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REMUNERAÇÃO E CARREIRA POR HABILIDADES E POR COMPETÊNCIAS.

Book · January 2004

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Thomaz Wood Jr.

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 THOMAZ WOOD JUNIOR

VICENTE PICARELLI FILHO

REMUNERAÇÃO E CARREIRA POR HABILIDADES E POR

COMPETÊNCIAS

3ª edição

São Paulo

2004

Coordenador do projeto

1
Vicente Picarelli Filho

Autor
Thomaz Wood Jr.

Co-autores
João Lins Pereira Filho (Capítulos 8, 9 e 10)
Renato Gutierrez Jr. (Capítulos 8, 9 e 10)
Ugo Franco Barbieri (Capítulo 12)
Vicente Picarelli Filho (Capítulos 7, 8, 9, e 10)

Revisão técnica da 1ª edição

Orga Stankevicius Colpo
Vicente Picarelli Filho

Revisão técnica da 2ª edição

Renato Gutierrez Jr.
Thomaz Wood Jr.
Vicente Picarelli Filho

Revisão da 3ª edição
Renato Gonçalves Guerra
Roberta Rebouças Yoshida
Vicente Picarelli Filho

2
“Depois da era das empresas de trabalho intensivo e da era das empresas de capital
intensivo, vivemos hoje a era das empresas de conhecimento intensivo.
Neste momento da história empresarial, a informação e o conhecimento são as alavancas da
competitividade.
O sistema de remuneração e carreira por habilidades e por competências é um instrumento
fundamental para apoiar essa nova filosofia.”
Prefácio, 15

Parte I – Uma Época de Grandes Mudanças, 21

1 MUDANÇAS DEMAIS, 23
Grandes mudanças na sociedade, 24

3
 Nova competição, 26
Ondas tecnológicas, 28
O exemplo do Vale do Silício, 30
Trabalho, habilidades e competências, 33
Conclusão, 36

2 MUDANÇAS RECENTES NO BRASIL, 37

Cenário econômico, 38
Contexto empresarial, 39
Analisando a situação, 41
Conclusão, 43

3 EMPRESAS DE CONHECIMENTO INTENSIVO, 44

Jogo das regras “flexíveis”, 45
Vivendo na era da hipercompetição, 47
Problema da inércia organizacional, 49
Empresas de conhecimento intensivo, 50
Aprendizado organizacional, 52
Conclusão, 54

4 UMA NOVA ERA PARA A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL, 56

Planejamento estratégico como panacéia gerencial, 57
Declínio do planejamento estratégico tradicional, 59
Novo enfoque da estratégia empresarial, 60
Importância da participação e do comprometimento, 63
Mudança estratégica, 64
Conclusão, 64

Parte II – Gestão de Recursos Humanos: uma Nova Ótica, 67

5 DO DEPARTAMENTO PESSOAL À GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS

HUMANOS, 69
Recursos humanos ou departamento pessoal?, 70
O caso 3M, 73
Gestão estratégica de recursos humanos, 74
Uma agenda para mudar, 76
Conclusão, 78

6 EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO, 81

Ondas da mudança, 82
Limitações dos sistemas tradicionais de remuneração, 84
Críticas ao sistema de remuneração tradicional, 86
Aperfeiçoando o sistema de remuneração tradicional, 87
Conclusão, 89

4
7 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA, 90
Definindo remuneração estratégica, 91
Sistema de remuneração estratégica, 91
Construindo um sistema de remuneração estratégica, 96
Princípios centrais, 97
Fatores críticos de sucesso, 99
Ônus da transição, 99
Conclusão, 100

Parte III – Remuneração e Carreira por Habilidades e por

Competências, 101

8 REMUNERAÇÃO E CARREIRA POR HABILIDADES, 103

Definição de remuneração por habilidades, 104
Identificação de habilidades, 106
Características da remuneração e carreira por habilidades, 107
Conclusão, 116

9 REMUNERAÇÃO E CARREIRA POR COMPETÊNCIAS, 122

Definindo remuneração por competências, 123
Nível estratégico das competências, 125
Identificando competências, 127
Classificação das competências, 131
Características da remuneração e carreira por competências, 132
Vantagens da remuneração e carreira por competências, 136
Outras aplicações, 137
Conclusão, 139

10 IMPLANTANDO O NOVO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO E CARREIRA, 146

Implantação do novo sistema de remuneração e carreira, 146
Conclusão, 155

Parte IV – Tópicos Complementares, 157

11 MUDANÇA ORGANIZACIONAL, 159

O que é mudança organizacional?, 160
Momento da mudança, 161
Processos planejados de mudança organizacional, 164
Nossa abordagem, 166
“Fórmula” para uma implantação bem-sucedida, 167
Conclusão, 168

12 ASSESSMENT CENTER, 170

5
 Visão de longo prazo, 171
Objetivos do assessment center, 172
Ferramentas e métodos utilizados, 173
Aplicação do método de assessment center, 175
Papel do avaliador, 180
Visão geral do processo, 181
Conclusão, 183

Bibliografia, 185

Lista de Quadros e Figuras

Quadro 1.1 Tendências socioculturais, 25

Figura 1.1 Ondas tecnológicas, 30
Figura 1.2 Pressões pela criação de novas competências nas organizações, 35
Gráfico 2.1 Principais problemas que o Brasil está enfrentando (em respostas múltiplas),
39
Gráfico 2.2 Opinião sobre as prioridades a serem adotadas pelo governo (em respostas
múltiplas), 39
Quadro 2.1 Previsão de investimentos (em respostas múltiplas), 40
Gráfico 2.3 Maiores esforços da equipe de recursos humanos (em respostas múltiplas,
valores em %), 41
Quadro 3.1 Escalada do jogo competitivo, 48

6
Quadro 3.2 Cinco trilhas do aprendizado organizacional, 54
Figura 4.1 Visão tradicional de estratégia, 61
Figura 4.2 Nova visão de estratégia, 62
Quadro 5.1 Gestão de recursos humanos no Brasil, 72
Quadro 5.2 Três modelos para a gestão de recursos humanos, 79
Figura 6.1 Modelo organizacional e sistema de remuneração, 83
Quadro 6.1 Fundamentos dos sistemas de remuneração, 87
Quadro 6.2 Atualização da remuneração tradicional, 88
Figura 7.1 Componentes de um sistema de remuneração estratégica, 93
Figura 7.2 Perfil de um sistema de remuneração estratégica, 94
Figura 7.3 Adequação entre o perfil do sistema de remuneração e o perfil gerencial –
empresa de gestão tradicional, 95
Figura 7.4 Adequação entre o perfil do sistema de remuneração e o perfil gerencial –
empresa de gestão avançada, 95
Quadro 7.1 Princípios de um sistema de remuneração estratégica, 98
Figura 8.1 Resposta organizacional para um ambiente complexo, 105
Figura 8.2 Evolução da remuneração e da carreira, 109
Figura 8.3 Processo de avaliação e certificação, 110
Quadro 8.1 Comparação com referenciais de mercado, 112
Quadro 8.2 Vantagens do crescimento horizontal e vertical, 114
Figura 8.4 Investimentos e ganhos, 115
Figura 8.5 Modelo conceitual adotado pela Eletronorte, 119
Figura 9.1 Relação entre competências e desempenho organizacional, 127
Figura 9.2 Identificação de competências, 128
Quadro 9.1 Princípios para definir competências, 130
Quadro 9.2 Exemplos de competências, 132
Quadro 9.3 Exemplo de escala de avaliação de competências, 134
Figura 9.3 Vínculo entre avaliação de competências e remuneração, 136
Figura 9.4 Relação entre habilidades e competências na evolução de
carreira, 139
Figura 9.5 Modelo conceitual adotado pelo Sebrae, 142
Figura 10.1 Construção do novo sistema de remuneração, 148
Figura 10.2 Dimensões para desenho de um sistema de remuneração e
carreira, 150
Quadro 10.1 Atividades da implantação, 154
Figura 11.1 Forças para mudança organizacional, 161
Figura 11.2 Ciclo das mudanças, 164
Figura 11.3 Vencendo o gap, 165
Figura 11.4 Modelo Burke-Litwin, 167
Figura 11.5 Fórmula da implantação bem-sucedida, 168
Figura 12.1 Assessment center, 174
Quadro 12.1 Conjuntos e fatores de avaliação de executivos, 179

7
Prefácio
Em 1995, lançamos o livro Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva.
Devido ao sucesso alcançado, e também à constante demanda por material de qualidade sobre
o importante tema da remuneração, lançamos, em 1997, o livro Remuneração por
habilidades e por competências: preparando a organização para a era das empresas de
conhecimento intensivo.
É com grande satisfação que chegamos agora à terceira edição da presente obra. O
fato precisa ser ressaltado e comemorado. São poucas as obras nacionais, na dinâmica área da
gestão empresarial, que têm o privilégio de chegar a uma terceira edição revisada, atualizada
e ampliada.
A principal razão que nos levou à revisão desta obra é o respeito para com os
leitores. Nos anos posteriores a seu lançamento, este livro foi lido e estudado por um número
significativo de executivos e profissionais preocupados com a dinâmica da gestão de pessoas.
Nesta era de hipercompetição, a condução de mudanças deixou de ser evento pontual
e transformou-se num modo – obrigatório – de conduzir os
negócios.
Em tempos de profundas e difíceis transformações, um fator de sucesso é saber gerir
com sabedoria o fluxo contínuo de informações e novidades com as quais esbarramos todos
os dias e gerenciar com discernimento os complexos movimentos de mudança para fazer
frente aos desafios.
Acompanhando os movimentos na esfera empresarial, detectamos crescente
valorização de dois assuntos: as formas de remuneração e a questão das habilidades e

8
competências. Este livro é dedicado a esses temas.
Sabemos que a remuneração é uma alavanca para a mudança e um fator de
sustentação para que ela ocorra de forma consistente. Também sabemos que a remuneração
por habilidades e a remuneração por competências podem constituir-se em uma alavanca
ainda mais poderosa, capaz de sustentar o conhecimento dentro de uma organização.
Quem souber utilizar esses conceitos sairá na frente. Quem não o fizer correrá o risco
de perder a corrida da competitividade.
O livro está estruturado da seguinte forma:

Parte I – Uma época de grandes mudanças

Objetivo: proporcionar ao leitor uma visão panorâmica e atualizada das mudanças
que estão ocorrendo no cenário empresarial.
Na Parte I, procuramos mostrar como as mudanças estão ocorrendo em várias frentes,
como a cultural, a tecnológica e a corporativa.
Destacamos também as mudanças que estão ocorrendo no Brasil, a partir de uma
pesquisa realizada pela Deloitte com grandes empresas instaladas no país.
Finalmente, procuramos apresentar uma nova ótica para a estratégia empresarial, na
qual a ação contínua sobre o meio é mais importante que o planejamento.

Parte II – Gestão de recursos humanos: uma nova ótica

Objetivo: indicar como a gestão de recursos humanos pode e deve ser repensada a
partir das mudanças discutidas na Parte I.
Na Parte II, expomos a situação atual da gestão de recursos humanos.
Em seguida, discutimos o alinhamento da gestão de recursos humanos com a
estratégia empresarial e propomos uma nova agenda para essa importante função.
Nos capítulos seguintes, focalizamos em detalhe a questão da remuneração,
analisando o anacronismo dos sistemas tradicionais. Apresentamos, então, o conceito de
remuneração estratégica.

Parte III – Remuneração e carreira por habilidades e por

competências
Objetivo: apresentar aspectos relevantes para o desenvolvimento e implantação de
sistemas de remuneração e carreira por habilidades e por competências.
A Parte III é dedicada ao “como fazer”. Nos dois capítulos iniciais, discutimos os
conceitos de habilidade e competência aplicados a sistemas de remuneração e carreira.
Em capítulo posterior, apresentamos, passo a passo, o desenvolvimento, a
implantação e a gestão desses sistemas de remuneração e carreira.

Parte IV – Tópicos complementares

Objetivo: discutir temas de relevância para o desenvolvimento de sistemas avançados
de gestão de pessoas.
A Parte IV trata de dois temas. O primeiro é mudança organizacional. A implantação
de novos sistemas de remuneração e carreira pode ser conseqüência de um processo de

9
mudança, pode ser parte de um processo de mudança ou pode ser por si só um processo de
mudança.
O segundo tema é a avaliação dos profissionais. Tratamos em um capítulo específico
dos objetivos e métodos utilizados num assessment center.
Este livro destina-se a profissionais de recursos humanos e empresários interessados
em alinhar seus sistemas de remuneração e demais sistemas de apoio a seus objetivos
estratégicos e, ainda, dar sustentação às mudanças e aos novos modelos de gestão.
Boa leitura!

Vicente Picarelli Filho

Sócio-Diretor da Deloitte
Consultoria em Gestão do Capital Humano

Agradecimentos
Este livro é resultado de grande esforço de pesquisa e trabalho em equipe. O primeiro
agradecimento pela dedicação e valiosa contribuição deve ser feito a todos os profissionais
com os quais tivemos o privilégio de trabalhar e àqueles que hoje integram a equipe da
Consultoria em Gestão do Capital Humano da Deloitte.
Durante o desenvolvimento conceitual dos temas apresentados aqui, a participação
do colega João Lins Pereira Filho foi substancial.
Agradecemos a nossos clientes Francisco Antonio Almendra C. Lima, Humberto
Moraes e a toda a equipe da Eletronorte. Também à Maria de Lourdes e Silva, Eleonora
Ribeiro Campos Sampol, Lúcia Santana Leão Buson e a toda a equipe do Sebrae, com os
quais temos trabalhado interativamente, explorando, com freqüência, caminhos alternativos e
enfrentando situações totalmente novas.

10
Parte I
Uma Época de
Grandes Mudanças
1
Mudanças Demais
Como tantos e tantos autores já afirmaram à exaustão, vivemos em uma era de
mudanças aceleradas. Exageros retóricos à parte, um fato é inegável: o mundo mudou e
continua mudando. E a velocidade, de fato, não parece dar sinais de redução. A conseqüência
é que as organizações têm de rever continuamente formas de gestão e de trabalho. Algumas
chegam ao extremo de se viciar em mudanças, movidas pelo ambiente competitivo.
Por isso, neste capítulo, procuramos construir um quadro geral das mudanças.
Tentamos, na medida do possível, escapar dos lugares-comuns que povoam os livros de
gestão. Nosso objetivo é construir uma ligação entre macromu-
danças e os temas deste livro: conhecimento, habilidades e competências.
Este capítulo está organizado em seis seções:

grandes mudanças na sociedade: trata de grandes tendências de mudanças,
abordando aspectos sociais, culturais e econômicos;

nova competição: explora a diferença entre o antigo e o novo cenário
competitivo;

ondas tecnológicas: aborda a questão do impacto da tecnologia sobre a
economia;

o exemplo do Vale do Silício: retrata a experiência de sucesso dessa região da
Califórnia, onde a combinação de condições especiais de infra-estrutura,
tecnologia e estilo empresarial fez florescer um modelo diferenciado de
negócios;

11

trabalho, habilidades e competências: mostra como o centro de gravidade do
trabalho está passando para a questão do conhecimento e como a qualificação da
mão-de-obra é central para a competitividade;

conclusão: enfatiza a idéia de que os recursos internos de gestão de cada empresa
são uma importante fonte de vantagem competitiva. Da orquestração desses
recursos surge a capacidade de aprendizado e adaptação às mudanças.
GRANDES MUDANÇAS NA SOCIEDADE
Todos reconhecem que vivemos em uma era de grandes mudanças. Mas ainda há
divergências quando se tenta traçar as características dessas mudanças.
Um modo interessante de analisá-las é separar as “mudanças” da “percepção das
mudanças”. O argumento torna-se claro quando ilustrado de maneira extrema: a percepção de
um homem de negócios que trabalha num banco de investimentos em São Paulo será
completamente diferente da de um agricultor localizado em Itajubá, no interior de Minas
Gerais. Se questionados sobre o tempo, o primeiro descreverá ritmos frenéticos, rupturas e
grandes mudanças, enquanto o segundo descreverá ciclos mais lentos e variações gradativas.
Além de vivermos em uma era em que objetivamente ocorrem grandes
transformações, o discurso a que somos expostos por meio dos jornais, TV e outros veículos
de comunicação reforça a percepção de que estamos em um am-
biente ainda mais acelerado e vertiginoso.
Portanto, ao retratar as mudanças pelas quais passamos, é importante separar
tendências mais objetivas das ligadas à percepção ou à construção social da percepção.
O Quadro 1.1 é um esforço em fazer essa distinção, dividindo as tendências em
quatro grandes grupos:
1. Expansão do setor de serviços e informação: mostra a tendência objetiva de
crescimento do setor de serviços na economia, com ênfase para as áreas ligadas à
informação.
2. Mudanças culturais: ressalta as rupturas nos padrões de relacionamento, com
ênfase para o rompimento das tradições e dos padrões éticos e morais.
3. Expansão do papel da mídia: mostra como a mídia promove o culto a novidades e
modismos, criando e divulgando 24 horas por dia eventos e pseudo-eventos –
pequenos acontecimentos (ou até não-acontecimentos) transformados em notícias
atraentes.
4. Aumento da complexidade e turbulência: ressalta os efeitos negativos da
aceleração, que inibe a possibilidade de reflexão e a visão do todo.
Livros de negócios normalmente tratam as mudanças de forma pouco crítica, dando
ênfase desmedida à questão da tecnologia e ressaltando a urgência das mudanças.
Tomados em conjunto, os quatro grandes grupos anteriormente mencionados – e
detalhados no Quadro 1.1 – mostram uma realidade nitidamente diferente do discurso
superficial divulgado nessas publicações.
As lições que podemos tirar são as seguintes:

vivemos realmente em uma era de grandes mudanças, mas precisamos separar as
mudanças objetivas das vendidas em discursos exaltados;

essas mudanças nem sempre são positivas ou levam a um mundo
ideal. De fato, muitas mudanças hoje em curso na esfera empresarial e inseridas
em um quadro de grandes transformações econômicas têm conseqüências ainda
pouco compreendidas;

entender as tendências socioculturais é importante, à medida que as empresas
estão inseridas na sociedade e sofrem diretamente as influên-

12
 cias dessas mudanças; e

esse contexto de mudanças condiciona o modelo de gestão e os sistemas de apoio
à gestão implantados.
NOVA COMPETIÇÃO
É comum escutarmos que tais e tais empresas são competitivas porque têm custos
mais baixos, gestão mais eficaz ou invejável capacidade de inovação.
Situamos a capacidade competitiva em algumas qualidades específicas. Isso pode ser
verdade, mas é apenas parte dela. Na nova condição competitiva, o sucesso de uma ou outra
empresa depende também de todo o contexto que a cerca.
Michael Best1 explica os quatro itens que distinguem a antiga forma de competição
da nova: a organização da empresa, os tipos de coordenação entre as fases da cadeia de
produção, a organização do setor e os padrões de política industrial. Vejamos esses itens:

Organização da empresa
Best qualifica o modelo antigo de organização de hierárquico e o novo de
empreendedor.
A primeira distinção entre eles é que no modelo empreendedor as empresas não
buscam a maximização dos lucros apenas pela redução de custos, mas também pela obtenção
de vantagens competitivas fundamentadas em inovações, seja de produtos, processos ou do
próprio modelo de gestão.
A segunda distinção é que a empresa hierárquica busca custos mínimos de produção
por meio de lotes grandes e projeto do produto. A empresa empreendedora, ao contrário,
busca vantagem competitiva por meio de melhorias contínuas no processo e no produto.
A terceira distinção diz respeito ao aprendizado. Para resolver problemas e chegar ao
estágio da melhoria contínua, a empresa empreendedora tem de se tornar uma learning
organization, onde as idéias brotam de todos os níveis e áreas.

Tipos de coordenação entre as fases da cadeia de produção

No antigo padrão competitivo, a relação entre os elos de determinada cadeia de
produção era marcada pela distância e, eventualmente, pela existência de conflitos.
No novo padrão, a regra é a cooperação entre empresas independentes que se
especializam em fases distintas da mesma cadeia de produção. A pressão para esse
realinhamento vem da necessidade de atingir patamares mais elevados de eficácia.
Um bom exemplo de cooperação e coordenação é o supply chain manage-
ment, ou gestão da cadeia de suprimentos, metodologia desenvolvida para alinhar todas as
atividades de produção de forma sincronizada, com o objetivo de reduzir custos, minimizar
etapas de trabalho e maximizar o valor percebido pelo cliente final. Essa metodologia rompe
as barreiras entre áreas e departamentos, buscando a otimização de todo o sistema.

Organização do setor
O setor inclui agências como associações comerciais, unidades de formação do
trabalho (como o SENAI ou SENAC no Brasil) e comissões regulatórias. Elas influenciam a
estratégia das empresas e afetam sua capacidade competitiva.
No padrão competitivo anterior, essas agências tinham papel secundário e pouco
estratégico. No novo padrão competitivo, elas têm sua importância ressaltada.

13
 Na criação de uma estratégia setorial, diferentes empresas podem asso-
ciar-se em iniciativas como capacitação de pessoal, exportação, financiamento de pesquisa e
otimização da cadeia logística.

Padrões de política industrial

No Brasil, a política econômica parece oscilar entre extremos: ou temos
regulamentação quase total da atividade econômica, com controle de importações e preços,
ou temos arriscada ausência de regras. As conseqüências para o setor produtivo são quase
sempre desastrosas.
Segundo Best, a função da política industrial é administrar um paradoxo, um
equilíbrio difícil entre cooperação e competição. A cooperação deve garantir um
comprometimento de longo prazo com o desenvolvimento da infra-estrutura de um setor. A
competição deve garantir que as empresas sejam competitivas e inovadoras.
No Japão, por exemplo, o objetivo da política industrial é promover um modo de
competição que envolva empresas empreendedoras, relações estreitas entre fornecedores e
clientes, associações entre empresas e agências que estimulem melhorias nos métodos de
produção.
ONDAS TECNOLÓGICAS
No final do século passado, a tecnologia tornou-se objeto de fetiche. Por isso, muitas
vezes torna-se protagonista de algumas ondas de mudança.
A tecnologia da informação, por exemplo, está na agenda dos executivos há pelo
menos uma década. O sucesso da alemã SAP com seu megapacote de gestão empresarial
mostra como pode ser fácil seduzir uma legião de executivos e convencê-los a investir alguns
milhões de dólares em tecnologia. O sucesso dessa e de outras empresas do ramo, porém,
pode encobrir a complexa relação entre tecnologia e mudança, ou tecnologia e
competitividade.
Na teoria, pode parecer óbvio que a utilização desses pacotes melhora a
comunicação, os processos decisórios e a produtividade das empresas.
Na prática, a realidade é outra. Muitas empresas estão comprando e implementando
os megapacotes sem ao menos revisar seu direcionamento estratégico e seus processos
críticos. Os resultados são processos mais ágeis e decisões mais rápidas. O problema é que
nem sempre os processos mais importantes são melhorados e nem sempre as questões mais
importantes são discutidas.
Infelizmente, poucas empresas aproveitam a oportunidade para rever estruturas
organizacionais, processos e modelos de gestão. Muitas empresas perdem a chance de
reinventar seus sistemas de informação gerencial, suas ferramentas de planejamento e seu
sistema de gestão de pessoas.
Elas aproveitam apenas uma fração do potencial de mudança que a tecnologia
proporciona. A evolução tecnológica pode ser um agente ou um catalisador da mudança.
Adam Smith,2 nos capítulos iniciais de A riqueza das nações, publicado no século
XVIII, já tratava do tema. Porém, a condição de competição globalizada, em especial nos
anos 80 e 90 do século XX, elevou a relevância da questão.
Muitas mudanças tecnológicas – incrementais – passam despercebidas. São as
grandes mudanças em sistemas de tecnologia que geram impactos sobre a economia e criam
setores totalmente novos. Esse é o caso da tecnologia da informação, da biotecnologia, da
tecnologia de materiais, energética e espacial.3
Todavia, existe ainda uma categoria de inovação, denominada mudança no
paradigma tecno-econômico. Segundo Freeman, essas mudanças revolucionárias, “o vendaval
criativo da destruição”, estão presentes na teoria de Schumpeter,

14
 “que representam os novos sistemas tecnológicos que têm tais efeitos pervasivos na
economia como um todo que muda o ‘estilo’ da produção e gestão através do
sistema. A introdução da eletricidade ou do vapor ou o computador eletrônico são
exemplos de tais profundas transformações (...) Este tipo de mudança tecnológica
não apenas leva à emergência de uma nova gama de produtos, serviços, sistemas e
indústrias como também afeta diretamente ou indiretamente cada setor da economia
(...) as mudanças envolvidas vão além de produtos específicos ou tecnologias de
processo e afetam a estrutura de custos e condições de produção através de todo o
sistema”.4
Foi o célebre economista Kondratiev que formulou o conceito segundo o qual o
crescimento da economia global está associado a uma série de ondas. A Figura 1.1 mostra
quatro curvas-K, cada uma com cerca de 50 anos de duração e dividida em quatro fases:
prosperidade, recessão, depressão e recuperação. Cada uma dessas curvas-K está associada a
uma grande mudança tecnológica.
A quinta onda, iniciada nos anos 80, está associada com a tecnologia da informação.
O impacto sobre a economia vem da associação da tecnologia de computação com a
tecnologia de comunicação. A convergência dessas duas tecnologias gera impactos em outros
agrupamentos tecnológicos e permeia todos os processos e sistemas na economia.
A quinta onda está também relacionada ao conceito de produto ou serviço baseado
em conhecimento e ao conceito de empresa de conhecimento intensivo. São geralmente
classificadas como de conhecimento intensivo as empresas do setor químico, os fabricantes
de instrumentos de precisão, de equipamento de escritório, de computadores, de
equipamentos de comunicação, de semicondutores e as empresas que desenvolvem software.
Um exame da lista das 100 maiores empresas do mundo na primeira metade dos anos
80 e na segunda metade dos anos 90 mostra o crescimento do “setor do conhecimento
intensivo”. As empresas de software e as consultorias, dois exemplos de organização de
conhecimento intensivo, estão entre as que apresentam maiores taxas de crescimento nos
últimos anos.
O EXEMPLO DO VALE DO SILÍCIO
Em 1997, a maior concentração de empresas de conhecimento intensivo do planeta
estava no Vale do Silício, um pedaço estreito de terra entre San Francisco e San Jose, na
Califórnia. O PIB da região era estimado em 65 bilhões de dólares, aproximadamente o
mesmo do Chile no mesmo período. O Vale tinha dois milhões de habitantes e o salário
médio era de quase 44 mil dólares por ano.
Mesmo com as dificuldades recentemente experimentadas pelas empresas
“pontocom”, o Vale do Silício permanece como um caso exemplar, com muitas lições a
ensinar sobre modelos de negócio, arquitetura organizacional, modelos de gestão e inovação.
Em uma edição de abril de 1997, a respeitada revista de negócios britânica The
Economist5 dedicou um encarte especial ao tema. Em agosto de 1997, foi a vez da norte-
americana BusinessWeek6 publicar um número duplo sobre o Vale do Silício.
Tanto sucesso não tem passado despercebido e outras regiões e até países vêm
tentando reproduzir o rico mistério do Vale. Porém, o que torna o Vale especial não pode ser
facilmente reproduzido. Trata-se de uma combinação de fatores, nem todos propositais. O
exame desses fatores ajuda a entender as organizações de conhecimento intensivo.

Tolerância ao erro
Na maioria dos países, a falência é estigmatizada. A punição vai da desqualificação
para a atividade empreendedora até a prisão. No Vale, a falência é mais como uma cicatriz ou
um acidente de percurso. Os erros são esquecidos com facilidade.

15
Apego ao risco
Crise é oportunidade. Este parece ser o lema dos investidores que atuam no Vale. Em
outros lugares, o financiamento para um novo empreendimento somente é aprovado perante a
apresentação de planos de negócios detalhados com estudos de mercado e fluxo de caixa
futuro. No Vale, as pessoas e suas idéias são tão ou mais valorizadas que o planejamento no
papel.

Tolerância à “pirataria”
É difícil conservar funcionários e segredos no Vale. A maioria das empresas foi
criada por profissionais que saíram de outras companhias, levando conhecimento e idéias.

Reinvestimento no local
Uma questão central para a sobrevivência de uma comunidade empresarial como o
Vale do Silício é o quanto ela reinveste em si mesma. A maior parte do dinheiro gerado no
Vale fica por lá mesmo, por meio de pessoas que iniciam seus próprios negócios ou de
mecenas, que patrocinam novos empreendimentos.

Entusiasmo pela mudança

Em segmentos de alta tecnologia a velocidade de mudanças é tão grande que
qualquer falha pode tirar uma empresa do mercado. No Vale, costuma-se afirmar: “Ou nos
tornamos obsoletos nós mesmos ou a concorrência o fará.”

Promoção por mérito

Nas empresas do Vale, experiência e idade não valem grande coisa para promoção. A
rápida obsolescência do conhecimento gera um viés a favor dos mais jovens. Muitas
empresas são hoje geridas por pessoas com menos de 30 anos. Empreendedores vindos de
fora fracassam quando tentam trazer para o Vale seus velhos esquemas hierárquicos de
organização.

Obsessão com o produto

O Vale do Silício começou com engenheiros fascinados por tecnologia. Essa
fascinação tornou-se um traço cultural dominante nas empresas da região, traço que faz com
que os assuntos do trabalho invadam os restaurantes e bares da região. A obsessão com o
produto e com a inovação tecnológica mantém os produtos do Vale à frente dos produtos da
concorrência.

Colaboração
Trabalhar no Vale do Silício exige grande capacidade de relacionamento e
colaboração. O tempo, precioso, é curto para a maioria dos empreendedores. Se não se dispõe
16
de recursos para executar todas as idéias, então por que não pedir ajuda a alguém para fazer
algo que você levaria muito tempo para fazer sozinho? É por meio de redes informais entre
profissionais e entre empresas que muitas inovações vêm à luz do dia.

Variedade
Apesar de uma base cultural comum, as empresas do Vale são diferentes em porte e
tecnologia. Há desde companhias tradicionais, como Hewlett-Packard e Intel, até empresas
virtuais com nomes que mais parecem endereços na Internet. A variedade produz a riqueza e
garante a sobrevivência.

Acesso fácil
Em muitos lugares, a atitude empreendedora, principalmente quando tomada por
jovens, é vista pela elite empresarial com um misto de desconfiança e inveja. O resultado é a
inibição e a colocação de barreiras culturais e institu-
cionais. No Vale, essa atitude é regra e tornou-se traço cultural predominante. É o que
sustenta a vitalidade da comunidade.
Segundo AnnaLee Saxenian, professora em Berkeley, “a beleza do Vale do Silício é
que cultura e estrutura reforçam uma a outra”.7 O Vale é mais que uma máquina econômica.
Para entendê-lo, é preciso vê-lo como um complexo ecos-
sistema que, sem o solo, o clima e tratamento adequado não existiria.
Por suas peculiaridades, o Vale do Silício é um modelo impossível de ser “clonado”.
Porém, as características das empresas da região fornecem lições para empresas de qualquer
porte ou tecnologia, situadas em qualquer parte do planeta.
TRABALHO, HABILIDADES E COMPETÊNCIAS
Um tema recorrente em todas as discussões em torno da nova condição competitiva é
a qualificação da mão-de-obra. A qualidade da educação de uma nação e seu sucesso
econômico estão estreitamente ligados. A batalha para elevar o padrão de vida começa nas
salas de aula.
O que tornou essa idéia tão popular foi o fenômeno da rivalidade econômica entre
nações, em um contexto globalizado.
Nas empresas, o trabalhador está deixando de ser um simples apertador de botões.
Significativamente, os postos de trabalho que estão sendo criados exigem trabalhadores bem
formados, treinados e qualificados.
Durante os anos 80, observou-se uma mudança importante na forma como se pensava
a capacidade humana no trabalho. Os processos de enxugamento, as mudanças na forma de
organização do trabalho e os avanços da automação e da tecnologia da informação trouxeram
uma concepção nova de capacitação profissional.
A Figura 1.2, adaptada do livro de Boam e Sparrow Designing and achieving
competency, apresenta um esquema para explicar as razões para a ênfase no desenvolvimento
das pessoas.
Se pudéssemos pedir a certo número de executivos que definisse o tipo ideal de
trabalhador que procura, teríamos o retrato de um profissional qualificado e polivalente,
capaz de entender como seu trabalho se relaciona com os resultados da empresa. Esse
profissional teria menos supervisão e, portanto, mais autonomia. Deveria saber agir diante de
imprevistos e procurar constantemente melhorar os processos nos quais atua. Seria,
finalmente, um profissional mais motivado, comprometido e, obviamente, bem remunerado.
É claro que tudo isso implica uma nova relação entre empresa e funcionário. O
colaborador deixa de ser visto como um custo e passa a ser visto como uma fonte de
17
vantagem competitiva.
Hayes, Wheelwright e Clark8 propõem nove pressupostos que devem nortear uma
nova relação de trabalho entre empresa e colaboradores:

todos os empregados são adultos responsáveis que querem dar o melhor de si;

os recursos humanos são valiosos demais para serem perdidos ou deixados sem
atenção devida;

talentos criativos estão distribuídos em todos os níveis das organizações;

os trabalhadores irão levantar problemas e preocupações importantes se
souberem que a organização vai responder adequadamente;

o trabalho é mais interessante quando as pessoas o vêem como um desafio;

os colaboradores sentem orgulho quando têm a chance de treinar seus colegas;

um desempenho superior ocorre quando são removidas diferenças artificiais na
maneira como as pessoas são treinadas;

responsabilidade real motiva alto desempenho;

as pessoas tomam melhores decisões e as implementam de um jeito mais
eficiente quando trabalham juntas.

Competências essenciais
Para fazer frente ao novo cenário competitivo, a relação de trabalho deve mudar.
Sobre ela deve ser alicerçado o desenvolvimento das competências. Mas, afinal, o que são
essas competências?
No artigo The core competence of the corporation,9 o indiano C. K. Prahalad e o
americano Gary Hamel, festejados gurus de estratégia empresarial, mostram o que são
competências com base em uma metáfora ecológica:
“A corporação diversificada é uma grande árvore. O tronco e os galhos
maiores são os produtos centrais, os galhos menores são unidades de negócios; as
folhas, flores e frutos são produtos finais. Os sistemas que provêem nutrição,
sustento e estabilidade são as competências centrais.”
CONCLUSÃO
Desde os anos 80, executivos e pesquisadores passaram a ver competências e
capacidades como uma fonte importante e sustentável de vantagem competitiva.
No cenário competitivo anterior, caracterizado por relativa estabilidade, empresas
que conquistavam vantagem competitiva sobre seus concorrentes conseguiam mantê-la por
um tempo relativamente longo. No novo cenário competitivo, que se consolidava na década
de 80, as fontes tradicionais de vantagem não duravam muito tempo. Barreiras de entrada
passaram a ser derrubadas pelas alianças estratégicas. Produtos e tecnologias passaram a ser
copiados em escala sem precedentes.
Por isso, estabeleceu-se relativo consenso de que uma importante fonte de vantagem
competitiva seriam os recursos internos de gestão de cada empresa. Esses recursos incluem a
capacitação dos recursos humanos, a organização do trabalho, o modelo de gestão e os
diversos sistemas de apoio. Da orquestração desses vários componentes, nasce a capacidade
de aprendizado e adaptação. E dessa capacidade, surgem as competências essenciais da
organização.

18
2
Mudanças Recentes no Brasil
“Mudando andei costume, terra e estado, por ver se se mudava a sorte dura”,
escreveu séculos atrás Luís de Camões. Sorte dura pode ser eufemismo para o que aconteceu
com muitas empresas brasileiras depois da abertura econômica. Deitadas em berço
esplêndido, voltadas para o próprio umbigo, muitas delas tiveram, por longos anos, mercados
protegidos e clientes cativos. Pouco preparadas para enfrentar concorrentes mais
competitivos e agressivos, essas empresas viram suas vendas declinar e seus lucros
desaparecer.
Algumas ainda não se recuperaram do susto. As que enfrentaram essa situação
iniciaram um longo processo de aprendizado, incerto e doloroso. Alguns anos depois do
início da turbulenta travessia, entre erros e acertos, as empresas brasileiras estão encontrando
seu rumo. Muitas já estão colhendo frutos e preparam-se para novos passos.
Com a finalidade de monitorar esse complexo quadro de mudanças e apontar
tendências, a Deloitte realiza, anualmente, duas extensas pesquisas:

a primeira é o Panorama Empresarial Brasil, que envolveu 102 das 1.000 maiores
empresas do país na versão 2002, sendo 48% de capital nacional e 52% de
capital estrangeiro. O número médio de empregados das empresas da amostra foi
de aproximadamente 3.000 e o faturamento médio, de 931 milhões de reais;

a segunda é o Benchmarking de Gestão de Capital Humano, que envolveu
aproximadamente 100 empresas instaladas no país, identificando e analisando as
melhores práticas e políticas de gestão de pessoas do mercado.
Este capítulo mostra alguns resultados dessas pesquisas e está organizado em quatro
seções:

cenário econômico: mostra quais são os principais fatores ambientais
relacionados com as transformações;

contexto empresarial: trata dos planos de investimento e expansão das empresas
para o futuro;

analisando a situação: discute como as empresas brasileiras reagiram à abertura e

19
 como, ainda hoje, muitos setores estão pouco preparados para competir em
padrões mundiais;

conclusão: enfatiza a importância do fator humano e a necessidade de uma visão
de longo prazo.
CENÁRIO ECONÔMICO
Desde a abertura do mercado brasileiro, o grande vilão a atormentar a vida dos
dirigentes ainda atende pelo nome de “Custo Brasil”: a soma de todas as nossas ineficiências
e incompetências, das estradas esburacadas à educação deficiente, dos custos dos portos à
surreal burocracia do Estado.
É óbvio que nem todas as empresas são afetadas da mesma maneira, mas, bode
expiatório ou não, nada menos que 73% dos dirigentes ouvidos pelo Panorama Empresarial
apontaram a alta carga tributária como desafio à construção de empresas mais competitivas
(Gráfico 2.1). Expostas à concorrência interna-
cional, muitas empresas brasileiras sentem-se como fundistas em uma corrida de obstáculos,
em que as barreiras são colocadas pelo Estado e pelo contexto socioeconômico do país.
A expectativa dos executivos, como demonstrado no Gráfico 2.2, é que o governo
faça sua parte, tomando medidas que estimulem o crescimento econômico.
Gráfico 2.1 Principais problemas que o Brasil está enfrentando (em respostas múltiplas).
Gráfico 2.2 Opinião sobre as prioridades a serem adotadas pelo governo (em respostas
múltiplas).
CONTEXTO EMPRESARIAL
A resposta aos desafios colocados pelo difícil contexto econômico e competitivo
envolve grandes decisões, como fusões, aquisições, privatizações, alianças estratégicas,
processos de redirecionamento estratégico e reestruturação organizacional.
Processos de mudança planejada existem há décadas, mas foram popularizados
somente a partir da década de 80. Ralph Kilmann, da Universidade de Pittsburgh, um dos
grandes especialistas no tema, advoga que um processo bem-sucedido de mudança deve ser
amplo e levar em conta todas as variáveis organi-
zacionais: estratégia, estrutura, cultura e sistemas gerenciais. Um processo de mudança deve
ser cuidadosamente planejado e monitorado. Para Kilmann, programas isolados levam ao
desperdício de energias e trazem frustrações.
Infelizmente, muitas empresas brasileiras que implementaram processos planejados
de mudança seguiram justamente esse caminho, apostando em programas isolados de
qualidade, produtividade ou reengenharia, modismos que atualmente já caíram em desuso.
Na mesma pesquisa realizada pela Deloitte, 41% das empresas consultadas
declararam que o volume de investimentos realizado em 2002 cresceu 41% em relação ao do
ano anterior. O próprio negócio continua sendo, para 84%, a melhor alternativa de
investimento.
A previsão para o curto prazo é que os investimentos serão destinados principalmente
à modernização e à racionalização da empresa. Já a previsão para o longo prazo revela uma
tendência de diversificação e expansão (Quadro 2.1).
Quadro 2.1 Previsão de investimentos (em respostas múltiplas).
Se as ações são intensas no âmbito empresarial, a situação não é diferente em relação
aos esforços da área de recursos humanos. O Benchmarking de Gestão do Capital Humano
identificou informações precisas sobre as práticas de gestão de pessoas desse mercado.1
Questionados sobre os principais esforços da equipe de recursos humanos, os
executivos apontaram o desenvolvimento de projetos de capacitação dos funcionários como o
maior foco da área (Gráfico 2.3).
Gráfico 2.3 Maiores esforços da equipe de recursos humanos (em respostas múltiplas,
valores em %).

20
ANALISANDO A SITUAÇÃO
O movimento de transformação não atinge apenas as grandes corporações. Também
existe grande movimento de adaptação aos novos tempos entre as micro, pequenas e médias
empresas. Nesses casos, a necessidade de melhorar a compe-
titividade tem levado à implementação de processos mais modernos de gestão.
Até agora, a maioria das empresas brasileiras está apenas reagindo às mudanças
ambientais. Essas mudanças podem representar uma ruptura em relação à situação das
décadas de 80 e 90, além de um passo inicial para inserção de nossas empresas na economia
global.
A sustentação da competitividade no longo prazo exige mais do que adaptação
circunstancial. A flexibilidade para lidar com a mudança permanente deve ser incorporada
em seu modo de ser. Para pequenas ou grandes empresas, a transição deve ser ainda longa e
penosa.
Embora a inserção do Brasil na economia mundial já estivesse delineada desde a
década de 80, o modo como ocorreu gerou enorme descompasso. Outros países se
prepararam para a abertura, enquanto ainda tinham um ambiente econômico protegido. No
Brasil, o período de economia fechada não foi usado para fortalecer competências e hoje, em
muitos setores, não temos o preparo necessário para concorrer com os padrões mundiais.
As empresas foram atropeladas pelo tempo, sentiram no bolso a queda da
rentabilidade, viram a participação de mercado ameaçada e a incompatibilidade entre seus
custos e os preços praticados pelo mercado.
Ainda temos um longo caminho pela frente. O passaporte para o futuro requer escala,
tecnologia e preço. O grande problema é que a maioria das empresas continua preocupando-
se apenas com o presente. Elas não estão investindo ou se preparando adequadamente para o
futuro. Quem não se modernizar não vai sobreviver.
O nível de informação, conhecimento e conscientização que existe hoje é muito
maior que o de alguns anos atrás. A rota para o futuro é conhecida. Os empresários sabem
que é preciso investir em tecnologia, ter preços competitivos, trabalhar com escalas
apropriadas e escolher bem os nichos de mercado. Mas existe uma grande distância entre
discurso e prática. Para muitas empresas, falta “fazer acontecer”. O grande gargalo é a
condução dos processos de transição. A questão central não é o que fazer mas como fazer.
A forma como o processo de abertura ocorreu parece ter levado a um foco quase
exclusivo na redução de custos. Ter custos apropriados é importante, mas é apenas um
requisito básico. Temos hoje três tipos de empresas:

primeiro, as perdidas, que não sabem para onde ir e desperdiçam energia em
programas inadequados. Seus executivos costumam ter visões simplistas dos
problemas e não sabem identificar e atacar suas causas centrais;

segundo, um grupo de empresas que consegue gerar uma visão estratégica clara,
mas isso fica na cúpula e acaba não se realizando porque a organização não é
envolvida e não se sente comprometida;

terceiro, um grupo que faz opções coerentes, tem visão clara de para onde ir e
consegue realizar as estratégias escolhidas.
Infelizmente, na hora de decidir, parece que a maioria se guia pelo conservadorismo,
pela aversão aos riscos. Parece preferir projetos e negócios já conhecidos. Falta audácia.
Assim, grandes oportunidades são perdidas.
Muitas empresas que participaram das pesquisas da Deloitte declararam ter
implementado processos planejados de mudança nos últimos anos. Entretanto, falta a muitas
empresas uma metodologia mais consistente para conduzir os processos de mudança e avaliar
seus resultados, fazendo as correções de rota necessárias. É ainda muito comum a existência
de programas isolados, que otimizam partes da empresa, mas não têm impacto significativo

21
no todo.
CONCLUSÃO
Em um momento de transformações rápidas, muitas empresas que passaram por
processos radicais de mudança, tanto no Brasil como em outros países, acabaram perdendo os
dedos, os anéis e as cabeças. É preciso evitar cair no canto da sereia das soluções mágicas.
Uma empresa pode, em um processo de downsizing, sair de uma atividade ou deixar de
investir em determinado negócio. Uma decisão desse tipo, realizada com foco no curto prazo,
pode comprometer o futuro da empresa.
É preciso pensar no longo prazo. Para ser competitivo no futuro, é vital que os
proprietários, acionistas e executivos estejam sensibilizados para investir de acordo com o
ciclo de vida da empresa.
Uma questão fundamental na gestão da transição é o fator humano. Muitos líderes já
incorporaram o conceito a seus discursos. Na prática, entretanto, a maioria ainda subestima o
impacto que as competências individuais podem ter sobre o resultado dos negócios.
Costumam subordinar as pessoas à tecnologia ou aos sistemas de trabalho, esquecendo que
são as pessoas que desenvolvem e operam novas tecnologias e novos sistemas.
A primeira razão para que isso aconteça é que lidar com gente é etéreo e difícil. Por
isso, existe uma tendência de desqualificar o que não se controla ou o que se desconhece.
Parte da culpa por essa situação é das próprias áreas de recursos humanos que, nesse
processo de transformação, não conseguem rever seu papel e apoiar os dirigentes com
estratégias mais claras.
O momento oferece grandes riscos e oportunidades. A luz no fim do túnel será
visível para as empresas que conseguirem mobilizar pessoas, capital e tecnologia e operar
processos eficazes de mudança. É preciso garantir o foco estratégico, saber aonde se pretende
chegar. É preciso também garantir a coerência entre esse foco e a estrutura organizacional, a
forma de gestão e a modernização dos processos de trabalho.
As empresas que pretenderem ser competitivas no futuro terão de promover o
aprendizado, tanto em termos do indivíduo quanto no âmbito organizacional. Além disso, é
preciso sustentar a mudança com sistemas mais modernos de recompensa. Quem não correr
vai ficar mais tempo no limbo e na escuridão.

3
Empresas de Conhecimento
Intensivo1
De acordo com a teoria econômica clássica, os países privilegiados são os ricos em
recursos naturais e detentores de fatores de produção, como capital e trabalho. Seguindo o
raciocínio à risca, países como Argentina e Brasil poderiam ser riquíssimos.
Infelizmente (para nós), o progresso econômico e a evolução da tecnologia geraram
um outro fator, que tende a impor-se sobre os demais: a qualificação da mão-de-obra. Para o
economista Lester Thurow,2 do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), setores
líderes poderiam estar em qualquer parte do mundo e a sustentação de vantagens

22
competitivas se dá pelo conhecimento e pela formação da mão-de-obra.
Já tivemos a era do trabalho intensivo e a era do capital intensivo. No meio de
imensas turbulências, chegamos no final do século XX à era das empresas de conhecimento
intensivo. Esse é o tema deste capítulo, que está organizado em seis seções:

jogo das regras “flexíveis”: utiliza conhecido trecho de uma obra clássica para
ilustrar o caráter volátil do jogo competitivo atual;

vivendo na era da hipercompetição: mostra como a era da produção e do
consumo em massa foi superada, sendo a era que a sucedeu caracterizada por
uma escalada do jogo competitivo;

problema da inércia organizacional: aborda as dificuldades que muitas empresas
enfrentam para adaptar-se às novas condições competitivas;

empresas de conhecimento intensivo: trata do tipo emergente de empresa que
marcará nossa era. Tais empresas empregam métodos modernos de gestão e
exigem mão-de-obra qualificada;

aprendizado organizacional: aborda a questão do desenvolvimento da capacidade
de aprendizado organizacional;

conclusão: fecha o capítulo, mostrando como a trilha do aprendizado pode
tornar-se um caminho obrigatório para as empresas que querem sobreviver no
longo prazo.
JOGO DAS REGRAS “FLEXÍVEIS”
Em uma das seqüências mais famosas do livro Alice no país das maravilhas, de
Lewis Carroll,3 ocorre um estranho jogo de croquet:
“– Tomem seus lugares! – gritou a Rainha, com voz de trovão.
Foi um corre-corre geral em todas as direções, uns tropeçando nos outros.
Em minutos, entretanto, todos já haviam assumido seus postos e o jogo começou.
Alice se pôs a pensar que nunca tinha visto um campo de croquet tão
esquisito em toda a sua vida. Ele era todo cheio de pequenos buracos e morrinhos,
as bolas eram ouriços vivos, os tacos eram flamingos também vivos e os arcos, por
dentro dos quais as bolas deveriam passar, eram formados por soldados que se
dobravam, apoiando os pés e as mãos no chão.
A primeira grande dificuldade de Alice foi manejar o seu flamingo. Ela
conseguia segurá-lo muito bem, todo encolhidinho, debaixo do seu braço. Mas,
quando tentava esticar o pescoço dele bem firme e se preparava para dar uma
tacada no ouriço com a cabeça dele, o coitado se virava e olhava para ela com tal
ar de espanto, que ela não conseguia se controlar e estourava de rir. E quando
finalmente ela conseguia manter a cabeça do flamingo na posição certa e se
preparava para começar de novo, então constatava com irritação que o ouriço tinha
se desenrolado e ia se afastando de fininho. Além disso tudo, havia sempre um
buraco ou um montinho na direção em que ela queria mandar a bola, e os soldados,
que tinham de ficar dobrados, estavam sempre se levantando e se movimentando
para outros lugares do campo. Alice chegou assim à conclusão de que se tratava de
um jogo realmente muito difícil.
Os jogadores jogavam todos ao mesmo tempo, sem esperar pela sua vez,
discutindo sem parar e brigando para disputar os ouriços. Em pouco tempo, a
Rainha já estava tomada de uma violenta fúria e batia o pé gritando:
‘– Cortem a cabeça dela! Cortem a cabeça dela!’ – quase sem parar. (...)
– Acho que ninguém por aqui joga limpo – começou a reclamar Alice. – E
todo mundo discute tão horrivelmente que ninguém consegue ouvir sequer a própria
voz. Além do mais, parece não haver nenhum tipo de regras ou, se há, ninguém

23
 respeita nada. E você não pode imaginar a tremenda confusão que fazem todas essas
criaturas vivas. O arco pelo qual eu devia passar a minha bola, por exemplo, está
andando lá do outro lado do campo. E eu tinha de acertar o ouriço da Rainha bem
agora, mas quando ele percebeu que eu estava me aproximando, ele fugiu
correndo!”
Charles Ludwidge Dodgson (1832-1898), ou Lewis Carroll, viveu na Inglaterra
governada pela Rainha Vitória (1819-1901). Enquanto Carroll entretinha as filhas de um
diretor da Universidade de Oxford com suas histórias, a Inglaterra da Rainha Vitória
transformava-se no maior império colonial da época.
Apesar do crescente poderio britânico, aqueles não foram anos fáceis para o povo
inglês. Na esteira da Revolução Industrial, o êxodo rural inchava as cidades, sem uma infra-
estrutura adequada para absorver os recém-chegados. Nas fábricas, os salários eram baixos e
as condições de trabalho, próximas do escra-
vismo. A Inglaterra daquela época era um universo em ruptura, um jogo – como o croquet de
Alice – onde as regras, quando existentes, mudavam a cada instante. Vale perguntar: serão as
semelhanças entre a era vitoriana e o momento atual apenas coincidências?
O cenário de transição atual já foi inúmeras vezes comparado àquele de 200 anos
atrás. O dejà-vu tem razão de ser. A era vitoriana, como a nossa, é uma época marcada por
descontinuidades, um desses momentos da história em que o chão se move e todos se sentem
em um estado de desconfortável levitação. Não é à toa que a chamada Ciência do Caos tem
cada vez mais despertado interesse: são livros, conferências e colóquios tentando, com maior
ou menor sucesso, entender a complexidade do momento.
A grande miragem que cerca esses encontros ainda é a busca de uma mistura de
pedra filosofal com moto contínuo: a formulação de uma teoria grande, abrangente, que tudo
possa explicar.
Todavia, o que a Ciência do Caos mostra é justamente o contrário. Sistemas
caracterizados pela interação contínua entre muitos agentes têm comportamentos
completamente imprevisíveis. É o caso dos mercados globalizados, onde as empresas
interagem em nível mundial.
Este é o mundo da hipercompetição, fruto dos movimentos estratégicos de
concorrentes globais, em uma escalada competitiva na qual as empresas procuram estabelecer
vantagens instantâneas, um laissez-faire kamikaze em que os resultados são quase aleatórios
e os melhores não têm qualquer garantia de vitória. Um jogo no qual a capacidade de
planejamento pode atrapalhar e a capacidade de improvisar prevalece.
VIVENDO NA ERA DA HIPERCOMPETIÇÃO
O mundo dos negócios já foi dividido entre empresas de capital intensivo e empresas
de trabalho intensivo. Esses tipos ideais marcaram, por muito tempo, a Economia e a
Administração de Empresas. Porém, o mundo ficou mais complicado. O nome do jogo agora
é hipercompetição.
A tarefa dos executivos e gerentes já foi bem mais simples. Até algum tempo atrás, o
que valia era o famoso binômio produção em massa e consumo em massa, simbolizado por
Henry Ford com seu famoso Modelo T. Embora o carrinho não fosse, mesmo para os padrões
do início do século passado, um exemplo de sofisticação e conforto, acabou marcando época.
Sua simplicidade e, principalmente, seu baixo custo colocaram-no ao alcance de uma massa
de consumidores que, antes dele, nem sonhariam adquirir um automóvel.
O Modelo T inaugurou uma era. Uma era marcada por grandes quantidades e pouca
variedade. Poucas empresas ofereciam poucos produtos para determinados mercados. Foi
uma era de crescimento e prosperidade, mas que se esgotou. Com ela, foi por terra toda uma
forma de pensar as empresas e o jogo competitivo.
Com o tempo, esse jogo foi ganhando sofisticação. Nos anos 80, Michael Porter
popularizou a expressão vantagem competitiva. Cada empresa deveria analisar

24
cuidadosamente seu setor, o mercado, seus fornecedores e seus concorrentes atuais e
potenciais. O objetivo era identificar e manter uma vantagem competitiva, algo distintivo que
assegurasse o sucesso da organização.
No início dos anos 90, Prahalad e Hamel introduziram na gramática empresarial a
expressão core competence, mostrando que empresas bem-sucedidas como a Canon e a
Honda eram mais que portfólios de negócios. Essas empresas, extremamente competitivas,
eram portfólios de competências. Elas haviam-se concentrado em capacidades que as
colocavam à frente dos concorrentes.
Quadro 3.1 Escalada do jogo competitivo.
Competição
nula
Competição de
intensidade moderada
Competição de
alta intensidade
Competição inexistente
Monopólio
(uma empresa)
Competição evitada
Oligopólio
(número pequeno de
empresas)
Hipercompetição ou
competição dinâmica
(várias empresas)

monopólio legal através de patentes e/ou concessões;

grandes ganhos por longos períodos.

empresas acomodam-se umas às outras; não umas contra as outras;

segmentação ocorre de tal forma que cada segmento ou nicho tem apenas uma empresa;

barreiras evitam entrada de novos concorrentes;

perenidade das vantagens e lucros é possível enquanto os acordos entre competidores
forem respeitados.

empresas posicionam-se agressivamente umas contra as outras, buscando destruir
vantagens competitivas;

novas vantagens competitivas são geradas conti-
nuamente, tornando as anteriores obsoletas;

vantagens temporárias e lucros de curto prazo são possíveis;

possibilidade de qualquer empresa ter vantagem competitiva é eliminada.
Lucros excessivos
Lucros sustentáveis
Lucros baixos ou
intermitentes
Fonte: Adaptado de D’AVENI, R.A. Coping with hypercompetition: utilizing the new 7S’s framework.
Academy of Management Executive, no 9(3), p. 45-60, 1995.
Atualmente, o jogo competitivo é superlativo. Os vários concorrentes oferecem
enorme variedade de produtos e modelos para um mercado globalizado. É um jogo cheio de
complexidade e de hipercompetição. As dúvidas, desafios e possibilidades que se colocam
para empresários e executivos são do tamanho do mundo. A hipercompetição ocorre em um
mundo de dinâmica complexa, onde as empresas interagem em nível mundial, vantagens
competitivas são efêmeras e o ciclo de vida dos produtos é curto, instável e, em certos casos,
imprevisível.

25
 Para o Prof. Richard A. D’Aveni, consultor de empresas e autor do livro
Hypercompetition: managing the dynamics of strategic Maneuvering,4 as vantagens
tradicionais de mercado não conseguem mais fornecer segurança no longo prazo.
A hipercompetição é fruto dos movimentos estratégicos de concorrentes em nível
global, uma escalada competitiva em que as empresas procuram estabelecer vantagens
instantâneas por meio de fatores como custo e qualidade. No ambiente hipercompetitivo, o
objetivo tradicional de conquistar mercados dá lugar a outro, pelo qual alguns nichos são
destruídos e outros criados, à medida que se procura manipular as necessidades dos
consumidores.
O movimento competitivo torna-se obsessivo e frenético. A dança dos concorrentes
cria uma situação permanente de turbulência e desequilíbrio. O ambiente torna-se mais
dinâmico, incerto e hostil. Não é à toa que as horas de trabalho de gerentes e executivos têm
aumentado nos últimos anos. E têm aumentado na mesma proporção em que as horas de sono
tranqüilo têm diminuído.
Os estudiosos da Teoria do Caos, quando querem ilustrar o funcionamento
imprevisível de um sistema complexo como o mundo dos negócios, usam uma metáfora
meteorológica. Eles costumam afirmar que “uma borboleta batendo asas na Amazônia pode
provocar um tornado no Texas”. Em termos práticos, essa imagem pode ganhar um trágico
contorno pessoal: a intensa conectividade do mundo dos negócios pode explicar por que seu
vizinho perdeu um emprego de dez anos em São Bernardo quando uma empresa sueca
começou a produzir um robô para linhas de produção nas Filipinas.
O que torna o novo jogo competitivo tão difícil e imprevisível não é somente o
número de competidores em escala global, mas a imensa conectividade do sistema, em tempo
real.
Essa nova realidade torna os raciocínios baseados em causa e efeito anacrônicos.
Ainda estamos fortemente condicionados a raciocinar de forma fragmentada e linear, a
procurar culpados e razões objetivas para tudo o que acontece.
Contudo, isso já não é mais suficiente para entender a realidade. É preciso ver a
floresta e a árvore, enxergar o todo e a parte. Jogar o novo jogo competitivo exige raciocínio
sistêmico. Exige a compreensão das intrincadas redes que ligam pessoas, grupos, empresas e
até países. Não basta acompanhar os passos dos concorrentes, o comportamento do mercado
e estar perto dos clientes. É preciso antecipar os eventos e ainda contar com a boa vontade
das borboletas da Amazônia.
PROBLEMA DA INÉRCIA ORGANIZACIONAL
Em ambientes hipercompetitivos, qualquer vantagem é temporária. Nenhuma
empresa consegue guardar distância segura dos concorrentes e manter diferenciais
duradouros. Gigantes como a General Motors e a IBM sentiram isso na pele, ao amargar
monstruosos prejuízos em meados dos anos 90.
Ambas eram líderes de mercado, tinham enormes orçamentos de promoção e
contavam com fantásticos centros de pesquisa e desenvolvimento. Por trás da fachada,
porém, existia incapacidade de adaptar suas culturas, estruturas e estratégias às novas
condições competitivas.
Essas empresas foram vítimas do que alguns pesquisadores chamam de inércia e
momentum organizacional. A inércia organizacional relaciona-se à resistência e à mudança
provocada por normas, procedimentos internos e formas de agir. O momentum relaciona-se à
tendência de reproduzir soluções usadas com sucesso no passado, mesmo que não sejam mais
válidas para as condições atuais.
O algo mais que até agora manteve essas e outras empresas imunes já não existe. Em
um mundo em processo de quebra de barreiras e fronteiras, não há vencedores eternos. A
adaptação ao ambiente por si só já não é mais suficiente. É necessário interferir no ambiente.
A sobrevivência, nesse contexto de permanente desequilíbrio, torna-se função da capacidade

26
de interagir com o meio, em um processo de aprendizado e geração de conhecimento.
EMPRESAS DE CONHECIMENTO INTENSIVO
Classificar empresas de acordo com seus recursos mais essenciais, como capital,
trabalho ou tecnologia, permite analisar os pontos comuns entre empresas do mesmo grupo,
entender melhor o comportamento dessas empresas e identificar seus fatores críticos de
sucesso.
A teoria econômica, por exemplo, tradicionalmente utiliza as categorias empresas de
trabalho intensivo e empresas de capital intensivo. Tal classificação reflete a importância
relativa de cada um desses fatores – trabalho e capital. A intensidade de trabalho, ou a
intensidade de capital, condicionam dimensões como estrutura, estratégia e tecnologia.
Empresas de trabalho intensivo costumam ter estruturas organizacionais na forma
piramidal tradicional, com muitos níveis hierárquicos. Os salários e o nível de
desenvolvimento tecnológico costumam ser baixos. A tendência no médio prazo é que essas
empresas fiquem confinadas a nichos de mercado pouco atraentes e lucrativos, onde o
consumidor é pouco exigente em relação à qualidade.
Empresas de capital intensivo exigem mão-de-obra mais qualificada e orientam-se
para segmentos mais sofisticados de mercado. Costumam ter estruturas organizacionais mais
modernas e flexíveis e adaptam-se mais facilmente a novas conjunturas competitivas. Correm
o risco, entretanto, de não conseguir acompanhar o crescimento da competição no mercado
globalizado.
Empresas de conhecimento intensivo podem ser definidas por analogia a empresas de
trabalho intensivo e empresas de capital intensivo. Bill Starbuck, dono da cadeira ITT de
creative management na Universidade de New York, um especialista no tema, define
empresas de conhecimento intensivo como “organizações onde os recursos-chave são
conhecimento e expertise”.
Conhecimento e expertise são, nesse caso, fontes de vantagem competitiva e têm
peso determinante nos lucros. Conhecimento e expertise permitem a essas empresas
responder a necessidades únicas de clientes, criando vantagem de monopólio temporário.
Empresas de conhecimento intensivo identificam ou criam oportunidades antes de seus
concorrentes, exploram essas oportunidades e abandonam esses nichos, quando seus
concorrentes conseguem capacitar-se para ameaçá-las.
Para melhor delinear essa nova categoria, o Prof. Starbuck estabelece quatro
definições básicas:

primeiro, uma empresa de conhecimento intensivo pode não ser intensiva em
informações. Conhecimento e expertise não se relacionam necessariamente com
a quantidade de informações manipuladas, embora o tratamento de informações
possa constituir-se em uma atividade importante. Não basta manipular
informações. É preciso fazer uso inteligente delas;

segundo, para ser uma fonte de vantagem competitiva, a expertise deve ser
esotérica e excepcional, não um conhecimento de domínio público;

terceiro, um expert não é, necessariamente, um profissional – advogado ou
engenheiro – e uma empresa de conhecimento intensivo pode não ser uma
empresa profissional – escritório de advocacia ou empresa de projetos de
engenharia. Experts são, antes de tudo, indivíduos capazes de juntar
conhecimentos dispersos e aplicá-los adequadamente à solução de questões
específicas. Experts não apenas solucionam problemas. Eles também identificam
ou criam problemas;

quarto, o conhecimento não está somente nos indivíduos. Ele pode ser
encontrado em softwares, em rotinas institucionalizadas, na cultura
organizacional, na cultura profissional e em habilidades e capacidades

27
 gerenciais.
Isso não equivale a dizer que o conhecimento seja independente das pessoas. Há, na
verdade, interação entre pessoas, tecnologia, estruturas, processos e ações.
Do ponto de vista da gestão, o foco deve passar da administração de experts para a
administração da expertise. Não basta contratar talentos. É preciso gerar as condições para
que os talentos se desenvolvam e gerem frutos. Uma empresa de conhecimento intensivo,
além de atrair talentos, precisa também desenvolver sistemas de trabalho que viabilizem o
aprendizado organizacional.
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
A questão que se coloca para empresários e executivos é: como construir uma
empresa de conhecimento intensivo? E como desenvolver a capacidade de aprendizado
organizacional?
A resposta não é simples nem única. O próprio conceito de aprendizado é múltiplo.
Cada campo de estudo define aprendizado a sua maneira, de acordo com a origem e tradição
de pesquisa.
Os behavioristas, por exemplo, costumam associar o processo de aprendizado a
comportamentos, enfatizando tudo que possa ser observado e medido. Já os pesquisadores
voltados para os modelos cognitivos adotam um foco mais amplo, considerando também os
aspectos mais subjetivos da interação entre indivíduo e meio. Eles estudam as crenças e
pressupostos dos indivíduos e como essas crenças e pressupostos afetam o processamento de
informações e a compreensão da realidade.
O tema do aprendizado nas empresas tem ocupado, desde a década de 60, estudiosos
da psicologia comportamental, da cibernética e da própria teoria das organizações. As
empresas têm cultura, história, memória, rotinas e procedimentos. Têm, portanto, algo que se
poderia chamar de aparato cognitivo. Como os seres humanos, as organizações também são
capazes de aprender. A questão é como transformar esse princípio em práticas empresariais.
Pesquisadores e consultores empenhados em responder à questão exposta enfatizam a
capacidade de adaptação das empresas a contextos competitivos em acelerada transformação.
Peter Senge, diretor de um programa do MIT chamado System Thinking &
Organizational Learning, foi um dos responsáveis pela popularização do conceito de
learning organization. Em seu best seller The fifth discipline,5 Senge apresenta as peças
fundamentais para a construção do aprendizado organizacional na forma de cinco disciplinas:

a primeira disciplina é o domínio pessoal, a capacidade de cada indivíduo
identificar e aprofundar continuamente seus objetivos pes-
soais, concentrando energias em suas maiores aspirações. Só uma identificação
consistente de interesses entre empresa e funcionários leva ao aprendizado. O
domínio pessoal é a base espiritual de uma learning organization;

a segunda disciplina é chamada modelos mentais. Modelos mentais são
paradigmas, preconceitos, generalizações ou imagens que in-
fluenciam nossa visão de mundo e nosso comportamento. O real aprendizado só
é possível quando entendemos nossos modelos mentais e desmontamos os
bloqueios deles decorrentes;

a terceira disciplina é chamada visões partilhadas e relaciona-se à capacidade de
gerar, coletivamente, uma imagem de futuro para o grupo ou para a organização,
conseguindo convergência de esforços para atingir as metas estabelecidas;

a quarta disciplina é chamada aprendizado em grupo. Em um sistema, o todo
deve ser maior que a soma das partes. Em grupos de trabalho, as habilidades
coletivas devem ultrapassar a soma das capacidades individuais. Para isso, é
preciso que se estabeleça um diálogo aberto e contínuo entre seus membros. A
forma de atuação do grupo e os processos decisórios devem ser desenvolvidos

28
 coletivamente;

a quinta disciplina é o próprio raciocínio sistêmico, a capacidade de transcender
nossas limitações posicionais e compreender as relações que caracterizam os
sistemas. A tarefa é tornar o complexo inteligível sem reduzir a realidade a
relações simplistas.
O aprendizado organizacional é a melhor maneira de lidar com a complexidade.
Aliás, pode também ser a única. É preciso que as pessoas e empresas cultivem uma liberdade
responsável para a experimentação e para a inovação. Uma empresa que busca o erro zero
não se adapta porque não consegue aprender. Erro zero pode de fato significar aprendizado
zero.
O caminho para a construção de uma learning organization não é fácil. Aplicar os
princípios de aprendizado organizacional pode significar comprar uma boa briga com o
gerente tradicional, aquela ilha de incompetência cercada de aduladores por todos os lados.
Em uma empresa de conhecimento intensivo não há espaço para essa personagem.
No lugar do binômio autoritarismo/dependência deve surgir o espaço para o diálogo e para os
processos decisórios participativos.
Em sistemas complexos, os processos decisórios coletivos produzem os melhores
resultados. Isso ocorre mesmo em situações críticas, nas quais os riscos representados por
eventuais decisões inadequadas são altos.
O Quadro 3.2 apresenta cinco trilhas propostas por Garvin para a construção de uma
learning organization.
Quadro 3.2 Cinco trilhas do aprendizado organizacional.
Disseminação de conhecimento

o conhecimento deve circular livremente por toda a organização;

boas idéias não devem ser propriedade de poucos;

conceitos e iniciativas inovadoras devem ser compartilhados.
Experimentação

o ambiente de trabalho deve favorecer a experimentação;

o foco da experimentação é a busca de novas oportunidades;

novos conceitos e idéias devem ser testados com métodos científicos;

o erro deve ser visto como fonte de aprendizado.
Resolução
sistemática de problemas

ferramentas de diagnóstico com base científica devem ser disseminadas;

problemas devem ser solucionados com metodologias de base estatística.
Memória organizacional

a empresa deve preservar sua história, com seus sucessos e fracassos;

esses registros devem estar disponíveis a todos na empresa.
Aprendizado com terceiros

a empresa deve aproveitar a experiência de parceiros e
concorrentes;

este aprendizado pode envolver produtos, procedimentos, formas de gestão, tecnologia e
ações estratégicas;

este aprendizado deve levar em conta os aspectos contingenciais.
Fonte: Adaptado de GARVIN, D. Building a learning organization. Harvard Business Review, no 71(4), p. 78-
91, July/Aug. 1993.
CONCLUSÃO
Algumas grandes empresas instaladas no Brasil têm aplicado com sucesso o conceito
de learning organization, em geral, com o objetivo de dar sustentação a processos de

29
mudança organizacional.
A tentativa de transformar empresas tradicionais em empresas de conhecimento
intensivo reflete o espírito de uma época em que predomina o princípio de que o
conhecimento é crucial para a prosperidade das organizações.
Adotar a trilha do aprendizado organizacional pode tornar-se um caminho
obrigatório. Em seu livro As cosmicômicas, Italo Calvino6 faz as seguintes considerações
sobre antigos senhores da Terra:
“Continuam misteriosas as causas da extinção dos dinossauros. Eles
evoluíram e cresceram durante o Triássico e o Jurássico e foram, por 150 milhões
de anos, os senhores de todos os continentes. Talvez tenham sido incapazes de
adaptar-se às grandes mudanças climáticas e alterações da vegetação no Cretáceo.
No fim dessa era, haviam todos desaparecido.”

4
Uma Nova Era para a Estratégia Empresarial1
“A organização é a corporificação de sua estratégia”, reza uma já não tão nova
máxima empresarial.
Após anos a fio cuidando da casa de máquinas, reparando as velas e encerando o
convés, muitos executivos finalmente se deram conta de que o barco estava apontado para a
direção errada. Estratégia é muito mais que reestruturação organizacional, programas de
qualidade e reengenharia.
A definição de estratégia é tão diversa entre acadêmicos e executivos quanto a
verdade entre os filósofos. Grosso modo, estratégia tem relação com dois fatores bem
elementares: decidir para onde a empresa deve ir e como chegar lá.
Estratégia é a corrida para uma “posição ideal”, a criação de um posi-
cionamento único e exclusivo. Nesse movimento, a empresa deve coordenar suas
competências para atingir uma configuração distinta de seus concorrentes.

30
 Um aspecto fundamental de qualquer sistema de apoio – inclusive o de remuneração
e o de carreira – é que ele tenha grande convergência com a estratégia empresarial. Em uma
empresa competitiva, os sistemas de apoio devem ser projetados e constantemente
repensados a partir da estratégia. Se esse princípio de coerência não for respeitado, os
sistemas de apoio poderão passar de facili-
tadores a barreiras à realização da estratégia e o esforço para atingir a “posição ideal” será
muito maior. Essa é a razão pela qual iremos, a seguir, aprofundar o tema estratégia.
Este capítulo está organizado em seis seções:

planejamento estratégico como panacéia gerencial: mostra a importância do
planejamento estratégico e o desvio de concepção e utilização, que quase o levou
a seu sepultamento como ferramenta de gestão;

declínio do planejamento estratégico tradicional: mostra como as várias
metodologias de planejamento estratégico surgiram e trata de seus problemas
conceituais e práticos;

novo enfoque da estratégia empresarial: trata do conceito de estratégias
emergentes, estratégias que surgem nos vários níveis da empresa, abrindo novas
perspectivas de negócios;

importância da participação e do comprometimento: mostra dois fatores que
podem melhorar os processos decisórios: os sistemas de informações estratégicas
e o envolvimento de toda a organização nos processos estratégicos;

mudança estratégica: aborda a questão da mudança estratégica, enfatizando
tratar-se de um processo cognitivo, que acontece principalmente na mente dos
executivos;

conclusão: fecha o capítulo, apresentando sugestões para melhorar a
convergência estratégica da empresa.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO PANACÉIA GERENCIAL
Um problema comum com a estratégia é confundi-la com o planejamento estratégico.
Na década de 80, as principais revistas de negócios do mundo anunciavam a falência
do planejamento estratégico. Visto como panacéia nos anos 70, ele não sobreviveu à
turbulência dos anos 80. A prática falou mais alto do que a teoria. O que já não funcionava
muito bem em um mundo relativamente estável tornou-se anacrônico no contexto
hipercompetitivo dos anos 90.
Entretanto, as empresas não ficaram órfãs, condenadas a navegar sem bússolas em
mares bravios. No lugar do planejamento estratégico, surgiram novas formas de pensar e agir
estrategicamente.
Os pacotes fechados e as receitas mágicas perderam a vez. Em seu lugar, entraram
práticas gerenciais mais afinadas com o espírito da época, em que o direcionamento
estratégico passou a ser tarefa de todos. Não há mais separação entre pensar e executar.
Todos pensam, logo existem. Logo, devem também agir. Aos executivos, cabe
facilitar o desenvolvimento das habilidades e competências, garantir que todos tenham livre
acesso a informações e assegurar que as iniciativas estratégicas promissoras sejam
identificadas e desenvolvidas.
Um plano pode ser uma forma de pensar no futuro, um exercício quase lúdico em que
se especula sobre cenários, direções e ações. Mas, quando plane-
jadores planejam, eles não querem apenas especular sobre o futuro. Estão tentando definir
maneiras para tornar o futuro realidade. Para os planejadores, um plano é mais do que um
exercício. Um plano é uma forma de prever e controlar o futuro.
Para os executivos, um plano é principalmente um apoio para tomar decisões.
Planejar ajuda a lidar com a grande quantidade de informações e fatos que surgem em seu
dia-a-dia. Ter um plano é fazer com que essa complexidade seja algo tratável.

31
 Um plano torna possível encadear ações para determinado fim. Nas empresas, a
natureza de grande parte das atividades exige planejamento. Nenhum executivo com o
mínimo de sensatez pensaria em construir uma fábrica ou entrar em um novo mercado sem
um plano.
Contudo, se planejar ajuda a visualizar o futuro e viabiliza a realização de atividades
complexas, por que tantas empresas abandonaram o planejamento estratégico?
Existam ou não boas razões, o fato é que os anos nem tão dourados do planejamento
estratégico acabaram. É fácil confirmar. Basta perguntar a um executivo se suas principais
decisões estratégicas têm sido baseadas no planejamento estratégico da empresa. Segundo
pesquisas, apenas 10% respondem afirmativamente a essa questão. O cenário pode ser ainda
mais drástico, já que vários analistas especializados consideram essa proporção muito
otimista.
O que teria acontecido com a panacéia dos anos 60 e 70? A raiz do problema parece
estar no próprio processo, nascido com o mal da fragmentação: a premissa segundo a qual é
possível separar pensamento e ação, estratégia e operação, estrategistas e executores.
Em seus anos iniciais, o planejamento estratégico tentou seguir à risca uma metáfora
orgânica mal adaptada: a máxima de que a cabeça pensa e o corpo executa. O resultado foi
uma criatura sem cérebro com um corpo inerte. Toda uma elite de planejadores foi formada
sem contato com a realidade. E toda uma geração de gerentes foi afastada das decisões
estratégicas.
Entretanto, muito tempo passou até que os executivos se convencessem de que operar
um negócio e desenvolver sua estratégia eram, no fundo, a mesma coisa. Mais tempo passou
até que os departamentos de planejamento estratégico nas empresas fossem desmantelados e
os gerentes de linha passassem a responder pelo direcionamento estratégico de seu negócio.
DECLÍNIO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO TRADICIONAL
A febre do planejamento estratégico surgiu no contexto de expansão e diversificação
dos negócios nos anos 60. A questão básica era a busca do alinhamento entre ambiente
externo e interno.
Para atingir esse equilíbrio, a receita era fazer uma análise das ameaças e
oportunidades que o ambiente externo apresentava e uma avaliação das forças e fraquezas da
própria empresa. Com base nessas informações, determinava-se a melhor combinação entre
possibilidades e capacidades e identificava-se o dire-
cionamento estratégico a ser adotado.
A outra base do modelo era a chamada análise dos gaps. Primeiro, a empresa deveria
identificar seus objetivos. O passo seguinte seria definir os gaps: as diferenças entre a
situação atual e a desejada. A partir daí seria construído o plano estratégico, com ações
articuladas em uma seqüência lógica. Todo esse trabalho, conduzido por especialistas e
baseado no uso de metodologias apropriadas, levaria (teoricamente) a um direcionamento
estratégico ideal.
Um dos maiores responsáveis pela popularização do conceito de planejamento
estratégico foi Igor Ansoff.2 Seus livros, sucessivamente reeditados, são até hoje estudados
nos cursos de Administração.
Ansoff foi também o grande divulgador do termo sinergia, o “2 + 2 = 5”. Ter ou
gerar sinergia significa sincronizar esforços de maneira apropriada e convergente para
objetivos preestabelecidos. A premissa: a sincronização e a convergência geram resultados
maiores que a soma dos esforços das partes.
O sucesso do planejamento estratégico não veio somente de modelos como o de
Ansoff, mas também de algumas metodologias e ferramentas de análise, como a matriz BCG
(do Boston Consulting Group) e a análise das forças competitivas (popularizada por Michael
Porter).
Apesar da qualidade dos modelos, conceitos e ferramentas, na prática, a teoria pode

32
ser muito diferente. Como o ciclo de avaliação de resultados é normalmente maior que o
ciclo de vendas desses pacotes, demorou algum tempo até os executivos perceberem que o
resultado dessas análises, apesar da inegável elegância e apelo metodológico, não atendia a
suas expectativas.
Há mais ou menos dez anos, revistas como BusinessWeek, Fortune e The Economist
passaram a anunciar a falência do planejamento estratégico.
As empresas começaram a desmontar seus departamentos centrais de planejamento.
A General Electric, uma das pioneiras na adoção da prática, foi também uma das primeiras a
revisá-la. Em muitos casos, a função de planejamento passou a ser delegada aos responsáveis
pelos resultados: os gerentes das unidades estratégicas de negócios. Os poucos profissionais
que restaram nos departamentos de planejamento passaram a exercer atividades de
coordenação e controle.
As muitas experiências, bem ou malsucedidas, deixaram a lição de que o
planejamento estratégico pode ser um instrumento de auto-reflexão, uma meto-
dologia que ajuda a explicitar e organizar idéias. Porém, ao contrário do que se esperava,
pouco contribui para o desenvolvimento do pensamento estratégico e da gestão estratégica.
É claro que os apóstolos do grande plano reagiram. Confrontados com os fracassos
práticos, passaram a afirmar que a falha estava no comprometimento na fase de implantação.
O argumento é válido e óbvio. Nenhum sistema pode ser implantado sem um mínimo de
comprometimento. A questão que fica é a seguinte: como exigir comprometimento de quem
não teve nenhuma participação na construção do programa ou na definição de suas metas? É
difícil comprometer-se com algo que não se compreende.
O próprio Ansoff procurou modernizar e flexibilizar seu modelo. Contudo, a
contradição permanece. Além disso, o sistema é intrincado e trabalhoso. Falta-lhe agilidade e
flexibilidade.
Conta-se que o primeiro executivo de uma grande corporação, ao ver seus assessores
defender insistentemente o modelo, mesmo depois de várias tentativas fracassadas de
implantação, perguntou: “Se o planejamento é mesmo tão importante, por que não aparece
em algum lugar na Bíblia?” Se dependesse de alguns gurus, a Bíblia teria também seções
inteiras para discutir a qualidade total e a reengenharia.
NOVO ENFOQUE DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Planos estratégicos e estratégias são coisas diferentes. A tentativa de
criar estratégias a partir de planos estratégicos pode gerar direcionamentos inadequados.
Além de representar uma visão de futuro, uma estratégia é um padrão de
comportamento, algo que se constrói ao longo da história da empresa, algo com raízes no
passado.
Um dos primeiros pesquisadores a investigarem a fundo essa questão foi Henry
Mintzberg,3 da Universidade McGill. Mintzberg analisou durante anos o comportamento
estratégico de grandes organizações. Seu trabalho demonstra que o direcionamento
estratégico das empresas é uma mistura de ações intencionais com outras não intencionais,
que emergem da interação da empresa com seu meio. O planejamento estratégico pode ser
parte do jogo, mas definitivamente não é o próprio jogo.
Imagine uma empresa de aviação que desenvolve um sofisticado sistema de reservas.
O sucesso é tal que a empresa passa a prestar serviços para hotéis e outros clientes. Com o
tempo, o negócio de reservas ganha estrutura própria e passa a ser tão importante quanto o
negócio de transporte aéreo.
Imagine também uma rede atacadista que, aproveitando-se da propriedade de grandes
terrenos, apenas parcialmente ocupados por seus prédios, começa a realizar negócios
imobiliários. Pouco a pouco, essa nova frente de atividades torna-se dominante e muda o
perfil da empresa. São dois exemplos reais de empresas que adotaram novo direcionamento
estratégico a partir de interações diretas com o meio.

33
 Mintzberg denominou esses movimentos não planejados de estratégias emergentes
(ver Figuras 4.1 e 4.2). Ao contrário das estratégias planejadas, as estratégias emergentes não
surgem das reflexões de um punhado de sábios reunidos em workshops.
Estratégias emergentes não brotam das mentes de grandes planejadores. Surgem por
toda parte, são pequenas idéias ou iniciativas quase aleatórias que dão certo e abrem novas
perspectivas para a empresa. Por isso, é necessário incentivar e cuidar dessas iniciativas,
avaliando e promovendo as mais promissoras.
A estratégia de uma empresa é mais que seu planejamento estratégico, vai além de
um processo racional e estruturado com começo, meio e fim. Ela não pode ser rigidamente
disciplinada e detalhadamente controlada.
Uma estratégia tem movimentos subterrâneos. Pode permanecer sem ser notada por
um longo período e aflorar onde menos se espera. Uma vez iden-
tificada, porém, deve ser aperfeiçoada com dedicação de artista. Sua completa formulação vai
misturar-se com sua implementação, em um processo contínuo de aprendizado
organizacional, com idas e vindas, erros e acertos.
Os processos de planejamento não são capazes de criar novas estratégias, mas podem
ser usados para cultivar e programar as já existentes. Estratégias não surgem como
conseqüência de planos. Planos é que devem ser criados para dar suporte ao desenvolvimento
e implementação de estratégias. O essencial é criar eventos e sistemas que viabilizem a
reflexão e a explicitação de tendências. É preciso criar espaços fora do dia-a-dia, longe das
rotinas. O objetivo é identificar as estratégias mais promissoras e valorizá-las, tirá-las da
estufa e torná-las práticas organizacionais. Esse é o papel dos líderes.
Que executivos, porém, podem executar essa tarefa? Muitos adotam posturas
claramente antiintelectuais, menosprezando metodologias e ferramentas em favor do uso
exclusivo da experiência e da intuição. O problema é que as mudanças muitas vezes
invalidam a experiência anterior. A receita de sucesso do passado pode tornar-se a razão para
o fracasso no futuro. Usar somente a intuição também pode trazer problemas. Empresas são
sistemas sociais complexos. As múltiplas interações que regem sua dinâmica as tornam
contra-intuitivas. Decisões sem análise falham, e muito.
Já os planejadores tendem a viver em ilhas aritméticas, isoladas da realidade e
cercadas de modelos por todos os lados. Planejadores navegam em realidades virtuais, mais
preocupados com a elegância de seus modelos do que em torná-los eficazes. Executivos
pensam depois de agir, quando pensam. Planeja-
dores agem depois de pensar, quando agem.
Como reconciliar esses dois extremos? Pode ser difícil, mas não é impossível.
Ninguém nasce planejador ou executor. Essas habilidades – e vícios – são adquiridas. É
perfeitamente possível desenvolver práticas gerenciais e valorizar traços culturais que
favoreçam a união dessa personalidade bipartida. Afinal, a competência “gestão estratégica”
é essencial para os administradores.
IMPORTÂNCIA DA PARTICIPAÇÃO E DO COMPROMETIMENTO
Pesquisadores da Universidade Stanford conduziram alguns anos atrás um estudo
sobre processos decisórios no setor de informática. Seu objetivo era verificar como as
decisões estratégicas eram tomadas nesse setor hipercompetitivo. A questão a investigar era a
seguinte: o que essas empresas faziam para identificar mais rapidamente o direcionamento
estratégico de seus concorrentes? Qual seria o segredo deles?
A primeira resposta é que elas investiam em informações estratégicas. Mercado e
concorrentes eram continuamente monitorados. Com essas informações era possível construir
e analisar alternativas estratégicas em maior número e profundidade que os concorrentes.
Outra razão é que essas empresas usavam processos consultivos em larga escala.
Seus funcionários eram tratados como conselheiros estratégicos. Isso melhorava a qualidade
do processo decisório, tornava-o mais ágil e eficaz, além de garantir a implementação das

34
decisões adotadas. A participação favorecia o comprometimento e contribuía para o
aprendizado organizacional, aumentando a agilidade e a flexibilidade da empresa.
O estudo deixa claro que o processo estratégico não pode ser limitado a um grupo de
planejadores e executivos. Deve ser tarefa de toda a organização. Uma vez mais, ressalta-se a
questão do desenvolvimento das habilidades e das competências.
MUDANÇA ESTRATÉGICA
Na formulação de estratégias, a informação é a principal matéria-prima e a
comunicação, o principal catalisador. Uma empresa que não divulga seus resultados para os
próprios funcionários não pode esperar em troca visões ou posturas estratégicas.
No entanto, a informação por si só não basta. É preciso estimular o debate sobre o
direcionamento estratégico e desdobrar o resultado desses debates em programas e ações.
Uma imagem adequada para uma empresa que passa por um processo de mudança
estratégica é a de um barco navegando no oceano. As águas desse oceano – o meio ambiente
da organização – às vezes fluem calmas e tranqüilas, outras vezes são turbulentas e
tempestuosas.
O capitão lê seus instrumentos, consulta previsões meteorológicas, olha o oceano a
sua frente e tenta dar direção a seu barco. Mas seus tripulantes nem sempre respondem como
se espera. Algumas vezes, içam as velas ou acionam os motores de apoio no momento errado.
Outras vezes, é o equipamento que falha. Em algumas ocasiões, é como se cada marinheiro
olhasse para o mar e decidisse ele próprio o que fazer, ignorando as ordens do capitão. O
resultado é que o comportamento do barco torna-se imprevisível, alternando trajetórias claras
com viradas bruscas.
Tentando melhorar o desempenho do barco, algumas mudanças são tentadas:
equipamentos são trocados, parte da tripulação é substituída e cartas de navegação são
consultadas. Os resultados, entretanto, nem sempre são satis-
fatórios. Falta ao capitão integrar sua visão e conhecimento com os de sua tripulação,
trabalhando com coerência e convergência para o objetivo comum. Afinal, a travessia é de
todos.
CONCLUSÃO
Neste capítulo, tratamos do importante tema da estratégia empresarial. Entender suas
idéias básicas parece-nos fundamental para compreender a importância da remuneração e
carreira por habilidades e por competências. Parece-nos igualmente importante para definir o
desenvolvimento e a forma de implantação do novo sistema.
No contexto hipercompetitivo, em que mudanças ocorrem a todo momento, a
organização precisa estar alinhada em torno de definições estratégicas
claras, sustentadas por uma gestão estratégica com amplo envolvimento e participação.
Para concluir este capítulo, apresentamos a seguir sugestões de boas práticas que
garantem a convergência estratégica. A última sugestão relaciona-se à convergência dos
sistemas de apoio, entre eles o sistema de remuneração e
carreira.
1. Divulgue o direcionamento estratégico da empresa para todos os funcionários.
2. Identifique continuamente oportunidades e implemente novas estratégias.
3. Conduza encontros sistemáticos de reflexão estratégica com os líderes.
4. Envolva todos os funcionários no processo estratégico da empresa.
5. Desenvolva uma visão coletiva sobre a posição competitiva da empresa.
6. Discuta sistematicamente os resultados da empresa com todos.
7. Divulgue informações sobre os clientes atuais e potenciais para todos.
8. Propague informações sobre os concorrentes atuais e potenciais para todos.
9. Garanta que o direcionamento estratégico determine as decisões operacionais.

35
 10. Sintonize os planos operacionais da empresa com o direcionamento estratégico.
11. Construa uma estrutura organizacional que facilite a realização da estratégia.
12. Estimule um estilo gerencial que facilite a realização da estratégia.
13. Projete e repense constantemente os sistemas de apoio em função do
direcionamento estratégico da empresa.

Parte II
Gestão de Recursos
Humanos: uma Nova Ótica
5
Do Departamento Pessoal
à Gestão Estratégica de
Recursos Humanos
Técnicas, sistemas e metodologias só se sustentam quando ancorados em conceitos
sólidos. Nos primeiros capítulos deste livro, procuramos localizar o tema da remuneração e
carreira por habilidades e por competências dentro de um contexto maior de mudanças.
Exploramos sobretudo a alteração da visão de estratégia empresarial, que vem
deixando de ter um foco restrito de reflexão e planejamento e vem-se transformando em um

36
processo de aprendizado contínuo, que envolve toda a organização.
Um fator crucial pode ajudar a travessia em direção às mudanças aqui abordadas,
como as estratégicas, as de aprendizado organizacional e as de remuneração: a alteração do
papel da área de recursos humanos.
O discurso sobre a função estratégica de recursos humanos no ambiente
hipercompetitivo em que vivemos não constitui novidade. Os primeiros questio-
namentos sobre o modo como os executivos conduziam a gestão de pessoas dentro das
corporações surgiram na década de 80. Infelizmente, discurso e prática não têm caminhado
juntos.
A seguir, trataremos dessa e de outras questões. Este capítulo está organizado em
cinco seções:

recursos humanos ou departamento pessoal?: apresenta um retrato da gestão de
recursos humanos hoje, no contexto brasileiro. Esse retrato mostra a complexa
base sobre a qual temos de trabalhar;

o caso 3M: mostra a experiência da 3M, empresa reconhecida por sua capacidade
de adaptação, aprendizado e inovação. A reorientação da função recursos
humanos, ocorrida na 3M norte-americana na década de 80, antecipou muito do
que veio a acontecer – e continua acontecendo – em outras empresas;

gestão estratégica de recursos humanos: discute o alinhamento da gestão de RH
com a estratégia de negócios;

uma agenda para mudar: propõe uma agenda básica para tornar a área de
recursos humanos realmente estratégica. Essa agenda inclui a construção de uma
organização de conhecimento intensivo, focada no desenvolvimento das
habilidades e competências;

conclusão: comenta as dificuldades enfrentadas ao se tentar mudar a orientação
de trabalho da área de recursos humanos.
RECURSOS HUMANOS OU DEPARTAMENTO PESSOAL?
Imagine um estrangeiro chegando pela primeira vez ao Brasil, interessado em
conhecer as práticas locais de recursos humanos. Imagine também que, como primeira
medida para realizar seu intento, ele resolva consultar as publicações brasileiras
especializadas em recursos humanos e a imprensa de negócios. Certamente, sua primeira
impressão seria a de que o país está repleto de empresas exemplares, com as mais modernas
práticas de recursos humanos do planeta.
Parece não faltar aos profissionais da área vontade de divulgar casos de sucesso e
conquistas espetaculares. Mas a realidade pode ser menos brilhante. A nosso amigo
estrangeiro bastaria visitar algumas empresas e conversar com gerentes e operários para
constatar a imensa distância entre discurso e prática.

Na era do departamento pessoal

Segundo pesquisa1 realizada em 1995 com 207 empresas de médio e grande porte
instaladas no Estado de São Paulo, dois terços das empresas ainda continuavam na era do
departamento pessoal. Somente 4% estavam sintonizadas com práticas modernas de gestão,
voltadas para o desenvolvimento da organização e das pessoas.
Naquela época, quase todas as empresas passavam por algum programa de mudança,
como reestruturações, revisões de processos e implantação de programas de qualidade.
Quando o RH participava, era somente como apoio. Os casos em que o RH tinha peso nas
decisões ou participava da coordenação dos projetos eram raros.
Os próprios profissionais de RH viam suas áreas como insuficientemente valorizadas

37
e pouco estruturadas. A pesquisa indicava também que um terço dos entrevistados afirmava
não haver perspectiva alguma de melhora, mostrando um desânimo incompatível com o
momento de mudança.
O atraso pode ser explicado. Algumas de suas causas são o longo período de
intervenção do Estado nas relações de trabalho, o isolamento da economia brasileira até o
início dos anos 90 e o estilo “casa grande e senzala” de muitos empresários. Mas nada
poderia justificá-lo.
Enquanto os executivos de RH dirigiam olhando pelos retrovisores, os colegas da
área de produção implementavam programas de mudança voltados para a melhoria da
qualidade como o aumento da produtividade, a revisão dos processos e a mudança da
organização do trabalho. Paralelamente, os processos de planejamento e gestão estratégica
avançavam no topo das empresas. Definidos os grandes rumos, restavam para o RH as táticas
e movimentações operacionais.

RH em transição
Como vimos no Capítulo 2, a abertura da economia brasileira provocou um profundo
processo de transformação modernizadora. No mesmo período, a mídia especializada e
órgãos da grande imprensa passaram a trazer a público temas relacionados às novas práticas
gerenciais.
O tratamento superficial e sempre positivo dado ao tema parece ter gerado uma
imagem cor-de-rosa da realidade. Há, com certeza, empresas que estão adotando práticas
avançadas de recursos humanos. Entretanto, ainda hoje poucas empresas têm políticas e
práticas modernas de RH. Basta conhecer de perto a realidade dessas empresas para verificar
que, mesmo nelas, as inovações nem sempre são práticas generalizadas. Muitas vezes, são
projetos embrionários ou processos adotados em poucas unidades ou áreas.
Vale a pena analisar algumas peculiaridades do caso brasileiro no que se refere ao
estado de evolução da função de recursos humanos.
Primeiro, é interessante lembrar que sua evolução no Brasil foi marcada por dois
fatores: a presença do Estado, legislando sobre a relação entre capital e trabalho e intervindo
nas negociações salariais, e a pequena importância historicamente dada pelas empresas ao
chamado fator humano.
A inserção da economia brasileira no cenário internacional é um fenômeno
relativamente recente. Embora alguns setores tenham iniciado seus programas de
modernização administrativa e gerencial já na década de 80, antevendo o novo cenário, só
agora é que essas iniciativas estão-se generalizando.
O Quadro 5.1 registra a evolução de recursos humanos no Brasil. O momento atual é
de grande diversidade, com a existência de empresas em todas as fases mostradas no quadro.
Quadro 5.1 Gestão de recursos humanos no Brasil.
Período
Fase
Característica
Antes da década de 30
Pré-jurídico-trabalhista
– Inexistência de legislação trabalhista e de uma área específica
– Funções descentralizadas
Décadas de 30 a 50
Burocrática
– Surgimento da legislação trabalhista

38
– Surgimento do “departamento pessoal” para atendimento das exigências legais
Décadas de 50 e 60
Tecnicista
– Implantação da indústria automobilística
– Implementação dos subsistemas de recursos humanos
– Preocupação crescente com desempenho e eficiência
Meados da década de 60 e década de 70
Sistêmica
– Surgimento das “gerências de recursos humanos” e dos responsáveis por “relações
industriais”
– Integração dos enfoques comportamental, administrativo e estrutural
Décadas de 80 e 90
Estratégica
– Mudanças profundas
– Descentralização de funções
– Surgimento do movimento da qualidade
– Diversidade de enfoques
Fonte: Adaptado de WOOD JR., T. Mudança organizacional e transformação da função recursos humanos. In:
WOOD JR., T. (Coord.). Mudança organizacional: aprofundando temas atuais em administração de
empresas. São Paulo: Atlas, 1995. p. 233.
Por tudo isso, é de se esperar que a gestão de recursos humanos não apresente ainda
mudanças na profundidade e extensão previstas, ainda que o número de empresas que adotam
práticas mais avançadas de recursos humanos tenha aumentado nos últimos anos. O retrato
obtido é, sem dúvida, típico de um momento de transição. Mas isso não o torna menos grave,
porque se trata de uma transição sem agenda, ou com agendas pobres. Trataremos desse tema
em uma seção posterior.
O CASO 3M2
Quando se fala em adaptabilidade, flexibilidade e inovação, um dos primeiros nomes
lembrados é o da 3M – Minnesota Mining and Manufacturing Company. Com quase um
século de existência, a empresa conserva algumas características empreendedoras.
Uma revisão da evolução da gestão de recursos humanos na 3M ajuda a identificar
algumas razões para seu sucesso. A história da 3M, pela seqüência de eventos, antecipa o que
veio a acontecer – e continua acontecendo – em outras empresas.
Nos anos 50 e 60, a organização de recursos humanos na 3M era conhecida
simplesmente como “pessoal” (personnel). A ênfase era dada às relações de trabalho,
especialmente à questão sindical.
Naquela época, a área era fortemente compartimentada e havia quatro unidades
relativamente independentes: relações de trabalho, remuneração, staff corporativo e educação
e treinamento. Cada área tinha seus especialistas, que não transitavam pelas demais áreas.
Até a década de 70, essas áreas, basicamente, eram responsáveis pela manutenção dos
sistemas em toda a companhia. Não se questionava nem o porquê nem o como das práticas de
RH.
Na metade dos anos 70, houve um movimento para descentralizar a função e alinhá-
la com as necessidades dos diferentes negócios da empresa. O processo teve sucesso
limitado, com a área corporativa relutando em delegar autonomia e autoridade para as áreas
descentralizadas.
Até então, o principal cargo da empresa na área de recursos humanos era o de “vice-
presidente de pessoal”. Apenas em 1979 o nome foi alterado para “vice-presidente de
recursos humanos”.
Em 1982, a empresa passou a adotar um processo formal de planejamento

39
estratégico. No primeiro ano, a área de RH não participou do processo. No ano seguinte,
houve participação, mas não alinhamento, das ações de RH com o plano e a estratégia da
empresa.
A mudança de conceito aconteceu em seguida. A premissa adotada era de que o fator
humano está na base da gestão estratégica dos negócios. Por isso, é necessário que os
gerentes de negócios se envolvam nas questões de RH tanto quanto o pessoal de RH se
envolva nas questões de negócios.
Essa nova “filosofia de gestão” representou uma profunda mudança na forma de
trabalhar. Rompia-se o paroquialismo das unidades de negócios e da área de RH.
A agenda implementada na 3M envolvia dois pontos: primeiro, fazer com que os
gerentes de negócios pensassem mais como gerentes de recursos humanos. Segundo, fazer
com que os gerentes de recursos humanos pensassem como gerentes de negócios.
Para transformar essa agenda em realidade, a 3M desenvolveu um programa que
possuía quatro frentes:
1. profissionalização da gestão de recursos humanos, envolvendo esforços para dar
uma visão mais ampla das várias atividades da área. Em vez de especialistas,
procurou-se preparar os colaboradores para todas as funções relacionadas à área
de RH;
2. desenvolvimento dos gerentes de linha em práticas de RH, para fazer frente ao
viés desses colaboradores, que vêem questões e “problemas de pessoal” como
responsabilidade da área de RH;
3. integração entre gerentes de linha e gerentes de recursos humanos, com ênfase na
sensibilização desses gerentes em relação às mudanças que ocorrem no mundo
dos negócios;
4. reestruturação da função recursos humanos, buscando grau máximo de
integração com a estratégia da empresa, por meio do aumento do grau de
descentralização da função.
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
Gestão estratégica de recursos humanos é um conceito ainda recente no mundo
empresarial brasileiro. Embora tenha surgido nos anos 80, nos Estados Unidos, apenas na
década seguinte tornou-se popular entre as empresas instaladas no Brasil. A relevância do
tema colocou-o na agenda de executivos preocupados com a profundidade e a amplitude dos
processos de transformação organi-
zacional ocorridos nesse período.
Essas mudanças atingiram a função RH, que até então tinha identidade e fronteiras
bem definidas, com competências claras e atividades bem delineadas.
Com as mudanças no cenário econômico e social, seu papel, assim como outros na
empresa, teve de ser repensado. Seus pressupostos já não faziam sentido.
O reflexo dessas mudanças pode ser observado em uma edição especial de 1983 da
revista Human Resource Management,3 uma das mais importantes da área.
Os artigos de Noel M. Tichy4 e Julien R. Phillips,5 por exemplo, tratam de mudança
organizacional e processos planejados de intervenção, inserindo essas práticas na pauta da
função RH.
Ainda nessa linha, Charles J. Fombrun6 chama a atenção para a interação entre
estratégia, estrutura e cultura. Fombrun defende que a compreensão dos traços culturais é
essencial para o direcionamento estratégico da empresa.
Leonard A. Schlesinger,7 Peter Lorange e Declan C. Murphy8 procuram estabelecer
uma ligação mais clara entre a gestão de RH e as estratégias de negócios. Segundo Lorange e
Murphy, por exemplo,

40
 “a gestão estratégica de recursos humanos está se tornando rapidamente uma
questão central no gerenciamento estratégico. Por razões variadas, as corporações
estão agora percebendo os talentos gerenciais como um recurso estratégico que
merece tanta atenção como o capital e a tecnologia (...). Há pouca dúvida de que as
práticas para ligar a gestão estratégica de recursos humanos com as estratégias
gerais das empresas vão requerer ainda muitos refinamentos e melhorias”.9
Para Tichy,10 o momento exige uma transformação, o que implica “des-engajamento,
des-identificação, des-orientação e des-encantamento” com o paradigma anterior. Em outras
palavras: uma mudança radical.
O aperfeiçoamento da função RH já não se relaciona mais ao desenvolvimento de
metodologias, ou mesmo à criação de novas áreas de competência. O ponto central da
mudança é uma nova orientação, a criação de um novo ideário, com uma nova agenda de
preocupações, objetivos e ações.11
A mudança de enfoque implica novo papel para a função RH, que passa a catalisar e
facilitar processos de aprendizagem organizacional e de mudança.

Conceito de capital humano

Em linha com as diretrizes da gestão estratégica de recursos humanos, vimos surgir
um conceito novo na área: a noção de capital humano.12 Tal conceito pressupõe que pessoas
não são recursos perecíveis, porém ativos valiosos, que devem ser desenvolvidos e que são os
principais responsáveis para desenvolver os negócios.
O conceito de capital humano reforça a necessidade da gestão estratégica de recursos
humanos, fundamentada no alinhamento das estratégias organi-
zacionais às práticas de gestão de pessoas. Tomando como base essa premissa, deve-se fazer
a identificação do perfil necessário ao corpo profissional para que as estratégias do negócio
sejam alcançadas.
Nesse novo conceito, se a organização perder alguns de seus profissionais, ela não
estará perdendo apenas alguns recursos humanos e sim uma parte intangível de seu capital –
o humano – porque esses profissionais, já capacitados e alinhados aos objetivos do negócio,
estarão levando consigo todo o conhecimento sobre o negócio e sua operação. Para a
empresa, reconstruir seu capital humano representa esforço significativo.
UMA AGENDA PARA MUDAR
Até aqui, vimos como a área de recursos humanos está mudando e adquirindo novas
funções. Vimos também como a nova identidade da área implica seu envolvimento com
temas como estratégia, mudança organizacional e aprendizado organizacional. Uma passo
essencial é criar um ideário para a mudança.
A Profa. Rosabeth Moss Kanter,13 de Harvard, propõe uma nova agenda para
recursos humanos, listando como questões essenciais: o aumento da flexibilidade
organizacional, o aumento da capacidade de inovação, a mudança estratégica e
organizacional e a mudança da orientação do produto para o uso. Vejamos uma a uma essas
questões:

Aumento da flexibilidade organizacional

Para fazer frente a um ambiente turbulento, é preciso aumentar a flexibilidade e a
agilidade dos processos e da organização. Isso pode ser feito eliminando níveis hierárquicos,
melhorando a comunicação, terceirizando atividades de apoio, implementando estruturas
mais enxutas, aumentando a autonomia e a capacitação das áreas operacionais, criando

41
sistemas de apoio à decisão e multiplicando competências e habilidades. São esses pontos
que precisam estar na agenda dos profissionais de RH.

Aumento da capacidade de inovação

Para competir globalmente, é preciso foco na capacidade de inovação. Empresas
inovadoras não se restringem a tecnologias e novos produtos. Elas inovam na forma como
organizam a produção, promovem e distribuem os produtos e gerenciam o fator humano.
Nessas empresas, todas essas frentes, e muitas outras, estão alinhadas à estratégia.
Companhias inovadoras adotam descrições de cargo genéricas, incentivam a
informalidade e o trabalho em grupo, adotam formas de remuneração que incentivem a
atitude empreendedora e permitem mobilidade das pessoas entre áreas para a execução de
projetos e missões.
Essas empresas reconstroem-se continuamente, de acordo com as exigências do
ambiente competitivo. Criar estruturas, processos e sistemas de apoio que favoreçam a
inovação deve ser meta da gestão de RH.

Mudança estratégica e mudança organizacional

No Capítulo 4, vimos o conceito de estratégias emergentes, que surgem por toda
parte, como pequenas idéias ou iniciativas que dão certo e abrem novas perspectivas para a
empresa.
O fenômeno não ocorre apenas com as mudanças estratégicas, mas também com as
mudanças organizacionais. Pode ser um gerente de pesquisa e desenvolvimento que implanta
uma organização por células, ou uma área de marketing que adota a remuneração baseada em
resultados.
Pequenos experimentos ocorrem todo o tempo na organização. É preciso detectá-los,
apoiá-los, desenvolvê-los e divulgá-los. Essa deve ser a preocupação permanente dos
profissionais de RH.

Mudança da orientação do produto para a orientação

para o uso
As áreas de RH desenvolveram-se apostando na especialização como forma de
melhor responder às necessidades das empresas. Foram décadas de esforços dedicados ao
aperfeiçoamento de atividades como avaliações de desempenho e descrições de cargo. O foco
agora deve passar do “meio” – metodologias, procedimentos e normas – para o “fim” –
geração de impactos reais na organização.
O especialista Edward Lawler III vê três modelos para a gestão de RH, os quais ele
denomina: administrativo, gerenciamento de recursos humanos e parceiro no negócio. O
Quadro 5.2 mostra as características desses três modelos. O terceiro modelo – parceiro no
negócio – é o que corporifica a agenda aqui discutida.
CONCLUSÃO
Uma fábula chinesa14 conta que, em tempos primitivos, as pessoas comiam seus
alimentos crus, sem nenhum cozimento. Certo dia, um pai deixou de manhã sua casa sob a
guarda do filho. Acidentalmente, o filho colocou fogo na casa. Como os animais da família
costumavam entrar e sair da casa livremente, na hora do incêndio o porco foi pego pelo fogo.
No final do dia, o pai voltou e, andando pelas ruínas, encontrou o porco queimado.
Então, ele esticou seu braço e tocou a carne do porco com as pontas dos dedos. Como a carne
42
ainda estava bem quente, o pai levou instintivamente os dedos à boca, para esfriá-los.
Quando o fez, percebeu como a carne estava saborosa.
Assim iniciou-se, segundo a fábula, a arte de cozinhar. Daquele dia em diante, cada
vez que alguém quisesse comer carne de porco assada, queimava a própria casa. Moral da
história: “Se você não entende por que o porco é assado, então você está destinado a perder
um monte de casas.”
Muitas empresas, quando se vêem diante da necessidade de implementar mudanças,
fazem exatamente isso. Em vez de questionar os pressupostos e princípios que fundamentam
suas práticas, preferem assar o porco do mesmo jeito que todo mundo: queimando a casa.
Até hoje, em muitas empresas, os gerentes de RH continuam ausentes dos processos
estratégicos. Com as tendências que temos observado, como a função RH poderá fazer frente
às expectativas relacionadas à capacitação da força de trabalho, à necessidade de intervenção
cultural e ao apoio nos processos estratégicos?
O desafio é estabelecer uma aliança com os gerentes de linha, criar uma visão clara
de futuro, desenvolver um plano consistente de transição e implementá-lo com o
envolvimento dos clientes internos e externos.
Neste capítulo, procuramos delinear um novo perfil para a função RH. Mudanças
consistentes começam com visões consistentes de futuro. Afinal, para quem não sabe para
onde vai, qualquer vento serve.
A questão que nos falta discutir é o “como chegar lá”. Essa é, aliás, a grande questão.
O Brasil é um país de contrastes. Temos empresas de ponta que convivem com setores em
que os rudimentos de gestão empresarial ainda são vistos com reserva. Nesses setores, reina o
modelo “casa grande e senzala” e o “manda quem pode, obedece quem tem juízo”.
Empresas de ponta certamente adotarão com maior facilidade o novo ideário. Muitas
já vêm trabalhando nesse sentido. Falta-lhes, talvez, uma visão mais integrada das mudanças,
que proporcione alinhamento entre as várias iniciativas em curso e as necessidades
estratégicas dos negócios.
O que dizer, porém, das empresas que estão em estágios rudimentares de
desenvolvimento organizacional? Essas certamente precisarão realizar saltos qualitativos.
Expertise e metodologias podem viabilizar essa difícil travessia.
De fato, em nossa experiência de consultoria, temos observado casos bem-sucedidos
de transição, em processos que podem ser caracterizados por três fatores: primeiro, um tipo
especial de liderança, capaz de perceber para onde “sopra o vento” e apta a estabelecer o
novo rumo. Segundo, a “oxigenação” dos quadros dirigentes. E, finalmente, a simultaneidade
da necessidade de mudar e da vontade para empreender a mudança.
Além disso, para garantir o sucesso da travessia, também é preciso estabelecer um
compromisso com a força de trabalho, baseado em respeito mútuo e em comunicação aberta.
Muitos processos de mudança sofrem retrocessos pela predisposição de gerentes e sindicatos
ao conflito.
Para as organizações que quiserem enfrentar com sucesso a era das empresas de
conhecimento intensivo, desenvolvendo suas competências, será imprescindível criar essas
condições e implantar o novo modelo de gestão de RH.

43
6
Evolução dos Sistemas
de Remuneração
A modernização da gestão empresarial e a adoção de novos modelos de organização
do trabalho tendem a tornar as formas tradicionais de remuneração anacrônicas.
Neste capítulo, vamos explorar as limitações dessas formas, quando utilizadas
exclusivamente, e apresentar os conceitos e componentes fundamentais do sistema de
remuneração estratégica. Tal sistema busca alinhar a remuneração à estratégia da empresa.
Discutiremos também o projeto de remuneração estratégica e sua adaptação à
realidade e às peculiaridades de cada empresa.

44
 Este capítulo está organizado em cinco seções:

ondas da mudança: mostra a relação entre as grandes mudanças implementadas
nas empresas e a necessidade de mudar o sistema de remuneração;

limitações dos sistemas tradicionais de remuneração: mostra como tais sistemas,
quando aplicados exclusivamente, tornam-se anacrônicos em relação aos novos
modelos de gestão;

críticas ao sistema de remuneração tradicional: trata dos fundamentos desses
sistemas, baseados em um modelo organizacional superado;

aperfeiçoando o sistema de remuneração tradicional: mostra os esforços
realizados para minimizar os problemas dessa forma de remuneração;

conclusão: enfatiza que os sistemas tradicionais continuarão a ser utilizados
ainda por algum tempo, mas que a superação do modelo é inevitável.
ONDAS DA MUDANÇA
Nos últimos anos, diante de pressões competitivas crescentes, os executivos vêm
procurando modernizar suas empresas. Administrar passou a ser parecido com surfar:
aproveitar ao máximo cada onda de inovação gerencial para atingir patamares superiores de
desempenho.
Alguns olham com restrições para essa sucessão de novidades. A verdade é que o
momento de transformação que as empresas estão vivendo tem exigido dos administradores
soluções rápidas e criativas e se, em muitos casos, o remédio pode provocar amargos efeitos
colaterais, não há como negar que, de um jeito ou de outro, as empresas têm evoluído para
modelos mais eficazes de gestão.
Basta olhar ao redor para ver que as pesadas estruturas hierárquicas estão
desaparecendo. Em seu lugar estão surgindo estruturas mais enxutas e flexíveis, provocando
o aumento da autonomia dos grupos e dos indivíduos. Nesses novos modelos, o envolvimento
e a motivação são fatores críticos de sucesso.
O sistema de remuneração, considerado um dos principais sistemas de apoio, parece
não estar acompanhando o ritmo das transformações. A maioria das empresas, entre elas as
mais inovadoras, continua utilizando sistemas tradicionais de remuneração, baseados em
cargos e funções.
Tais sistemas tornam-se anacrônicos, geram entraves às mudanças e
criam barreiras ao avanço da transformação da organização do trabalho.
Um estudo da American Compensation Association1 (atualmente WorldatWork), que
envolveu 46 empresas de grande porte de 21 setores diferentes, mostra os dois fatores que
mais influenciam mudanças nos sistemas de remuneração:

primeiro, as pressões originadas pelo mercado: novas condições competitivas
que determinam realinhamento da organização e de seus sistemas;

segundo, as mudanças na estrutura: fusões e aquisições, downsizing ou
crescimento, reestruturação e mudança na organização do trabalho.
A Figura 6.1 ilustra o “princípio da coerência”, segundo o qual um sistema de apoio
deve ser coerente com o modelo organizacional adotado. Na metade superior da figura, vê-se
a burocracia rígida – modelo organizacional tradi-
cional – e seu modelo de remuneração correspondente: a remuneração por sistema de pontos,
ou hierarquia salarial.
Na metade inferior da figura, vê-se um dos novos modelos organizacionais – a rede
orgânica – e seu modelo de remuneração correspondente: a remuneração estratégica.
Figura 6.1 Modelo organizacional e sistema de remuneração.
LIMITAÇÕES DOS SISTEMAS TRADICIONAIS DE REMUNERAÇÃO
A maioria das empresas ainda aplica exclusivamente sistemas tradicionais de
45
remuneração, baseados nas descrições de atividades e responsabilidades de cada função.
A utilização de instrumentos como descrições de cargos, organogramas e planos de
cargos e salários permite a muitas dessas empresas atingir um patamar mínimo de
estruturação na gestão de seus recursos humanos. Entretanto, quando aplicados nessa
condição de exclusão de outras formas, esses sistemas podem tornar-se anacrônicos em
relação às novas formas de organização do trabalho e ao próprio direcionamento estratégico
da empresa.
Vejamos algumas características desses sistemas que podem causar problemas para
as empresas:

Inflexibilidade: os sistemas tradicionais de remuneração tendem a tratar coisas

diferentes de forma homogênea. Eles não consideram as peculiaridades de empresas, áreas ou
funções.
Não há dúvidas sobre a variedade de modelos de gestão que se podem encontrar em
uma mesma empresa. Entre empresas distintas essas diferenças são ainda maiores.
Então, por que adotar regras de remuneração rigidamente padronizadas? Poder-se-ia
argumentar que os sistemas tradicionais podem ser flexibilizados, o que é verdade. Por outro
lado, sua origem e pressupostos básicos são fundamentados em um modelo único de
organização: a burocracia rígida. Por isso, sua flexibilidade é restrita.

Falsa objetividade: a aparente racionalidade desses sistemas esconde uma visão

reducionista da realidade organizacional.
A lógica que fundamenta os sistemas tradicionais de remuneração vê a organização
como retratada pelo organograma formal. Seus pressupostos fundamentais são os seguintes:

primeiro, existe uma linha de autoridade claramente definida;

segundo, as atividades principais estão definidas por normas e procedimentos
escritos;

terceiro, as responsabilidades e atribuições individuais são conhecidas e variam
pouco com o tempo.
Ocorre que as transformações que as empresas estão sofrendo as coloca cada vez
mais distantes desses pressupostos. A necessidade de flexibilidade e agilidade está tornando
cada um desses pressupostos indesejáveis. Continuar a utilizá-los implica ignorar a
complexidade organizacional.

Metodologia desatualizada: os sistemas tradicionais são trabalhosos, inflexíveis e

pouco ágeis.
A maioria das grandes empresas ainda adota sistemas de remuneração por pontos. É
difícil, entretanto, encontrar quem não reclame das dificuldades impostas por essa
metodologia. Os problemas mais citados são os seguintes: manutenção trabalhosa do sistema,
tempo gasto em comitês de avaliação de cargos, dificuldade em avaliar cargos
multifuncionais e vida curta das avaliações.
Embora esses sistemas continuem passando por aperfeiçoamento metodológico, sua
plena utilização é rara e muitas empresas os mantêm apenas parcialmente, pela falta de algo
melhor que os substitua.

Conservadorismo: os sistemas tradicionais reforçam a estrutura burocrática,

privilegiando as ligações hierárquicas em detrimento do foco nos processos críticos e no
cliente.
Como foram criados para um modelo de organização hierarquizada, os sistemas
tradicionais reforçam esse modelo e seus elementos básicos: as ligações hierárquicas, as

46
linhas de comando e os componentes formais da empresa.
Como vimos, porém, as tendências mais recentes levam a mudanças de foco: da
ligação hierárquica à orientação para o cliente (interno ou externo), da estrutura formal para a
informalidade, da supervisão direta para as células semi-autônomas.

Anacronismo: em empresas com estruturas mais modernas, os sistemas tradicionais

representam entraves à evolução do processo de mudança.
As empresas que passaram ou estão passando por processos de mudança possuem
alguns pontos comuns: descentralização da tomada de decisão, forte orientação para
resultados, maior autonomia para as áreas operacionais, foco na agilidade e flexibilidade e
implementação do trabalho em grupo.
Como muitos dos pressupostos dos sistemas tradicionais de remuneração são
antagônicos a essas tendências de mudança, a utilização de tais sistemas acaba dificultando a
própria mudança.

Divergência: os sistemas tradicionais não consideram a visão de futuro e a orientação

estratégica da organização, dificultando a convergência de esforços para objetivos comuns.
A construção de um sistema tradicional de remuneração visa dotar a
organização de um instrumento de administração de salários. Trata-se de um
sistema supostamente neutro, que não interfere em outras esferas da vida orga-
nizacional.
Portanto, está dissociado da orientação estratégica da empresa. Ocorre que uma das
metas mais importantes para as organizações modernas é justamente fazer convergir esforços,
alinhando seus recursos para realizar sua visão de futuro. Nesse processo, todos os sistemas
de apoio, inclusive o de remuneração, são fundamentais para sustentar e garantir coesão.
CRÍTICAS AO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO TRADICIONAL
As críticas mais comuns ao sistema de remuneração tradicional são as seguintes:

promove um estilo burocrático de gestão;

reduz a amplitude de ação dos indivíduos e grupos;

inibe a criatividade;

inibe o espírito empreendedor;

não considera o foco nos clientes internos e externos;

reforça a hierarquia;

promove a obediência a normas e procedimentos, não a orientação para
resultados;

não tem orientação estratégica;

não encoraja o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos;

torna as promoções excessivamente importantes;

incentiva o carreirismo.
Para propor melhorias, porém, é necessário examinar cuidadosamente os
fundamentos da remuneração tradicional.
Esses fundamentos dizem respeito ao próprio modelo organizacional que originou o
sistema. A remuneração tradicional foi desenvolvida para a chamada empresa burocrática,
organizada segundo os seguintes princípios:

divisão rígida de funções e tarefas;

linhas de autoridade e responsabilidades bem definidas;

foco no controle.
47
 Esses princípios, porém, estão desaparecendo nas empresas modernas. Modelos
flexíveis, focados no trabalho em grupo, estão sendo maciçamente adotados. Então, por que
manter um sistema de apoio importante como o de remuneração divergente do novo modelo
organizacional?
O Quadro 6.1 resume os fundamentos do modelo de remuneração tra-
dicional e os fundamentos dos modelos mais modernos. O antagonismo é evi-
dente.
Quadro 6.1 Fundamentos dos sistemas de remuneração.
Item
Fundamentos dos Sistemas Tradicionais
Fundamentos dos Sistemas Modernos
Estrutura organizacional

hierarquia rígida;

muitos níveis hierárquicos;

ascensão salarial através de promoções.

modelos flexíveis, células;

poucos níveis hierárquicos;

ascensão salarial através do desenvolvimento profissional.
Amplitude de ação

restrita e bem definida.

ampla e pouco definida;

varia em função do perfil do profissional.
Definição de responsabilidades

clara.

difusa;

orientação através da visão e objetivos comuns.
Processo decisório

papéis e forma de tomada de decisão bem definidos.

contingencial.
Estratégia

planejamento executado pela cúpula com apoio de um grupo de especialistas.

todos participam da gestão estratégica, orquestrada pelos gerentes de negócios.
Estilo gerencial

grande distância entre líder e liderado;

valorização da obediência, estabilidade e conformidade.

pequena distância entre líder e liderado (líder como coach);

valorização da adaptabilidade e prontidão para mudança.

APERFEIÇOANDO O SISTEMA DE REMUNERAÇÃO TRADICIONAL

Apesar de todos os problemas apontados, a remuneração tradicional ainda tem seu
lugar dentro de um mix de remuneração.
Muitas das desvantagens e dificuldades apontadas anteriormente podem ser
contornadas. Uma abordagem moderna da remuneração tradicional deve procurar:

alinhamento do esforço individual com as diretrizes organizacionais;

orientação para o processo e para resultados;

favorecimento de práticas participativas; e

desenvolvimento contínuo do indivíduo.
Apresentamos a seguir quatro metodologias que podem ser utilizadas para

48
aperfeiçoar o conceito de remuneração tradicional. Cada uma delas corres-
ponde a um dos quatro componentes centrais do sistema (ver Quadro 6.2).
Quadro 6.2 Atualização da remuneração tradicional.
Componente
Metodologia para Modernização
Descrição de cargos Descrição de cargos modificada

Avaliação de cargos Redução do número de cargos

Faixas salariais Ampliação das faixas salariais

Política salarial Política salarial alinhada às estratégias

Descrição de cargos modificada

O processo de descrever um cargo pode ser a ocasião para uma reflexão sobre a
identidade e a missão da função.
Os aspectos-chaves da descrição de cargo modificada são: o foco nos processos, as
informações sobre clientes internos e externos, a identificação dos serviços ou produtos
fornecidos e a explicitação das expectativas dos clientes. Com essas alterações, ganha-se foco
e alinhamento estratégico.

Redução do número de cargos

Uma tendência forte entre as empresas de gestão mais avançada é reduzir o número
de descrições de cargo, criando categorias mais abrangentes e genéricas. As descrições de
cargo passam a servir como diretrizes gerais de trabalho, deixando as definições de
especificidades para o dia-a-dia. Com essa alteração, o sistema ganha simplicidade e
flexibilidade.

Ampliação das faixas salariais

Essa é outra prática cada dia mais utilizada, principalmente por empresas que
reduziram o número de níveis hierárquicos. Em sistemas tradicionais, é comum utilizar
amplitudes em torno de 40%. Nos modelos com faixas mais largas, as amplitudes variam de
80% a 150%. Com essa prática, o sistema ganha flexibilidade na administração de salários e
carreiras.

Política salarial alinhada às estratégias

A política salarial deve estar alinhada ao dinamismo do ambiente de negócios e às
estratégias da empresa. Deve ser prevista a revisão do plano de cargos e salários e,
principalmente, das descrições de cargo sempre que ocorrerem mudanças significativas nas
estratégias organizacionais.
Dentre as políticas salariais, uma possibilidade é o tratamento diferenciado de
cargos-chaves, identificados por meio da análise dos objetivos da organização. Tais cargos,
por possuírem maior importância estratégica, são administrados de forma distinta, inclusive
através de uma estratégia de remuneração mais agressiva diante do mercado, por exemplo no
3o quartil. A avaliação de cargos-chaves também deve ser feita periodicamente, a depender da

49
estratégia organizacional.
CONCLUSÃO
A remuneração tradicional é reflexo de determinada maneira de pensar a gestão dos
negócios e dos recursos humanos. Essa maneira é adequada para um contexto estratégico e
para alguns modelos de estrutura.
Em um mundo sob mudança acelerada, porém, talvez seja um risco alto demais
manter um sistema desse tipo, que apresenta uma série de contradições com as práticas
gerenciais emergentes.
Então, a remuneração tradicional deve ser prontamente substituída? Talvez não. Há
indicações de que a remuneração tradicional deve continuar a ser utilizada por algum tempo.
Contudo, é importante que as inovações discutidas na quarta seção deste capítulo sejam
realizadas para adequar seus diversos componentes à nova realidade.
Por outro lado, empresas que passaram por grandes processos de mudança deverão
gradativamente abandonar o modelo, mantendo apenas a utilização de alguns de seus
componentes. Foram bons anos de serviços prestados, mas está chegando a hora da
aposentadoria para a remuneração tradicional.

7
Remuneração Estratégica
Como vimos no Capítulo 6, os sistemas de remuneração em uso foram criados para
um modelo de empresa que está em extinção.
As profundas transformações que as empresas vêm sofrendo exigem novos sistemas
de remuneração. Em ambientes caracterizados por formas modernas de organização do
trabalho – como celularização, multifuncionalidade e poucos níveis hierárquicos – não faz
sentido recompensar a contribuição individual ou coletiva apenas com base em descrições de

50
atividades e definição de responsabilidades.
A questão central é transformar a visão usual da remuneração como fator de custo
para uma visão da remuneração como fator de aperfeiçoamento da
organização, como impulsionador de processos de melhoria e aumento de com-
petitividade.
O assunto deste capítulo é o desenvolvimento de um sistema que responda a esses
desafios. Este capítulo está organizado em sete seções:

definindo remuneração estratégica: trata dos vários aspectos do modelo,
enfatizando sua aderência e convergência com a estratégia da empresa;

sistema de remuneração estratégica: apresenta as várias formas de remuneração
que compõem o modelo e articulam-se sistemicamente para compor o mix de
remuneração;

construindo um sistema de remuneração estratégica: mostra os grandes passos
para a construção de um sistema, desde o diagnóstico da organização até a
implantação;

princípios centrais: trata dos princípios que devem nortear o desenvolvimento de
um sistema de remuneração estratégica – melhoria do desempenho, valor e
recompensa, reconhecimento, estabelecimento de metas, desenvolvimento e
atração e retenção;

fatores críticos de sucesso: apresenta alguns fatores críticos de sucesso que
garantem que o sistema de remuneração atinja seus objetivos;

ônus da transição: trata dos principais custos envolvidos na implantação de um
sistema: o custo direto de implantação, o custo indireto de capacitação e o custo
“psicológico”;

conclusão: enfatiza a opção pela adoção de um sistema de remuneração
estratégica como alternativa para organizações interessadas em competir na era
das empresas de conhecimento intensivo.
DEFININDO REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
A remuneração estratégica é uma ponte entre os indivíduos e a nova realidade das
organizações. Essa ponte se constrói de duas maneiras:

primeiro, é preciso considerar todo o contexto organizacional, levar em conta as
grandes categorias que dão forma e conteúdo à empresa: a estratégia, a estrutura
e o estilo gerencial. Além disso, a concepção de um sistema de remuneração
estratégica parte não somente do que a empresa é hoje, mas também considera o
que ela deseja ser amanhã, ou seja, sua visão de futuro;

segundo, à medida que os indivíduos passam a ser remunerados de acordo com o
conjunto de fatores que afeta sua contribuição para o sucesso da negócio: as
características pessoais, do cargo e o vínculo com a organização. Além das
atividades e responsabilidades, o projeto de um sistema de remuneração
estratégica também considera: conhecimentos, habilidades, competências,
desempenho e resultados.
A remuneração estratégica é também um catalisador de energias na organização. À
medida que o sistema de remuneração é alinhado ao contexto e à estratégia da empresa,
constitui fator de harmonização de interesses, ajudando a gerar consensos e atuando como
alavanca de resultados.
SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
O sistema de remuneração estratégica é uma combinação equilibrada de diferentes
formas de remuneração.
A multiplicidade de modelos de remuneração tem crescido devido à necessidade de
51
encontrar maneiras criativas de aumentar o vínculo entre as empresas e seus funcionários. As
formas básicas, entretanto, mantêm-se as mesmas e podem ser classificadas em oito grandes
grupos:

remuneração funcional: ou tradicional, é determinada pela função (cargo) e
ajustada ao mercado. Esse tipo de remuneração é o mais tradicional que existe. É
também conhecido pela sigla Plano de Cargos e Salários (PCS). Mantém-se
ainda como o modelo mais popular em uso. Grandes empresas que o utilizam
tendem ao conservadorismo e à inércia;

salário indireto: compreende benefícios e outras vantagens. A grande tendência
nesse caso é a flexibilização dos benefícios. Na forma mais tradicional, os
benefícios variam de acordo com o nível hierárquico. Na forma flexibilizada,
cada colaborador escolhe o “pacote” de benefícios de acordo com suas
necessidades e preferências, com base nas alternativas disponíveis. A
flexibilização maximiza o investimento da empresa em benefícios,
proporcionando uma alocação mais racional de recursos e um aumento do valor
percebido pelo colaborador;

remuneração por habilidades: essa forma de remuneração desloca o foco do
cargo ou função para o indivíduo. Assim, as habilidades passam a determinar a
base da remuneração. Aplica-se, preferencialmente, em organizações que
passaram por processos de mudanças e adotaram estruturas baseadas em grupos
multifuncionais;

remuneração por competências: difere da remuneração por habilidades quanto ao
objeto: enquanto a remuneração por habilidades é geralmente aplicada no nível
operacional, a remuneração por competências é mais adequada aos demais níveis
da organização. Pode tornar-se forma obrigatória para empresas que operam em
ambientes muito competitivos e para as quais a capacidade de inovação é fator
crítico de sucesso;

previdência complementar: o aumento da prática de concessão dessa forma de
remuneração relaciona-se diretamente com a disseminação dos sistemas de
previdência privada. Tal componente complementar de remuneração tem atraído
a atenção de empresários e executivos. Contribui de forma inequívoca para a
valorização do compromisso de longo prazo entre empresa e funcionários;

remuneração variável: é vinculada a metas de desempenho dos indivíduos, das
equipes ou da organização. Inclui formas de remuneração variável de curto
prazo, como as comissões, a participação nos lucros e nos resultados, e de longo
prazo, como bônus executivo;

participação acionária: é vinculada a objetivos de lucratividade da empresa e
utilizada para reforçar o compromisso de longo prazo entre empresa e
colaboradores;

alternativas criativas: incluem prêmios, gratificações e outras formas especiais de
reconhecimento. Essas formas têm sido utilizadas com grande freqüência como
apoio no esforço de construir um ambiente organizacional caracterizado pela
convergência de esforços e ener-
gias voltados para o atendimento de objetivos estratégicos.
A Figura 7.1 mostra esquematicamente essas várias formas de remu-
neração.
A remuneração tradicional e a remuneração por habilidades ou por competências
constituem a base de um sistema de remuneração. O salário indireto e a previdência
52
complementar completam a parcela fixa da remuneração.
A remuneração variável e a participação acionária compõem os incentivos atrelados
ao desempenho. Finalmente, as alternativas criativas completam o quadro, dando enfoque a
modos especiais de reconhecimento.
Figura 7.1 Componentes de um sistema de remuneração estratégica.
A Figura 7.2 traz uma outra representação dos diversos componentes do sistema de
remuneração. A posição nos eixos representa o peso relativo de cada componente em relação
à remuneração total (maior proximidade da borda externa significa maior importância).
As empresas devem adotar sistemas de remuneração consistentes com sua estrutura e
seus estilos gerenciais. O formato da área hachurada representa o perfil do sistema de
remuneração adotado pela empresa.
As Figuras 7.3 e 7.4 trazem dois exemplos de sistemas de remuneração. Note-se os
diferentes perfis delineados para uma empresa de gestão tradicional e para uma empresa de
gestão avançada.
A primeira dá maior peso à remuneração tradicional e aos benefícios (salário
indireto). A segunda privilegia a remuneração por habilidades e competências e os incentivos
especiais (alternativas criativas).
Figura 7.4 Adequação entre o perfil do sistema de remuneração e o perfil geren-
cial – empresa de gestão avançada.
CONSTRUINDO UM SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
Para executivos e consultores, o desafio que se coloca não é pequeno. Além de
quebrar o paradigma representado pela remuneração tradicional, fator essencial para a
introdução do novo sistema, a tarefa de construção de um sistema de remuneração estratégica
não é simples.
Vejamos alguns aspectos essenciais de uma implantação:

primeiro, é necessário realizar um diagnóstico da organização, considerando-se o
ambiente interno e externo, além de seu posicionamento estratégico;

segundo, é preciso conhecer profundamente as várias formas e alternativas de
remuneração e saber quando e como aplicá-las;

terceiro, é necessário definir o próprio sistema, ou seja, determinar que
componentes devem ser adotados para garantir os melhores resultados;

quarto, deve-se garantir que o sistema a ser implantado seja transparente e
funcional, para assegurar sua ampla aceitação e fácil operacio-
nalização na empresa.
Com isso, nota-se claramente que a aplicação de uma abordagem estratégica leva ao
desenvolvimento de sistemas especializados. Diferentes empresas terão diferentes
configurações em seus sistemas de remuneração. Uma empresa não poderá copiar o sistema
de outra, por mais que existam semelhanças entre elas.
A remuneração estratégica derruba o mito do sistema universal de gestão de salários.
O sistema de remuneração passa a ser parte do sistema gerencial da organização e, se bem
balanceado, fonte autêntica de diferenciação e vantagem competitiva.
Diante do aumento da complexidade e diferenciação dos sistemas de remuneração, os
mais céticos argumentam que a perda da comparabilidade seria uma forte desvantagem da
remuneração estratégica. Obviamente, é preciso criar fórmulas para viabilizar comparações e
evitar que cada empresa se transforme em uma ilha de remuneração.
Embora nesse novo contexto as comparações salariais percam parte de sua
importância, o sistema também deve atender a essa necessidade.
É oportuno lembrar a posição da Profa. e consultora Rosabeth Moss Kanter, que
considera a questão da comparação apenas a “ponta do iceberg”. Para ela, a noção de valor

53
comparativo depende de uma definição anterior do que seja valor.
O contexto atual de mudanças caracteriza-se justamente pela busca de novos
significados e definições de valores, mais sintonizados com os interesses dos clientes, dos
funcionários e do próprio negócio. Ao operarem essa transformação, as organizações
naturalmente tenderão a mudar a base conceitual da remuneração, da “posição para o
desempenho” e do “status para a contribuição”.
PRINCÍPIOS CENTRAIS
Para a construção de um sistema consistente, é essencial o estabelecimento dos
“princípios centrais de remuneração”. Esses princípios devem estar alinhados com os
objetivos estratégicos da empresa e focalizar os comportamentos necessários para seu
atendimento. Devem ser definidos com a participação de representantes dos vários grupos de
interesse da organização.
O Quadro 7.1 identifica os princípios fundamentais de um sistema de remuneração
estratégica, dando exemplos para uma empresa de gestão tradicional e para uma empresa de
gestão moderna.
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Além dos princípios citados anteriormente, podemos enumerar sete fatores críticos
de sucesso para garantir que um sistema de remuneração estratégica atinja seus objetivos:
1. Desenvolver uma orientação estratégica clara, explicitando as expectativas e
metas e relacionando o sistema de remuneração às prioridades dos negócios.
2. Garantir que os objetivos pretendidos, e que servem de base para a remuneração,
sejam factíveis. É importante que as metas sejam desafiadoras, mas estejam ao
alcance dos grupos e dos indivíduos.
3. Ter flexibilidade. Alterar o sistema sempre que preciso para atender a novos
planos e mudanças estratégicas. Para isso, é preciso monitorar continuamente o
sistema, acompanhando seus resultados.
4. Ter um horizonte. Os componentes do sistema de remuneração estratégica devem
ter um horizonte predeterminado. Devem durar tanto quanto os objetivos
estratégicos a que servem. Terminado o período estimado de validade, o sistema
deve ser reavaliado.
5. Respeitar as diferenças entre unidades de negócio, níveis hierárquicos e funções.
6. Separar claramente a remuneração tradicional da remuneração va-
riável. O caráter de incentivo e recompensa desaparece quando existe uma
percepção de que tudo foi agregado à remuneração fixa.
7. Buscar a simplicidade. Metodologias e fórmulas complicadas de cálculo
deslocam a atenção para o sistema, desviando energias que deveriam estar
voltadas para o atendimento das metas estratégicas.
ÔNUS DA TRANSIÇÃO
Mudar é inevitável, mas não é fácil ou indolor. É importante estar preparado para
enfrentar as barreiras e dificuldades do processo. Os custos da transição podem ser
classificados em três tipos:1

primeiro, o custo direto, que inclui: o diagnóstico, o estudo para construção do
sistema, a preparação do plano de implantação, a comunicação, a própria
implantação e a administração do sistema;

segundo, o custo indireto, que inclui essencialmente o treinamento e
desenvolvimento dos recursos humanos. Esse item é especialmente saliente no
caso da remuneração por habilidades e competências. Po-
rém, não concordamos em considerá-lo como custo, mas como investimento;

terceiro, um custo que poderíamos chamar de psicológico, que inclui

54
 principalmente o estresse causado nos funcionários pela adoção de um sistema de
risco.
CONCLUSÃO
As mudanças atuais implicam a busca de flexibilidade e agilidade, o que torna
imperativo o reconhecimento da diferença e da variedade. A tarefa de construção de um
sistema de remuneração estratégica começa, portanto, pela quebra do antigo paradigma e pela
edificação de um novo.
O primeiro passo para alterar o sistema de remuneração em uma empresa é construir
o consenso de que é importante ampliar a gama de modelos utilizados, reconhecendo que
essa variedade é consistente com as exigências do novo ambiente de negócios.
A tarefa de desenvolvimento e aplicação do conceito de remuneração estratégica é
complexa e exigirá sensibilidade – para realizar um diagnóstico correto das características da
organização – e preparação conceitual – para construir e apoiar a implantação do sistema.
A remuneração estratégica não somente configura-se como desejável, mas também
tende a tornar-se um imperativo para as organizações que desejam sobreviver e prosperar.

55
Parte III
Remuneração e Carreira
por Habilidades
e por Competências
8
Remuneração e Carreira
por Habilidades
Nos Estados Unidos, a remuneração e carreira por habilidades é uma das inovações
gerenciais que mais cresce em popularidade. Esse crescimento é conseqüência das pressões
internas e externas sofridas pelas empresas, o que as têm levado a repensar seus modelos de
gestão e suas filosofias de remuneração e
carreira.
No Brasil, embora ainda seja novidade para a maioria das empresas, o número de
casos de aplicação da remuneração e carreira por habilidades cresce ano após ano.
Com o intuito de apresentar e discutir os conceitos atrelados ao tema, este capítulo
está organizado da seguinte forma:

definição de remuneração por habilidades: apresenta as razões para o surgimento
desse modelo de remuneração, define o conceito – explicitando seus elementos –
e lista seus objetivos básicos;

identificação de habilidades: define e exemplifica as características de uma
habilidade;

características da remuneração e carreira por habilidades: lista os componentes
que constituem um sistema de remuneração e carreira por habilidades;

vantagens da remuneração e carreira por habilidades: mostra o perfil típico das
empresas que estão empregando o sistema e aponta seus impactos sobre a
organização;

conclusão: enfatiza a adequação dessa modalidade de remuneração para cargos
técnicos e operacionais; e

aplicação da teoria na prática: o caso Eletronorte.
DEFINIÇÃO DE REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES
A remuneração por habilidades costuma receber diferentes nomes nas empresas que
a utilizam. Os mais comuns são remuneração por conhecimento, remuneração por habilidades
certificadas, ou, simplesmente, remuneração por habilidades. Nos Estados Unidos, os nomes
mais utilizados são: pay-for-knowledge, knowledge-based-pay, multiskill compensation, pay-
for-skill e job enrichment progressions.
O surgimento dessa forma de remuneração é conseqüência do aumento da
complexidade do ambiente de negócios (ver Figura 8.1), que resultou em uma série de
tendências registradas desde a década de 90 nas empresas:

primeiro, estruturas organizacionais com menor número de níveis
hierárquicos e, conseqüentemente, maior nível de autonomia e amplitude de
responsabilidades para indivíduos e grupos;

56

segundo, valorização do trabalho em equipe;

terceiro, aumento da exigência de multifuncionalidade e visão sistêmica;

quarto, foco no aperfeiçoamento contínuo;

quinto, pressões para redução de custos.
Todas essas mudanças relacionam-se a um reposicionamento das empresas quanto ao
fator humano. Nessa era de mercados globais e competição acirrada, em que a informação e o
conhecimento são fatores críticos de sucesso, o desenvolvimento dos colaboradores passou a
ser crucial.
Isso vale tanto para as empresas de alta tecnologia, nas quais a capacitação técnica é
essencial, como para as empresas de tecnologia madura, nas quais a qualificação da mão-de-
obra também passa a ser fundamental.
Para as organizações, as questões que se colocam são as seguintes:

como motivar a mão-de-obra para o desenvolvimento constante?;

como garantir condições para que isso ocorra?
Uma resposta é o sistema de remuneração e carreira por habilidades, capaz de
reforçar os laços entre a remuneração e o desenvolvimento dos indivíduos. A remuneração
deixa de ser vinculada ao cargo, assim como ocorre no sistema de remuneração tradicional, e
passa a ser relacionada diretamente à pessoa.
Os objetivos de um sistema de remuneração e carreira por habilidades são:

remunerar os profissionais segundo as habilidades desenvolvidas e aplicadas ao
trabalho;

alinhar as capacidades dos colaboradores com o direcionamento estratégico e as
necessidades da organização;

favorecer o aprendizado organizacional contínuo;

adequar o sistema de remuneração e carreira a um novo contexto organizacional;

superar o paradigma de gestão tradicional, que foca a hierarquia rígida, as
funções bem-definidas e as descrições de cargo por uma gestão mais flexível e
dinâmica, focada no indivíduo.
IDENTIFICAÇÃO DE HABILIDADES
De forma sintética, uma habilidade pode ser definida como a capacidade de realizar
uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padrões exigidos
pela organização.
Uma habilidade pode ser caracterizada pelos seguintes elementos:

conhecimentos: constituem um conjunto de conceitos, técnicas, teorias e

metodologias relacionadas ao trabalho. É o saber adquirido, que pode ser
transmitido e aprendido;

aptidões pessoais: relacionam-se às características do indivíduo, tais como
capacidade de concentração e coordenação motora;

aplicação prática: relaciona-se à mobilização dos conhecimentos teóricos e das
aptidões pessoais, aplicados no trabalho.

Tomemos como exemplo a atividade de dirigir um automóvel. Esta é uma habilidade

que envolve: primeiro, o conhecimento teórico das leis de trânsito e do funcionamento geral
de um automóvel; segundo, algumas aptidões pessoais, como coordenação motora, atenção
concentrada e destreza; e terceiro, a aplicação prática dos conhecimentos e das aptidões, que

57
ocorre no momento no qual se combinam e se aplicam os conhecimentos e as respectivas
aptidões na prática.
Em uma planta de produção seriada, têm-se habilidades como operar um torno,
realizar auditorias de segurança e realizar manutenção preventiva em prensas. Em um
laboratório, têm-se habilidades como realizar análises de recebimento de matérias-primas,
inspecionar amostras do produto final e aferir equipamentos.
As habilidades são determinadas de acordo com a realidade de cada organização. Há
três formas para a definição de habilidades:

primeira, com base na análise das habilidades de um grupo de especialistas ou

profissionais em diferentes momentos da carreira de determinado cargo, função
ou processo de trabalho;

segunda, com base na análise de um grupo de profissionais com alto desempenho
em determinado cargo, função ou processo de trabalho;

terceira, com base na análise dos processos atuais e dos processos a serem
criados ou desenvolvidos futuramente, que proverão apoio aos objetivos
estratégicos da organização.
CARACTERÍSTICAS DA REMUNERAÇÃO E CARREIRA POR
HABILIDADES
Há uma sistemática consolidada para a construção de um plano tradicional de cargos
e salários. Consultores e profissionais de recursos humanos dispõem de metodologias para
definição e avaliação de cargos, comparação com mercado e administração do sistema.
A adoção de um sistema de remuneração e carreira por habilidades, entretanto, por
estar alinhada às estratégias e características da organização, não permite a consolidação de
um modelo único e genérico para sua construção e implementação. Fundamentalmente, o
sistema deve retratar a realidade da empresa, diferenciando-o significativamente de um
sistema tradicional. As principais mudanças podem ser verificadas pelas seguintes
características:1

Base do sistema de remuneração

Nos sistemas de remuneração tradicionais, os salários são vinculados aos cargos.

Estes são avaliados de acordo com um conjunto de fatores, como responsabilidades,
escolaridade e autoridade. Por sua vez, o sistema de remuneração e carreira por habilidades
exige uma abordagem mais dinâmica, gerando:

maior multifuncionalidade, pois os profissionais trabalham em equipes

autogerenciáveis, desempenhando várias funções;

maior flexibilidade para a estrutura organizacional e salarial devido à existência
de cargos amplos.

Na remuneração por habilidades, o cargo passa a ser periférico na análise. A célula

básica de remuneração passa a ser a habilidade ou o bloco de habilidades. Um bloco de
habilidades consiste em um conjunto de habilidades agrupadas por afinidade por estarem
relacionadas a um mesmo processo de trabalho ou por representarem uma evolução lógica e
seqüencial na carreira.
A remuneração pode ser valorada por uma habilidade específica, quando o nível de
58
complexidade dessa habilidade for alto, ou por bloco de habilidades, que reúne um conjunto
de habilidades mais simples. A utilização de blocos de habilidades tem a vantagem de
simplificar a administração do sistema.

Carreira por habilidades

Carreira é a trajetória profissional percorrida por uma pessoa ao longo de sua vida.
Pode ser realizada em uma empresa, em várias empresas, ou mesmo alternando empresas e
projetos pessoais.
Até há pouco tempo, a noção de carreira implicava constância e linea-
ridade. Hoje, essa noção de carreira está colocada em xeque. São cada vez mais comuns
rupturas e mudanças. Ainda assim, o conceito permanece à luz dos imperativos de
flexibilidade, adaptabilidade e evolução da capacitação.
Em sistemas tradicionais, o conceito de carreira está relacionado a uma evolução
vertical na hierarquia, e o esforço de desenvolvimento pessoal nem sempre tem contrapartida
em termos de evolução de carreira ou de salário. No sistema de remuneração e carreira por
habilidades, a progressão tende a ser horizontal; isto é, o colaborador evolui
profissionalmente por meio da aquisição, do desenvolvimento e da aplicação de habilidades
formalmente preestabelecidas e avaliadas pela organização (ver Figura 8.2). Empregados que
adquirem habilidades relacionadas a diferentes funções tornam-se mais valiosos para a
empresa e têm mais possibilidades de evolução.
A senioridade, que tem um papel central nos sistemas tradicionais, passa a ser um
fator secundário, já que a evolução da carreira e do salário não está mais vinculada ao tempo
na função ou cargo. A evolução na carreira será determinada por dois fatores:

primeiro, pelas necessidades da organização e das equipes de trabalho. Isso inclui
a definição do nível de multifuncionalidade e da estratégia de capacitação dos
recursos humanos;

segundo, pelo esforço do próprio profissional em adquirir novas habilidades.
As habilidades adquiridas por um profissional devem refletir a demanda de
habilidades para a execução dos processos sob sua responsabilidade. As habilidades
individuais consolidadas por equipe de trabalho constituem um Plano Estratégico de
Habilidades.
O Plano Estratégico de Habilidades deve levar em consideração quatro itens: o
número exigido de habilidades por profissional, o investimento necessário em treinamento e
desenvolvimento, a remuneração do conjunto de habilidades e o nível de multifuncionalidade
dos profissionais.
Figura 8.2 Evolução da remuneração e da carreira.

Avaliação e certificação de habilidades

Os sistemas tradicionais pressupõem que o profissional possua determinado conjunto
de habilidades. Promoções e evolução salarial não estão vinculadas à demonstração dessas
habilidades. Na remuneração por habilidades, os aumentos de salários são diretamente
vinculados a um processo de avaliação, no qual o empregado tem de demonstrar a aplicação
da habilidade na prática com autonomia.
O conceito de avaliação, como adotado no sistema de remuneração e carreira por
habilidades, tem similaridades com as práticas de certificação de sistemas da qualidade. Nos
processos de certificação pelas normas ISO, por exemplo, a empresa é submetida a uma
auditoria. Ela deve provar que seu sistema da qualidade atende aos requisitos da norma. Para
59
garantir que a empresa dê manutenção adequada ao sistema, o certificado tem tempo de
validade predeterminado, após o qual uma nova auditoria deve ser realizada.
Na remuneração por habilidades, a certificação também é uma peça-chave. A
certificação é um estado, um nível de proficiência que assegura que o profissional atende
plenamente e com autonomia à execução de determinada habilidade. Recomenda-se que a
certificação seja objeto de formalização dos resultados da avaliação no registro do
profissional.
As formas de avaliação são variadas. As mais comuns são provas práticas, provas
teóricas e observação no posto de trabalho. Em empresas mais tradicionais, as avaliações são
conduzidas pelo superior imediato. Em empresas de gestão mais avançada, podem-se utilizar
comitês com participação de pares, clientes, subordinados do avaliado e superior imediato.
Os objetivos da avaliação são os seguintes:

assegurar a aplicação prática da habilidade, dentro de padrões de segurança,
qualidade, eficiência e eficácia;

garantir a consistência do sistema;

mostrar a transparência do sistema, transmitindo um sentimento de justiça.
A Figura 8.3 mostra esquematicamente o processo de avaliação e certi-
ficação. Em alguns casos, o processo é feito durante o período de “aplicação” – primeiro
ponto de avaliação e certificação. Em outros casos, dependendo das características da
habilidade, pode ser conveniente realizar na passagem do período de “aplicação” para o
período de “proficiência” – segundo ponto de avaliação e certificação – depois que o
colaborador tenha exercitado a nova habilidade durante algum tempo.
A conquista de cada habilidade deve ser certificada. O colaborador deve comprovar
na prática que é capaz de aplicar os conhecimentos adquiridos com os níveis adequados de
qualidade, produtividade e prazo, conforme padrões estabelecidos pela organização. O
sistema de remuneração e carreira deve deixar claro qual será o instrumento de avaliação
para cada habilidade e os critérios para a certificação.

Lógica da remuneração
Nos sistemas tradicionais, os cargos ou funções são avaliados (e pontuados) de
acordo com as atividades envolvidas, o nível de responsabilidade, a amplitude de comando e
a formação exigida.
O salário do cargo é determinado por políticas de remuneração adotadas pela
empresa e pesquisas de mercado, quando esse é comparado com cargos similares.
Na remuneração por habilidades, como já dito anteriormente, o foco é transferido do
cargo para o indivíduo. O salário do indivíduo é determinado mediante um conjunto de
habilidades ou blocos de habilidades, que podem ser adquiridos de acordo com as
necessidades da organização e os interesses dos profissionais. Assim, quanto mais
habilidades o profissional tiver adquirido,
maior será sua remuneração.
O vínculo entre remuneração e habilidades pode ser feito de duas formas: valorando
a habilidade isoladamente, e cada conquista individual será atrelada a um valor; ou valorando
o bloco de habilidades, no qual o profissional poderá ser remunerado à medida que for
adquirindo as habilidades do bloco ou só quando estiver certificado em todas as habilidades
do bloco.
Outra alternativa é a conversão das habilidades ou dos blocos de habilidades em
pontuações. Assim, em vez de avaliar um cargo, presumindo que esse é estático, passa-se a
avaliar a pessoa de acordo com as habilidades requeridas para sua função, e o resultado dessa

60
avaliação é calculado em termos de pontos.
Na remuneração por habilidades, o processo de comparação com dados salariais de
mercado precisa ser revisto, já que o salário é composto pela soma dos valores das
habilidades que os profissionais possuem. A pesquisa de mercado precisa identificar e
comparar as habilidades de profissionais de processos de trabalho equivalentes dentre as
empresas participantes da pesquisa. Outro procedimento é agrupar as habilidades, ou os
blocos de habilidades, de tal forma que se possa realizar uma comparação com cargos que
constem no mercado.
O Quadro 8.1 mostra como realizar essa comparação. A soma das habilidades H1, H2
e H7 (primeira linha) pode ser comparada com um cargo que consta em pesquisas salariais
tradicionais.

Treinamento e desenvolvimento
Em empresas que adotam sistemas tradicionais de remuneração, o treinamento e o
desenvolvimento costumam ser vistos como uma atividade secundária, um custo que tende a
ser eliminado em épocas de crise. Além disso, programas de capacitação nem sempre estão
alinhados às reais necessidades do negócio.
Em empresas que adotam o sistema de remuneração e carreira por habilidades, esse
quadro muda radicalmente. A questão da capacitação passa a ser um elemento essencial da
organização do trabalho.
Como seus salários passam a ser diretamente relacionados a sua capaci-
tação, os profissionais tendem a interessar-se e pressionar a empresa para a realização de
programas de capacitação. Sem treinamento e desenvolvimento, o sistema de remuneração e
carreira por habilidades perde seu sentido.
Por outro lado, é necessário prestar atenção redobrada ao número de horas
despendidas com atividades de treinamento. Os dois principais riscos a serem evitados são: o
excesso de dedicação a essas atividades, desviando atenção e energia das atividades-fim da
organização, e a aceleração exacerbada da evolução na carreira, como conseqüência do
excesso de dedicação dos profissionais aos treinamentos.

Vantagens da remuneração e carreira por habilidades

A utilização do sistema de remuneração e carreira por habilidades não é adequada
para todas as empresas. Seu uso tem-se disseminado especialmente entre novas unidades
industriais com projetos organizacionais avançados, poucos níveis hierárquicos, equipes
autogerenciáveis e um estilo gerencial aberto e voltado para a administração participativa.
Esse sistema parece também adequado para empresas que passaram por projetos de
reestruturação e precisam rever seus sistemas de apoio para dar sustentação à nova estrutura e
ao novo estilo gerencial.
A remuneração por habilidades apresenta uma série de vantagens para as empresas
que a adotam:

em primeiro lugar, o foco na função é substituído pelo foco na pessoa. Essa
mudança traz ganhos em termos de desenvolvimento individual e da organização;

outro impacto potencial é a mudança de enfoque da função RH. A gestão de um
sistema por habilidades leva a função RH a ser mais estratégica, já que integra os
programas de capacitação às necessidades da organização. Ganham-se foco e
sinergia. Evita-se o desperdício de recursos em programas sem impacto no
desempenho individual e organizacional;

61

finalmente, o sistema, uma vez implantado, representa um acréscimo de
flexibilidade e de adaptabilidade da empresa. Equipes multifun-
cionais bem treinadas adaptam-se muito mais facilmente a alterações de
processos, produtos e modelos de gestão do que grupos organizados na forma
tradicional.
Contudo, mesmo nas empresas que se enquadram no perfil descrito, o uso de
sistemas de remuneração e carreira por habilidades tende a ser mais vantajoso quando focado
em cargos técnicos e operacionais.
Embora não haja razões conceituais para que o sistema não seja usado nessas
condições, algumas dificuldades práticas podem ocorrer:

primeiro, tanto no nível gerencial quanto em relação ao pessoal administrativo, a
definição das habilidades é mais difícil, pela variedade e pelo grau de abstração
das atividades;

segundo, no nível gerencial, o processo de avaliação e certificação é mais
complexo, tanto pelas características abstratas das habilidades a serem
certificadas, quanto por dificuldades políticas inerentes ao processo.
O sistema de remuneração e carreira por competências, que será tratado no Capítulo
9, traz respostas para essas dificuldades, e constitui uma alternativa para os quadros não
operacionais das empresas.
Ainda que tenha um escopo direcionado a partes da organização, a remuneração e
carreira por habilidades apresenta uma série de vantagens e ganhos para as empresas. Essas
vantagens e ganhos podem ser classificados em dois grupos (ver Quadro 8.2):

o primeiro grupo relaciona-se ao crescimento horizontal e inclui ga-
nhos diretos, resultantes do esforço de capacitação e do aumento das habilidades
técnicas adquiridas;

o segundo grupo relaciona-se a ganhos relacionados ao chamado crescimento
vertical dos funcionários, que está vinculado às atitudes e às habilidades de
gestão.
Uma preocupação inerente à implantação de um sistema de remuneração e carreira
por habilidades é o impacto no desempenho da empresa. A Figura 8.4 apresenta um balanço
considerando os investimentos realizados e os ganhos esperados.
O pressuposto adotado é que a soma dos ganhos representados pela
maior eficácia organizacional supera os demais ganhos e os investimentos em capacitação e
elevação dos salários individuais. Nos sistemas tradicionais, busca-se a estabilidade da folha
de pagamento. As alterações são fruto de pressões trabalhistas, ganhos de produtividade,
pressões inflacionárias ou promoções. Na remuneração por habilidades, o próprio sistema
prevê o crescimento da folha. Esse crescimento é conseqüência do aumento do valor
agregado das habilidades dos empregados para a empresa, resultado da multifuncionalidade
dos profissionais.
Um nível alto de multifuncionalidade implica maiores custos de treinamento e
aumento da folha de pagamento. Por outro lado, também significa maior produtividade e
possibilidade de racionalização do quadro de empregados. O pressuposto do sistema é que
esse custo adicional é um investimento, cuja contrapartida dar-se-á em termos de eficácia
organizacional e racionalização de quadros.
Sobre a massa salarial especificamente, a evolução dá-se em três etapas:
enquadramento, desenvolvimento e estabilização.
Na etapa de enquadramento dos profissionais na nova estrutura, a massa salarial
tende a subir. Há duas razões para isso:

62

primeiro, a necessidade de ajustar os salários de pessoas que têm “crédito” de
habilidades. Isso ocorre quando o salário determinado pelo novo sistema fica
acima do salário definido pelo sistema anterior;

segundo, a necessidade de manter os salários de pessoas que “devem”
habilidades. Isso ocorre quando o salário determinado pelo novo sistema fica
abaixo do salário definido pelo sistema anterior. Como não é possível reduzir
salários, ocorre uma distorção no sistema até que esses funcionários adquiram as
habilidades necessárias e se enquadrem à nova situação.
Na etapa de desenvolvimento, ocorre um grande esforço de aquisição de habilidades
que resulta, em um primeiro instante, em aumento da massa sala-
rial. Passado esse momento, o sistema tende ao equilíbrio. É nesse ponto que a empresa
começa a perceber os ganhos de eficiência e eficácia.
Na etapa de estabilização, ocorre a máxima multifuncionalidade dos funcionários.
Para a empresa, esse período resulta em ganhos de produtividade, qualidade e melhoria geral
da gestão. Ao final do ciclo, o salário médio indivi-
dual tende a ser superior ao período anterior à implantação do sistema.
CONCLUSÃO
Remuneração e carreira por habilidades é uma forma de remuneração que vem sendo
amplamente difundida. No Brasil, sua popularidade vem aumentando desde meados da
década de 90. Sua utilização parece acompanhar a modernização dos processos de gestão, em
especial as implantações de programas de qualidade e as reestruturações focadas em equipes
autogerenciáveis.
Remuneração e carreira por habilidades desloca a base de pagamento da função para
o indivíduo e possibilita às empresas gerir a aquisição, a aplicação e a disseminação do
conhecimento, tornando-se uma alternativa coerente e apropriada para ampla gama de
empresas e contextos organizacionais.
Remuneração e carreira por habilidades apresenta grande transparência interna. Uma
vez que o sistema esteja implantado, todos passarão a conhecer as regras e o processo de
evolução de carreira e salário, gerando uma sensação de racionalidade e justiça na
organização.
Aplicando a Teoria na Prática:
Caso Eletronorte

A Eletronorte – Centrais Elétricas do Norte do Brasil S.A. – é uma empresa pública

que atua no segmento de geração, transmissão e distribuição de energia elétrica para as
regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste do país. Contava no final da década de 90 com 3.400
profissionais.
O setor de energia elétrica no Brasil passou, nos anos 90, por um amplo processo de
transformação. Entre as principais mudanças ocorridas, podemos citar:

privatização de empresas do setor;

nova configuração do sistema energético brasileiro;

ampliação da rede de distribuição e de geração de energia, visando atender a uma
demanda crescente (em média 10% ao ano);

processo de integração nacional do sistema energético.

Em meio a turbulência do ambiente externo, com reflexos no contexto interno, houve

a necessidade de repensar o modelo organizacional adotado. As mudanças visaram adequar a
organização às novas exigências do setor energético, bem como alinhar as políticas de gestão
de pessoas às necessidades estratégicas da organização.

63
 Com o objetivo de alcançar esse alinhamento, a Eletronorte decidiu implantar um
modelo de gestão mais flexível, que permitisse maior mobilidade de seus profissionais. O
modelo escolhido foi o Sistema de Carreira por Habilidades e por Competências (SCHC),
para o qual foram definidos os seguintes objetivos:

adaptar o sistema de remuneração a um novo contexto organi-

zacional;

remunerar os profissionais segundo as habilidades aplicadas ao trabalho;

otimizar a capacitação e a alocação das pessoas de acordo com as necessidades
dos processos;

propiciar o planejamento da carreira;

oferecer perspectiva de evolução na carreira;

superar as práticas tradicionais de descrição de cargos e crescimento por tempo,
entre outros.

Com o intuito de direcionar a criação do modelo conceitual e o desenvolvimento do

projeto, algumas premissas foram definidas pelos executivos-chave, alinhando as
expectativas da alta administração e os objetivos estratégicos da empresa aos trabalhos a
serem realizados posteriormente. Entre as premissas levantadas, as seguintes podem ser
destacadas:

orientar o crescimento na carreira;

ter regras claras e objetivas;

estar alinhado com a estratégia e a cultura da empresa;

não fazer distinção entre os profissionais de áreas diferentes;

ter ampla divulgação.
O projeto foi estruturado em quatro etapas: (1) diagnóstico, (2) cria-
ção do modelo, (3) construção do modelo e (4) implantação.2

Criação do modelo conceitual

O desenvolvimento do modelo conceitual do novo sistema incluiu definições sobre o

modus operandi, feitas com base nas premissas e nos dire-
cionadores definidos na primeira etapa. O modelo foi definido por um time de trabalho
multidisciplinar, composto por consultores e profissionais das diversas áreas da Eletronorte.
Ao final de cada uma das fases do projeto, os executivos-chave validavam os pontos
desenvolvidos por esse time.
Os principais pontos definidos, além das premissas e direcionadores do projeto,
foram:

identificação de um modelo único de remuneração e carreira para todos os
profissionais da Eletronorte;

identificação das carreiras e das formas de evolução;

composição do modelo por habilidades e competências, sendo as competências
denominadas habilidades organizacionais;3

classificação das habilidades em:
– habilidades específicas: diretamente relacionadas à execução dos processo e
subprocessos, envolvendo conhecimentos técnicos específicos;
64
 – habilidades gerais: conjunto de habilidades independentes aos processos
produtivos, que envolvem habilidades de gestão (de natureza administrativa),
comportamentais (de natureza interpessoal) e básicas (ou genéricas,
necessárias aos colaboradores no ingresso na carreira).
Para o mapeamento das habilidades e suas respectivas formas de aquisição e de
certificação, foram envolvidas as equipes das áreas responsáveis pelos processos, a área de
gestão de pessoas e a consultoria.

Carreira
A Eletronorte definiu que o acesso à carreira dar-se-á exclusivamente por concurso
público, preferencialmente em blocos de início da carreira. Entende-se por bloco uma
habilidade ou um conjunto de habilidades de mesma complexidade e importância.
A evolução na carreira pode ocorrer de três formas (ver Figura 8.5):

movimentação vertical: quando o colaborador, dentro de um subprocesso,
adquire um bloco de habilidades de maior complexidade e importância;

movimentação horizontal: quando o colaborador é transferido de subprocesso e
adquire um bloco de habilidades de complexidade e importância similar ao que
estava;

multifuncionalidade: quando o colaborador adquire habilidades de outro
subprocesso, dentro do mesmo processo no qual está alocado, sem ser
transferido.
Figura 8.5 Modelo conceitual adotado pela Eletronorte.

Certificação

A Eletronorte definiu que todas as habilidades deverão ser certificadas. Além disso,
para cada uma das habilidades identificadas há um modo para se obter o conhecimento
necessário à certificação, como auto-estudo, curso presencial, treinamento no posto de
trabalho e orientação por um colega já certificado.
As formas de avaliação também são variadas, tendo destaque entre elas: os testes
teóricos (realizados depois de determinado curso ou treinamento), os testes práticos
(realizados após treinamento), a observação no posto de trabalho e a avaliação consensual
realizada por um comitê.
A escala de avaliação para a certificação dos colaboradores, para efeito de
implantação do SCHC, tem quatro níveis:

A – não tem: o colaborador não tem prática e conhecimentos necessários à
habilidade;

B – em desenvolvimento: por necessidade da empresa, o colaborador está
adquirindo os conhecimentos e a prática necessários à habilidade, mas ainda não
está apto para ser certificado;

C – proficiente: o colaborador tem os conhecimentos e a prática necessários à
habilidade, desempenhando-a plenamente;

D – em reciclagem: o colaborador já foi proficiente na habilidade, mas por
alterações de conhecimentos ou práticas, por expirar a validade da habilidade, ou
pelo colaborador não estar praticando regularmente a habilidade, ele necessita
ser reciclado para continuar a ser proficiente.

65
Lógica da remuneração

No modelo adotado pela Eletronorte, a remuneração do colaborador está vinculada à

aquisição e ao desenvolvimento das habilidades. A aquisição de habilidades deve obedecer
aos seguintes requisitos:

necessidade da empresa (existência de vaga);

aquisição dos conhecimentos necessários para a habilidade;

cumprimento do tempo de prática da habilidade.
As habilidades foram hierarquizadas com o intuito de definir a evolução dos blocos
de habilidades e, conseqüentemente, da carreira do colaborador, considerando-se a
importância da habilidade para o processo, em comparação com as demais, e a complexidade,
de acordo com o grau de dificuldade para aquisição e requisitos mínimos exigidos.
Após a hierarquização, são feitas a montagem dos blocos de habilidades, a definição
dos valores de cada bloco com base em pesquisas de mercado, a realização de testes
estatísticos para verificar a consistência do sistema de atribuição de valores e a simulação dos
impactos financeiros do novo sistema sobre os salários individuais e sobre a folha de
pagamento.

Plano de habilidades

O plano de habilidades é um instrumento que possibilita à organização avaliar o

número ideal de habilidades dentro de uma área ou processo. Esse número é determinado
pela demanda da equipe e do próprio processo. Os objetivos são otimizar o nível de
capacitação e facilitar o planejamento de carreira dos colaboradores.
Para cada processo, o planejamento permite o estabelecimento do número de
profissionais que devem ser certificados por habilidade. O passo seguinte é capacitá-los. Para
prover transparência e facilitar a gestão, um quadro que mostre a evolução dos profissionais é
mantido em local visível.

Conclusão

O sistema de carreira por habilidades e por competências (SCHC) da Eletronorte

contribuirá para a melhoria do nível de qualificação dos empregados e para a otimização de
recursos de formação. No entanto, o grande ganho da implantação será no alinhamento entre
os objetivos estratégicos da empresa e os esforços da área de gestão de pessoas e dos
colaboradores.

9
Remuneração e Carreira por Competências
O aumento do interesse pela remuneração e carreira por competências é fruto da

66
convergência de vários fatores:

primeiro, o crescimento do setor de serviços na economia, acompanhado por
forte demanda por profissionais mais qualificados;

segundo, a ascensão das empresas de conhecimento intensivo, principalmente em
setores de alta tecnologia, como informática e biotecnologia, e de serviços
especializados, como consultoria e desenvolvimento de software;

terceiro, a reestruturação de empresas, com a substituição das estruturas
hierárquicas rígidas por sistemas mais flexíveis;

quarto, a experiência acumulada com a implantação de sistemas de remuneração
e carreira por habilidades em áreas técnicas e operacionais;

quinto, a popularidade do conceito de competência, após os livros e artigos de C.
K. Prahalad e Gary Hamel,1 que deram status estratégico ao tema, levando-o ao
centro das preocupações das empresas.
O resultado é que muitas empresas começaram a desenvolver projetos relacionados
ao tema “competências”, procurando identificar conhecimentos, comportamentos e atitudes
necessárias para fazer frente à nova realidade.
Neste ponto do livro, são apresentados conceitos e discutidas questões relacionadas
ao conceito de competência. Este capítulo está organizado em nove seções:

definindo remuneração por competências: mostra as razões para o surgimento
dessa forma de remuneração e apresenta algumas definições do conceito e seus
elementos;

nível estratégico das competências: trata do conceito de competência essencial,
um conjunto de habilidades e tecnologias que pode diferenciar uma organização
de seus concorrentes;

identificando competências: apresenta a identificação de competências como
uma das tarefas mais importantes na construção de um sistema de remuneração e
carreira por competências, mostrando os passos para a elaboração de uma lista de
competências adequadas à organização e aos objetivos do sistema. São também
relacionados princípios para se definir competências;

classificação das competências: apresenta os diferentes tipos de competências a
serem definidos e suas características fundamentais;

características da remuneração e carreira por competências: enumera os
componentes que constituem um sistema de remuneração e carreira por
competências;

vantagens da remuneração e carreira por competências: mostra os impactos que o
sistema provê sobre a organização;

outras aplicações: apresenta duas aplicações possíveis para a remuneração por
competências: a partir da remuneração variável e da composição conjugada com
a remuneração por habilidades;

conclusão: comenta a relevância do tema “competências” como alavanca para a
mudança organizacional;

aplicando a teoria na prática: caso Sebrae.
DEFININDO REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS
Um número crescente de organizações vem buscando formas de remuneração que
desvinculem o reconhecimento de seus profissionais a cargos e funções. A principal
explicação é que normalmente o cargo representa uma dimensão muito restrita em relação ao
conjunto de processos dentro da empresa. Isso dificulta o desdobramento das estratégias no
nível individual e cria estruturas mais rígidas.

67
 A remuneração por habilidades foi uma primeira resposta para mudar o conceito
tradicional de cargos e funções, mantendo, porém, seu foco em atividades técnicas e
operacionais, caracterizadas pela reprodutibilidade, variedade controlada e previsibilidade.
Na década de 90, a remuneração e carreira por competências surge como
desenvolvimento natural do sistema de remuneração e carreira por habilidades, superando
algumas de suas limitações e sendo utilizada primeiramente para o corpo gerencial e diretivo
e em seguida para todos os profissionais. A remuneração e carreira por competências
caracteriza-se por grande variedade, certo grau de abstração, nível apreciável de incerteza e
alta dose de criatividade.
Na implantação da remuneração e carreira por competências, o principal fator crítico
de sucesso é a definição dos aspectos que irão compor o sistema e seu alinhamento com as
estratégias da empresa. O próprio conceito de competências não está completamente
consolidado. Por isso, é preciso tomar cuidado com a liberdade com que alguns consultores e
profissionais de recursos humanos empregam os termos competência, habilidade e
conhecimento. Infelizmente, continua sendo comum a prática de disfarçar velhos produtos
com novos rótulos.
Nosso mais tradicional dicionário define competência como a “qualidade de quem é
capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; capacidade, habilidade,
aptidão, idoneidade”.2 Sem dúvida uma definição correta, porém mesmo assim insuficiente.
Comecemos pelos aspectos mais estratégicos do conceito.
O especialista Scott B. Parry3 define competência como:
“Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correla-
cionados, que afeta uma parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona
com o desempenho, que pode ser medido segundo padrões prees-
tabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento.”
Outro especialista, Gerald E. Ledford Jr.,4 define o mesmo conceito como:
“Características percebidas nas pessoas que envolvem conhecimentos,
habilidades e atitudes que levam a um desempenho superior. Competências
envolvem comportamentos observáveis e mensuráveis que se relacionam com o
trabalho.”
Vale a pena destacar alguns pontos dessas definições:
Em primeiro lugar, é interessante notar como os autores relacionam conhecimentos,
atividades e atitudes a desempenho. De fato, muitos programas de desenvolvimento
focalizam exclusivamente o conhecimento, sem tentar vinculá-lo a mudanças de atitudes e
comportamentos. Como conseqüência, o esforço rea-
lizado tende a ter impacto apenas residual no desempenho organizacional. Competência
significa conhecimento aplicado e orientado para melhorar o desempenho do grupo e da
organização.
Um segundo ponto que merece destaque é que o agrupamento de competências
mencionado deve ter impacto sobre “parte considerável da atividade de alguém”. As
competências devem ter relação com as atividades principais, não com atividades de suporte
ou apoio, possibilitando melhor performance.
Um terceiro ponto importante é que as competências devem ser obser-
váveis e certificáveis, ou seja, medidas segundo certos padrões. Esse é o mesmo princípio
adotado nos sistemas de remuneração e carreira por habilidades. É claro que o processo de
avaliação de competências deve ser bem diferente do processo de avaliação de habilidades.
Competências são mais genéricas e abstratas do que habilidades.
NÍVEL ESTRATÉGICO DAS COMPETÊNCIAS
Prahalad e Hamel, no livro Competindo para o futuro,5 utilizam a expressão

68
competência essencial (core competence) quando tratam das capacidades que levam as
empresas à liderança em seu setor. O foco desses autores é nas competências coletivas. Seu
argumento é o de que as portas do sucesso serão abertas para as organizações que souberem
identificar e desenvolver as competências necessárias.6
Afinal, como Prahalad e Hamel definem uma competência essen-
cial? Segundo eles:
“Uma competência é um conjunto de habilidades e tecnologias, e não uma
única habilidade e tecnologia isolada (...) A integração é a marca de autenticidade
das competências essenciais.”7
“Competências essenciais são o aprendizado coletivo na organização,
especialmente como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar
diversas correntes de tecnologia (...). Competências essenciais são a comunicação, o
envolvimento e um profundo comprometimento para trabalhar pelas fronteiras
organizacionais (...). A ligação tangível entre as competências essenciais
identificadas e os produtos finais são o que chamamos produtos centrais – a
manifestação física de uma ou mais competências.” 8
Um cuidado a ser tomado é quanto ao grau de integração ou agregação que permeia
as competências essenciais. Se uma empresa, uma divisão de uma empresa ou uma unidade
de negócios realiza um estudo para definir suas competências fundamentais e chega a 40 ou
50 delas, provavelmente não se trata de uma lista de competências, mas de habilidades
específicas dos indivíduos ou grupos. Por outro lado, se o resultado da análise refletir apenas
uma ou duas competências, provavelmente o nível de agregação é tão alto que não vai
proporcionar desdobramentos apropriados.
Também segundo Prahalad e Hamel, para que uma competência seja considerada
essencial deve passar por três testes:

valor percebido pelos clientes: uma competência essencial deve permitir à
empresa agregar valor de forma consistente e diferenciada a seus clientes;

diferenciação entre concorrentes: uma competência essencial deve diferenciar a
empresa de seus competidores. Precisa ser algo percebido pelo mercado como
específico da marca, do produto ou da própria empresa;

capacidade de expansão: uma competência essencial deve abrir as portas do
futuro para a empresa. Não basta que ela seja a base para os produtos e serviços
atuais. É necessário que ela possa sustentar novos produtos e serviços.
Adotar a perspectiva das competências essenciais na gestão estratégica da empresa
pode ser uma mudança tão drástica quanto adotar a perspectiva das competências na
reformulação das políticas e diretrizes da gestão de recursos humanos. Uma mudança tão
drástica quanto necessária.
A Figura 9.1 mostra a relação entre competências e desempenho orga-
nizacional.
Figura 9.1 Relação entre competências e desempenho organizacional.
IDENTIFICANDO COMPETÊNCIAS
Uma das tarefas mais importantes na construção de um sistema de remuneração e
carreira por competências é a identificação das competências. As estratégias são o ponto de
partida e devem ser desdobradas em conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos para
todos os profissionais. Relembrando o conceito de competências, os três componentes
básicos são:

conhecimentos: é o “saber adquirido”, os conceitos, técnicas, teorias e
metodologias relacionados ao trabalho;

69

habilidades: é o “saber fazer”; ou seja, é o conhecimento colocado em prática;

atitudes: são relacionadas aos comportamentos do colaborador, a forma como ele
age junto a pares, superiores e subordinados.
Como vimos no Capítulo 8, durante o desenvolvimento de um sistema de
remuneração e carreira por habilidades, as habilidades são definidas com base em atividades
a serem executadas ou, ao adotar-se uma perspectiva mais moderna, a partir das análises dos
processos de trabalho.
Já no desenvolvimento de um sistema de remuneração e carreira por competências,
como as características do trabalho das populações focadas mudam – como da
reprodutibilidade para a variedade e da consistência para a abstração –, a dificuldade em
definir parâmetros aumenta.
A Figura 9.2 apresenta um processo para identificação de competências estruturado
em quatro passos:

primeiro passo: levantar as informações relacionadas à estratégia
da empresa, como: visão de futuro, missão e direcionamento estratégico;

segundo passo: identificar as competências essenciais da empresa, seguindo os
conceitos de Prahalad e Hamel;

terceiro passo: desdobrar as competências essenciais em competên-
cias genéricas, ou seja, aquelas que serão utilizadas no sistema de remuneração e
carreira por competências e pelas quais os profissionais serão capacitados e
remunerados. Essas competências são consideradas no sistema para todos os
profissionais, independentemente de seu nível hierárquico, cargo, função ou
processo;

quarto passo: realizar o desdobramento final das competências essenciais em
competências específicas. As competências que ora denominamos específicas
podem ser classificadas por nível hierárquico, processo ou cargo. O modelo
conceitual definido para o sistema de remuneração e carreira por competências
definirá os tipos de competên-
cias específicas que deverão ser identificadas nesse passo.
É importante ressaltar a importância do alinhamento das competências às estratégias
organizacionais como foco de todo o trabalho desenvolvido no processo de identificação das
competências.
Durante esse processo, fontes adicionais de informações sobre competências podem
ser utilizadas. São elas:

listas de competências: uma lista de competências é geralmente fruto do trabalho
de compilação de um pesquisador, que procura classificar categorias comuns a
um grande número de aplicações. A grande amplitude dessas listas tem
vantagens e desvantagens. Vantagens pela possibilidade de aplicá-las em vários
contextos diferentes, como referência para o desenvolvimento de listas mais
específicas. Desvantagens porque não se aplicam diretamente a casos
individuais;

experiências de outras empresas: aqui, o cuidado a ser tomado é evitar a
transposição pura e simples. Cada empresa tem uma realidade distinta e pode – e
deve – gerar listas sintonizadas com suas peculiaridades e sobretudo com suas
estratégias;

análise dos principais processos de negócios: empresas que passam por
programas consistentes de revisão de processos identificam os que são mais
críticos e os redesenham, buscando maior foco no cliente e melhor desempenho.
Infelizmente, muitas empresas ainda focam processos secundários e de baixo

70
 impacto na organização. Apenas se essa revisão estiver relacionada à estratégia,
as pessoas realmente assumirão novos papéis e será possível identificar as novas
competências.
Uma vez gerada a primeira versão da lista de competências, é recomendável
aperfeiçoá-la, contando com a participação de profissionais das diversas áreas da empresa,
com foco no alinhamento estratégico e no nível de complexidade entre as competências.
O Quadro 9.1 detalha os oito princípios para desenvolver e aperfeiçoar uma lista de
competências: (1) focalizar competências genéricas, (2) agrupar semelhanças, (3) focar
necessidades futuras, (4) manter as competências mu-
tuamente exclusivas, (5) evitar o óbvio, (6) ter em mente que a competência deve ser
observável e mensurável, (7) definir níveis de excelência e (8) evitar traços de personalidade.
Quadro 9.1 Princípios para definir competências.
Após a identificação das competências, torna-se importante a análise sobre a
viabilidade de explicitar quais os conhecimentos, habilidades e atitudes que suportam cada
uma das competências. Esse procedimento tende a minimizar a questão da subjetividade
quando se tenta interpretá-las.
CLASSIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS
A classificação das competências deve ser coerente com os objetivos estratégicos da
organização. Em seguida, são apresentados os principais tipos de competências encontrados:
genéricas, por nível hierárquico ou espaço ocupacional e técnicas ou específicas. A
composição desses tipos varia de empresa para empresa. O Quadro 9.2 apresenta alguns
exemplos práticos.

Competências genéricas
As competências básicas, conforme descrito no terceiro passo da seção anterior
(Identificando Competências), são aquelas que a empresa julga serem necessárias para todos
os seus profissionais. Elas estabelecem as condições básicas, refletindo a própria missão e
visão da empresa, e conduzem à consecução dos objetivos estratégicos.
Nas empresas, eventualmente as competências genéricas podem ganhar outras
denominações, tais como competências gerais, básicas ou organizacionais.

Competências por nível hierárquico ou por espaço ocupacional9

As competências por nível hierárquico direcionam os profissionais de um mesmo
nível hierárquico ou de um mesmo espaço ocupacional a desenvolverem atividades com
mesmo nível de complexidade e responsabilidade. Esse tipo de competência é definido por
nível hierárquico ou, em algumas empresas, por cargo, de forma independente da função
técnica que os profissionais exercem. Por exemplo: competências dos analistas e
competências dos supervisores.

Competências técnicas ou específicas

As competências técnicas ou específicas refletem a especificidade da função ou do
processo em que o profissional atua, direcionando-o à aplicação das habilidades e dos
conhecimentos necessários para atingir resultados táticos e operacionais. As competências
técnicas têm alto grau de especificidade, e devem, portanto, ser pensadas e avaliadas para
cada contexto competitivo e cada área ou processo da companhia.
Nas empresas, eventualmente as competências genéricas podem ganhar outras

71
denominações, tais como competências da função ou do processo.

Competências gerenciais
As competências gerenciais refletem diretamente a estratégia e os objetivos da
empresa, direcionando os executivos para a gestão eficiente e eficaz dos recursos sob sua
responsabilidade. Diversas empresas utilizam a remuneração por competências de forma
restrita ao nível gerencial e diretivo da empresa.
Quadro 9.2 Exemplos de competências.
Tipos de
Competências
Assistente
Financeiro
Analista
Financeiro
Gerente
Financeiro
Competências Genéricas

capacidade de atuar com foco no cliente;

capacidade de trabalhar em equipe;

capacidade de trabalhar com qualidade.
Competências por Espaço Ocupacional

capacidade de trabalhar com método;

capacidade de trabalhar com organização.

capacidade de comunicação;

capacidade de administrar conflitos.

capacidade de gerir pessoas;

capacidade de gestão financeira;

capacidade de gerir projetos.
Competências Específicas

capacidade de manter informações contábeis atualizadas.

capacidade de prover a organização de informações econômico-financeiras.

capacidade de representar a organização em negociações com instituições financeiras.

CARACTERÍSTICAS DA REMUNERAÇÃO E CARREIRA POR

COMPETÊNCIAS
A remuneração e carreira por competências apresenta algumas características
semelhantes à remuneração e carreira por habilidades. Há, porém, diferenças marcantes.
Provavelmente, a mais importante delas é que a remuneração e carreira por competências tem
ligação mais direta com a estratégia da organização. Em seguida, são descritas as principais
características da remuneração e carreira por competências.

Base do sistema de remuneração

O sistema de remuneração por competências difere muito do sistema tradicional de
cargos e salários. Nos sistemas tradicionais, a base de sustentação é o cargo que o
profissional ocupa dentro da estrutura organizacional. No sistema de remuneração e carreira
por competências, a base são as competências segundo as quais os profissionais são avaliados
e certificados.

72
 Assim como a remuneração por habilidades, o sistema de remuneração e carreira por
competências também não privilegia, nem remunera, a senioridade ou o tempo de
experiência, como ocorre nos sistemas tradicionais de cargos e salários.

Carreira por competências

No modelo de carreira por competências, são consideradas as trajetórias, os
requisitos e os critérios para evolução na carreira. Tal evolução se dá por meio de
movimentos horizontais e verticais.
A movimentação horizontal representa a progressão do profissional dentro de um
mesmo cargo ou de um espaço ocupacional e ocorre com a aquisição de níveis mais
avançados de proficiência nas competências, comprovada por meio de um processo de
avaliação de competências e conseqüente certificação.
A movimentação vertical significa a mudança de cargo ou espaço ocupacional para
outro hierarquicamente superior, caracterizando uma promoção. Ocorre quando o
profissional comprova ter pré-requisitos exigidos, como escolaridade e nível mínimo de
proficiência10 em determinadas competências.
Toda movimentação – vertical ou horizontal – é definida pela aplicação e
certificação de competências, avidenciadas por seus níveis de proficiência.
De forma complementar, são definidos pré-requisitos para a movimentação vertical,
constituídos por fatores fundamentais para o desenvolvimento profissional e a performance
dos colaboradores. Os principais pré-requisitos utilizados pelas empresas são os seguintes:
escolaridade, avaliação de atitudes e tempo mínimo no cargo ou no espaço ocupacional.

Avaliação de competências
A avaliação de competências é baseada em uma escala de avaliação, considerando
diferentes níveis de proficiência. Esses níveis variam de acordo com o valor agregado pelo
profissional, devendo ser observado por meio de ações específicas e resultados atingidos a
partir dessas.
A escala de avaliação pode ter quantidades diferentes de níveis de proficiência,
variando de empresa para empresa ou mesmo de competência para competência. Podem ser
definidos quantos níveis de proficiência forem necessários, com base nos quais a empresa irá
medir o desenvolvimento do profissional e identificar sua contribuição na conclusão dos
propósitos estabelecidos para o espaço ocupacional.
Há várias formas de estruturar um processo de avaliação. A mais recomendada é
implantar um modelo 360 graus, que considera a relação entre profissionais em todas as
direções, incluindo também as avaliação pelo cliente e auto-avaliação. No entanto, a
avaliação 360 graus é pouco recomendável para avaliar competências técnicas, pois essas só
devem ser avaliadas por pessoas altamente qualificadas ou por um grupo de especialistas.
Em organizações que ainda não possuem uma “cultura de avaliação” ou que
passaram ou estão passando por um processo de mudança com a imple-
mentação de um sistema de remuneração e carreira por competências, é recomendável a
utilização de comitês de avaliação. As principais vantagens são as seguintes:

primeiro, a responsabilidade compartilhada entre os avaliadores, evitando que
um só profissional, geralmente o superior imediato, seja o único avaliador;

segundo, o enriquecimento do processo, vindo das percepções de diversos
profissionais, tanto clientes como superiores e pares;

73

terceiro, a redução do nível de influência pessoal, por considerar a observação de
vários agentes.

Lógica da remuneração
O sistema de remuneração e carreira por competências é fortemente influenciado
pelo tipo de estrutura predominante na organização. Se a estrutura tiver alto grau de
flexibilidade, com características de matriz e times de trabalho, o sistema de remuneração
tenderá a definir valores específicos para cada competência ou conjunto de competências.
Nesse caso, os níveis de proficiência alcançados pelos profissionais em suas avaliações terão
reflexo direto em sua remuneração.
Se a estrutura organizacional estiver em transformação e adotar cargos amplos, o
sistema de remuneração estará estruturado em faixas amplas de salários (broadbands). As
faixas amplas são definidas com base nas informações de mercado para cargos que podem ser
agrupados por importância e nível de complexidade.
Com base nos valores salariais de mercado para os cargos, são elaboradas faixas de
remuneração que se relacionam de forma direta com quantidades de pontos (resultantes da
avaliação de competências). Esses pontos, por sua vez, são definidos por meio de uma
relação de pesos, classificados em:

peso por tipo de competência: determinado em função da complexidade das
competências envolvidas e da relevância do tipo de competência para a
consecução dos objetivos estratégicos da empresa. Exemplo: competências
genéricas, 25%; competências por espaço ocupacio-
nal, 35%; competências específicas, 40%;

peso das competências: determinado pela relativização entre as competências de
um mesmo tipo, considerando complexidade e importância estratégica de cada
uma das competências;

peso do nível de proficiência: que considera o grau de exigência determinado
pela organização para que o profissional atinja os níveis de proficiência
desejados.
A remuneração do profissional é resultado direto de sua avaliação. Os níveis de
proficiência alcançados e os pesos definidos determinam a cada profissional avaliado uma
quantidade de pontos. A Figura 9.3 representa o resultado da avaliação de competências em
termos de pontuação e conseqüentemente em salários.
Figura 9.3 Vínculo entre avaliação de competências e remuneração.
VANTAGENS DA REMUNERAÇÃO E CARREIRA POR
COMPETÊNCIAS
Os sistemas tradicionais reforçam a manutenção de estruturas rígidas e constituem
barreiras ao trabalho por processos. A remuneração e carreira por competências, por sua vez,
é uma forma mais avançada de administrar pessoas. A base de sustentação do sistema são as
competências requeridas pela organização, que por sua vez estão diretamente relacionadas
aos objetivos do negócio.
As principais vantagens na adoção da remuneração e carreira por competências são
as seguintes:

conduz ao melhor entendimento da organização;

viabiliza a disseminação dos conhecimentos relacionados ao negócio e das
estratégias da empresa, visando construir uma organização de alta performance;

garante que a disseminação dos conhecimentos junto aos empregados promova

74
 sua evolução profissional e, em contrapartida, traga benefícios organizacionais,
como flexibilidade, agilidade, inovação e velocidade;

é um instrumento de comunicação das mensagens-chave relativas a
conhecimentos, habilidades e atitudes esperadas para cada colaborador;

forma uma base de dados confiável de cada empregado (com base nos resultados
das avaliações), tornando-a disponível para a organização;

serve como uma valiosa fonte de informação para as necessidades de treinamento
e desenvolvimento, plano de sucessão, seleção interna e externa;

compromete os líderes na gestão efetiva e no desenvolvimento de sua equipe.
OUTRAS APLICAÇÕES
Ao longo do capítulo, foi dada maior ênfase à remuneração por competências como
uma modalidade de remuneração fixa. Essa, porém, não é a única alternativa. A remuneração
por competências também pode ser utilizada como forma de remuneração variável ou ainda
como remuneração fixa de forma conjugada com a remuneração por habilidades.

Remuneração por competências como remuneração variável

A adoção de formas de remuneração vinculadas ao desempenho já é amplamente
utilizada. Sua origem são os prêmios por produtividade ou pagamento por peça, utilizados há
décadas.
Do pagamento por peças à remuneração por competências um longo caminho foi
percorrido. A mão-de-obra evoluiu e ficou mais sofisticada, os modelos organizacionais
desenvolveram-se e a própria natureza do trabalho ganhou complexidade.
A política de remuneração de uma organização é um conjunto de diferentes formas
de recompensa que se complementam e buscam alinhar atitudes e comportamentos com os
objetivos organizacionais. Dentro das várias formas que podem compor esse mix, as
alternativas de remuneração variável são aquelas que vinculam diretamente a busca de
resultados com a recompensa.
Uma das razões principais para a utilização da remuneração variável é vincular a
recompensa ao esforço realizado para conseguir determinado resultado. Quanto mais claro
for esse vínculo, melhor para o sistema, melhor para a empresa e melhor para o funcionário.
A recente popularidade da remuneração variável é conseqüência direta dos processos
de mudança organizacional que as empresas vêm sofrendo. Todavia, os projetos de
reestruturação, os programas de qualidade e produtividade e a implantação do trabalho em
células têm esbarrado em sistemas de apoio incompatíveis com a nova filosofia gerencial
implantada.
Esses sistemas e, em especial, o sistema de remuneração tradicional, não fornecem o
suporte adequado ao processo de mudança. Cria-se uma lacuna entre o novo modelo
organizacional e a forma como a empresa remunera seus funcionários. A nova filosofia fala
em trabalho em grupo, melhoria contínua e orientação para resultados. O sistema de
remuneração tradicional foca o cargo valorizando sua descrição.
Para preencher essa lacuna, surgiram as diversas formas de remuneração variável,
buscando integrar os diversos níveis da empresa e catalisar esforços para a realização dos
objetivos organizacionais. Há inúmeras alternativas de remuneração variável. O objetivo, no
entanto, é sempre o mesmo: garantir a convergência de esforços para melhorar o desempenho
da empresa.
Esse objetivo amplo pode ser desdobrado em três outros: primeiro, vincular
desempenho e recompensa, com o objetivo de motivar o indivíduo e o grupo a buscarem a
melhoria contínua; segundo, partilhar os resultados da empresa; e terceiro, transformar custo
75
fixo em custo variável.
Cada alternativa de remuneração variável dá diferentes ênfases a cada um desses
objetivos.

Remuneração por competências conjugada à remuneração por habilidades

Neste capítulo, foi exposto como a remuneração por competências pode constituir
uma alternativa apropriada para trazer as vantagens da remuneração por habilidades para o
contexto das atividades não operacionais.
Entretanto, em condições específicas, pode-se adotar a remuneração por
competências em conjunto com a remuneração por habilidades. Nesse caso, as competências
e as habilidades devem ser vistas em uma escala de complexidade crescente.
Um exemplo típico é o do técnico que desenvolve suas habilidades e evolui em
atividades operacionais, até que passa a exercer atividades de liderança e coordenação de
grande complexidade e variedade, a partir do desenvolvimento de competências. Essa
situação é representada na Figura 9.4.
Portanto, a remuneração por competências pode, dentro do composto de
remuneração, ter dupla classificação. As características específicas da empresa e seu contexto
competitivo determinam a forma de adoção.
Figura 9.4 Relação entre habilidades e competências na evolução de carreira.
CONCLUSÃO
Nosso país vem de uma longa tradição hierárquica. Somos herdeiros de uma ordem
social escravocrata, habituados a viver em uma sociedade em que a distância entre ricos e
pobres é exageradamente alta. As empresas refletem essa condição. A modernização das
relações de trabalho, por exemplo, é recente no país.
Essa condição cultural e conjuntural desfavorável ressalta a necessidade de revermos
nosso estilo gerencial. Estilo gerencial é marca registrada de cada empresa, porém
influenciado pelo ambiente sociocultural. A distância entre líderes e liderados, o nível de
centralização (ou descentralização) das decisões, o grau de flexibilidade diante de mudanças
são algumas características que fazem parte do estilo gerencial.
A implementação da remuneração e carreira por competências tem o duplo papel de
exigir mudanças no modelo de gestão e no estilo gerencial ao mesmo tempo em que funciona
como catalisador dessas mesmas mudanças.
Empresas que adotarem essa alternativa como elemento de um projeto de mudança
organizacional estarão reduzindo a distância entre líderes e liderados, descentralizando as
decisões, aumentando a autonomia dos quadros operacionais e melhorando a prontidão para
mudanças. Os resultados poderão ser medidos em termos de eficiência, eficácia, agilidade e
flexibilidade.
A mudança pretendida pode também ser impressa por meio de um salto ainda maior:
a implantação de um sistema de gestão de pessoas por competên-
cias. Essa gestão possibilitará que os processos da função RH operem de forma integrada e
seu adequado gerenciamento propiciará a disseminação das competências entre todos os
profissionais da organização.
A introdução da gestão das competências leva a organização a mudar seu modelo de
gestão de pessoas, substituindo o conceito de recursos humanos pelo conceito de capital
humano. Com isso, passa a ser fundamental preparar os profissionais para a geração e
agregação de valor para os acionistas, para os clientes, para os funcionários e para a
comunidade. O desenvolvimento e a retenção desses profissionais passa a ser uma

76
conseqüência natural.
Aplicando a Teoria na Prática:
Caso Sebrae

O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) é uma

instituição de apoio ao desenvolvimento da atividade empresarial de pequeno porte. Com
atuação nacional, o Sebrae está voltado para o fomento e para a difusão de programas e
projetos que visam à promoção e ao fortalecimento das micro e pequenas empresas.
Em 2002, cerca de 4.500 pessoas formavam o quadro funcional do Sistema Sebrae,
sendo que 260 integravam seu núcleo central em Brasília e as demais se distribuíam por 27
unidades estaduais. As unidades Sebrae nos Estados e no Distrito Federal têm ampla
autonomia no desempenho de suas funções, cabendo ao Sebrae Nacional orientar e coordenar
a atuação do sistema, estabelecer normas e estratégias e realizar as atividades de natureza
política, em âmbito nacional. Essa estrutura atua de maneira a conferir à entidade alcance e
capilaridade nacional.
Em julho de 1999, os executivos à frente do Sebrae decidiram imple-
mentar uma mudança de posicionamento, considerando suas responsabilidades perante a
sociedade e também as estatísticas brasileiras que mostravam o alto potencial de contribuição
das micro e pequenas empresas para o desenvolvimento do país.
A partir dessa decisão, o papel do Sistema Sebrae passaria a ser não apenas de
vanguarda do conhecimento, mas também de articulador. O resultado desse processo ficou
conhecido internamente como “Reinvenção” e vem norteando a mudança do eixo de atuação
de todo o Sebrae.
Para realizar a transformação preconizada na reorientação estratégica, o Sebrae
deparou-se com a necessidade de um sistema integrado de recursos humanos que apoiasse as
mudanças nos profissionais, nas equipes e, conseqüentemente, na cultura da organização.
Em busca de um modelo de gestão que suprisse essas necessidades, o Sebrae
encontrou no sistema por competências uma ferramenta para alinhar os objetivos estratégicos
aos esforços individuais de capacitação e aplicação das competências. Em meados de 2001,
teve início o processo de concepção, construção e implementação de um sistema de gestão de
pessoas baseado em competências para o Sebrae Nacional, com a perspectiva de que esse
poderia ser implantado também nos Sebrae estaduais.
Algumas premissas do projeto definidas pelos executivos-chave da empresa foram as
seguintes:

viabilizar a captação e retenção dos melhores profissionais, considerando a

adequação de suas competências com as estratégias da organização;

garantir que o sistema de avaliação seja consistente e possa sustentar decisões de
promoção, desenvolvimento e desligamento;

manter a missão social do Sebrae;

incentivar o aprendizado contínuo.

Núcleos de gestão de pessoas

O modelo de gestão de pessoas do Sebrae contempla seis núcleos de atuação,

integrados de forma sinérgica. Para manter o foco do capítulo em que esse estudo de caso
está inserido, concentrar-nos-emos nas características dos núcleos de organização dos
77
espaços ocupacionais e de reconhecimento, que focam a questão da carreira e da
remuneração por competências.

Modelo conceitual Sebrae

O projeto do modelo conceitual do sistema de gestão de pessoas foi elaborado por
um time de trabalho composto de consultores e um grupo de profissionais do Sebrae com
experiências diversas na organização: 50% desses profissionais representavam as diversas
regiões do Brasil e 50% eram do Sebrae Nacional.
A definição do modelo conceitual contemplou cinco tópicos:

definição dos espaços ocupacionais e funções;

classificação das competências profissionais;

critérios para movimentações na carreira;

composição do composto de remuneração;

lógica da remuneração por competências.
Em seguida, comentamos com maior detalhe alguns destes itens:

Carreira
A estrutura de carreira do Sebrae considera quatro espaços ocupa-
cionais, que independem das áreas de atuação do profissional. Os espaços ocupacionais são:
auxiliar, assistente, analista e consultor. Os consultores que atingirem os pré-requisitos
poderão ocupar a função gerencial.
O modelo (ver Figura 9.5) prevê a evolução na carreira de forma horizontal e
vertical. A movimentação horizontal é possível por meio do desenvolvimento profissional e
da certificação do nível mínimo de proficiência nas competências profissionais de seu espaço
ocupacional e processo de atuação. A movimentação vertical ou promoção é possível
mediante o cumprimento de pré-requisitos que envolvem:

pontuação na avaliação de competências, retratando o nível de proficiência

certificado nas competências profissionais;

pontuação na avaliação de atitudes;

escolaridade;

atendimento de um nível mínimo das metas individuais.

Competências

A classificação e a identificação das competências nas diferentes dimensões da

organização são etapas fundamentais na construção do modelo do sistema de gestão de
pessoas. É com base nas competências profissionais definidas que os profissionais do Sebrae
são avaliados, capacitados, acompanhados, movimentados e remunerados. É também com
base nelas que candidatos são recrutados e selecionados.
O modelo considera os seguintes tipos de competências:

genéricas: relacionadas a todos os colaboradores;

por espaço ocupacional: relacionadas aos colaboradores de um mesmo espaço

78
 ocupacional;

específicas: relacionadas aos colaboradores de um mesmo processo de trabalho;

gerenciais: relacionadas aos colaboradores que ocupam a função gerencial.

A definição das competências do Sebrae foi baseada em seu direcio-

namento estratégico. Com base no propósito, nos princípios e nas estratégias da organização,
foram definidas primeiramente as competências essen-
ciais do Sebrae. No momento seguinte, com base nas competências essen-
ciais, foram definidas pelo time de trabalho as competências genéricas, por espaço
ocupacional e gerenciais.
As competências específicas, que possuem um cunho mais técnico, foram definidas
em conjunto com os gestores e técnicos das diferentes
áreas do Sebrae.

Avaliação de competências

A avaliação de competências é um dos principais processos da gestão por

competências do Sebrae. As avaliações são realizadas anualmente e têm conseqüências
diretas na carreira e remuneração dos profissionais, no Planejamento Estratégico de Pessoal e
nas ações de capacitação.
Para a avaliação das competências dos funcionários do Sebrae, são constituídos
comitês formados por cinco membros habilitados e treinados: o gestor do avaliado, um
funcionário da mesma área (par), dois empregados de áreas clientes ou fornecedoras e um
mediador da área de Recursos Humanos. Cada uma das competências é avaliada e o nível de
proficiência final reflete o consenso dos membros do comitê de avaliação.
Na avaliação, são considerados quatro níveis de proficiência: ND – Não demonstra,
DE – Desenvolvimento, AP – Aplicação e EX – Excelência.

Lógica de remuneração

A remuneração base no Sebrae é definida pela pontuação na avaliação de

competências. Para cada espaço ocupacional, a escala de pontuação varia de zero a cem
pontos, sendo que para seu cálculo são considerados três tipos de pesos (já detalhados neste
capítulo): peso por tipo de competência, peso das competências e peso do nível de
proficiência.
Em termos de tabela salarial, cada espaço ocupacional do Sebrae possui uma tabela
salarial que mantém relação de continuidade com as tabelas dos demais espaços
ocupacionais. Foram definidas faixas de pontuações que correspondem a determinada
possibilidade (step) salarial, exemplo: de 0 a 15 pontos – R$ 1.000,00.

Planejamento Estratégico de Pessoal

O planejamento estratégico de pessoal é realizado anualmente pelos gestores do

Sebrae e resulta no dimensionamento tanto quantitativo quanto qualitativo do quadro de
pessoal.
Transferências, contratações, desligamentos e movimentações,
tanto horizontais quanto verticais, são previstos no planejamento estratégico de pessoal de

79
cada área, o qual tem relação direta com o orçamento de pessoal.
O planejamento estratégico de pessoal subsidia o processo de avaliação de
competências, o planejamento das ações de capacitação e de provimento.

Conclusão

Os Estados e o Distrito Federal estão implantando o sistema de gestão de pessoas

adotado pelo Sebrae Nacional por meio de um processo de adesão. Foram definidos critérios
que não podem ser alterados pelos Sebrae estaduais, para manter a estrutura do sistema de
gestão de pessoas original. Por outro lado, os Estados fazem as adaptações necessárias,
visando maior adequação a sua realidade.
Com o modelo de gestão de pessoas por competências implantado, a maior
expectativa é que seu funcionamento contribua para a concretização do direcionamento
estratégico, promovendo a transformação da filosofia de gestão e, como decorrência natural,
a transformação do próprio Sebrae.
Com a implantação do sistema de gestão de pessoas nos Estados, outra expectativa é
a criação de um verdadeiro Sistema Sebrae em termos de políticas e práticas de recursos
humanos. Essa prática permitirá a criação de um benchmarking no próprio sistema, a partir
da troca de informações entre os Estados, considerando os mesmos parâmetros comparativos.
Pelo compartilhamento das informações, há também uma tendência de aumentar a eficiência
das práticas de recursos humanos.

10
Implantando o Novo Sistema de Remuneração e
Carreira
Neste capítulo, vamos tratar da implantação do novo sistema de remuneração. É
muito comum que uma implantação desse tipo ocorra após um processo de mudança
organizacional, como em revisões de processos, em implementações de sistemas integrados
de gestão (ERP – Enterprise Resource Planning) ou em rees-
truturações. Ao mesmo tempo, essa implantação é por si um processo de mudança
organizacional. É essa dupla condição que será abordada.
Este capítulo está organizado em três seções:

implantação do novo sistema de remuneração e carreira: trata do planejamento da
implantação do novo sistema;

passos para a implantação do novo sistema: trata em detalhes os vários passos
para a implantação do sistema;

conclusão: enfatiza algumas ações de sustentação que garantem o sucesso da
implantação.
IMPLANTAÇÃO DO NOVO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO E
CARREIRA
Muitos processos de mudança – como implantações relacionadas a tecno-
logia da informação, revisão de processos e de negócios e reestruturação orga-
nizacional – costumam ignorar a revisão dos sistemas de apoio. Isso pode comprometer a
sustentação da mudança.
Ao longo deste livro, foi apresentada a importância do alinhamento entre estratégia
empresarial, práticas de recursos humanos e sistema de remuneração e carreira.
O alinhamento é uma resposta à inércia organizacional e compreende a definição das

80
habilidades e competências necessárias para que o trabalho seja realizado, tendo em vista a
consecução dos objetivos estratégicos.
Para a implantação do novo sistema, é necessário que haja uma estrutura de
planejamento para o desenvolvimento dos trabalhos. Essa estrutura com-
preende quatro fases: (1) desenvolvimento do modelo conceitual, (2) construção do sistema,
(3) implantação e (4) gestão.
Além dessas fases, devem ser considerados quatro fatores críticos de sucesso (FCS),
que constituem quatro atividades de sustentação: (1) convergência com a estratégia, estrutura
e estilo gerencial, (2) gerenciamento da mudança, (3) team building e (4) o próprio
gerenciamento do projeto (ver a Figura 10.1).
Seguem as quatro fases de implantação:

Fase 1: Desenvolvimento do modelo conceitual

A construção do sistema de remuneração deve começar por uma definição precisa
das fronteiras do sistema e de suas diretrizes. Nessa fase, as seguintes questões precisam ser
respondidas:

o que se pretende com o sistema?

quais os direcionadores e condicionantes definidos para o sistema com base nas
estratégias do negócio?

quais as características mais adequadas para o sistema, considerando-se a
estrutura organizacional, os sistemas de apoio, os processos de trabalho e o estilo
gerencial?
Outras atividades importantes nessa fase são a formação da equipe do projeto, a
definição de objetivos, o estabelecimento de premissas e a explicitação dos conceitos que
caracterizarão o sistema.

Equipe do projeto

A formação da equipe para o desenvolvimento do projeto do sistema de remuneração

e carreira é crucial para seu sucesso. Essa equipe deve ser coordenada por um líder e contar
com profissionais representativos de todas as áreas envolvidas. Sua missão é desenvolver o
projeto, planejar sua implantação e monitorar o sistema após sua operacionalização.
Especial atenção deve ser dada à comunicação a todos os envolvidos no projeto.
Como o sistema de remuneração e carreira é mais complexo que um plano tradicional, a
equipe de projeto deve coordenar um programa de divulgação, sensibilização e
esclarecimento de dúvidas. A compreensão dos princípios do plano por parte dos envolvidos
é um fator crítico para seu sucesso.

Objetivos

O projeto deve ter seus objetivos claramente definidos desde o primeiro instante.
Esses objetivos devem ser validados com os diversos grupos de interesse.
Ao longo da execução, a equipe deve monitorar se a validade dos objetivos iniciais
continua mantida e efetuar eventuais modificações.
Na expressão dos objetivos, clareza é fundamental. Objetivos pouco claros podem
levar a expectativas exageradas sobre os impactos positivos do novo sistema.
A lista de objetivos pode conter itens, como: implementar o sistema em todas as

81
unidades de fabricação no prazo de dois anos ou ter 80% da mão-de-obra atendida por
programas de capacitação e multifuncionalidade em 18 meses.
Pode também conter expectativas qualitativas, como: melhorar os índices de
qualidade na empresa ou reduzir o ciclo de desenvolvimento e lançamento de novos
produtos. É essencial que essa lista seja gerada de forma participativa, que contenha todos os
itens importantes e que seja compreendida por todos os envolvidos.

Premissas

As premissas são os direcionadores do plano e formam a base do sistema de

remuneração e carreira. Devem refletir as diretrizes estratégicas da organização e os
objetivos do projeto. Em geral, as premissas são levantadas com os principais executivos da
organização. Alguns exemplos de premissas para o sistema:

que seja flexível;

que valorize as estratégias da organização;

que esteja integrado aos demais processos de RH;

que incentive o aprendizado contínuo.

Características do sistema

Definir e descrever corretamente todos os conceitos que serão usados no sistema de

remuneração e carreira é essencial para o sucesso do projeto. Isso inclui desde a explicitação
do que se entende por habilidade ou competência até as fórmulas de cálculo do valor de cada
uma delas, além da forma de avaliação e certificação das habilidades e competências. Devem
ser também definidas as diretrizes para construção e administração do sistema. Essas
definições e descrições devem ser genéricas, para que possam ser aplicadas em todas as áreas
da empresa.

Fase 2: Construção do sistema

Nessa fase, será realizado o desdobramento das estratégias organizacionais em
competências. Posteriormente, cada área da organização definirá e descreverá as habilidades
e competências do processo.
Para a definição das competências e de algumas características do sistema, Ledford
definiu oito dimensões que devem ser levadas em consideração:
Fonte: LEDFORD JR., G. E. Paying for the skills, knowledge, and competences for knowledge workers.
Compensation and Benefits Review, p. 58, July/Aug. 1995.
Figura 10.2 Dimensões para desenho de um sistema de remuneração e carreira.
Seguem uma a uma essas dimensões:

Especificidade versus Generalidade

Competências definidas com alto grau de detalhamento terão aplicação restrita às

funções, às atividades ou aos processos para os quais foram criadas. Se um sistema de
remuneração e carreira enfatiza aspectos mais técnicos do trabalho, ele tende para a
especificidade. Organizações caracterizadas pelo alto grau de tecnicidade e reprodutibilidade
em suas atividades devem adotar preferen-
cialmente alternativas mais próximas da especificidade.
Por outro lado, competências definidas de forma genérica podem ser aplicadas a
82
todos os colaboradores. Organizações caracterizadas pelo alto grau de flexibilidade e
agilidade devem adotar preferencialmente alternativas mais próximas da generalidade.

Existência prévia versus Criação

Organizações que operam em ambientes turbulentos e precisam conti-

nuamente reinventar-se necessitam adotar uma abordagem diferente. O recomendável é que
realizem ampla reflexão estratégica para definir as competências que são necessárias hoje e
as competências que serão necessárias amanhã.

Definição de baixo para cima versus de cima para baixo

A definição de baixo para cima é apropriada para organizações em que a maior parte
dos trabalhos obedece a rotinas e procedimentos razoavelmente estáveis.
A definição de cima para baixo leva em conta ampla análise estratégica como ponto
de partida para a definição das competências, seguida de um processo de sucessivos
desdobramentos, do nível do negócio até o nível individual.

Complexidade e precisão versus Síntese e agilidade

Sistemas tradicionais de remuneração e sistemas de carreira e remuneração por

habilidades costumam basear-se em descrições complexas e precisas. Essa abordagem é
factível para cargos operacionais, mas tende ao anacronismo quando aplicada a cargos não
operacionais, caracterizados pela variedade e impre-
visibilidade.
Para organizações que não desejam engessar seus profissionais em competências
precisamente delineadas, o mais indicado é buscar definições mais sintéticas e leves.

Fácil observação versus Alto grau de abstração

Habilidades são facilmente observáveis e certificáveis. Competências definidas com

alto grau de detalhamento podem aproximar-se de habilidades nessas características.
Muitas competências são abstratas e difíceis de observar. Entretanto, já há formas
para minimizar a subjetividade da avaliação das competências.

Princípios duráveis versus Princípios temporários

Parece ser uma expectativa comum entre executivos que, uma vez desenvolvido o
sistema de remuneração e carreira, ele tenha longa vida. Infelizmente, essa expectativa
dificilmente se concretizará, a menos que a empresa mantenha seu sistema de remuneração e
carreira atualizado, acompanhando a velocidade das mudanças no mercado e na empresa.

Pagamentos regulares versus Bônus único

Pagamentos regulares, incorporados ao salário-base, podem ser utilizados para

premiar a aquisição e a aplicação de competências de durabilidade perene.
O bônus único constitui uma alternativa ao pagamento da aquisição e da aplicação de
competências temporárias, que são competências que precisam ser desenvolvidas para
responder a necessidades pontuais da organização, mas que a médio prazo deixarão de ser

83
necessárias.

Valor de mercado versus Valor estratégico

Sistemas de remuneração e carreira por competências constituem uma inovação

gerencial ainda não adotada por uma massa crítica de empresas, o que dificulta a comparação
de valores de mercado. Outro agravante é a variedade dos sistemas adotados, uma vez que
cada empresa tende a desenvolver um sistema específico, voltado às suas necessidades.
A valoração pode ser realizada, também, por meio da avaliação de consistência entre
competências e a estratégia da empresa. Se determinada competência é considerada
fundamental para a organização, suportando sua vantagem competitiva, então ela poderá ser
valorada acima da média de mercado. Inversamente, se determinada competência é
considerada secundária, ela poderá ser valorada abaixo da média de mercado.
Nessa fase, também se determinam as novas carreiras, a nova política salarial a ser
utilizada pela empresa e seus impactos financeiros e legais.
A orientação jurídica é fundamental para traçar uma estratégia que minimize o risco
de conflitos com os colaboradores e com os sindicados. Os pontos a serem considerados são
os seguintes:

isonomia salarial;

acesso à carreira;

formas de certificação;

composição da remuneração pelas habilidades ou competências;

comprometimento da organização com relação aos prováveis “devedores” de
habilidades ou competências;

registro do histórico das mudanças;

necessidade de acordo ou formalização das mudanças.
É importante registrar o sistema na Delegacia Regional do Trabalho e, se possível,
envolver o sindicato e analisar o acordo coletivo.
Outro cuidado a ser tomado é com a nomenclatura dos cargos ou espaços
ocupacionais, para evitar que os colaboradores percam sua identidade profissional frente ao
mercado de trabalho.
O trabalho encerra-se com a validação e o comprometimento da organização com o
sistema, mediante atividades de comunicação e discussão coordenadas nos diversos níveis e
áreas da empresa.

Fase 3: Implantação do sistema

Na implantação do sistema de remuneração e carreira por habilidades e/ou por
competências, o cerne da fase de implantação é a passagem da base de cálculo dos salários de
funções e cargos para habilidades e/ou competências.
Cada profissional deverá ser avaliado e certificado de acordo com as habilidades e/ou
competências definidas na fase anterior. Os enquadramentos salariais devem ser precedidos
de estudos e simulações de impacto sobre a folha de pagamento.
Deve-se, também, definir o procedimento para os casos de profissionais com salários
superiores e inferiores ao valor obtido pela avaliação e certificação das habilidades e/ou
competências.

84
Fase 4: Gestão do sistema
O trabalho de construção de um sistema de remuneração e carreira não se encerra
com a implantação. A implantação é apenas o início de um processo. Para garantir o
gerenciamento eficaz e a melhoria contínua do sistema, os seguintes fatores devem ser focos
de atenção:

definição de um gestor para dar manutenção às diretrizes e políticas contidas no
sistema;

acompanhamento da evolução da folha de pagamento;

envolvimento dos responsáveis pelo gerenciamento do sistema em cada área,
especialmente no que se refere à atualização de habilidades e/ou de
competências, garantindo a dinâmica necessária frente às mudanças estratégicas
e do ambiente.
O Quadro 10.1 mostra, para algumas atividades importantes da implantação,
objetivos, subsídios para sua execução e produtos esperados.1
CONCLUSÃO
O processo de implantação do sistema de remuneração e carreira tem de ser
cuidadosamente planejado. A transição afeta a cultura organizacional, reforça traços
específicos do estilo gerencial, apóia a realização de estratégias e sustenta determinado
modelo de organização.
A implantação do sistema de remuneração e carreira pode também ser um processo
dentro de outro maior, que envolve mudanças estratégicas, estruturais e culturais.
Qualquer que seja o caso, a equipe do projeto deve estar constantemente atenta às
interações e impactos do sistema de remuneração. É fundamental garantir coerência e evitar
inconsistências que possam gerar conflitos, principalmente no que tange ao equilíbrio
interno.
Para que esse processo seja bem-sucedido, algumas ações de sustentação devem ser
realizadas:
1. A garantia da convergência do sistema de remuneração com a estratégia, a
estrutura e o estilo gerencial. Empresas são sistemas em permanente movimento.
É preciso criar mecanismos de monitoramento para que as transformações
trazidas por esses movimentos sejam rapidamente incorporadas ao sistema. Ao
contrário, correr-se-á o risco de ele tornar-se anacrônico.
2. Ações de team building, incluindo todas as atividades relacionadas a facilitar o
trabalho em equipe, integrar seus membros e promover o aprendizado coletivo.
3. O gerenciamento das mudanças, que tem por objetivo garantir que a transição
entre o sistema antigo e o novo se faça da maneira mais tranqüila possível.

Parte IV
Tópicos Complementares
11
Mudança Organizacional
Como afirmado em capítulos anteriores, a implantação de um sistema de
85
remuneração pode suceder a um processo de mudança organizacional ou ser, ela mesma,
vista como um processo de mudança. É por causa dessa dupla condição que vamos agora
abordar em maior profundidade o tema “mudança organi-
zacional”.
Este capítulo está organizado em seis seções:

o que é mudança organizacional: apresenta uma breve revisão do tema;

momento da mudança: mostra um modelo que ilustra a relação entre o momento
da empresa – em seu ciclo de vida – e as características do processo de mudança;

processos planejados de mudança organizacional: trata da origem desses
processos, enfatizando a importância da “trilha da recompensa”;

nossa abordagem: apresenta um modelo usado para o planejamento de processos
de mudança;

“fórmula” para uma implantação bem-sucedida: procura reunir em uma
apresentação sintética os elementos essenciais capazes de garantir que os
objetivos do processo de mudança serão atendidos;

conclusão: alerta para algumas armadilhas dos processos de mudança.
O QUE É MUDANÇA ORGANIZACIONAL?
Uma definição ampla de mudança organizacional pode ser enunciada da seguinte
forma:
“Mudança Organizacional é qualquer transformação de natureza
estratégica, estrutural, cultural, tecnológica, humana ou de qualquer outro fator
capaz de gerar impacto na organização.” 1
O processo de mudança pode ocorrer de várias maneiras. Pode ser uma ação
voluntária da organização ou apenas uma reação a um novo contexto ambiental. No primeiro
caso, os executivos antecipam condições e necessidades. No segundo caso, eles apenas
reagem à mudança de condições.
Qualquer que seja a forma adotada, o processo de mudança só ocorre quando muda a
forma de pensar e agir dos membros da organização. A raiz de qualquer mudança está,
portanto, na maneira como as pessoas vêem a si pró-
prias, o mundo ao redor e como elas avaliam a efetividade de suas decisões e ações. O fato
gerador da mudança é, portanto, a percepção de que formas tradicionais de pensar e agir já
não produzem os resultados esperados.
Um processo de mudança organizacional é sempre um processo complexo e
prolongado, hoje incorporado ao dia-a-dia das empresas. Momentos de estabilidade são hoje
apenas ecos nostálgicos do passado ou pura ilusão de ótica.
A Figura 11.1 mostra as forças atuantes em um processo de mudança. Analisando a
figura da esquerda para a direita, podemos notar que a mudança se inicia a partir de um duplo
gatilho, uma combinação de forças externas (ambien-
tais) e internas. Quando essas se juntam surge o momento para mudar. Seguem-se, então, as
fases de análise, planejamento e implementação.
Figura 11.1 Forças para mudança organizacional.
MOMENTO DA MUDANÇA
Uma questão importante que deve ser feita às empresas que querem implantar
processos de mudança é: como avaliar o momento da empresa?
A resposta para essa questão vem do conceito de ciclo de mudanças de uma empresa,
um conceito análogo ao de ciclo de vida humana e ao ciclo de vida dos produtos.
Para todos os seres humanos, o final da vida é inexorável. Porém, cuidados na
infância, bons hábitos alimentares, exercícios físicos e distância do cigarro e outras drogas
ajudam a prolongar o ciclo e a melhorar a qualidade de vida. Todos sabem disso. O difícil é
86
praticar.
Para produtos, o mecanismo é similar. Para prolongar o ciclo de vida de produtos, os
“mercadólogos” desenvolveram milhares de truques. Reposiciona-
mento de marca, desenvolvimento de novos usos e face-lift estão entre os mais populares.
Muitos chegam a pensar que as empresas são entidades eternas, imortais. Evidências
estatísticas demonstram que as empresas duram menos que as pes-
soas. A regra geral é que as organizações nascem, crescem, têm um ápice e depois
experimentam o declínio. O movimento é ainda mais frenético hoje, nessa era de
hipercompetição.
Um teste fácil de fazer é observar as listas das maiores empresas do mundo. Compare
a lista de 1950 com a de 1970 e a de 1990. São poucas as empresas que aparecem três vezes e
são muitas as que desapareceram.
Segundo o consultor americano Jerome Want,2 as empresas passam por duas fases
distintas em sua vida (ver a Figura 11.2):

a primeira é a fase de desenvolvimento. Nessa fase, a empresa cresce e se
desenvolve. No período inicial, a principal preocupação é lançar produtos e
viabilizar a empresa. O que vale é a informalidade e a comunhão de ideais. No
período mais avançado, a empresa tem de melhorar sua estrutura, organizando-se
por meio de normas e procedimentos, para garantir que o crescimento não leve a
uma situação de descontrole. Esse estágio é o momento da verdade para muitas
empresas. Ocorre geralmente no segundo ano de vida, ao qual grande parte das
empresas não sobrevive;

a segunda é a fase de mudanças. Nessa fase, o estado de transformação é
obrigatório. Não há alternativas. Quem não muda, tende à extinção. Quem muda
antes, tem mais alternativas. Jerome Want classifica as mudanças segundo o
momento em que são feitas. Ao todo são cinco tipos:
– o primeiro tipo é a mudança voluntária, que ocorre quando a empresa está no
topo do ciclo de vida. Nesse ponto, ela está em uma situação privilegiada. Os
negócios vão bem e a posição da empresa é forte. Ela pode escolher seu
próprio caminho, continuando o ciclo de desenvolvimento ou investindo em
novos negócios e mercados;
– o segundo tipo é a mudança operacional. Nesse momento de seu ciclo, a
empresa percebe que os negócios não estão indo tão bem quanto deveriam. A
situação ainda não é ameaçadora, mas requer atenção. Mudanças
operacionais geralmente envolvem investimentos em tecnologia ou
lançamento de novos produtos. São transformações simples, comuns na vida
das empresas;
– o terceiro tipo é a mudança direcional. Nesse momento do ciclo, a empresa
percebe que suas estratégias mais importantes já não funcionam. A demanda
por seus produtos está enfraquecendo e a amea-
ça dos concorrentes é muito forte. É hora de mudanças profundas. É nesse
ponto que acontecem fusões e aquisições. É também quando a empresa pode
reduzir suas atividades em seus mercados e linhas de produto tradicionais e
investir em novos segmentos;
– o quarto tipo é a mudança essencial. Ao contrário da mudança dire-
cional, a mudança essencial se dá geralmente em resposta a mudanças
ambientais drásticas, como a redução das alíquotas de importação, a
desregulamentação da economia e os processos de privatização. Esse tipo de
mudança pode implicar impactos profundos para a empresa, como a venda de
unidades ou uma alteração de ramo de atividades;
– o quinto tipo é a mudança total, que ocorre quando a empresa atinge uma

87
 situação limítrofe: é mudar ou morrer. A sobrevivência está em risco e a
ameaça de falência é iminente. Uma mudança total afeta profundamente a
identidade da empresa. Empresas que passam por tais processos costumam
ser totalmente refor-
muladas.
A classificação alerta para as especificidades de cada tipo de mudança. Mudanças
realizadas no topo do ciclo – voluntárias e operacionais – são as mais desejáveis, mas exigem
constante acompanhamento do mercado e dos concorrentes e um estudo cuidadoso das várias
alternativas. Essas transformações costumam esbarrar em dificuldades internas para se obter
consenso sobre o que e quando fazer. Em algumas empresas, os executivos resistem a aceitar
os sinais do ambiente e continuam a cultivar a ilusão coletiva de que está tudo bem e, se não
está, a melhora é iminente. Construir cuidadosamente um consenso sobre essas questões é
essencial.
No caso das mudanças direcionais, a necessidade de mudar aparece com muita
clareza. Então, a maior dificuldade é mesmo fazer a mudança acontecer. A construção de
uma aliança estratégica, por exemplo, é um tipo de transformação que afeta profundamente a
empresa. Nesse caso, o foco de atenção passa a ser o planejamento e a administração do
processo de transição.
Mudanças realizadas nos estágios finais do ciclo – essenciais e totais – não
costumam encontrar barreiras. A necessidade de mudar é óbvia e as alternativas são poucas.
Nesse caso, o importante é evitar perder tempo, tirando proveito máximo do momento.
Muitas empresas acabam indo à falência por ignorar algumas alternativas mais radicais para
sua recuperação ou por desprezar boas ofertas de compras de participação em seus negócios.
Os executivos capazes de entender e conviver com as transformações podem usar
essa habilidade a favor da empresa, maximizando as oportunidades para crescimento e
desenvolvimento. Os que resistem à idéia de mudar serão sempre confrontados pelas
mudanças, quase sempre em momentos em que as melhores alternativas já desapareceram e
não resta muito a fazer. Então, é aguardar pelo inexorável declínio e culpar o destino. Como
declarou certa vez Henry Ford: “Existem mais empresas que capitulam que empresas que
fracassam.”
Fonte: Adaptada de WANT, J. Managing change in a turbulent business climate. Management Review, p. 38-
91, Nov. 1990.
Figura 11.2 Ciclo das mudanças.
PROCESSOS PLANEJADOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Processos estruturados de intervenção existem desde pelo menos a década de 50.
Mas os processos planejados de mudança organizacional, sua versão mais atualizada, são
típicos dos anos 80. O amadurecimento da tecnologia gerencial de como mudar uma
organização de maneira planejada é fruto de uma série de condições específicas que vão
desde maiores pressões ambientais por mudanças até o amadurecimento de metodologias de
intervenção, que passaram a integrar aspectos até então tratados em separado como
estratégia, estrutura e sistemas de apoio.
O influente trabalho de Ralph Kilmann3 segue essa linha. Seu modelo fundamenta-se
na noção de gap. Ou seja, parte da premissa de que existe um vazio entre a situação presente
da organização e uma situação desejada. A organização deve, portanto, conhecer sua
realidade e natureza atuais e determinar aonde quer chegar.
A metodologia de Kilmann tem por objetivo construir esse caminho, que leva da
situação atual à situação desejável (ver a Figura 11.3).
Essa transição é muitas vezes turbulenta. As mudanças de status quo, forma de
trabalho e configuração de poder geram uma série de barreiras que precisam ser
convenientemente tratadas.
Figura 11.3 Vencendo o gap.

88
 Kilmann propõe um método de intervenção em cinco estágios:

início do programa, com a escolha da unidade na qual a pilotagem será realizada
e a definição do grupo de trabalho;

diagnóstico da situação presente, quando um consultor realiza uma série de
entrevistas com membros da organização para definir os fatores de sucesso e os
obstáculos e barreiras à mudança;

programação das quatro trilhas de mudança: (1) estrutura e estratégia, (2)
formação das equipes, (3) estilo gerencial e (4) sistemas de apoio – que inclui os
sistemas de recompensa;

implantação das trilhas, quando cada uma delas é executada, de forma flexível e
com permanente adaptação do processo;

avaliação dos resultados, com a realização de uma série de medições sobre as
variáveis que se pretende mudar ou indicadores que possam refletir a mudança.
No processo de mudança planejada, o sistema de recompensas tem o papel de apoio e
sustentação. Logo que a empresa estiver caminhando na direção certa, com sua estratégia
redefinida, a estrutura revista e o estilo gerencial reavaliado, o sistema de recompensas
completa um ciclo do programa, relacionando a remuneração ao desempenho organizacional.
NOSSA ABORDAGEM
O processo de mudança organizacional é por natureza complexo e único. Cada caso é
um caso. Por isso, não há modelos que sirvam a todas as empresas.4
Nossa abordagem procura integrar os vários aspectos do processo, unindo
conhecimentos de campos distintos – sociologia, psicologia comportamental e administração
– com a experiência prática dos consultores da empresa.
Uma das pedras fundamentais da abordagem é o modelo Burke-Litwin,5 um modelo
de base empírica que classifica os fatores sociocomportamentais que influenciam o
desempenho organizacional. Não se trata exatamente de um plano de mudança, mas de um
mapa de relações que ajuda a entender como os vários fatores interagem em um processo de
mudança. Também não se trata de um sistema estático. Os fatores e as relações estão em
constante evolução.
No modelo, retratado na Figura 11.4, os diversos fatores e categorias estão
organizados em relações causais. Uma linha pontilhada os separa em fatores transacionais
(abaixo da linha) e fatores transformacionais (acima da linha). Uma mudança transacional é
adaptativa. Nela, algumas características da organização são alteradas, mas sua natureza
básica permanece a mesma. Uma mudança transformacional é mais profunda e altera os
elementos essenciais da organização, como estratégia, missão, cultura e liderança.
Fonte: BURKE, W. W.; LITWIN, G. H. A causal model of organizational performance and change. Journal of
Management, 18(3): 523-545, 1992.
Figura 11.4 Modelo Burke-Litwin.
“FÓRMULA” PARA UMA IMPLANTAÇÃO BEM-SUCEDIDA
Além da avaliação do momento da mudança e do planejamento das vá-
rias trilhas, o sucesso da implantação depende da compreensão do que está ocorrendo, do
entendimento do que se pretende e do comprometimento de todos os envolvidos.
Será possível sintetizar em um único modelo ou “fórmula” todos os elementos
necessários para uma implantação bem-sucedida? Com certeza, não.
Muitos autores se aventuraram por esse caminho e os resultados são simplificações
grosseiras da complexa realidade dos processos de mudança. Se isso ocorre com modelos,
ainda piores seriam os resultados com fórmulas.
Modelos e fórmulas são recursos didáticos que têm a vantagem de chamar a atenção
para os elementos essenciais de um processo.

89
 Uma implantação bem-sucedida ocorrerá quando:
N: A necessidade de mudar o sistema de remuneração e carreira for compartilhada
por todos os envolvidos.
V: Houver uma visão comum sobre o sistema a ser implantado, seus pressupostos e
características.
M: A organização tiver os meios para mudar: conhecimento, apoio externo e
planejamento.
C: Todos os envolvidos estiverem comprometidos com o processo de mudança, ou
seja, quando houver interesses comuns entre indiví-
duos e organização.
F: Houver a flexibilidade necessária na condução do processo para fazer
adaptações e melhorias.
CONCLUSÃO
Se é interessante conhecer as condições essenciais para implantações bem-sucedidas,
é igualmente importante saber dos problemas e das ameaças – ou armadilhas – mais comuns
enfrentados durante processos de mudança.
Stanley M. Davis6 relaciona dez grandes armadilhas para as mudanças:
1. Pseudo-eventos. Pseudo-eventos ocorrem quando os funcionários são
convocados com pompa e circunstância para um encontro com o presidente,
ouvem-no falar do primeiro passo de uma grande mudança e depois nunca mais
escutam uma palavra a esse respeito.
2. Adoção da retórica. As pessoas são rápidas em adotar slogans e expressões que
refletem a última moda gerencial. Se elas passarem a falar a nova língua sem
realmente mudar nada, o novo jargão vai mascarar o velho comportamento.
3. Agradando ao chefe. Às vezes, alguns funcionários adotam certos valores e
atitudes simplesmente porque foram coagidos, não porque estejam
comprometidos. Pode existir ação, mas é ação sem compromisso.
4. Cinismo. O cinismo é uma das armadilhas mais perigosas. Geralmente, acontece
quando o discurso é vazio ou não tem correspondência com as práticas
gerenciais.
5. Busca de resultados imediatistas. Gerentes e executivos costumam querer
resultados rápidos. Muitos não conseguem esperar pelo amadurecimento do
processo e causam turbulências no processo.
6. Correndo em círculos. Muitas vezes, os funcionários perdem de vista a razão de
ser da organização, seus grandes objetivos e focam exclusivamente eventos do
dia-a-dia e problemas de rotina.
7. Foco exclusivo no processo. Em processos complexos de mudança, é comum os
envolvidos se verem às voltas com reuniões sem fim, discussões intermináveis e
nenhuma ação.
8. Foco exagerado nos fins. Em muitas empresas, a pressão por atingir resultados
tangíveis leva à produção de relatórios, cartazes e outros artefatos que pouco têm
a ver com mudanças reais.
9. Obviedades. Os processos de mudança costumam gerar direcio-
namentos e declarações tão genéricas que podem significar qualquer coisa. Esse
verniz acaba encobrindo as questões reais que precisam ser tratadas.
10. Caça às bruxas. Processos de mudança têm impacto no status quo, forçam a
organização a reavaliar seu desempenho e suas falhas. Um desvio comum é
transformar o processo em uma caça às bruxas, com a busca de culpados para
todos os problemas encontrados.

90
12
Assessment Center
Todos os conceitos, idéias e princípios apresentados até esse ponto do livro mostram
a importância do conhecimento aplicado na forma de habilidades e competências.
Resta ainda examinar uma questão importante: como avaliar o potencial das pessoas?
A resposta para essa questão está nos centros de avaliação de profissionais, ou

91
assessment centers, como são mais conhecidos.
Assessment centers são, antes de mais nada, órgãos de apoio à decisão. São áreas
formadas por profissionais com grande experiência em questões de recursos humanos.
Este capítulo está organizado em sete seções:

visão de longo prazo: apresenta breve histórico do assessment center no Brasil,
ressaltando a relação entre o novo ambiente econômico e a demanda por
trabalhos nessa área;

objetivos do assessment center: trata da missão do processo, que é analisar a
compatibilidade entre as características do indivíduo e as requeridas pela
organização;

ferramentas e métodos utilizados: apresenta breve descrição dos vários métodos
utilizados em avaliações de profissionais e executivos;

aplicação do método de assessment center: trata das várias possibilidades de uso
do método de assessment center – recrutamento e seleção, placement, avaliação
de desempenho, desenvolvimento organi-
zacional, desenvolvimento de competências gerenciais, promoções e
transferências;

papel do avaliador: ressalta a importância do perfil adequado do avaliador para o
atendimento das metas do processo;

visão geral do processo: trata dos aspectos a serem levantados em uma avaliação,
da classificação dos avaliados e da divulgação dos resultados;

conclusão: enfatiza o papel do assessment center nos processos de mudança e na
implantação de sistemas de remuneração e carreira.
VISÃO DE LONGO PRAZO
Até o início dos anos 90, as empresas brasileiras viveram momentos confusos,
marcados pela política de stop-and-go – alternando momentos de crescimento com momentos
de recessão – e pela persistência de altas taxas de inflação.
A conjuntura econômica desfavorável e uma cultura empresarial pouco atenta ao
fator humano levava a um modelo de gestão imediatista, voltado para o curto prazo.
Ao mesmo tempo, aconteceram nas empresas inúmeros processos de mudança, como
enxugamentos, downsizings e reengenharias, nem sempre bem conduzidos e que tiveram
conseqüências negativas tanto em perda de know-how quanto no desgaste da relação entre
líderes e liderados. Os impactos negativos recaíram sobre a qualidade dos produtos e
serviços.
A partir da abertura da economia e da redução e estabilização da inflação, porém, as
empresas voltaram a se preocupar com questões de médio e longo prazo. Ganhou foco a
questão das competências. Em um mercado aberto, ficou claro que a capacidade competitiva
da empresa repousava sobre as capacidades individuais de seus colaboradores.
Cresceu, então, a demanda pelo método de assessment center, com o objetivo de
avaliar o banco de talentos da empresa, propondo ações de realocação e desenvolvimento.
Mesmo crescendo dia-a-dia, a utilização do método de assessment center ainda é
pequena em relação aos países de cultura anglo-saxônica e nórdica. Uma hipótese aceitável é
que as empresas dos países desenvolvidos focalizam mais o longo prazo, com seus executivos
agindo no presente para preparar o futuro.
Um bom exemplo dessa visão é dado por algumas universidades americanas, que
utilizam o método de assessment center para preparar universitários para o perfil
empreendedor e de líder exigido pelo novo mercado de trabalho.
OBJETIVOS DO ASSESSMENT CENTER
Pode-se definir o método de assessment center da seguinte forma:

92
 “Um procedimento usado por Recursos Humanos para avaliar o potencial
das pessoas, em termos de atributos, habilidades e competências individuais,
analisando a compatibilidade das necessidades organizacionais no que tange à
eficácia e às competências.” 1
O principal objetivo de um trabalho de avaliação de potencial é verificar a
compatibilidade entre as características do executivo ou profissional e as exigidas pela área
em que ele atua ou irá atuar.
Para que esse objetivo se realize, é fundamental analisar também se essas
características são adequadas à cultura organizacional e se estão em linha com as core
competences da empresa.
O método de assessment center pode ser utilizado de três formas diferentes:

na seleção de candidatos a cargos gerenciais ou de direção;

para diagnosticar pontos fortes e fracos em termos de habilidades, competências
e atributos de profissionais. Nesse caso, os resultados são utilizados para
orientação de capacitação e desenvolvimento de carreira;

como instrumento de apoio na condução de processos de desenvolvimento
organizacional ou mudança organizacional.
O processo de avaliação visa à busca de caminhos que levem a harmonizar
características individuais com necessidades organizacionais.
O processo deve ser planejado pela área de RH, que deve garantir que a condução
seja feita por profissionais isentos e neutros às áreas envolvidas pelo assessment.
Dependendo do avaliador escolhido, poderá existir um viés no processo devido a um
comprometimento emocional que poderá existir entre avaliadores e avaliados.
Os avaliadores devem ser acompanhados ao longo do processo por pessoal interno,
provavelmente, mas não exclusivamente, da área de RH. Os profissionais envolvidos no
planejamento e na condução do processo devem ser orientados a não interferir, pois essa
postura pode prejudicar a neutralidade do ava-
liador, podendo levar a um viés na etapa de análise.
Outro ponto fundamental a ser considerado para o sucesso do processo é o
conhecimento da organização, das pessoas e das redes informais. Para que o propósito do
processo seja bem definido e sua execução seja facilitada, é preciso considerar os seguintes
fatores:

a estratégia do negócio, que inclui a visão de futuro, o conhecimento das
competências organizacionais necessárias e do core business;

os sistemas de gestão, de informações e de comunicação interna e externa;

a cultura organizacional, incluindo a relação entre líder e liderado, a prontidão
para mudança, a dinâmica de poder, os processos decisórios e a atitude frente a
riscos;

a estrutura organizacional, em particular o grau em que o modelo utilizado
favorece a agilidade e a flexibilidade;

os sistemas de educação e desenvolvimento;

o grau em que as práticas gerenciais favorecem o aprendizado orga-
nizacional.
FERRAMENTAS E MÉTODOS UTILIZADOS
Para cumprir seus objetivos, o assessment center utiliza uma variedade de
ferramentas e métodos de avaliação: testes situacionais, exercícios em grupo, testes de
personalidade, entrevistas individuais semi-estruturadas e ferramentas de análise de perfil.

93
 Os testes situacionais – work simulations – são utilizados para observar
comportamentos específicos dos participantes em simulações do ambiente de trabalho. Em
uma situação típica, solicita-se ao avaliado que analise um problema real da empresa. Em
seguida, o avaliado deve apresentar suas conclusões me-
diante um relatório ou uma apresentação oral.
Uma segunda alternativa são os exercícios em grupo, usados para avaliar o
comportamento do indivíduo em relações interpessoais. Em uma avaliação desse tipo,
observadores treinados acompanham os exercícios situacionais, analisando as reações e os
comportamentos dos participantes. Muitos assessment centers restringem suas atividades a
essa metodologia de análise.
Entretanto, o assessment center deve procurar combinar diferentes metodo-
logias para atender a cada cliente em suas necessidades específicas. Assim, em um dado
contexto, podem ser utilizados testes de personalidade, perfis de atitudes e simulações de
situações de trabalho. Em outro contexto, pode ser mais indicado aplicar testes de habilidade
mental e análise do perfil de interesses. Em qualquer caso, é parte essencial do processo
realizar encontros de feedback no término do trabalho.
O produto final é um relatório que contém o perfil de competências dos avaliados, o
potencial de desenvolvimento, os gaps em relação às necessidades organizacionais e
recomendações para que esses gaps sejam superados. De forma sintética, um relatório de
avaliação responde às perguntas:

onde estamos?

onde precisamos chegar?

que precisamos fazer para chegar lá?
A Figura 12.1 mostra esquematicamente os princípios de funcionamento de um
assessment center:

Metodologias
Até agora, foram apresentadas a definição e a utilização do método de assessment
center. Cabe agora examinar com detalhe as metodologias empregadas.
O método pressupõe a utilização de várias metodologias e de vários avaliadores, sem
as quais seu sucesso fica comprometido. Entre as várias metodologias utilizadas para avaliar,
identificar e orientar o desenvolvimento de talentos, as seguintes são as mais relevantes:

avaliação cultural e técnica: aplica-se essa metodologia no caso de organizações
em que não há registro das etapas da carreira dos colaboradores, não se faz
avaliação dos processos de aprendizagem, ou não há sistemas adequados de
avaliação de desempenho;

análise psicológica com tecnologia não invasiva: essa metodologia inclui perfis
de atitudes e questionários que mostram reações a situações da vida e do
trabalho;

simulações de trabalho e provas situacionais: incluem dinâmicas de grupo e
jogos empresariais;

entrevistas: podem ser individuais ou coletivas;

feedback final para o avaliado sobre aspectos fundamentais de sua vida e
carreira;

feedback sobre as pessoas avaliadas para chefias, RH, gerentes e diretores.
APLICAÇÃO DO MÉTODO DE ASSESSMENT CENTER
O método de assessment center tem grande impacto sobre as atividades de gestão do

94
fator humano na empresa. As informações provenientes de uma ava-
liação ajudam a gestão de RH a alinhar seus processos – recrutamento e seleção, educação e
desenvolvimento, avaliação e remuneração – com o direcionamento estratégico da
organização.
São apresentados com maior detalhe alguns impactos. Por questões de
confidencialidade, nesta seção, são citados apenas casos divulgados e conhecidos. É
conveniente lembrar que, apesar de não serem citados casos de empresas brasileiras, há bons
exemplos de aplicação do método no país.

Recrutamento e seleção
Vamos começar pela utilidade do assessment center no recrutamento. Qualquer
empresa que pretenda sobreviver na era da hipercompetição precisa ter pessoas de talento,
que se sintam atraídas pela sua cultura e seu estilo gerencial.
A Diamond Star Motors, joint-venture entre a Chrysler e a Mitsubishi, por exemplo,
usou o método de assessment center para mostrar aos candidatos as posições na organização
e o funcionamento do modelo japonês de gestão. Essa atividade, feita por meio de simulações
situacionais, tornou transparente para os candidatos suas condições futuras de trabalho.
A partir dessa experiência, alguns aceitaram as posições propostas e outros
desistiram. O processo poupou investimentos e evitou frustrações, tanto dos indivíduos
quanto da organização.
O método de assessment center também foi utilizado em um processo seletivo no
Lawrence Livermore Laboratories. Aplicado a cientistas e engenheiros, o método propiciou a
esses profissionais um autoconhecimento sobre sua capaci-
tação quanto a competências gerenciais. Nesse caso, o método evitou um problema comum
nas empresas que, ao promoverem excelentes técnicos, acabam tendo nas mãos péssimos
gestores. Novamente, o uso do método evitou frustração por parte da organização e dos
profissionais e propiciou um instrumento adequado de orientação de carreira.
Embora a utilização do método de assessment center seja mais comum entre cargos
executivos, já são comuns aplicações mesmo entre cargos operacionais. No exterior, muitas
organizações têm usado o método para testar o potencial de operários para trabalhar em
equipe ou para exercer atividades de coordenação e liderança.

Placement
Outra aplicação do método é na atividade de placement, ou recolocação interna de
pessoal. Um exemplo dessa aplicação é o programa de trainees da Sears, nos EUA.
Após a aplicação do método, a empresa designou indivíduos com boa
fluência verbal para funções que exigiam apresentações freqüentes diante do público e
remanejou colaboradores em desenvolvimento na competência de planejamento para áreas
onde houvesse gerentes com nível de excelência nessa característica.
Ações como essas levam a uma maior adequação entre talentos indivi-
duais e necessidades organizacionais. Os resultados são maior comprometimento com o
trabalho, maior motivação e maior produtividade.
Como assinalado anteriormente, um aspecto importante do método de assessment
center é o feedback. Em muitos casos, a orientação dada pelo avaliador leva o avaliado a
promover seu próprio desenvolvimento, independentemente do apoio da empresa. É o caso
de supervisores e gerentes que procuram, por iniciativa própria, cursos de extensão e MBA.

95
Avaliação de desempenho
O método de assessment center também é utilizado na avaliação de desempenho. Há,
nesse caso, várias ferramentas, entre as quais uma que está-se tornando bastante popular: a
avaliação 360 graus.
Na avaliação 360 graus, o indivíduo é avaliado por líderes, liderados e pares. Em
muitos casos, no rol de avaliadores são incluídos também os clientes e fornecedores.

Desenvolvimento organizacional
Outra aplicação do método é nos processos de desenvolvimento organi-
zacional. Nesse caso, busca-se aumentar a eficácia de uma área ou processo. O que diferencia
essa aplicação das anteriores é seu foco no coletivo. As anteriores focavam, em primeiro
lugar, o indivíduo. A premissa era atingir a eficácia organizacional com base na eficácia
individual. Aqui, a meta é tratar diretamente os grupos.
Algumas empresas utilizam simulações complexas em processos de desenvolvimento
organizacional. A Martin Marietta, por exemplo, utiliza sofisticados jogos de negócios para
desenvolver o trabalho em equipe, a comunicação e as relações interpessoais na alta gerência.

Desenvolvimento de competências gerenciais

O planejamento de RH pode ter forte apoio do assessment center na condução de
processos de análise do perfil atual de capacidades e avaliação de
demandas futuras. Uma divisão da Kodak norte-americana, por exemplo, identificou
deficiências administrativas entre seus gerentes de primeiro e segundo
escalão.
Essas deficiências incluíam questões de controle de projetos, correções de rota,
liderança e capacidade de motivar seus liderados. A Kodak utilizou essa informação para
preparar um programa de treinamento, aumentando a eficácia e a eficiência do grupo
gerencial.

O que as empresas esperam dos executivos

Uma pesquisa realizada por Barbieri, Souza e Bonassa2 procurou identificar quais
são os fatores de avaliação utilizados durante o processo de escolha e contratação de
executivos de alto nível no Brasil. Além de usados na atração de recursos humanos, esses
fatores também são úteis em processos internos de seleção, no diagnóstico de necessidades
de treinamento e desenvolvimento e nas avaliações de potencial e de desempenho.
Na primeira fase da pesquisa, foi realizado amplo levantamento de dados,
posteriormente agrupados em 38 fatores de avaliação. Em seguida, esses fatores foram
aglutinados em sete grandes conjuntos (ver o Quadro 12.1). Na segunda fase, uma lista com
esses fatores foi submetida a cerca de 800 dirigentes de 200 empresas.
Seguem os dez fatores mais votados e que, na opinião dos respondentes, são
considerados os mais importantes:

capacidade para realizar; capacidade para assumir riscos;

ética e integridade;

96

visão de futuro e capacidade de planejamento;

orientação para processos, pessoas e resultados;

capacidade de negociação e flexibilidade para mudança;

espírito inovador e criativo;

boa liderança;

boa educação universitária;

energia e dinamismo;

capacidade de solucionar problemas.
Quadro 12.1 Conjuntos e fatores de avaliação de executivos.

Promoções e transferências
O método de assessment center também pode ser aplicado em processos de
promoção e de transferência. A AT&T e as Bell Companies, nos Estados Unidos, têm usado
o método por mais de 30 anos para avaliar o desempenho dos candidatos a promoções e
transferências em suas posições futuras.
Outra possibilidade do método é simular o tipo de relacionamento que a organização
pretende desenvolver com seus empregados no futuro.
A AT&T e muitas outras empresas do ramo da telefonia utilizaram o método em
processos de seleção interna para o cargo de supervisor, baseando-se em desempenho e
mérito.
A Kodak americana tem direcionado o uso do método para orientação de carreiras,
abrangendo pessoal técnico, supervisores de primeiro nível e gerentes de departamento.

Mudanças radicais
O método de assessment center também pode ser aplicado nas difíceis situações de
downsizing, rightsizing e outras mudanças radicais que pressupõem reduções de quadro. A
divisão de segurança da Hoffman Company, por exemplo, usou o método para simular os
requisitos dos cargos que passariam a ser exigidos após a reestruturação.
Um dado importante nesse caso é que a transparência do processo e os critérios
utilizados foram percebidos pelos envolvidos que, em depoimentos, ressaltaram o caráter
meritocrático do método.
PAPEL DO AVALIADOR
Para que o processo de avaliação de potencial seja bem-sucedido, é preciso que os
avaliadores sejam profissionais experientes e maduros. É pré-condição que o avaliador
conheça:

conceitos de comportamento organizacional;

conceitos atuais de gestão empresarial;

modelos de gestão de recursos humanos, com ênfase nas funções de educação e
desenvolvimento e planejamento de carreira.
Um processo de avaliação pelo método de assessment center relaciona questões que
vão da organização ao indivíduo, da estratégia empresarial à motivação individual, do
emocional ao racional. Envolve também questões como criatividade, estilo de liderança,
relacionamento interpessoal, conflito e poder.
Enquanto o avaliado espera amplo aconselhamento de carreira – e, em certo sentido,
também uma orientação de vida –, a organização precisa ouvir recomendações sobre cultura
97
organizacional, estrutura, práticas gerenciais e sistemas de apoio. Isso significa combinar
psicologia organizacional e psicologia clínica, um duplo desafio para os avaliadores.
VISÃO GERAL DO PROCESSO
O conhecimento da empresa, relacionado com o conhecimento do indivíduo avaliado,
provê o produto final do assessment center.
Os aspectos pessoais a serem levantados pelos avaliadores junto aos avaliados, para
que se possa preparar um “aconselhamento de vida e carreira” ou um “aconselhamento
pessoal”, são os seguintes:

formação educacional;

perfil cultural;

visão do avaliado sobre a empresa;

visão do avaliado sobre a área onde atua e sobre suas condições de trabalho;

vida profissional anterior;

visão de futuro, quanto aos aspectos pessoais e profissionais, vis-à-vis à situação
presente;

visão sobre o posicionamento estratégico da empresa, incluindo avaliação de
pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades;

visão sobre o modelo de gestão e sistemas de apoio da empresa, frente a outras
organizações;

visão sobre cultura organizacional – pressupostos básicos, valores e
manifestações – e como eles geram impactos sobre os resultados da empresa;

visão sobre a comunicação e os sistemas de informação gerencial, incluindo
sugestões de aperfeiçoamento;

visão sobre o tratamento dado ao fator humano na empresa quanto a valorização,
investimento e alinhamento com a estratégia.
De acordo com a avaliação individual, as pessoas são divididas em seis grupos:
1. High potential e fast track: indivíduos com grande potencial e talento, dotados de
grande criatividade e/ou capacidade de liderança.
2. Indivíduos com alto potencial, mas que precisam de maior orientação e apoio do
que os do grupo anterior, para que possam desenvolver adequadamente suas
capacidades.
3. Técnicos, que não deveriam assumir cargos de gerência e liderança, devendo
desenvolver-se no ramo técnico da carreira em Y.3
4. Indivíduos que devem ser aposentados ou terceirizados, com apoio da empresa.
5. Indivíduos que devem ser remanejados para outros cargos e funções, com
dimensão ou missão diferentes.
6. Indivíduos que devem ser desligados, com o apoio da organização, por meio, por
exemplo, de um outplacement.
Os resultados da avaliação são apresentados na forma de relatórios que contêm
quadros, gráficos, levantamentos estatísticos e recomendações. Esses resultados são
apresentados individualmente para os avaliados, para os líderes (para orientação específica) e
para os tomadores de decisão, gerando ações de adequação.
Os principais itens que devem constar de um relatório ou apresentação são: perfil de
escolaridade, nível de experiência profissional, proficiência em línguas, capacitação para
atividades gerenciais e capacitação para trabalho em equipe.
Um aspecto importante da apresentação para tomadores de decisão é focalizar, em
primeiro lugar, os resultados do grupo. A razão é simples: as competências organizacionais
98
são compostas da soma e interação das competências individuais. Para a empresa, o que
importa é esse resultado. Portanto, as ações de adequação devem visar tanto ao indivíduo
quanto ao grupo.
Uma forma bastante eficaz para realizar as apresentações é a partir de workshops.
Nesse caso, a apresentação dos resultados é seguida de decisões e formulação de planos de
adequação. Ao término do evento, todo o grupo terá definido o que fazer, quando fazer e
estará comprometido com os resultados.
Uma vez formulados os planos e iniciada sua execução, é recomendável um
acompanhamento periódico. Esse acompanhamento deve ser realizado a cada seis meses por
um período de um a dois anos. Esse procedimento garante que as recomendações sejam
seguidas e que a organização obtenha os resultados pretendidos.
Para que esse procedimento seja eficaz, os seguintes fatores devem ser verificados:

existência de um sistema de avaliação de desempenho que relacione os
resultados da empresa, da área e do profissional;

existência de um sistema de avaliação dos processos de aprendizagem, a ser
utilizado antes e depois de treinamentos;

disponibilidade do histórico da carreira dos profissionais, que expresse
características pessoais, habilidades, competências e potencial para
desenvolvimento;

disposição dos líderes da empresa em levar adiante os planos elaborados no
processo de avaliação dos profissionais.
CONCLUSÃO
É crescente o consenso da importância do capital intelectual para o sucesso das
organizações. O capital intelectual, que é todo o conhecimento, informação, experiência,
talento e criatividade orientados estrategicamente para o atendimento dos objetivos da
empresa, é um ativo intangível assim como o capital humano e ambos estão entre os grandes
diferenciais competitivos para as organizações que estão enfrentando a era da
hipercompetição.
A utilização do método de assessment center pode tornar-se um fator de sucesso em
processos de mudança. Gerir os recursos humanos de forma estratégica pressupõe conhecer
as necessidades organizacionais e as capacidades individuais e agir no sentido de garantir a
máxima adequação.

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