessoas a trabalhar, eram apenas as retribuições
financeiras. Não considerava o lado social e humano do trabalhador.
 Ausência de Comprovação Cientifica. Apesar de se designar de Administração
Científica de Taylor, a formulação dos métodos e princípios desenvolvidos por
Taylor e seus seguidores foram baseados em conhecimento empírico sem
comprovação científica. Para ser científico, era necessário usar grupos de
controlo, avaliar o grupo com mais produtividade, etc.
 Abordagem incompleta da organização, porque as teorias de Taylor focam-se
apenas na parte operacional da organização, também designado de “chão de
fábrica”. São esquecidas questões fundamentais da vida de uma organização como
a parte financeira, comercial, logística, etc.
 As organizações eram consideradas como sistemas fechados. Significa que a
organização era vista como um sistema autónomo e fechado, que não sofria
qualquer influência do seu ambiente externo. Taylor preocupa-se apenas com
aquilo que existia dentro da organização, não levando em conta a influência do
seu ambiente externo.
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Teoria Geral da Administração Fyol - 1841-1925
Ao mesmo tempo que Taylor desenvolvia as suas teorias nos EUA, Fayol desenvolvia a
sua teoria em França, designada de Teoria Geral da Administração. Estamos perante
duas teorias desenvolvidas na mesma época mas em partes do globo diferentes.
Embora haja algo de comum entre os dois (ambos os autores procuravam alcançar a
eficiência nas organizações), podendo mesmo dizer-se que ambos os trabalhos se
complementam. Enquanto que Taylor se preocupou mais com a parte operacional das
organizações, Fayol desenvolveu as suas teorias numa perspetiva global, sendo os seus
princípios destinados à organização no seu todo, focalizando-se essencialmente na
estrutura da organização.
Henry Fayol (1941-1925) nasceu em Constantinopla, tendo sido educado em França,

onde se licenciou em Engenharia de Minas. Depois de alguns anos nas minas, alguns
deles como responsável, tornou-se em 1988 diretor de uma empresa de aço em
Comambault, que se encontrava em series dificuldades, e que, em pouco mais de 10 anos,
tornou numa empresa extremamente lucrativa e a vigésima sétima maior empresa pública
francesa. Fayol atribuiu esse sucesso aos métodos de administração de implementou e
que descreveu no livro Administração Geral e Industrial que publicou em 1918.
Uma das principais preocupações de Fayol passava por organizar a gestão das
organizações, resultando daí a divisão das organizações em seis funções fundamentais,
concretamente:
 Técnica (relacionada com a produção de bens e serviços)

 Comercial (relacionada com a compra e venda de bens e serviços)
 Financeira (relacionada com a procura e aplicação de capitais)
 Segurança (relacionada com a proteção de bens e pessoas)
 Contabilidade (responsável por fornecer informação sobre o desempenho
económico da empresa)
 Administrativa, que é de todas para Fayol a mais importante. Esta função será
responsável pela coordenação das funções anteriores, por forma a garantir uma
interação entre todas, para que trabalhem juntas para um mesmo objetivo.
Para o desenvolvimento da sua função, o gestor deveria possuir um conjunto que

qualidades pessoais:
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 Qualidades Físicas (saúde, energia, etc.)

 Qualidades Mentais (capacidade de aprender, avaliar, julgar, etc.)
 Qualidades Morais (firmeza, capacidade de assumir responsabilidades, iniciativa,
lealdade, dignidade, etc.)
 Formação Genérica
 Formação Específica (na área funcional a que estão diretamente ligados), e
 Experiência
Um outro aspeto introduzido na Teoria Geral da Administração e ainda muito utilizado

atualmente, relaciona-se com a definição das funções do administrador: Prever,
Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar. Tratam-se de funções ainda tidas em
conta atualmente, apesar de aos seus conceitos terem sido incorporados novos contributos
por outros estudiosos na área da gestão. Atualmente, a globalidade dos autores referem-
se apenas a quatro funções, concretamente: Planear, Organizar, Dirigir e Controlar. A
função Comandar e Coordenar foram unificadas na função Dirigir, pelo facto de ambas
terem a mesma finalidade. Os conceitos associados a cada uma das funções do gestor
(Planear, Organizar, Dirigir e Controlar) foram apresentados de forma sumária no
capítulo I e serão desenvolvidos mais aprofundadamente no capítulo III.
As cinco funções acima identificadas e desenvolvidas por Fayol, são designadas de

processo administrativo. Fayol defendia que se fosse seguido este processo
administrativo, a probabilidade de ocorrência de erros na tomada de decisão seria muito
menor e consequentemente aumentava a probabilidade de sucesso das organizações.
Fayol defendia que a função de administração é diferente das outras funções e, por isso,
criou 14 princípios que devem ser aplicados à gestão, concretamente:
1. Divisão do Trabalho: quanto mais as pessoas se especializarem, maior é a

experiência do seu trabalho;
2. Autoridade e Responsabilidade: Autoridade é o direito de dar ordens que
teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade.
Autoridade e responsabilidade devem estar intimamente ligadas, ou seja,
autoridade traz uma consequente responsabilidade.
3. Disciplina: Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas
para todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização,
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pelo que os trabalhadores devem orientar a sua atuação de acordo com as regras e
normas da empresa.
4. Unidade de Comando: Cada trabalhador deve receber ordens de apenas uma
pessoa. Desta forma evitar-se-iam mal entendidos.
5. Unidade de Direção: a empresa deve ser orientada para um objetivo comum,
numa direção (única) bem definida.
6. Subordinação do interesse individual ao interesse coletivo: os interesses de
uma pessoa nunca devem ter preferência em relação ao interesse da organização
como um todo.
7. Remuneração do pessoal: a compensação pelo trabalho realizado deve ser justa
tanto para quem recebe, empregado, como para quem paga, o empregador. Para
isso diversas variáveis, como o custo de vida, qualificação do trabalhador, o
sucesso da empresa, o nível de responsabilidade do trabalhador na organização,
etc. devem ser tidas em conta.
8. Centralização: Fayol acreditava que deveriam ser os gestores a tomar a decisão
final, mas eles também precisam de dar autoridade aos seus subordinados para
que eles pudessem realizar o seu trabalho adequadamente. O problema é encontrar
o melhor grau de centralização em cada caso, pelo que, o grau de centralização ou
descentralização da gestão dependerá das características de cada organização.
9. Cadeia de Comando: Numa organização, a linha de autoridade, frequentemente
representada pela linha que une os retângulos de um organograma, vai por ordem
de escalões da gestão de topo até aos níveis mais baixos da hierarquia.
Visualizando um organograma, partindo da base para o topo, cada departamento
está subordinado ao que se encontra numa posição acima, servindo de base a uma
comunicação essencialmente vertical.
10. Ordem: Os materiais como as pessoas devem estar nos lugares certos e nas horas
certas. A ordem está relacionada com o layout da organização, isto é, a divisão da
organização e a disposição do ambiente de trabalho deve respeitar uma sequência
lógica, com o objetivo de combater o desperdício de tempo e recursos, para que
as pessoas e consequentemente a organização seja cada vez mais produtiva.
11. Equidade: os empregados devem ser tratados de uma forma justa e com base em
princípios de igualdade.
12. Estabilidade: Uma rotatividade alta tem consequências negativas sobre
desempenho da empresa e a moral dos funcionários, pelo que a gestão deve ser
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capaz de criar condições para conseguir manter os funcionários o mais tempo

possível na empresa e a exercer as mesmas funções, para que com o tempo o
funcionário se especialize e desempenhe cada vez melhor aquela função. Além do
mais, a formação e o processo de seleção de pessoal são onerosos.
13. Iniciativa: Os gestores devem encorajar as iniciativas dos trabalhadores. Fayol
esperava que os trabalhadores dos diversos departamentos não se limitassem a
executar, mas que também tivessem espirito de iniciativa, sendo bem-vindas as
novas ideias;
14. Espírito de Equipa: O trabalho deve ser feito em equipa, facilitado pela
comunicação dentro da equipa. O trabalho em equipa proporcionava às pessoas a
troca de experiências, dentro do mesmo departamento várias pessoas saberiam
desenvolver várias atividades, pelo que poderiam substituir os colegas quando
necessário, etc.
Apesar dos reconhecidos contributos desta teoria para o desenvolvimento das

organizações ao nível da sua gestão, a Teoria da Clássica da Administração foi alvo de
algumas críticas, destacando-se as seguintes:
 Abordagem Incompleta da Organização. Muitos autores criticam a Teoria da

Clássica da Administração de Fayol pelo facto de considerarem apenas o lado
formal da organização, esquecendo-se do lado informal, ou seja, do fator humano,
psicológico e social.
 Ausência de trabalhos experimentais. Tal como Taylor, Fayol fundamenta os
seus princípios na observação, na experiência e conhecimento empírico,
verificando-se uma ausência de comprovação científica.
 Obsessão pela unidade de comando. A Teoria da Clássica da Administração é
criticada devido à acentuada centralização das decisões, deixando aos operários
um espaço muito reduzido para contribuírem.
 As organizações eram consideradas como sistemas fechados. Tal como já
tinha acontecido com Taylor, Fayol trata a organização como um sistema fechado,
observando apenas seus aspetos internos, desconsiderando os fatores externos que
afetavam a organização.
 Canais de comunicação longos, que impedem que as informações cheguem
atempadamente ao decisor e diminuem a capacidade de resposta da organização.
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A Teoria Burocrática de Max Weber - 1864-1920
A teoria burocrática está intimamente ligada a Max Weber, um sociólogo alemão, que a
partir do estudo das organizações europeias durante o sec. XIX, marcou
significativamente a história do pensamento em gestão ao apresentar a burocracia como
forma ideal de organização.
Não obrante Max Weber ter vivido entre 1984 e 1920, a sua teoria conheceu significa
divulgação e adesão apenas a partir da década de quarenta, altura em que as suas obras
foram traduzidas para Inglês.
Ao longo do século XIX, com o crescimento do número, dimensão e complexidade das

unidades produtivas, levou a que as teorias administrativas anteriores começassem a não
ser capazes de suprir essas exigências. Além do mais, as antigas formas de contratação e
promoção eram altamente subjetivas e baseadas no favoritismo.
Para resolver estes problemas, a alternativa formulada por Weber foi encontrada na
burocracia, que não é mais do que uma forma de organizar a instituição, baseada em
regras e regulamentos que eram descritos detalhadamente em manuais, o que permitiria
que os gestores, bem como os restantes colaboradores, assentassem a sua atuação em
regras consistentes, completas e com a possibilidade de serem ensinadas. O lema da
Burocracia é de que as regras são essenciais para o funcionamento eficiente de uma
organização. Segundo Max Weber, a organização burocrática deve reger-se segundo os
seguintes princípios:
 Sistema formal de regras e regulamentos previamente estabelecidos por escrito,

que fornecem à organização a disciplina necessária e garantem estabilidade.
 Princípio da Racionalidade: a organização é gerida de forma lógica e científica.
As atividades são dirigidas de acordo com os objetivos que se pretende atingir e
os recursos são usados da forma mais eficiente.
 Hierarquia definida por regras explícitas. Os direitos e deveres de cada cargo, bem
como o exercício da autoridade (racional-legal) e seus limites sustentam-se
legalmente.
o Autoridade racional-legal: é aquela garantida por regras e normas
oriundas de um regulamento que é, por sua vez, reconhecido e aceite pelo
grupo. Aqui, deve-se seguir os comandos da pessoa que ocupa o cargo,
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independente de quem seja. A autoridade está no cargo e não na pessoa

que o exerce.
 Seleção de pessoal baseada na competência técnica aferida através de testes e
exames validados, dado que o conhecimento técnico é visto como a chave para
assegurar a máxima eficiência.
 Equiparação salarial para o exercício de posições e funções semelhantes.
 Progressões na carreira são reguladas por normas e critérios objetivos. O
favoritismo e as relações pessoais não são levados em consideração.
 Regras e normas que ditam os direitos e deveres devem ser seguidas por todos,
conforme o cargo e a função.
 Separação total entre função e as características pessoais da pessoa que a exerce,
o que significa que os colaboradores devem apresentar uma conduta formal e
impessoal.
No seguimento dos princípios anteriormente mencionados, podemos dizer que, na teoria

de Max Weber, as organizações burocráticas apresentam as seguintes características:
Caráter legal das normas e regulamentos - É uma organização ligada por normas e
regulamentos previamente estabelecidos por escrito. É baseada em legislação própria que
define com antecedência como a organização deve funcionar. Em queː
 São escritas.
 Procuram cobrir todas as áreas da organização.
 Possibilitam a padronização dentro da empresa
Caráter formal das comunicações - A burocracia é uma organização ligada por

comunicação escrita. Todas as ações e procedimentos são feitos por escrito para
proporcionar a comprovação. Como as comunicações são feitas de forma repetitiva, são
criados formulários para facilitar as comunicações.
Caráter racional e divisão do trabalho - A burocracia é uma organização que se

caracteriza por uma sistemática divisão do trabalho. Esta divisão do trabalho atende a
uma racionalidade que é adequada ao objetivo a ser atingido, ou seja, a eficiência da
organização, através de:
 Divisão sistemática do trabalho, do direito e do poder;

 Estabelecimento das atribuições de cada participante;
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 Cada participante passa a ter o seu cargo específico, suas funções específicas e
sua área de competência e de responsabilidade;
 Cada participante sabe qual é a sua capacidade de comando sobre os outros e quais
os limites de sua tarefa;
Impessoalidade nas relações - A distribuição das atividades é feita impessoalmente, ou

seja, é feita em termos de cargos e funções e não de pessoas envolvidas:
 Considera as pessoas como ocupantes de cargos e de funções;

 O poder de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa;
 O dever de obediência ao superior, não está relacionado com a pessoa, mas sim
ao cargo que ele ocupa;
 As pessoas vêm e vão, mas os cargos permanecem;
 Cada cargo abrange uma área de competências e de responsabilidades.
Hierarquia da autoridade - A burocracia estabelece os cargos segundo o princípio de

hierarquia burocrática:
 Cada subordinado deve estar sob a supervisão de um superior;

 Não há cargo sem controlo ou supervisão;
 Os cargos estão definidos por meio de regras limitadas e específicas.
Rotinas e procedimentos - A burocracia fixa as regras e normas técnicas para o

desempenho de cada cargo:
 O ocupante do cargo não pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia impõe
que ele faça;
 A disciplina no trabalho e o desempenho no cargo são assegurados por um
conjunto de regras e normas, que tentam ajustar o funcionário às exigências do
cargo e das organizações;
 Todas as atividades de cada cargo são desempenhadas segundo padrões
claramente definidos.
Competência técnica - A burocracia é uma organização na qual a escolha das pessoas é

baseada no mérito e na competência técnica e não em preferências pessoais. A seleção, a
admissão, a transferência e a promoção dos funcionários são baseadas em critérios de
avaliação e classificação válidos para toda a organização e não em critérios particulares e
arbitrários. Esses critérios universais são racionais e levam em conta a competência, o
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mérito e a capacidade do funcionário em relação ao cargo. Daí a necessidade de exames,

concursos, teste e títulos para admissão e promoção dos funcionários.
Profissionalização dos participantes - A burocracia é uma organização que se

caracteriza pela profissionalização dos seus participantes. Cada funcionário é um
profissional pelas seguintes razões:
 É um especialista, ou seja, cada funcionário é especializado nas atividades do seu

cargo;
 Os funcionários da organização recebem salários correspondentes ao cargo que
ocupam;
 Existe a possibilidade de progressão na carreira dentro da organização;
 O funcionário é fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa e passa
a defender os interesses do seu cargo e da sua organização.
Completa previsibilidade do funcionamento - O modelo burocrático parte do

pressuposto de que o comportamento dos membros da organização é perfeitamente
previsível:
 Os funcionários devem comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da

organização;
 Tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever todas as ocorrências;
Na prática, a teoria burocrática marcou decisivamente o desenho de muitas organizações

de grande dimensão, em especial na administração pública. São várias as vantagens do
modelo, destacando-se as seguintes:
 Contribuiu para uma avaliação de desempenho mais justa, de acordo com os dados
objetivos e não influenciada por julgamentos subjetivos e emocionais.
 A identificação e formalização de um conjunto de competências conduziu a uma
seleção mais racional dos trabalhadores, diminuindo o peso das influências e das
relações pessoais de favoritismo.
 A definição clara de regras e sistemas de autoridade facilita, igualmente, o
controlo e a responsabilização, definindo ao mesmo tempo, a quem compete
tomar certo tipo de decisões.
Contudo, apesar das vantagens associadas ao modelo, foram várias as críticas

apontadas, concretamente:
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 A adesão a regras muito rígidas limita a liberdade individual e a criatividade,

gerando fraca motivação e baixo desempenho.
 Descrição de funções pormenorizadas e estanques contribuem para que os
indivíduos se cinjam às tarefas especificadas.
 O excesso de regulamentação e a adesão a regras rígidas contribuiu para tonar
a organização mais lenta e ineficiente.
 A aderência cega a regras formais e detalhadas, aplicadas de forma impessoal,
retirou aos indivíduos a sua capacidade criativa e contribuiu para tornar as
organizações incapazes de responderem rapidamente às mudanças de um
ambiente altamente dinâmico.
 Dentro da burocracia tudo é rotinado, padronizado e previsto, o que torna os
funcionários executores de rotinas e contribuiu para o aumento da resistência
à mudança.
A teoria da gestão comportamental.

As abordagens humanistas, ou comportamentais, emergiram no início do século XIX.
Verificava-se que as abordagens clássicas das organizações não eram totalmente válidas.
Algo de fundamental lhes escapava: os aspetos sociais e psicológicos que regiam o
comportamento humano. Destacam-se a Teoria das Relações Humanas e a Teoria
comportamentalista.
A Teoria das Relações Humanas
A teoria das relações humanas, que ganhou visibilidade no final dos anos 20 do século
passado, surge da necessidade de considerar os processos sociais e de grupo no estudo
das organizações, substituindo a conceção, até aí dominante, das organizações enquanto
máquinas.
Como ponto de partida deste movimento, é costume considerar-se as experiências de

Hawthorne, que começaram em 1924 e prolongaram-se até 1932. Experiências de
Hawthorne é a designação atribuída a um conjunto de pesquisas inicialmente conduzidas
pela Academia Nacional das Ciências, numa fábrica da Western Eletric Company,
localizada em Hawthorne (Chicago), onde existia uma grande rotatividade de pessoal e
consequentemente um altíssimo número de demissões e contratações. A estes estudos está
claramente associada a figura e Elton Mayo, reconhecido como o fundador e líder da
teoria das relações humanas.
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Ainda que a teoria das relações humanas seja geralmente vista em oposição à abordagem
científica da gestão (progressivamente responsabilizada pelo aumento do desemprego e
das tensões sociais), é possível vê-la também numa certa perspetiva de continuidade,
sobretudo se atendermos ao facto de a experiência de Hawthorne se ter iniciado com a
investigação dos efeitos da iluminação na produtividade. Pretendia-se saber se o fator
iluminação teria um impacto na produtividade dos operários. Esta experiência foi dividida
em quatro fases.
Primeira Fase da Experiência
Na primeira fase foram escolhidos dois grupos de operários, que faziam o mesmo trabalho
e nas mesmas condições. Grupo experimental onde a intensidade da iluminação era
variável. Grupo de controlo onde a intensidade da iluminação era fixa.
Tal como os investigadores esperavam, os operários produziam mais quando a iluminação

aumentava e produziam menos quando a iluminação baixava. Numa última experiência
nesta fase, os investigadores decidiram trocar as lâmpadas por outras da mesma potência,
fazendo acreditar os operários que a iluminação variava, mas na verdade esta não tinha
sofrido qualquer alteração, e para seu espanto o rendimento dos trabalhadores tinha
variado de acordo com a luminosidade que os mesmos supunham trabalhar.
Face ao exposto, para a surpresa dos pesquisadores, não foi encontrada uma relação entre
as duas variáveis (iluminação e produtividade dos operários), mas sim a existência de
outras variáveis como o fator psicológico.
Segunda Fase da Experiência
Na segunda fase da experiência foram convidadas seis operárias a constituírem o grupo

experimental ou de referência, às quais lhe tinha sido explicado o propósito do estudo,
concretamente a introdução de intervalos de descanso, lanches e redução do horário de
trabalho, por forma a verificar se estes fatores influenciariam a produtividade no trabalho.
Esta segunda fase foi dividida em 12 períodos experimentais:
1.º Período: Decidiram avaliar a quantidade que era possível produzir em condições
normais, por forma a poder comparar com os restantes períodos.
2.º Período: No segundo período, o grupo de teste foi para a sala de provas, continuando
a trabalhar em condições normais. Este período tinha como objetivo analisar a mudança
de local de trabalho.
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3.º Período: No terceiro período, tanto para o grupo de controlo (grupo grande) como
para o grupo experimental (grupo pequeno constituído apenas por seis operárias), o
pagamento foi feito por tarefa em grupo. O grupo de controlo era muito grande, o que
fazia com que quando cada operária produzisse acima da média, como o valor era
distribuído por todos os elementos do grupo, isso tinha um impacto reduzido no salário.
Já no grupo experimental, como era constituído por um grupo pequeno, quando uma
operária produzia acima na média, tinha um impacto significativo no salário das restantes.
Neste período verificou-se um aumento na produção em ambos os grupos.
4.º Período: No quarto período foi introduzido um intervalo de 5 minutos no período da

manhã e da tarde. Com esta mudança a produção continuou a aumentar.
5.º Período: No quinto período os inervá-los de descanso previstos nos período anterior
passaram de 5 para 10 minutos, o que fez com que a produção aumentasse novamente.
6.º Período: Foram introduzidos três inervá-los de descanso de 5 minutos no período da

manhã e da tarde. Nesta fase a produção diminuiu e ainda houve reclamações por parte
das operárias, pois consideravam que se tratavam de demasiados períodos de descanso, o
que quebrava o ritmo de trabalho.
7. Período: Os investigadores decidiram voltar aos inervá-los de descanso de 10 minutos

no período da manhã e da tarde, nos quais decidiram incluir uma refeição leve. Com esta
alteração a produção continuou a aumentar.
8.º Período: No oitavo período, mantendo as mesmas condições de trabalho, o grupo

experimental passou a trabalhar até as 16:30 e não até às 17 horas. Neste período a
produção continuou a aumentar.
9.º Período: No nono período, o grupo experimental passou a trabalhar apenas até às 16
horas. Nesta experiência não se verificou um aumento da produção.
10.º Período: Face ao que tinha ocorrido no período anterior, as operárias voltaram a
trabalhar até às 17 horas e verificou-se que a produção continuou a aumentar.
11. Período: Foi retirado o Sábado como dia de trabalho e a produção nesta fase
continuou a aumentar significativamente.
12. Período: Por incrível que pareça, no décimo segundo período, foram retirados todos
os benefícios previstos nos períodos anteriores e a produção alcançou o maior índice de
3.000 peças por pessoa.
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Face ao exposto, os investigadores concluíram que o aumento da produção não podia ser
explicado apenas pelo melhoramento das condições de trabalho. Existia um outro fator,
concretamente o fator psicológico, que já tinha aparecido na experiência sobre
iluminação. Mais uma vez o fator psicológico sobressaiu sobre o fator fisiológico, pois:
 As operárias gostavam de ser observadas e que lhes fosse dada atenção.

 O grupo trabalhava com maior liberdade e menos ansiedade, num ambiente
amistoso, com uma supervisão branda mas atenta, onde a conversa era permitida,
o que contribuía para aumentar a satisfação no trabalho.
 Por outro lado, os grupos que se formaram impunham os seus valores e regras
próprias, estabeleciam padrões de produção, práticas de punição específicas e
líderes informais, determinando o comportamento dos seus elementos e
assegurando a coesão das equipas.
Terceira Fase Experiência
Na terceira fase os investigadores decidiram deixar de lado a preocupação com as

condições físicas e começaram a estudar as relações humanas no trabalho, pois tinha sido
percebido o fator psicológico nas duas fases anteriores, bem como a diferença de atitudes
entre as operárias do grupo de observação e do grupo de controlo.
Nesta fase, ainda pouco se sabia sobre os fatores determinantes das atitudes das operárias
em relação à supervisão, aos equipamentos de trabalho e a própria empresa.
Em 1928 iniciou-se o programa de entrevistas, inicialmente no setor de inspeção,

seguindo-se no de operações e mais tarde em toda a fábrica. Através deste programa de
entrevistas pretendia-se ouvir os trabalhadores, obter um maior conhecimento sobre as
atitudes e sentimentos, bem como receber sugestões que pudessem ser aproveitados.
Tratou-se de uma excelente proposta e os resultados foram extremamente positivos, pelo

que em 1929, foi criada a divisão de pesquisas industriais com o objetivo de ampliar o
programa de pesquisa.
Dos 40.000 empregados da fábrica, entre 1928 e 1930 foram entrevistados cerca de
21.000. Por motivo de grande quantidade de operários, o sistema de entrevistas sofreu
alterações, isto é, passou-se a adotar a técnica da entrevista não-estruturada, na qual o
operário se expressava livremente sem que o entrevistador interferisse ou estabelecesse
um roteiro prévio.
17
Nesta etapa, em que os trabalhadores foram entrevistados, revelou-se a existência de uma

organização informal dos mesmos. Esta organização informal permite uma maior união
entre os operários, contudo, acarreta também uma preocupação para as empresas, pois os
colaboradores começam a unir-se com vista a protegerem-se do que julgavam ser ameaças
da administração ao seu bem-estar.
Quarta Fase da Experiência:
A 4ª Fase iniciou-se em novembro de 1931 e durou até maio de 1932, tendo como objetivo
analisar a organização informal dos operários.
Para isso foi formado um grupo experimental, composto de nove soldadores e dois
inspetores, sendo que eles eram observados por um investigador e entrevistados
esporadicamente por outro. Nesta fase o salário dos trabalhadores tinha uma parte fixa e
uma parte variável, sendo que o salário dos trabalhadores só poderia aumentar se a
produção do grupo aumentasse.
Desta forma verificou-se que os operários do grupo desenvolveram um conjunto de

artimanhas, como por exemplo:
 Os investigadores verificaram que os operários, após atingirem um nível de

produção que julgavam ser a ideal, reduziam o ritmo de trabalho.
 Guardavam a produção em excesso de um ou mais dias, para compensar a falta
em outros. No caso de não ser necessário, solicitavam pagamento.
Basicamente nesta fase, os investigadores verificaram uma solidariedade entre todos os

elementos do grupo, bem como uma uniformidade de sentimentos dos operários.
A experiência de Hawthorne foi o grande marco na teoria das relações humanas e após a
finalização dos estudos, os investigadores chegaram às seguintes conclusões:
 Perceção de que as pessoas querem ser compreendidas e participativas, ou seja, o

fator psicológico influencia a produtividade dos trabalhadores.
 Um individuo não é um ser isolado, mas sim membro de uma equipa de
trabalhadores.
 O comportamento individual do trabalhador apoia-se no grupo a que pertence e é
por ele condicionado.
 Existe uma tendência dos trabalhadores para constituírem grupos informais, sendo
que os mesmos têm impactos na produtividade. Estes grupos informais têm as
18
suas normas próprias e elementos com papéis próprios. Uns, por exemplo, podiam
ser identificados como líderes e outros como seguidores. Os que saíssem das
regras por produzirem acima do nível aceite pelos líderes eram afastados, bem
como os que produzissem exageradamente pouco.
Apesar dos reconhecidos contributos, algumas críticas são formuladas à escola das
relações humanas:
 Dar pouca atenção às necessidades da empresa, especialmente à sua função

lucrativa ou económica em geral;
 Desviar a preocupação dos trabalhadores de reivindicações monetárias,
conduzindo-os através da satisfação no trabalho, a produzir mais ganhando menos
e, assim tonando-se alvos mais fáceis de situações de exploração;
 Menosprezar a importância da estrutura formal das organizações;
 Focalizar demasiadamente a motivação humana na necessidade de pertença a um
grupo, quando investigações posteriores revelam que esta não possui o mesmo
significado para todas as pessoas e todas as culturas.
 Oposição cerrada à teoria clássica - Tudo aquilo que esta preconizava, a teoria das
relações humanas negava.
Teoria Comportamental
A abordagem comportamental surge nos anos cinquenta e é, no essencial, uma

consequência do movimento das relações humanas e tem como foco principal a
formulação de um conjunto de teorias explicativas do comportamento humano no
ambiente de trabalho.
As teorias comportamentalistas defendem que o desempenho do trabalhador raramente é

produto de uma relação causa-efeito baseada em princípios científicos, mas antes
determinada por um conjunto complexo de fatores. A principal tese, tal como havia sido
avançado por Mayo, é que o homem é um ser social e uma “pessoa complexa” cujas ações
não são exclusivamente orientadas por motivações económicas e racionais.
A motivação é um dos principais pilares da teoria comportamental. Perante esta

teoria, o gestor deve ter um papel ativo, devendo o mesmo assumir-se como um líder na
organização, incentivando, motivando e dando o exemplo. Paralelamente, dado que os
trabalhadores não são máquinas, para ser bem-sucedido o líder tem que estar atento às
diferentes necessidades, expectativas e competências das pessoas com quem trabalha.
19
Dentro das teorias da motivação avançadas pela abordagem comportamentalistas,

destacam-se três: Pirâmide das Necessidades de Maslow, Teoria Motivacional de
Herzberg e teoria X e Y de Mc Gregor.
Pirâmide das Necessidades de Maslow
Para Maslow, a motivação humana é um fenómeno complexo organizado em torno de um

conjunto de cinco níveis de necessidades. A forma da pirâmide traduz a ideia de que as
necessidades “se arrumam” de acordo com uma hierarquia. Na base estão as chamadas
necessidades primárias (necessidades fisiológicas e necessidades de segurança) e no topo
estão as necessidades secundárias (necessidades sociais e de pertença, necessidades de
autoestima e necessidades de autorrealização).
Tal como a designação indica, as necessidades fisiológicas relacionam-se com a

sobrevivência do individuo (comer, beber, dormir, etc.).
As necessidades de segurança refletem a preocupação com a proteção face ao perigo, à

ameaça, aos acidentes, etc.
As necessidades sociais dizem respeito à interação com pessoas ou grupos e à procura

de identidade e de aceitação por parte dos colegas.
20
As necessidades de autoestima traduzem a vontade de atingir prestígio, poder,

autoconfianças, etc.
Por fim, as necessidades de autorrealização dizem respeito à concretização de todas as

potencialidades do indivíduo e ao seu pleno desenvolvimento em todos os campos.
Pressupostos base da teoria de Maslow.
 O individuo potencialmente progride da base para o topo da pirâmide segundo

uma lógica de degraus ou patamares.
 Para Maslow, as necessidades dos seres-humanos necessitam de ser satisfeitas de
maneira hierárquica. Ou seja, antes de começar a pensar nas suas necessidades
sociais, um indivíduo necessita de ver satisfeitas todas as necessidades das secções
anteriores.
 Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide.
 Há medida que se for subindo na pirâmide, maior será o subjetivismo da
necessidade. Necessidades ficológicas que estão na base da pirâmide são
relativamente iguais para todos, mas por exemplo necessidades de autorrealização
que estão no topo da pirâmide, variam muito de pessoa para pessoa.
Várias críticas podem ser apontadas a esta teoria, concretamente:
 Considera que num determinado momento o comportamento humano é dominado

por um e só um nível de necessidades, quando se contacta que várias necessidades
se podem fazer sentir ao mesmo tempo.
 Reduz a satisfação das necessidades à dicotomia satisfeita/não satisfeita, sendo
que dificilmente uma necessidade se encontra completa e definitivamente
satisfeita, devendo portanto falar-se numa escala gradativa de satisfação.
Apesar das críticas apontadas à teoria de Maslow, ela trouxe importantes implicações no
campo das organizações, nomeadamente a necessidade de compreender o nível a que,
num determinado momento, um trabalhador se situa na hierarquia nas necessidades, para
que depois se pudessem ajustar os incentivos a conceder.
Teoria dos dois fatores de Herzberg
Herzberg foi um dos mais influentes psicólogos de todos os tempos, principalmente no

campo da gestão empresarial. Formulou a sua teoria após entrevistar mais de 200
profissionais da área industrial. Essas entrevistas tinham como objetivo identificar os
21
fatores que determinavam, no ambiente de trabalho, o grau de satisfação ou insatisfação

dos trabalhadores.
Analisando os resultados da pesquisa, Herzberg concluiu que existiam dois fatores,

independentes entre si e que influenciam o trabalho dos funcionários. Referimo-nos a:
"Fatores higiênicos"/ extrínsecos.
 Estão relacionados com o ambiente em que o funcionário trabalha, como por

exemplo: salário, relação com os superiores ou colegas, condições físicas e
ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, regulamento interno, etc.
 São designados de extrínsecos porque estão fora do controlo das pessoas, ou seja,
são decididos pela empresa.
 A expressão "higiênicos" foi escolhida para mostrar que são necessários para
assegurar que um colaborador não fique insatisfeito.
 A sua existência não provoca satisfação, mas a sua inexistência provoca
insatisfação.
"Fatores motivacionais"/ intrínsecos
 Os fatores motivacionais estão relacionados com as tarefas executadas pelo

profissional e o cargo que ele ocupa na organização. Esses fatores envolvem o
sentimento de realização por parte do trabalhador, o reconhecimento pelo seu
trabalho, responsabilidade, progressão profissional, aprendizagem e
desenvolvimento pessoal e profissional, etc. e sua autorrealização.
 São designados de intrínsecos porque estão sob o controlo dos indivíduos, dado
estarem relacionados com aquilo que ele faz e desempenha.
 São necessários para motivar o colaborador, para que este consiga atingir uma boa
performance em termos de produtividade.
 A sua existência provoca satisfação, mas a sua não existência não provoca
insatisfação.
Fazendo um paralelismo com a hierarquia de necessidades de Maslow:
 Os Fatores Higiénicos correspondem às Necessidades Fisiológicas, de Segurança

e Sociais.
 Os Fatores Motivacionais às Necessidades de Autoestima e de Autorrealização.
22
Face ao exposto, para Herzberg, os gestores, para conseguirem alcançar um nível de

produtividade elevado dos seus colaboradores, não basta preocuparem-se com os fatores
higiénicos, dado que os mesmos são independentes dos fatores motivacionais e garantem
apenas a não-insatisfação por parte do trabalhador. É necessário também investir nos
fatores motivacionais, destacando-se o enriquecimento contínuo das tarefas e funções de
cada cargo.
Várias críticas podem ser apontadas a esta teoria, concretamente:
 Não considera o nível de subjetividade implícito em alguns conceitos que aborda.

Exemplo: As mesmas condições de trabalho podem ser consideradas excelentes
por uma pessoa e completamente insatisfatórias para outra pessoa.
 Reduz de forma drástica o impacto motivacional aparente do salário, do
relacionamento com os colegas, entre outros fatores, dado considerá-los como
fatores higiénicos.
 Na sua teoria, Herzberg pressupõe uma relação entre satisfação e produtividade,
mas na metodologia de pesquisa utilizada foca apenas a satisfação, esquecendo a
produtividade.
As Teorias X e Y de McGregor
As teorias X e Y de McGregor foi criada no final da década de 50, pelo psicólogo Douglas
McGregor. Porquê a designação de teorias x e y? O psicólogo não pretendia que fosse
associado qualquer juízo do valor, pelo facto de o grupo de indivíduo pertencer à teoria x
ou y.
Segundo o autor, os gestores tendem a desenvolver um conjunto de suposições, crenças

ou ideias sobre os empregados, que podem ser divididas basicamente em dois grupos, os
quais constituem duas visões antagónicas.
A primeira (teoria x) trata-se de um conceito mais antigo baseado numa visão negativa
das pessoas e na desconfiança. De acordo com a teoria X:
 As pessoas, de modo geral, não gostam do trabalho e evitam-no, se possível, além

do mais, fazem-no apenas por recompensas económicas;
 Porque não gostam de trabalhar, têm de ser corrigidas, controladas, dirigidas e
ameaçadas;
23
 De modo geral, não têm ambições, evitam assumir responsabilidades e procuram

segurança e recompensas económicas, acima de tudo;
 A maior parte das pessoas não tem capacidade criativa e é resistente às mudanças;
 Na maior parte dos casos, os trabalhadores preocupam-se fundamentalmente
consigo próprios e não com os objetivos da organização.
Contrastando com a visão negativa das pessoas traduzida na teoria X a teoria Y baseia-a
na confiança e apresenta um conceito mais atual. A teoria Y defende que:
 Os empregados encaram o trabalho de forma tão natural como o prazer e o

descanso;
 As pessoas são capazes de se autodirigir e autocontrolar se estiverem empenhadas
na prossecução de objetivos;
 A capacidade inovadora, a imaginação e a possibilidade de as aplicar na resolução
de problemas estão amplamente distribuídas na organização;
 A generalidade das pessoas, sob condições apropriadas, está disposta a aceitar e
até procurar responsabilidades.
A adoção de uma ou outra teoria tem implicações importantes na gestão das organizações.
Se a visão escolhida for a teoria X, então:
 Deverá ser assumido um modelo de supervisão apertado, baseado em incentivos

económicos e num controlo rígido, capaz de ultrapassar a divergência de
interesses e a preguiça.
 Perante a passividade dos trabalhadores, deve ser a administração a tomar todas
as decisões e é em última análise responsável por todos os meios e recursos
produtivos.
Pelo contrário, se for adotada a teoria Y, então:
 É possível e vantajoso envolver os trabalhadores nas decisões, e com eles partilhar

responsabilidades.
 Deve-se promover uma gestão participativa, procurar delegar autoridade,
incrementar a comunicação e enriquecer as tarefas.
McGregor, não obstante reconhecer que muitos gestores ainda se inclinam para a teoria
X, considera no entanto que a teoria Y é mais realista e os seus pressupostos têm mais
validade. A aceitação da teoria Y conduzirá a técnicas de gestão mais participativas, com
24
reflexos, por exemplo, no abandono do relógio de ponto, implementação de esquemas de

horário flexível, gestão por objetivos, etc.
- A teoria da gestão sistémica.

A Teoria dos Sistemas surgiu em 1937 através do biólogo Ludwig Von Bertalanffy, sendo
que sua divulgação ganhou espaço na década de 50. O biólogo defendia que os seres vivos
não deveriam ser vistos de forma parcelar, mas sim como um todo, dado que existe uma
relação de interdependência entre todas as partes e quando se verifica uma alteração de
uma das partes do ser vivo, isso vai ter uma influência no seu todo. Além do mais, os
seres vivos devem ser vistos como sistemas abertos, pois os mesmos interagem com o seu
meio ambiente externo, necessitando de se adaptar ao mesmo para sobreviver.
Exemplo: Imaginemos o corpo humano que é composto por diversas partes que estão
interrelacionadas, ou seja, umas dependem das outras. Cada órgão é responsável por uma
ou mais atividades sendo que todos os elementos desse sistema possuem um objetivo
comum, que é manter o corpo humano em funcionamento. Se existir uma alteração num
dos órgãos, isso vai ter um impacto no todo.
Passando do campo da biologia para o campo da gestão, a teoria sistémica fornece uma
forma de olhar as organizações como um todo, considerando as suas interações com o
meio envolvente e a relação de interdependência entre os vários subsistemas, cujo
funcionamento do sistema é norteado por um objetivo comum. Ao assumir uma
perspetiva sistémica, o gestor tem em atenção todos os elementos organizacionais que são
afetados por uma determinada decisão.
Distinguem-se geralmente dois tipos de sistemas. Fechados e Abertos.
Sistemas Fechados
Sistemas Fechados. Por definição os sistemas fechados são autossuficientes e não

recebem recursos, nem trocam energia com o exterior, ou seja, não existe um intercâmbio
com o exterior, ou caso exista, o mesmo é muito reduzido.
As teorias anteriormente estudas viam as organizações como sistemas fechados, ou seja,

as organizações não sofriam influência do seu ambiente externo. Além do mais as várias
partes da organização eram estudados de forma separada.
25
Sistemas Abertos
Após a abordagem sistémica, as organizações passam a ser representadas como sistemas

abertos, ou seja, interagem com o seu ambiente externo, no qual obtêm inputs (matérias
primas, mão de obra, capital, etc.) e no qual colocam outputs (produtos que fabricam e
serviços que prestam), após um processo de transformação. Depois da organização
colocar os seus outputs no ambiente recebe um feedback (informação acerca dos seus
outputs e processos), o qual é fundamental para que a organização se corrija e ajuste ao
meio ambiente externo, função essencial para conseguir sobreviver. Esta é precisamente
a essência dos processos de adaptação dos seres vivos a mudanças nas condições dos
ecossistemas que habitam.
De acordo com a teoria sistémica, as organizações inserem-se em ambientes complexos,

o que significa que o ambiente está em contante mudança, pelo para conseguirem
sobreviver, têm que se adaptar às contantes mudanças no ambiente com apropriadas
alterações no sistema, daí a importante função do feedback.
Aquilo que acabámos de expor nos dois parágrafos anteriores podemos observar no
esquema seguinte.
Componentes de um Sistema Aberto
Componentes de um Sistema Aberto
Conceitos Chave da Abordagem Sistémica
Existem vários conceitos chave específicos associados à abordagem sistémica que

importa clarificar.
Subsistemas ou componentes: um sistema é composto por um conjunto de subsistemas

interdependentes e interrelacionados. Os subsistemas são as partes de um sistema. São o
26
subsistema respiratório, circulatório, digestivo, etc. nos seres vivos e os vários

departamentos financeiros, comercial, produção, etc. numa empresa.
Fronteiras: São elas que separam o sistema do meio ambiente e estabelecem o domínio
das atividades organizacionais. São limites a partir dos quais deixamos de estar no sistema
e passamos a estar no ambiente.
Sinergia – Corresponde à ideia de que “o todo é maior do que a soma das partes”, ou
seja, o resultado da interação entre as partes é maior do que a mera soma dos componentes
do sistema. Exemplo: A soma de todas as células de um corpo humano, não é um conjunto
de células, mas sim um ser humano, isto é, algo superior.
Holismo – O sistema é um todo em que qualquer mudança numa das componentes tem
impacto noutros elementos do sistema, porque as partes estão interrelacionadas.
Homeostase ou equilíbrio dinâmico – É uma propriedade dos sistemas abertos em que

a sobrevivência é assegurada pela relação de troca de energia permanente com o exterior.
Quando algo corre mal, verifica-se uma corrente de informação (o feedback) que origina
as medidas adequadas para normalizar a situação. É o caso das doença ou ameaça de
doença nos seres vivos e, por exemplo, as alterações introduzidas na fábrica para melhorar
a produtividade cujo reduzido grau poderia vir a por em risco a sobrevivência da empresa.
Através desta propriedade, o sistema é capaz de se autorregular e manter a sua
sobrevivência.
Equifinalidade – Significa que existem vários caminhos para chegar a um mesmo

objetivo. Ao contrário do que acontecia na abordagem clássica e burocrática, onde era
definido apenas um caminho para chegar aquele objetivo.
27
Organização como um sistema
Ao adotar uma abordagem sistémica, ao nível das teorias da gestão foram identificados
os subsistemas principais que compõem as organizações.
Subsistema de valores - diz respeito aos seus fins e valores da organização. Sendo a
empresa um subsistema da sociedade onde se insere, é natural que uma boa parte dos seus
valores sejam determinados pelo contexto sociocultural em que se insere.
Subsistema técnico - refere-se aos equipamentos, infraestruturas e conhecimentos

necessários para a realização das tarefas, incluindo as técnicas utilizadas no processo de
transformação. Por outras palavas, podemos dizer que integra o conhecimento necessário
ao desempenho do papel produtivo da empresa, bem como os equipamentos e
infraestruturas envolvidas.
Subsistema psicossocial - compreende aos fatores que influenciam o comportamento

individual, como a motivação, as dinâmicas de grupo, a liderança, a comunicação ou as
relações interpessoais.
28
Subsistema estrutural – envolve as formas de divisão e coordenação da organização,

estabelecendo as relações formais de autoridade, comunicação e trabalho.
Subsistema de Gestão – envolve os outros quatro subsistemas, cabendo-lhe a função de

planear, organizar, dirigir e controlar.
Para concluir a abordagem sistémica, importa voltar a frisar que a sua principal vantagem
prende-se com o facto de pôr em evidência as relações da organização com o meio
envolvente, negligenciado pelas abordagens anteriores. Com a adoção da perspetiva
sistémica, a evolução das organizações passa a ser considerada como um processo natural,
dado que as mesmas para sobreviverem têm a necessidade de se adaptar a um meio
envolvente cada vez mais dinâmico e em contante mudança.
- A teoria da gestão contingencial.

A Teoria contingencial surgiu em meados da década de sessenta, no seguimento da teoria
sistémica. Esta teoria defende que não existe um modelo exclusivo para alcançar a
eficácia organizacional, ou seja, não existe uma fórmula única, ou melhor ou pior para
alcançar os objetivos organizacionais. Tudo é relativo! Tudo depende dos vários fatores
internos e externos que compõem a organização. Assim esta teoria reconhece a
possibilidade de usar as abordagens anteriores, independentemente ou em combinação,
para lidar com as diferentes soluções.
Daqui resulta que os gestores e os estudiosos das organizações têm de ser capazes de
perceber o contexto que envolve as organizações antes de prescreverem as respostas
organizacionais a adotar. A eficácia das opções tomadas pela gestão depende da sua
adequação às características do meio (externo e interno) da organização.
Um dos exemplos em que a abordagem contingencial se faz mais sentir, refere-se à

escolha da estrutura organizacional. A ideia base é de que não existe um desenho
organizacional ótimo, ou uma forma de organizar única ou superior às demais em todas
as circunstâncias. Antes deve-se procurar um ajustamento das respostas organizacionais
em função dos fatores contextuais. A estrutura a adotar dependerá, nomeadamente de
variáveis culturais, tecnológicas, de dimensão, entre muitas outras elementos que
compõem o ambiente interno e externo da organização. Estruturas diferentes podem gerar
idênticos e bons resultados, desde que sejam ajustas às contingências da envolvente.
29
Diferentes modelos contingenciais foram desenvolvidos por diversos autores, como

Woodward, Burns, Stalker, Lorsh e Lawrence e Mintzberg, entre outros, todos eles
procurando relacionar as características da organização com as variáveis da situação que
as torna mais apropriadas.
Vamos agora estudar de forma sumária alguns desses modelos.
Estruturas Mecanicistas e Estruturas Orgânicas segundo a linha de pensamento de

Burns e Stalker.
Burns e Stalker distinguiram estruturas orgânicas e mecanicistas. Segundo os autores cada

uma pode ser mais ou menos adequada a uma organização, tudo dependendo das
características da envolvente:
 As envolventes mais instáveis e voláteis, que requerem

a capacidade de mudança rápida para acompanhar a
mudança ambiental, recomendam estruturas do tipo
orgânico, caracterizadas por intensa comunicação
vertical e horizontal, muito mais flexível, em que o
poder de decisão está descentralizado permitindo uma maior influência dos
trabalhadores na tomada de decisão.
 Em contrapartidas, as envolventes mais estáveis
favorecem estruturas do tipo mecanicista, que
promovem o alcance de níveis elevados de estabilidade
e eficiência. Estas organizações caracterizam-se pela
divisão rígida do trabalho, pela hierarquia clara, pela
concentração de autoridade no topo e pela comunicação fundamentalmente
vertical.
Segundo os autores, ambos os tipos de estrutura denotam potencial para permitirem à

organização alcançar bons desempenhos, bastando que se ajuste às condições ambientais.
A Tecnologia como fator Influenciador da estrutura segundo a linha de pensamento

de Joan Woodward
Joan Woodward defende que a escolha do tipo de estrutura que melhor se adapta a uma
determinada empresa é influenciada pela tecnologia que ela usa. Assim:
30
 Em fábricas com sistemas produtivos de pequenos lotes ou produção unitária, as

estruturas tendiam a ser achatadas, e a existir fraca separação entre planeamento
e execução. A divisão do trabalho era habitualmente pouco rígida e o contacto
entre superiores e subordinados tendia a ser personalizado.
 Em contrapartida nas fábricas que produziam em grandes lotes ou em massa, as
estruturas eram mais profundas, a hierarquia mais complexa e a separação
direção/execução mais nítida. A comunicação formal vertical predominava. A
estrutura mecanicista é mais aconselhável.
 Finalmente, nas organizações com tecnologia de processos ou produção contínua,
a estrutura orgânica era mais aconselhável. Tendiam a empregar mais
trabalhadores de manutenção e controlo do que executantes. Os empregados eram
maioritariamente especialistas e o ambiente de trabalho era personalizado e pouco
burocrático.
De acordo com a autora, a tecnologia depende o tipo de produto e mercado e quanto maior
for o ajuste entre a tecnologia e a estrutura, maior é a eficácia da organização.
- A teoria da gestão neoclássica.

A teoria neoclássica é o nome dado a um conjunto de teorias que surgiram na década de
1950, no período pós segunda guerra mundial, onde se verifica um crescimento acelerado
das indústrias. Além do mais, devido ao aumento da concorrência e à mudança do perfil
dos consumidores, as organizações passam a viver num ambiente instável, o que não se
verificava com as teorias anteriormente estudadas. Estávamos numa época onde as
empresas necessitavam de aumentar os seus resultados, tendo vindo a teoria neoclássica
dar resposta a essas necessidades das organizações.
A denominação de Neoclássica advém do facto de a teoria resultar da atualização dos

conceitos válidos e relevantes da Teoria Clássica, expurgando-os dos exageros e
distorções típicos de qualquer teoria pioneira e considerando ainda outros conceitos
igualmente válidos e relevantes oferecidos por outras teorias administrativas. Estra teoria
tem como principal referência Peter Drucker.
Face ao exposto, podemos dizer que a teoria neoclássica é considerada uma teoria
eclética, o que significa que não surgiu para se opor a nenhuma outra teoria. O seu âmbito
passa por absorver os conceitos de outras teorias, atualizando-os à realidade atual das
organizações.
31
Vimos já nos parágrafos anteriores duas das principais características da Teoria

Neoclássica, concretamente o facto de ser uma teoria eclética e a
reafirmação/atualização dos conceitos associados à teoria clássica. Importa agora
destacar outras características associadas à Teoria Neoclássica:
 Ênfase na prática da administração.
 Ênfase nos princípios gerais de administração.
 Ênfase nos objetivos e nos resultados.
Ênfase na prática da administração.
A Teoria Neoclássica é uma teoria que prima pela objetividade. Embora não
desconsidere os conceitos teóricos, apenas são válidos aqueles que forem possíveis de
colocar em prática. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na prática. Na
Escola Neoclássica os conceitos são desenvolvidos de forma prática e utilizável,
buscando sempre resultados concretos e palpáveis.
Ênfase nos princípios gerais de administração.
Os autores Neoclássicos defendem que os problemas ao nível da gestão são semelhantes,

independente do tipo e tamanho da organização e por isso é necessário encontrar soluções
administrativas mais práticas.
Ainda neste ponto, importa destacar na Teoria Neoclássica as principais funções do gestor
desenvolvidas por Fayol (Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar) foram
transformadas em quatro funções (Planear, Organizar, Dirigir e Controlar). As funções
servem para orientar o papel do gestor na empresa.
Os conceitos associados a cada uma das funções do gestor (Planear, Organizar, Dirigir e
Controlar) foram apresentados de forma sumária no capítulo I e serão desenvolvidos mais
aprofundadamente no capítulo III.
Ênfase nos objetivos e nos resultados.
As organizações existem, não para si mesmas, mas para atingir objetivos e produzir
resultados. É em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser
dimensionada, estruturada e orientada. Daí a ênfase colocada nos objetivos
organizacionais e nos resultados pretendidos como forma de avaliar o desempenho das
organizações.
32
Aspetos ao Nível da Gestão Comuns em Todas as Organizações
Os neoclássicos defendem que, independentemente to tipo ou tamanho da organização,

todas elas possuem aspetos ao nível da gestão comuns, concretamente:
 Quanto aos objetivos gerais: as organizações não vivem para si próprias, mas
são meios para a sociedade melhorar e são órgãos sociais que visam a realização
de uma tarefa social.
 Quanto à área da gestão: todas as organizações são diferentes nos seus

propósitos, mas são essencialmente semelhante na área da gestão.
 Quanto ao desempenho individual: é o campo onde existe menor diferença entre

as organizações. Todas elas exigem eficácia e eficiência no desempenho
individual dos colaboradores que trabalham na organização.
Conceito e Eficácia e Eficiência
Os Neoclássicos introduziram o conceito de eficácia e eficiência nas organizações.
Eficácia – está ligada ao cumprimento ou não do objetivo. Em termos económicos, a

eficácia da empresa refere-se à sua capacidade de satisfazer as necessidades da sociedade
através da produção de bens e serviços.
Por exemplo, se uma fábrica tiver como objetivo produzir quinhentas mesas por dia, é
relativamente simples avaliar se é ou não eficaz no cumprimento deste objetivo: no final
de cada dia, teríamos de contar o número de mesas produzidas e verificar se atingem as
quinhentas unidades. Se sim, a fábrica é eficaz. Se não, é ineficaz.
Eficiência – está relacionada com o meio, ou seja, com os recursos utilizados para
concretizar o objetivo. Para alcançar a eficiência, em termos económicos as empresas
procuram obter o máximo rendimento com o mínimo de recursos (humanos, financeiros,
materiais, tempo, etc.).
Recorrendo ao exemplo anterior mencionado para eficácia, avaliar a eficiência da

produção da fábrica seria mais complexo. Teríamos de avaliar a quantidade de recursos
consumidos, ou seja, qual a quantidade de madeira consumida, qual o consumo
energético, a quantidade de desperdícios, a taxa de defeituosos, o custo total da produção,
as máquinas e pessoas necessárias para levar a cabo a produção, entre muitos outros
fatores.
33
Segundo os Neoclássicos, as organizações para alcançarem a excelência teriam que ser

eficientes e eficazes.
Centralização/Descentralização
O problema da centralização versus descentralização é um assunto amplamente discutido

pela Teoria Neoclássica. A centralização e a descentralização referem-se ao nível
hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas.
Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está centrada no topo da
organização.
Descentralização significa que a autoridade para tomar decisões é delegada em níveis

mais baixos da organização.
Vantagens da Centralização:
 As decisões são tomadas por pessoas que têm uma visão global da empresa.
 Normalmente as pessoas que estão no topo das organizações estão mais bem
treinadas e preparadas para tomar decisões do que os colaboradores que estão nos
níveis mais baixos.
 A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e

reduz custos operacionais.
 As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais.
Desvantagens da Centralização
 As decisões são tomadas por administradores que estão distantes dos fatos.
 Os administradores que estão no topo raramente têm contato com as pessoas e

situações envolvidas.
 As linhas de comunicação mais distanciadas provocam demoras e maiores custos

operacionais.
 As decisões passam por várias pessoas na organização até chegar ao destinatário

final, o que faz aumentar a probabilidade de ocorrência de distorções no processo
de comunicação das decisões.
34
Vantagens da Descentralização
 As decisões são tomadas mais rapidamente. As pessoas que vivem os problemas

são as indicadas para resolvê-los no local, economizando tempo e dinheiro.
 Maior participação no processo de decisão por parte dos gestores intermédios

permite contribuir para um aumento da sua motivação. Além do mais evita que os
mesmos fujam às responsabilidades.
 Permite que os gestores de topo se concentrem nas decisões mais importantes para
a organização.
 Contribuiu para a formação dos gestores intermédios e ao mesmo tempo que estes
tenham uma maior consciência dos seus resultados operacionais.
Desvantagens da Descentralização
 Pode dar origem à ocorrência de competições entre os vários gestores intermédios

da organização.
 Acréscimo de custos resultantes da necessidade de uma melhor seleção e

formação dos gestores intermédios.
 Podem dar origem a situações em que os gestores intermédios defendam mais os

objetivos do seu departamento do que os da organização no seu todo.
Ao nível das organizações, importa referir que não existem empresas totalmente
centralizadas e totalmente descentralizadas. Tudo depende das características de cada
organização. A tendência nos tempos atuais é descentralizar para potenciar um melhor
aproveitamento dos recursos humanos da organização.
- Perspetivas das organizações atuais.

Divido às grandes e cada vez mais rápidas mudanças do ambiente que nos rodeia, a época
que vivemos tem sido algumas vezes designada pelo início da “era da incerteza”.
O crescente desenvolvimento das tecnologias da informação e a importância das pessoas

que as dominam estão a conduzir a novas formas de organização, nomeadamente pela
drástica redução dos níveis de gestão com o desaparecimento de muitos gestores
intermédios.
35
Empresa flexível (que rapidamente se adapta à mudança), outsourcing (fazer apenas o

essencial do seu negócio subcontratando o que for necessário), são conceitos que
atualmente fazem parte do vocabulário do gestor da atualidade.
A tendência para o fim do emprego tradicional e a sua substituição por novas formas de
trabalho como o emprego flexível, temporário e o teletrabalho, por exemplo, é algo que
nos começa a ser familiar. A ética nos negócios e a responsabilidade social das empresas
e dos gestores são também conceitos que se vão instalando.
A crescente globalização dos negócios, a ascensão da liderança feminina. A

descentralização das decisões, a orientação da tecnologia para as pessoas (em vez dos
produtos), a visão estratégica em substituição da gestão baseada numa ótica de curto
prazo, a tendência para a substituição da democracia representativa pela participativa,
contribuem para que a gestão das organizações seja uma das áreas do conhecimento onde
se têm registado grandes inovações.
Face ao exposto, as organizações atuais tendem a tornar-se cada vez mais achatadas, mais
abertas à inovação, ao autocontrolo, menos burocráticas e mais empreendedoras, onde
muitas vezes não existe uma distinção clara entre gestores e não gestores.
36
Bibliografia
Almeida, F. (2016). Introdução à Gestão de Organizações. 4.º Edição. Lisboa: Escolar

Editora
Carvalho, J. E. (2016). Gestão de Empresas – Princípios Fundamentais. O futuro da

gestão é a gestão do futuro. 4. ª Edição. Lisboa: Edições Sílabo
Costa, R. L., António, N. S. (2015). Modelos de Gestão Global: Meios e Técnicas de

Controlo nas PME. Coimbra: Editora Actual
Cunha, M. P. , Rego, A. e Cabral-Cardoso, C. (2009). Tempos modernos: Uma história

das organizações e da gestão. Lisboa: Edições Sílabo
Grey, C. (2012). A very short, fairly interesting and reasonably cheap book about studying
organizations. 3rd ed. London, Thousand Oaks and New Delhi: Sage Publications
Pinto, C. M. et al. (2010). Fundamentos de Gestão. 3. ª Edição. Lisboa: Editorial Presença
Teixeira, S. (2013). Gestão das Organizações. 3. ª Edição. Lisboa: Escolar Editora
O Docente
Pedro Silva
37

Capítulo II - Evolução Do Pensamento em Gestão e Os Paradigmas Da Gestão.

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Introdução à Gestão – 1.

Unidade Curricular: Introdução à Gestão

Ano letivo 2018/2019 – 1º Semestre

1.º Ano da Licenciatura em:

Docente: Pedro José Marques Silva

2. Evolução do pensamento em gestão e os paradigmas da

- A teoria da gestão clássica.

- A teoria da gestão comportamental.

- A teoria da gestão sistémica.

- A teoria da gestão contingencial.

- A teoria da gestão neoclássica.

- Perspetivas das organizações atuais.

2. Evolução do pensamento em gestão e os paradigmas da

Embora a gestão, enquanto atividade responsável pela mobilização e coordenação de

As teorias organizacionais são pois, o produto de várias escolas de pensamento em gestão.

 As organizações e a prática da gestão foram, são, e serão sempre influenciados

- A teoria da gestão clássica.

A abordagem clássica surge após revolução industrial, onde se verificou um grande

Iremos iniciar a abordagem a esta temática com a Gestão Científica do Trabalho de

Frederick TAYLOR (1856-1915) Engenheiro Mecânico tinha como principal objetivo

 Estudo prévio do trabalho - Todo e qualquer trabalho necessita, previamente de

 Desenho dos cargos e funções - Especificação rigorosa daquilo que cada um

Para Taylor era responsabilidade do gestor:

 Determinar o modo racional de executar a tarefa, já explicado anteriormente em

A expansão e crescimento da fábrica Ford é provavelmente o exemplo clássico de maior

Como qualquer teoria pioneira, à Administração Científica de Taylor foram apontadas

Teoria Geral da Administração Fyol - 1841-1925

Henry Fayol (1941-1925) nasceu em Constantinopla, tendo sido educado em França,

 Técnica (relacionada com a produção de bens e serviços)

Para o desenvolvimento da sua função, o gestor deveria possuir um conjunto que

 Qualidades Físicas (saúde, energia, etc.)

Um outro aspeto introduzido na Teoria Geral da Administração e ainda muito utilizado

As cinco funções acima identificadas e desenvolvidas por Fayol, são designadas de

1. Divisão do Trabalho: quanto mais as pessoas se especializarem, maior é a

capaz de criar condições para conseguir manter os funcionários o mais tempo

Apesar dos reconhecidos contributos desta teoria para o desenvolvimento das

 Abordagem Incompleta da Organização. Muitos autores criticam a Teoria da

A Teoria Burocrática de Max Weber - 1864-1920

Ao longo do século XIX, com o crescimento do número, dimensão e complexidade das

 Sistema formal de regras e regulamentos previamente estabelecidos por escrito,

independente de quem seja. A autoridade está no cargo e não na pessoa

No seguimento dos princípios anteriormente mencionados, podemos dizer que, na teoria

Caráter formal das comunicações - A burocracia é uma organização ligada por

Caráter racional e divisão do trabalho - A burocracia é uma organização que se

 Divisão sistemática do trabalho, do direito e do poder;

Impessoalidade nas relações - A distribuição das atividades é feita impessoalmente, ou

 Considera as pessoas como ocupantes de cargos e de funções;

Hierarquia da autoridade - A burocracia estabelece os cargos segundo o princípio de

 Cada subordinado deve estar sob a supervisão de um superior;

Rotinas e procedimentos - A burocracia fixa as regras e normas técnicas para o

Competência técnica - A burocracia é uma organização na qual a escolha das pessoas é

mérito e a capacidade do funcionário em relação ao cargo. Daí a necessidade de exames,

Profissionalização dos participantes - A burocracia é uma organização que se

 É um especialista, ou seja, cada funcionário é especializado nas atividades do seu

Completa previsibilidade do funcionamento - O modelo burocrático parte do

 Os funcionários devem comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da

Na prática, a teoria burocrática marcou decisivamente o desenho de muitas organizações

Contudo, apesar das vantagens associadas ao modelo, foram várias as críticas

 A adesão a regras muito rígidas limita a liberdade individual e a criatividade,

A teoria da gestão comportamental.

A Teoria das Relações Humanas

Como ponto de partida deste movimento, é costume considerar-se as experiências de

Primeira Fase da Experiência